中华讲师网：TWI-JM与JR概要

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1、0TWITWIJMJM与与与与JRJR1一、工作改善一、工作改善一、工作改善一、工作改善 -没有最好、只有更好没有最好、只有更好没有最好、只有更好没有最好、只有更好JMJM2改改改改-将过去的功能、将过去的功能、将过去的功能、将过去的功能、 动作或行为加以变更；动作或行为加以变更；动作或行为加以变更；动作或行为加以变更；善善善善-比以前做到更好、更轻松；比以前做到更好、更轻松；比以前做到更好、更轻松；比以前做到更好、更轻松；3改善的改善的障碍障碍念旧的困扰念旧的困扰缺少问题意识缺少问题意识缺乏对改善的认识缺乏对改善的认识缺乏改善的技巧缺乏改善的技巧因为反对人而反对事因为反对人而反对事因为反对人

2、而反对事因为反对人而反对事阴影的困扰阴影的困扰安于现状安于现状4我们如何我们如何向班组长说明改善的重要性向班组长说明改善的重要性? ?风暴一下风暴一下5我的眼里只有你我的眼里只有你我的眼里只有你我的眼里只有你-如何才能发现问题？如何才能发现问题？如何才能发现问题？如何才能发现问题？6出了出了问题是好事是好事还是坏事？是坏事？坏事坏事出事了嘛出事了嘛好事不出好事不出门、坏事、坏事传千里千里隐 瞒检查不到位、信息不通畅检查不到位、信息不通畅推未找到真正的原因未找到真正的原因大事化小、小事化了大事化小、小事化了结果导向结果导向7丰田公司对问题的认识丰田公司对问题的认识极限目标极限目标浪费浪费停滞停滞

3、等待等待切换切换搬运搬运系统改善系统改善浪费浪费动作动作库存库存库存库存系统改善系统改善故障故障过多过多/ /过早过早灾害灾害过度过度设计改善设计改善不良不良不良不良品质改善品质改善救火救火管理管理8没有没有没有没有问题问题才是最大的才是最大的才是最大的才是最大的问题问题! ! 9班组长对待问题的正确态度班组长对待问题的正确态度来自哪里来自哪里? ?风暴一下风暴一下10人人机机料料法法环环问题问题问题问题Q质质量量C成成本本D交货期交货期M士士气气S安安全全P效率效率测测11发生型问题（发生型问题（短板短板）当前确实存在的当前确实存在的设定型问题（设定型问题（课题课题）要求标准变化带来的问题要

4、求标准变化带来的问题将来型问题（将来型问题（风险风险）现在未发生，预计以后可能发生现在未发生，预计以后可能发生 -日本能效协会日本能效协会12在班组长日常工作中，在班组长日常工作中，属于上述三类问题的有哪些属于上述三类问题的有哪些? ?风暴一下风暴一下13工作工作改善改善方法方法有助于使现有劳动力、机器设备及原材料有助于使现有劳动力、机器设备及原材料有效运用，达到最高效率，同时提高生产效率有效运用，达到最高效率，同时提高生产效率和产品品质的方法。和产品品质的方法。14伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事 15你会想到做泰勒的实验吗？你会想到做泰勒的实验吗？你

5、会想到做泰勒的实验吗？你会想到做泰勒的实验吗？如果会，如果会，如果会，如果会，那那那那你你你你在生活或者工作中在生活或者工作中在生活或者工作中在生活或者工作中做过这样的实验吗？做过这样的实验吗？做过这样的实验吗？做过这样的实验吗？关键关键16管理就是管事管理就是管事 管理就是管人管理就是管人 17工作改善四阶段工作改善四阶段第一阶段第一阶段工作分解工作分解工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。有关的所有事实。A、工作分解的目的是什么掌

6、握完整正确的实际状况。发现改善的必要点。将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。18B、细目是什么 细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。 以收音机壳板的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：以收音机壳板的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：检查、排列12张铜板检查、排列12张黄铜板将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉之右侧将铜板铆钉（至少3组）放好将各壳板盖印，堆叠在作业台上将12组装入搬运箱将35千克的搬运箱运到距离15米的磅秤处过磅，将重量记入传票由搬运工将搬运箱运到距离30米的包装场所由包装工从搬运

7、箱取出壳板，以200为一组装入包装箱由包装工加盖，附上地址及收件人搬运工将空的搬运箱运回原处搬运作业搬运作业机器作业机器作业手工作业手工作业19C、细目如何分、细目如何分细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底，细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底，相应的，工作改善也就可以做得愈全面。相应的，工作改善也就可以做得愈全面。D D、细目如何表述、细目如何表述O（正确的表述）（正确的表述）（错误的表述）（错误的表述）走到走到转动扳手转动扳手将把手拉下将把手拉下观察物品的伤痕观察物品的伤痕等待等待10秒秒去取去取用扳手锁紧用扳手锁紧钻孔钻孔检查物品检查物品稍微等待稍微等待20摘要是记录作业动作要点、实

8、际工作的状态或条件，摘要是记录作业动作要点、实际工作的状态或条件，而并而并不是对已经取得的实际成绩的描述，或是对预先想到的问题的处不是对已经取得的实际成绩的描述，或是对预先想到的问题的处理说明。理说明。E E、摘要如何表达、摘要如何表达细目细目摘要摘要锁紧锁紧将箱子拿起将箱子拿起握紧握紧O（正确的表达）（正确的表达）（错误的表达）（错误的表达）有时会受伤有时会受伤30千克，需用千克，需用2个人，个人，不容易拿不容易拿把柄易滑把柄易滑注意不要受伤注意不要受伤注意不要掉下去注意不要掉下去紧紧地握着紧紧地握着21F F、在什么场所进行工作分解、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面

9、进行。单凭假定和想象是不工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不 能掌握事实真相的。能掌握事实真相的。G、其他留意点、其他留意点依据前面提到的依据前面提到的作业选择表作业选择表来决定要把作业分解到哪一范围。来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。要做的事项。分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录分解共同作业的工作时，

10、要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。个人要做的事项。22第二阶段第二阶段就每一个细目作核检就每一个细目作核检A A、对每一个细目进行六项自问、对每一个细目进行六项自问(5W1H)(5W1H)为什么需要这样做(WHY)？这样做的目的是什么(WHAT)在什么地方进行最好（WHERE）？应该在什么时候做(WHEN)？什么人最适合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？23B B、同时进行另外九项自问、同时进行另外九项自问材材 料料能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？此作业所产生的废品能否用于其他的生产？此作业所产生的废品能否用于其

11、他的生产？不良品或废品能不能减少到最低限度？不良品或废品能不能减少到最低限度？材料规格是否已有明确的规定？材料规格是否已有明确的规定？设设 备备是否利用了适当的设备？是否利用了适当的设备？作业员持有哪些设备？作业员持有哪些设备？24工工 具具是否利用了适当的工具？是否利用了适当的工具？作业员持有哪些工具？作业员持有哪些工具？量规、治具、装置是否已准备妥当？量规、治具、装置是否已准备妥当？ 设设 计计品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？通过设计的少许变更能否节省材料或时间？通过设计的少许变更能否节省材料或时间？公差是否需要？公差是否需要？25安安全

12、全作业是否容易而且安全？作业是否容易而且安全？作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？是否使用了正确的安全装置？是否使用了正确的安全装置？是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？机机 器器是否运转至最高效率？是否运转至最高效率？是否处在最佳的运转状态？是否处在最佳的运转状态？是否正确地使用？是否正确地使用？是否使用最适合于工作的机器？是否使用最适合于工作的机器？机器或作业员的等待时间能否被利用？机器或作业员的等待时间能否被利用？26配配置置倒回的次数是否在最低限度？倒回的次数是否在最低限度？处理次数与移

13、动距离是否在最低限度？处理次数与移动距离是否在最低限度？可利用的场所是否已全部使用？可利用的场所是否已全部使用？通路的宽度是否足够？通路的宽度是否足够？动作所有的物件是否都在适当的动作范围？所有的物件是否都在适当的动作范围？能否利用重力的补给装置或落下送出装置能否利用重力的补给装置或落下送出装置（即需不需要辅助装置）？（即需不需要辅助装置）？两手是否得以有效利用？两手是否得以有效利用？两手把持的方法是否需要全部淘汰？两手把持的方法是否需要全部淘汰？27整理整顿整理整顿作业场所与材料场所的秩序是否良好？作业场所与材料场所的秩序是否良好？不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？不良品放置

14、场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？不需要的物件是否都收拾好了？不需要的物件是否都收拾好了？处理不良品、报废品等是否定时？处理不良品、报废品等是否定时？必要的物件有没有放置在正确的场所？必要的物件有没有放置在正确的场所？28C、收集整理构想、收集整理构想产生构想时的处理方法。产生构想时的处理方法。在自问之前有了构想应当怎样做。在自问之前有了构想应当怎样做。在自问完毕之后有了构想应当怎样做。在自问完毕之后有了构想应当怎样做。29第三阶段第三阶段展开新方法展开新方法A、展开的顺序、展开的顺序必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。B、合并的注意事项、

15、合并的注意事项这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。合并。C、简化的四项原则、简化的四项原则将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置利用重力的馈料（给料）装置利用重力的馈料（给料）装置要有效利用双手要有效利用双手用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。尽量应用工模或其他固定夹具尽量应用工模或其他固定夹具30序号序号改善原则改善原则目的目的事例事例1 1排除排除杜绝浪费杜绝浪费去除不必要的作业去除不必要的作

16、业合理布置，减少搬运合理布置，减少搬运取消不必要的外观检查取消不必要的外观检查2 2组合组合配合作业配合作业同时进行同时进行合并作业合并作业把几个印章变为一个统一的印章把几个印章变为一个统一的印章一边加工一边检查一边加工一边检查将使用同一种设备的工作集中在一起将使用同一种设备的工作集中在一起3 3重排重排改变次序改变次序改用其他方法改用其他方法改用别的东西改用别的东西把检查的工作移到前面做把检查的工作移到前面做用台车搬运代替徒手搬运用台车搬运代替徒手搬运更换材料更换材料4 4简化简化连接更合理连接更合理使之更简单使之更简单去除多余动作去除多余动作改变布置，使动作环境更顺畅改变布置，使动作环境更

17、顺畅使机器操作更简单使机器操作更简单使零件标准化使零件标准化减少材料种类减少材料种类动作改善四原则动作改善四原则31D、展开新方法时的注意事项、展开新方法时的注意事项展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的意见来展开。意见来展开。新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。整的记录。E E、提案表的写法、提案表的写法 原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的

18、数量或金额表示；果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示； 其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解；于别人了解； 另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。其贡献。32工作改善（工作改善（JM）改善提案表改善提案表年年月月日日单位姓名职称提案名称编号1.现状、缺点（附图说明）2.提案改善内容（具体、详细、附图）3.估计投资额（分项估算）4.预计效益及投资回收期33第四阶段第四阶段实施新方法实施新方法使上司了解新方法使上司了解新方法使下属了解新方法使下属了解新方法照会负责安全

19、、品质、生产以及成本等方面的部门，照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意征得其同意将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前对别人的贡献应予承认对别人的贡献应予承认34工作改善四阶段工作改善四阶段 完全按照现行的工作方法，将工 作的全部细目记录下来 把分解出的细目列举出来1.1.学习分解学习分解 自问下列事项（5W1H） what/why/who/when/where/how 下列事项也应一并自我核检： 材料、机器、设备、工具、设计、 配置、动作、安全、整理整顿2.2.就每个细目作核检就每个细目作核检 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并

20、 重组细目改善的顺序 简化必要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来3.3.展开新方法展开新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会相关部门，征得它们的同意 将新方法付诸实施 对别人的贡献应预承认4.4.实施新方法实施新方法工作工作改善改善35作业选择表作业选择表督导人员督导人员姓名：张三姓名：张三阻碍生产的事项阻碍生产的事项备注备注改善改善顺位顺位工作工作分解分解预定预定完成完成日期日期预定预定完成完成改善改善日期日期工作场所工作场所名称：包装部名称：包装部工作工作延误延误失误失误多多修正修正多多发生发生伤害伤害工具工具损耗损耗日期日期2009-1-12009-1-1成品搬运成

21、品搬运X XXXXX1 12-152-152-242-24计量计量X X检查检查X XX X包装包装XXXXX X2 23-13-13-153-15注：注：X X多多 XXXX很多很多36试做一个试做一个我们班组的作业选择表我们班组的作业选择表风暴一下风暴一下3738培养敏锐的观察力培养敏锐的观察力不要放过任何新鲜事物；找出特征去了解；实时联想；立刻记录；具有好奇心。运用思考方式上的诀窍运用思考方式上的诀窍每个人动脑的时间，最好每次不要超过两个小时；放大思考领域；换个空间和时间；好好运用联想力；不要钻牛角尖，思考得愈多愈好；逻辑思考与创造性思考交互使用；先求想法的量，再求质。增强创造性思考能力

22、增强创造性思考能力39培养冷静的判断能力培养冷静的判断能力培养冷静的判断能力培养冷静的判断能力树立创新观念及改善的意愿树立创新观念及改善的意愿树立创新观念及改善的意愿树立创新观念及改善的意愿勤于收集知识勤于收集知识勤于收集知识勤于收集知识培养乐观自主的心态培养乐观自主的心态培养乐观自主的心态培养乐观自主的心态紧紧抓住灵感的方向紧紧抓住灵感的方向紧紧抓住灵感的方向紧紧抓住灵感的方向使用头脑风暴法使用头脑风暴法使用头脑风暴法使用头脑风暴法到现场挖宝去到现场挖宝去到现场挖宝去到现场挖宝去40不断提出不断提出不断提出不断提出新新新新问题？问题？问题？问题？南玻工作改善与关系南玻工作改善与关系南玻工作改

23、善与关系南玻工作改善与关系TWITWI工作改善与工作关第相关文字工作改善与工作关第相关文字工作改善与工作关第相关文字工作改善与工作关第相关文字2.doc2.doc41 丰田公司丰田公司19501950年至年至19701970年反复进行年反复进行IEIE教育教育 IEIE仔细看问题的技术与方法仔细看问题的技术与方法IEIE手法是丰田改善的原点手法是丰田改善的原点 丰田式丰田式IEIE是与经营直接相关的全公司的制造技术是与经营直接相关的全公司的制造技术3H3H9M9M1M1M56S/Y56S/Y0.23S/D0.23S/D42 代工之王代工之王 19741974年年20062006年年 50W50

24、W人人 年年500500亿美元亿美元 500500强强 154154位位郭台铭郭台铭 儿子去美国学儿子去美国学IEIE模具是工业之母，模具是工业之母，IEIE是工业之父；是工业之父；母亲给你成长基础，父亲给你茁壮空间；母亲给你成长基础，父亲给你茁壮空间；要升官，没有要升官，没有IEIE背景就过不了我这一关。背景就过不了我这一关。4344(2)45项目项目发生次数发生次数次数百分比次数百分比合计时间合计时间时间百分比时间百分比加工加工161644.4%44.4%111142.3%42.3%移动移动6 616.7%16.7%9 934.6%34.6%检查检查1 12.8%2.8%1 13.8%3.

25、8%最初的贮藏最初的贮藏6 616.7%16.7%停滞停滞7 719.4%19.4%5 519.2%19.2%合计合计3636100%100%2626100%100%项目项目发生次数发生次数次数百分比次数百分比合计时间合计时间时间百分比时间百分比加工加工141458.3%58.3%9 967.1%67.1%移动移动2 28.3%8.3%3 322.3%22.3%检查检查0 00 00 00 0最初的贮藏最初的贮藏6 625%25%停滞停滞2 28.3%8.3%1.41.410.4%10.4%合计合计2424100%100%13.413.4100%100%46项项 目目次次 数数比例比例（% %

26、）时间时间( (分分) )比例比例（% %）距离距离(m)(m)人员人员( (人人) )加工加工搬运搬运检查检查停滞停滞总总 计计47如何向班组长来演示流程分析如何向班组长来演示流程分析? ?风暴一下风暴一下48切切换效率改善效率改善月度机型切换时间月度机型切换时间月度总出勤时间月度总出勤时间机型切换率机型切换率= = 100%100%机型切换效率机型切换效率=1-=1-机型切换率机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练程机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好切换率越

27、低越好案例案例494 4种切换形态种切换形态生产准备生产准备（整理、条件确认等）（整理、条件确认等）夹具切换夹具切换（模具、刀具、夹具等）（模具、刀具、夹具等）标准变更标准变更（技术标准、工艺程序等）（技术标准、工艺程序等）材料切换材料切换（材料、零部件等）（材料、零部件等）50快速切换的快速切换的4个阶段个阶段缩短一半缩短一半个位分钟个位分钟一触即发一触即发零切换零切换n*10分钟分钟将切换时间缩短一半将切换时间缩短一半切换时间缩短到切换时间缩短到9分分59秒之内秒之内3分钟内完成切换分钟内完成切换1分钟内完成切换分钟内完成切换51作业分离作业分离内内外外变变作业为作业为作业作业内内外外缩短

28、缩短外作业外作业缩短缩短内作业内作业快速切换的改善思路快速切换的改善思路52平行作业平行作业手可动脚勿动手可动脚勿动使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓标准不要变动标准不要变动事前充分准备事前充分准备快速快速切换切换7 7法则法则53作业分析：笔的组装作业作业分析：笔的组装作业作业分析：笔的组装作业作业分析：笔的组装作业动作分析：五个不同动作动作分析：五个不同动作动作分析：五个不同动作动作分析：五个不同动作54如何向班组长来演示：如何向班组长来演示：作业与动作分析作业与动作分析? ?风暴一下风暴一下55动作经济原则动作经济原则最适合作业区域最适合作业

29、区域适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基本原则动作经济的四个基本原则 两手同时使用两手同时使用 动作单元力最少动作单元力最少 动作距离最短动作距离最短 动作轻松、容易动作轻松、容易手臂运动范围手臂运动范围56肢体使用原则肢体使用原则作业配置原则作业配置原则机械设计原则机械设计原则1.1.双手同时开始同双手同时开始同时结束动作时结束动作2.2.双手动作对称反双手动作对称反向向3.3.身体动作以最低身体动作以最低等级进行等级进行4.4.动作姿势稳定动作姿势稳定5.5.连续圆滑的曲线连续圆滑的曲线动作动作6.6.利用物体惯性利用物体惯性7.7.减少动作注意力减少动作注意力8.8.动作有节奏动作有

30、节奏1.1.材料工装的材料工装的3 3定定2.2.材料工装预置在材料工装预置在小臂范围内小臂范围内3.3.材料工装的取放材料工装的取放简单化简单化4.4.物品的移动以水物品的移动以水平移动最佳平移动最佳5.5.利用物品自重进利用物品自重进行工序间传递行工序间传递6.6.作业高度适度以作业高度适度以便于操作便于操作7.7.需满足作业照明需满足作业照明要求要求1.1.用夹具固定产品及用夹具固定产品及工具工具2.2.使用专用工具使用专用工具3.3.合并两种工装为一合并两种工装为一个个4.4.提高工装设计的便提高工装设计的便利性，减少疲劳利性，减少疲劳5.5.机械操作动作相对机械操作动作相对稳定，操作

31、程序流程稳定，操作程序流程化、标准化化、标准化6.6.操控程序与作业程操控程序与作业程序配合序配合57浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作常见的常见的12种浪费动作种浪费动作58父子与父子与父子与父子与驴驴体会一下体会一下591 1、目前产品良率不高，造成的客诉增多，需要提高产品目前产品良率不高

32、，造成的客诉增多，需要提高产品良率及增强客户满意度良率及增强客户满意度. .2 2、客户投诉解决责任的推诿，责任人不明确、判定方法、客户投诉解决责任的推诿，责任人不明确、判定方法不明确、不公开，经常出现责任纠纷不明确、不公开，经常出现责任纠纷. . 3 3、生产数据收集不全、生产数据收集不全. .4 4、材料采购不到位，生产常会出现因材料没到而停产、材料采购不到位，生产常会出现因材料没到而停产. .5 5、工艺纪律差、工艺纪律差. . 6 6、我是设备维护人员，为降低设备故障率，必须对设备、我是设备维护人员，为降低设备故障率，必须对设备定期保养，但生产部不配合，只会赶产量，拼设备，定期保养，但

33、生产部不配合，只会赶产量，拼设备，造成故障频发，怎么和生产部协调？造成故障频发，怎么和生产部协调？7 7、极力想推进的一件事情（而且是经过试验证明可行的，、极力想推进的一件事情（而且是经过试验证明可行的，且对我当前的工作有较大改善，需花费且对我当前的工作有较大改善，需花费1 1万元左右），万元左右），但由于涉及到小额投资，被领导放弃。但由于涉及到小额投资，被领导放弃。8 8、如何提高员工的工作责任心、如何提高员工的工作责任心? ?找问找问题题60我们如何向班组长展示我们如何向班组长展示描述问题现状的实例描述问题现状的实例? ?风暴一下风暴一下615W2H（第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创（

34、第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创）-描述问题的工具描述问题的工具内容内容含义含义是什么？是什么？不是什么？不是什么？WHATWHAT什么事什么事间隙是间隙是9 9+ +1MM1MM间隙没问题间隙没问题WHEREWHERE什么地点什么地点A A生产线生产线B B工位工位其它工位其它工位WHENWHEN什么时间什么时间下午上班下午上班0.50.5小时小时其它时段也有发生其它时段也有发生WHOWHO什么人什么人张三张三其它人其它人HOW MUCHHOW MUCH什么数量什么数量不良率不良率95%95%良品只有良品只有5%5%HOWHOW什么后果什么后果下道工序无法加工下道工序无法加工WHYWHY

35、什么原因什么原因操作问题操作问题图纸问题图纸问题62转变转变转变转变报告报告报告报告明天明天明天明天 上午上午上午上午 经常经常经常经常 总是总是总是总是好几次好几次好几次好几次大概大概大概大概 可能可能可能可能文字文字 报表报表报表报表 上午上午上午上午8:45 8:45 8:45 8:45 89.3%89.3%89.3%89.3%230230230230台台台台5 5 5 5次次次次/ / / /月月月月数字数字63正确描述问题的习惯正确描述问题的习惯 64先说过程，不说原因；先说过程，不说原因；先说过程，不说原因；先说过程，不说原因；说自己，不说别人；说自己，不说别人；说自己，不说别人；

36、说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；要事实，不要感觉；要事实，不要感觉；要事实，不要感觉；四句话四句话65袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。的高度加高到一百公尺。一

37、天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？人会不会再继续加高你们的笼子？”你知道，袋鼠是怎么回答的吗？你知道，袋鼠是怎么回答的吗？664M1E-4M1E-4M1E-4M1E-分析问题的工具分析问题的工具分析问题的工具分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境环境MACHINE机器MATERIAL物料67鱼骨图鱼骨图原因原因原因原因1 1结果结果结果结果原因原因原因原因2 2原因原因原因原因3 3原因原因原因原因4 468 丰田汽丰田汽车公司前副社公司前副社长大野耐一先生曾大野耐一先生曾举了一个

38、例子来找出停机了一个例子来找出停机的真正原因。的真正原因。 有一次，大野耐一在生有一次，大野耐一在生产线上的机器上的机器总是停是停转，虽然修然修过多次但多次但仍不仍不见好好转。于是，大野耐一与工人。于是，大野耐一与工人进行了以下的行了以下的问答：答： 一一问：“为什么机器停了什么机器停了? ?” 答：答：“因因为超超过了了负荷，保荷，保险丝就断了。就断了。” 二二问：“为什么超什么超负荷呢荷呢? ?” 答：答：“因因为轴承的承的润滑不滑不够。” 三三问：“为什么什么润滑不滑不够? ?” 答：答：“因因为润滑滑泵吸不上油来。吸不上油来。” 四四问：“为什么吸不上油来什么吸不上油来? ?” 答：答

39、：“因因为油油泵轴磨磨损、松、松动了。了。” 五五问：“为什么磨什么磨损了呢了呢? ?” 再答：再答：“因因为没有安装没有安装过滤器，混器，混进了了铁屑等屑等杂质。” 经过连续五次不停地五次不停地问“为什么什么”, ,才找到才找到问题的真正原因和解的真正原因和解决的方法。决的方法。 大野耐一运用大野耐一运用5 5个个“为什么为什么”分分析析69分析一下分析一下分析一下分析一下: : : : 零单补片无法及时生产。零单补片无法及时生产。零单补片无法及时生产。零单补片无法及时生产。 原因分析：量少品种多，有原因分析：量少品种多，有原因分析：量少品种多，有原因分析：量少品种多，有 时需转炉，影响产量

40、，从而影响时需转炉，影响产量，从而影响时需转炉，影响产量，从而影响时需转炉，影响产量，从而影响班组的考核，所以不愿做。班组的考核，所以不愿做。班组的考核，所以不愿做。班组的考核，所以不愿做。 案例：案例：70我们如何向班组长展示我们如何向班组长展示分析问题的实例分析问题的实例? ?风暴一下风暴一下71一种通过集思广益，寻找一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。新思维、新观点的管理方法。头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法72 QC七大手法七大手法 itemDay shiftNight shiftx 管制图管制图 鱼骨图鱼骨图查检表查检表 柏拉图柏拉图散布图散布图层别法层别法100

41、%直方图直方图LSLUSL73有效改善的习惯有效改善的习惯科学精神科学精神现场现物现场现物白板白板结构化结构化74步骤步骤方法方法把问题搞清楚把问题搞清楚现场现物（丰田）现场现物（丰田） 白板白板 记录记录5W2H5W2H不说不说原因说过程原因说过程 要还原事情的真象要还原事情的真象 你不说让你不说让大家说大家说5WHY5WHY有有规定规定吗？吗？查制度查制度 查指令查指令 查要求查要求规定有规定有缺陷缺陷吗？吗？文件与实际的对照文件与实际的对照知道知道/ /掌握这种掌握这种方法方法吗？吗？培训记录培训记录 考核结果考核结果为什么没按规定为什么没按规定做做？检查的方式检查的方式实用解决问题的模

42、型实用解决问题的模型75 如果，满足于现状 仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里在期望值高的人眼里在期望值高的人眼里在期望值高的人眼里这个世界充满了问题这个世界充满了问题这个世界充满了问题这个世界充满了问题76二、二、领导能力与工作关系能力与工作关系JRJR77安装说明书安装说明书？78人员人员激励激励协调协调持续改善持续改善有效指导有效指导目标目标团队文化团队文化79良好的督导能力良好的督导能力能使下属能使下属心甘情愿心甘情愿地做主管希望他做的事情地做主管希望他做的事情工作关系工作关系指督导人员人际关系方面的事情，指督导人员人际关系方面的事情，如果不采取措施，必定会对工

43、作产生某种如果不采取措施，必定会对工作产生某种不良影响不良影响80问题发生类型图问题发生类型图问题的类型尚无任何问题状态的线（问题尚未形成时）感觉到找上门来自己跳进去预想到的困难度81改善人际关系的基本要决基础改善人际关系的基本要决基础了解你的员工了解你的员工82团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格人员动态管理人员动态管理人事档案人事档案性格爱好特长思维方式性格爱好特长思维方式价值取向积极性价值取向积极性技能技能大事记录（好事坏事缺勤）大事记录（好事坏事缺勤）我们要了解员工哪些方面的动态我们要了解员工哪些方面的动态培训周期长培训周期长难招聘难招聘无准备无

44、准备影响大影响大刺头刺头界定关键岗位员工界定关键岗位员工83性性性性 格格格格 测测测测 试试试试84我们如何确定我们如何确定班组长了解员工的方式？班组长了解员工的方式？风暴一下风暴一下85改善人际关系的基本要诀改善人际关系的基本要诀 事先决定希望对方应如何做 指导对方使其能做得更好1.1.工作情形应告知工作情形应告知 随时注意下属既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要把握趁热打铁的原则2.2.赞赏表现优异者赞赏表现优异者 如果可能应将理由告诉他 设法使下属接受变更3.3.涉及切身利益的变更涉及切身利益的变更事先通知事先通知 发掘下属潜在的能力 不要给下属的发展设置障碍4.4.发挥其能，激励其志

45、发挥其能，激励其志改善人改善人际关系际关系86工作情形确认表工作情形确认表记入例记入例采取措施采取措施？ 有调查的必要有调查的必要 完成的程度完成的程度产量产量质量质量成本成本安全安全规律规律张三张三基准基准A A零件：零件：500500个个0.2mm0.2mm实务实务470470个个李四李四基准基准B B零件：零件：300300个个实务实务不良率不良率3%3%，为什么？，为什么？王五王五基准基准C C零件：零件：400400个个冲压冲压（安全键）（安全键）实务实务有时忘记有时忘记赵六赵六基准基准A A、B B、C C现场现场各巡回各巡回2 2次次安全装置安全装置点检点检1 1天天1 1次次报

46、告报告实务实务有时偷懒有时偷懒陈七陈七基准基准C C零件：零件：400400个个0.2mm0.2mm实务实务360360个个不良率不良率2%2%，为什么？，为什么？工作情形应告知事前决定希望对方应如何做，指导对方做得更好赞赏表现优异者随时注意下属既少有又感人的工作或行为，赞赏要把握趁热打铁的原则87有效激励有效激励88马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论 生生 理理 需需 要要 安安 全全 需需 要要 社社 会会 需需 要要尊重需要尊重需要 自我实现自我实现89双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情

47、激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就90相对公平、正直相对公平、正直做事业、有追求做事业、有追求有成绩且分享有成绩且分享学到东西学到东西工作愉快工作愉快关心生活关心生活管理与技术两个上升通路管理与技术两个上升通路允许失败允许失败, ,但不容忍不忠诚但不容忍不忠诚激励的基本原则激励的基本原则91天女散花天女散花表示关怀表示关怀具有特殊意义的礼物具有特殊意义的礼物让工作充满挑战性的刺激让工作充满挑战性的刺激颁发奖状颁发奖状和员工一起进餐和员工一起

48、进餐给员工自已制定工作目标的机会给员工自已制定工作目标的机会鼓励员工的献身精神鼓励员工的献身精神策划员工之间的竞争策划员工之间的竞争畅通的交流机制畅通的交流机制常见的激励方式常见的激励方式92我们建议我们建议班组长要掌握哪些激励的方式？班组长要掌握哪些激励的方式？风暴一下风暴一下93工作关系工作关系问题的的处理理1、确定目的、确定目的2、四阶段处理法、四阶段处理法3、检讨目的是否达成、检讨目的是否达成94确定目的的一个有效方法是，掌握问题的烦恼点，从反确定目的的一个有效方法是，掌握问题的烦恼点，从反方向考虑，得出正面的结果。方向考虑，得出正面的结果。例如，如果例如，如果“A A会反抗会反抗”是

49、是问题的烦恼点，那么就以问题的烦恼点，那么就以“使使A A变得温顺变得温顺”作为目的。作为目的。尽量避免确定过于一般性的目的。尽量避免确定过于一般性的目的。例如，例如，“A A不想做工不想做工作作”是问题时，如果确定是问题时，如果确定“要使要使A A成为理想的作业员成为理想的作业员”这这样一般性的目的，那么可能采取的措施范围会过于宽泛，样一般性的目的，那么可能采取的措施范围会过于宽泛，不易于实行，所以最好以不易于实行，所以最好以“设法使设法使A A有工作意愿有工作意愿”作为目作为目的。的。目的不要采用否定性的说法，而最好使用肯定性的说法。目的不要采用否定性的说法，而最好使用肯定性的说法。例如，

50、例如，“A A常迟到常迟到”是问题时，不要确定是问题时，不要确定“要使要使A A不迟到不迟到”的目的，而最好以的目的，而最好以“使使A A遵守出勤时间遵守出勤时间”这样具有积极性这样具有积极性的表达方式较佳。的表达方式较佳。确定目的的六大要点确定目的的六大要点95最好不要以措施来作为目的。最好不要以措施来作为目的。例如，例如，“A A没有精神没有精神”是问题时，如果以是问题时，如果以“让让A A喝一杯酒提精神喝一杯酒提精神”为目的时，为目的时，那么那么A A可能采取的办法是可能采取的办法是“在饮食摊喝在饮食摊喝”或或“在酒吧喝在酒吧喝”，结果是忘记了最终要解决的问题。，结果是忘记了最终要解决的

51、问题。不要确定可能会引出其他问题的目的。不要确定可能会引出其他问题的目的。例如，例如，1616岁的岁的女性作业员讨厌加班时，如果确定女性作业员讨厌加班时，如果确定“使使1616岁的女性作业岁的女性作业员乐于协力加班员乐于协力加班”的目的时，也许可以消除一线主管的的目的时，也许可以消除一线主管的烦恼，但由于使未成年人加班，则又会引出违反劳动法烦恼，但由于使未成年人加班，则又会引出违反劳动法规的问题来。规的问题来。目的有时会在中途改变。目的有时会在中途改变。在掌握事实、慎思决定的过在掌握事实、慎思决定的过程中，如果发现最初所确定的目的不适当时，应该根据程中，如果发现最初所确定的目的不适当时，应该根

52、据实际情况将其变更为更适当的目的。实际情况将其变更为更适当的目的。96工作关系方法四阶段工作关系方法四阶段 调查问题发生前的事实 涉及哪些规则和惯例 应与有关人员面谈 了解其想法与心情 应掌握全部事实1.1.掌握事实掌握事实 整理事实 考虑事实之间的相互关系 考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针 切忌过早地下判断，以免以偏 概全2.2.慎思确定对策慎思确定对策 是否应该自己做 是否需要别人帮忙 是否要向上司报告 注意措施实施的时机 不要推卸责任3.3.采取措施采取措施 何时确认 要确认多少次 生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好 所采取措施对生产是否有贡献4.4.确认效果确认效果工作工

53、作关系关系97A A A A与与与与B B B B的矛盾如何处理的矛盾如何处理的矛盾如何处理的矛盾如何处理? ? ? ?案例案例98背景背景资料料: : Y Y组长所属的所属的单位是制造汽位是制造汽车零件的。零件的。这个月突然个月突然增加了保安装置零件的增加了保安装置零件的订单，因此，因此S S组长所所负责的工作的工作场所的工作量陡然增加，决定从下月所的工作量陡然增加，决定从下月1 1日到日到2020日，从包日，从包括括Y Y的工作的工作场所在内的其他工作所在内的其他工作场所，每一所，每一场所所调派派1 1人，人，合合计3 3名名员工来支援工来支援S S组长的工作的工作场所。所。 Y Y的工作

54、的工作场所有下属所有下属4 4人，其中适合于支援的是人，其中适合于支援的是A A一一人。人。A A曾在曾在S S组长的工作的工作场所工作所工作过，经验丰富，技能也丰富，技能也极极优秀，但与同事之秀，但与同事之间的关系并不太融洽。的关系并不太融洽。 在在S S的工作的工作场所里，曾与所里，曾与A A交交恶的的B B，现在是在是该工作工作场所的所的领导级人人员。如果派。如果派A A前往支援，有可能再与前往支援，有可能再与B B产生生问题。99问题的焦点问题的焦点 如果这样就派如果这样就派A A去支援，可能跟去支援，可能跟B B发生问题发生问题问题型问题型感觉到的感觉到的找上门来的找上门来的目的目的

55、使使A A与与B B和好，支援顺利进和好，支援顺利进行行发生型发生型预想到的预想到的自己跳进去的自己跳进去的 变更目的变更目的1.1.掌握事实（掌握全部事实经过）。每一个人制作一张卡片，将过去记录详细填写掌握事实（掌握全部事实经过）。每一个人制作一张卡片，将过去记录详细填写问题发生前的问题发生前的事事A-A-到目前为止还未讨厌支援，到目前为止还未讨厌支援， B-B-朋友多朋友多 认为支援是惯认为支援是惯 B-B-最近两年未迟到最近两年未迟到/ /缺勤缺勤A-A-在在S S地工作时与地工作时与B B交恶交恶 S-S-知道知道A A与与B B的经过的经过 支援天数支援天数2020天天 （下月（下月

56、1-201-20日）日）A-A-认真认真/ /话少，话少，2727岁岁 A-A-怒骂怒骂B BA-A-易发怒易发怒 B-B-曾因迟到延误工作进度曾因迟到延误工作进度A-A-技能优秀技能优秀 B-B-在在A A工作的前道工序工作的前道工序A-A-单身宿舍单身宿舍 B-28B-28岁岁A-A-朋友少朋友少 B-B-自家自家A-A-经验经验7 7年（年（S S是是4 4年，年，Y Y是是3 3年）年） B-B-技能普通技能普通A-A-高中毕业高中毕业 B-B-开朗开朗规则或惯例规则或惯例有关人员有关人员说法与心情说法与心情处理的动机处理的动机JRJR问题处理表问题处理表1002.2.慎思决定（切忌过

57、早地下结论，避免以偏概全）慎思决定（切忌过早地下结论，避免以偏概全）整理事实整理事实事实有无遗漏之处？细事实有无遗漏之处？细节有无不实之处？有无节有无不实之处？有无考证过事实之间的相互考证过事实之间的相互关系？关系？是否已找出问题核心？是否已找出问题核心？实行实行规则规则与与方针方针 好的常识与判断好的常识与判断思考思考相互相互关系关系目的目的 本人本人工作场所工作场所里的人里的人生产生产可能采取可能采取的措施的措施1.1.向向A A说明增产计划与说明增产计划与支援的必要性支援的必要性V VV V+ + +0 0+ +2.2.说明说明A A最适合支援的最适合支援的理由理由V VV V+ + +

58、0 0+ +3.3.拜托拜托S S组长使组长使B B知道为知道为增产需要增产需要A A的理由的理由V VV V+ + +0 0+ +4.4.拜托拜托S S组长设法在组长设法在A A和和B B间穿插安排一作业员间穿插安排一作业员X XV V+ + +- -0 05.5.拜托拜托S S组长向组长向A A说明说明B B最近的工作状况最近的工作状况V VV V+ + +0 0+ +1013.3.采取措施（不推卸责任）采取措施（不推卸责任）措施措施自己（责任）自己（责任）他人（能力）他人（能力）上司（权限）上司（权限）采取时机采取时机1 1需要需要不需要不需要不需要不需要1 1周前周前2 2需要需要不要

59、不要不要不要1 1周前周前3 3不需要不需要需要需要不要不要1 1周前周前4 45 5不需要不需要需要需要不要不要1 1周前周前4.4.确认效果（采取的措施对生产是否有贡献）确认效果（采取的措施对生产是否有贡献）时间：时间：第第3 3天天1 1周后周后2 2周后周后生产量生产量预定计划未达成预定计划未达成预定计划达成预定计划达成超过预订计划超过预订计划态度态度不明不明没有特别明显点没有特别明显点良好良好相互关系相互关系不明不明没有特别明显点没有特别明显点良好良好5.5.目的是否达成？目的是否达成？达成达成 未达成未达成 未达成的原因：未达成的原因：6.6.适当的基本要诀能防止问题发生，如果发生

60、了也可防止其扩大。适当的基本要诀能防止问题发生，如果发生了也可防止其扩大。在处理过程中使用的项目、细目在处理过程中使用的项目、细目 涉及切身利益的变更先通知；涉及切身利益的变更先通知； 发挥其能，激励其志。发挥其能，激励其志。如果使用就可以预防问题发生的项目上、细目如果使用就可以预防问题发生的项目上、细目102我们如何来简化问题处理表？我们如何来简化问题处理表？我们选取一个什么样的案例？我们选取一个什么样的案例？风暴一下风暴一下103高效的沟通与协调高效的沟通与协调98%98%的矛盾来自于误会！的矛盾来自于误会！104扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何

61、来的? ?105时限时限 地点地点方式方式 位置位置需要需要A A配合配合什么？什么？需要给需要给B B什么什么配合配合? ?时限时限 地点地点方式方式 位置位置指令指令执行执行指导指导参照参照协作协作配合配合时限时限 地点地点方式方式 位置位置需要给需要给A A什么配什么配合合? ?需要需要B B配合什配合什么么? ?时限时限 地点地点方式方式 位置位置 说明说明要求要求部门部门 岗位岗位B B部门部门 岗位岗位A A要求要求106生产生产HRHR工程工程工程工程工工工工PMCPMC品质品质品质品质仓库仓库仓库仓库107这部分与班组长的工作知识、这部分与班组长的工作知识、客户是谁有什么关系？

62、客户是谁有什么关系？风暴一下风暴一下108你的上司怎么看你？你的上司怎么看你？1、自、自动报告你的工作告你的工作进度度让上司知道上司知道2、对上司的上司的询问有有问必答必答让上司放心上司放心3、接受批、接受批评，不犯两次同，不犯两次同样错误让上司省事上司省事4、不忙的、不忙的时候主候主动帮助他帮助他们让上司有效上司有效5、毫无怨言的接受任、毫无怨言的接受任务让上司上司圆满6、对自己的自己的业务，主，主动提出改善提出改善计划划让上司上司进步步109让从下向上的信息自动化让从下向上的信息自动化让从下向上的信息自动化让从下向上的信息自动化110制做一个班组制做一个班组向你传递信息的实例向你传递信息的

63、实例风暴一下风暴一下111TaskAssignmentSkills委派任务技能委派任务技能Explain what to do and how to doExplain what to do and how to do解释该做什么，如何做解释该做什么，如何做Explain why if they do not knowExplain why if they do not know解释为什么要这样做，如果他不清楚解释为什么要这样做，如果他不清楚Communicate expectation/requirementsCommunicate expectation/requirements说明你的期

64、望或要求说明你的期望或要求Set timelineSet timeline设定期限设定期限 Always checkAlways check一定要检查一定要检查112ModelForBetterCommunication有效沟通模式有效沟通模式障碍障碍Barriers发出信息发出信息/ /接收信息接收信息发出信息发出信息 无沟通无沟通部分沟通部分沟通完全沟通完全沟通1.2.3.发出信息发出信息 接收信息接收信息接收信息接收信息113EffectiveListeningSkills有效的倾听技巧有效的倾听技巧Paraphrasing WordsParaphrasing Words意译语句意译语句

65、Paraphrasing FeelingsParaphrasing Feelings意译感情意译感情ReflectingReflecting复述复述RedirectingRedirecting引导引导114v缓和一场争执或一个紧张的局面缓和一场争执或一个紧张的局面 v有助于控制自己的情绪有助于控制自己的情绪, , 建立起良好的关系建立起良好的关系v鼓励对方提供信息鼓励对方提供信息v加强对方对自己的信任感加强对方对自己的信任感v给对方一个澄清或解释的机会给对方一个澄清或解释的机会v帮助对方澄清观点帮助对方澄清观点v强调要点强调要点Paraphrasing1意译要点意译要点115ExamplesO

66、fParaphrasingandReflecting意译和复述实例意译和复述实例v听起来你的意思好象是说你不想接受这项任务。听起来你的意思好象是说你不想接受这项任务。v我的理解是我的理解是. . .v工作确实让你感到沮丧。工作确实让你感到沮丧。v听上去好象什么事困挠着你。听上去好象什么事困挠着你。116ExamplesOfDirecting引导实例引导实例在意在意译完完对方所方所讲的的话之后，再提一个之后，再提一个问题。如：如： 刚才您提到管理中的一个较大的挑战就是激励员工，那么您是如何调动员工的积极性的呢？Questions For DirectingQuestions For Direct

67、ing可以用来引导对方的问题可以用来引导对方的问题Ask Ask “How.How.”, not , not “Why. Why. ”问问 如何如何.，而非，而非 为何为何. . 你希望如何去改变现状呢你希望如何去改变现状呢? ?如何改进才能谈成这笔生意如何改进才能谈成这笔生意? ?我们怎样才能使这些更完善我们怎样才能使这些更完善? ?117Verbal and Nonverbal SignalsVerbal and Nonverbal Signals 言语和非言语信号言语和非言语信号v适当使用鼓励性词语，如：适当使用鼓励性词语，如： 啊啊.、 呃呃.等等v说：说： 请说下去请说下去 ， 请再

68、详细地谈谈请再详细地谈谈 等等v重复关键词语重复关键词语v进行事实复述、感情意译和引导进行事实复述、感情意译和引导118总结总结一下：一下：一下：一下：119明确工作的知识明确工作的知识熟知职责的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力具有改善工作的能力熟练领导属下的能力熟练领导属下的能力工作场所的安全管理工作场所的安全管理120日常要项管理日常要项管理 （以（以JS来推动来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练教育训练 （以（以JI启发智能）启发智能）工作改善工作改善 （用（用JM消除浪费）消除浪费）人际关系人际关系 （以（以JR建立承上启下良好伙伴型关

69、建立承上启下良好伙伴型关系）系）TWI训练出来的技能的应用训练出来的技能的应用角色定位角色定位121你要掌握的知识你要掌握的知识生生产技能技能工工艺流程流程计划流程划流程物料流程物料流程设备流程流程品品质流程流程人事制度人事制度安全流程安全流程122搞清你的任务搞清你的任务人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理结果管理结果Q质质量量C成成本本D交货期交货期M士士气气S安安全全P效率效率123员工培训员工培训保证质量保证质量判断基准判断基准成本管理成本管理保证效率保证效率熟练度熟练度安全保证安全保证改善依据改善依据稳定管理稳定管理标准作业标准作业我查！我查！我查！我查！我查查查！我查查查！生产

70、准备生产准备124工作安全四阶段工作安全四阶段 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求1.1.思考可能导致事故发生的要因思考可能导致事故发生的要因 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因2.2.慎思确定对策慎思确定对策 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行3.3.实施对策实施对策 常常检查 是否确实地执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故必有原因-切断灾害根源4.4.检讨结果检讨结果工作工作安全安全125 让学习者

71、保持轻松的心情让学习者保持轻松的心情 将学习内容告知学习者将学习内容告知学习者 了解学习者对工作的认识程度了解学习者对工作的认识程度 制造使学习者乐于学习的气氛制造使学习者乐于学习的气氛 使学习者进入正确的位置使学习者进入正确的位置1.1.学习准备学习准备 讲解并演示主要步骤讲解并演示主要步骤 强调工作要点强调工作要点 清楚地、完整地、耐心地教导清楚地、完整地、耐心地教导 不要超过学习者的理解能力不要超过学习者的理解能力2.2.传授工作传授工作 让学习者试做，通过试做纠正错误让学习者试做，通过试做纠正错误 让学习者一面做，一面说主要步骤让学习者一面做，一面说主要步骤 再让学员做一遍，并说出动作

72、要点再让学员做一遍，并说出动作要点 直到教到学习者确实学会为止直到教到学习者确实学会为止3.3.试做试做 让学习者开始工作让学习者开始工作 指定协助人员指定协助人员 常常检查常常检查 鼓励发问鼓励发问 逐渐减少指导逐渐减少指导4.4.考核成效考核成效工作工作教导教导工作教导的四个阶段工作教导的四个阶段126工作改善四阶段工作改善四阶段 完全按照现行的工作方法，将工 作的全部细目记录下来 把分解出的细目列举出来1.1.学习分解学习分解 自问下列事项（5W1H） what/why/who/when/where/how 下列事项也应一并自我核检： 材料、机器、设备、工具、设计、 配置、动作、安全、整

73、理整顿2.2.就每个细目作核检就每个细目作核检 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 重组细目改善的顺序 简化必要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来3.3.展开新方法展开新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会相关部门，征得它们的同意 将新方法付诸实施 对别人的贡献应预承认4.4.实施新方法实施新方法工作工作改善改善127工作关系方法四阶段工作关系方法四阶段 调查问题发生前的事实 涉及哪些规则和惯例 应与有关人员面谈 了解其想法与心情 应掌握全部事实1.1.掌握事实掌握事实 整理事实 考虑事实之间的相互关系 考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针 切忌过早地下判断，以免以偏

74、 概全2.2.慎思确定对策慎思确定对策 是否应该自己做 是否需要别人帮忙 是否要向上司报告 注意措施实施的时机 不要推卸责任3.3.采取措施采取措施 何时确认 要确认多少次 生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好 所采取措施对生产是否有贡献4.4.确认效果确认效果工作工作关系关系128（前提）（前提）认识高度、目高度、目标明确明确（基（基础）自我改善自我改善（路径）（路径）指指导下属提升下属提升（关（关键）过程控制程控制（动力）力）员工在工在过程中受益程中受益（目的）（目的）自主改善自主改善持续改善的阶梯持续改善的阶梯129班组管理的过程班组管理的过程固固 化化按规定做按规定做 稳稳稳稳 定定定定过程控制过程控制过程控制过程控制不断优化不断优化不断优化不断优化和和谐谐130 编制编制各公司各公司TWITWI教材教材课后作业课后作业