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1、组织与组织结构设计组织与组织结构设计主讲人：主讲人： 轩铭轩铭 博士博士CMOBIL:13969039549一、组织的内涵（一）实体组织（一）实体组织为实现某一共同目标由若干人组合形成的一个系统。1、有共同目标；2、有分工协作；3、有不同层次的权力和责任制度（二）组织职能（二）组织职能组织是管理的一项基本职能1、组织结构设计；2、适度分权和正确授权；3、人员的选拔和配备；4、组织文化建设；5、组织运作与组织变革。组织的内涵（三）组织的功能（三）组织的功能1、组合资源达到期望的目标与结果；2、为顾客生产产品和服务；3、为创新提供条件（比如运用现代信息技术，进行管理流程的再造）；4、适应并影响变化
2、的环境；5、为所有者、顾客和员工创造价值；（四）组织的类型（四）组织的类型1、按营利性分成营利性组织和非营利性组织；2、按组织性质分成经济、政治、文化、宗教等3、按是否自发形成分成正式组织和非正式组织二、组织理论（一）古典组织理论（一）古典组织理论1、泰罗的组织理论、泰罗的组织理论（1）主张把计划职能与执行职能分开；（2）管理职能实行专业化与标准化；（3）实行“例外”原则； 2、法约尔的组织理论、法约尔的组织理论（1）管理过程的五个职能：计划、组织、指挥、协调与控制（2）组织原则14条：分工、权责、纪律、统一指挥、统一领导、服从整体利益、报酬、集权、等级制、秩序、公正、人员稳定、创造性、集体精
3、神。（3）“法约尔桥”（4）直线职能式组织机构形式。组织理论3、韦伯的组织理论、韦伯的组织理论 科层制总的来说主要研究组织结构本身，对人的因素和环境的因素研究较少。组织理论（二）行为科学组织理论（二）行为科学组织理论巴纳德的组织理论（社会系统学派）（1）组织在本质上一个人与人相互协作的体系；（2）权力来自下级，“自上而下产生权威是不可能的”；（3）组织的诱因和贡献平衡，才能使成员产生合作意愿；（4）重视非正式组织的功能；（5）组织构成的基本要素一是共同目标；二是合作意愿；三是信息的交流。组织理论（三）现代组织理论（兼论信息时代组织理论）（三）现代组织理论（兼论信息时代组织理论）1、西蒙的组织决
4、策简化论、西蒙的组织决策简化论 （1）组织通过建立目标体系，分解目标给每一个子单位，从而简化了每一层必须作出的决策。（2）等级制可以提高组织内部决策和行为的一致性；（3）个体决策的认识是有限的，因而需要组织提供完整的决策支援；（4）组织的规章制度对理性决策行为具有重要影响。 2、加尔布雷思的、加尔布雷思的“可塑性组织可塑性组织”（1）通过在各部门建立小组进行组织重塑；（2）运用市场机制协调各小组关系；（3）建立合伙关系增强外部联络能力组织理论3、阿什克纳斯的、阿什克纳斯的“无边界组织无边界组织”“未来组织的企业边界是可以互相渗透的，就像活生生的不断进化的机体中可以灵活移动的膜一样”。4、米勒的
5、、米勒的“变色龙组织变色龙组织”（1）极大的灵活性；（2）个人承诺；（3）充分运用团队；（4）扎实的基本功底；（5）尝试多样性。组织理论5、彼得、彼得.圣吉的圣吉的“学习型组织学习型组织” 第一项修炼：自我超越第一项修炼：自我超越 不断认清和加深个人的真正愿望，集中精力、耐心培养，获得新的自我认识和成长。 第二项修炼：改善心智模式第二项修炼：改善心智模式根据环境的变化不断调整和改善对世界的认知模式，用新思维指导新行动 第三项修炼：建立共同愿景第三项修炼：建立共同愿景 建立全体成员共有的目标、价值观和使命第四项修炼：团队学习第四项修炼：团队学习学习不是个人的事，而是团队整体的事，通过团队学习，实
6、现知识共享与转化第五项修炼：系统思考第五项修炼：系统思考让组织形成系统观察、系统思考的能力现代组织现代组织后后现代组织现代组织关关联联性性变变量量环境环境资本形式资本形式技术技术规模规模目标目标文化文化稳定稳定货币、建筑物、机器货币、建筑物、机器例行性例行性大大成长、效率成长、效率雇员接受命令雇员接受命令混乱混乱信息信息非例行性非例行性小到中小到中学习、有效性学习、有效性授权雇员授权雇员组组织织结结果果结构结构领导领导沟通沟通控制控制计划和决策计划和决策指导原则指导原则刚性和集权化，边界明显刚性和集权化，边界明显独裁式领导独裁式领导正式、书面正式、书面官僚制的官僚制的管理人员管理人员家长制家长
7、制弹性和分权化、边界发散弹性和分权化、边界发散服务式领导服务式领导非正式、口头非正式、口头分权化、自我控制分权化、自我控制每个人每个人人人平等人人平等现代组织与后现代组织范式特点的比较现代组织与后现代组织范式特点的比较三、组织结构（一）组织结构的定义（一）组织结构的定义1、组织结构的本质是组织成员的分工协作关系2、设计结构是为了实现目标3、组织结构是“职、权、责结构”（二）组织结构设计的原则（二）组织结构设计的原则1、目标一致原则、目标一致原则组织设计是实现目标的手段，目标实现是组织设计衡量的标准，目标层层分解，机构层层建立，组织才能形成有机整体。 2、分工协作原则、分工协作原则3、责权对等原
8、则、责权对等原则组织结构4、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则管理幅度：主管人员有效监督、直接指挥的下属人数影响因素有技术条件、工作类型、领导和员工的能力等直接影响管理层次和管理效率管理者应根据自身情况确定理想管理幅度5、精简效率原则、精简效率原则6、统一指挥原则、统一指挥原则 必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥，保证命令和指挥的统一性。 组织结构7、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则把必要的权力集中于上级，把必要的权力分散到下层8、稳定性与适应性相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定；当出现僵化状态、内部效率低下，无法适应环
9、境变化或存在危机时，要做出变革和调整9、执行和监督分设原则、执行和监督分设原则 监督性机构如质量监督、安全监督、财务监督等机构（三）影响组织结构的环境因素（三）影响组织结构的环境因素 稳稳 定定环环境境的的变变化化 不不 稳稳 定定 简单简单 复杂复杂 环境的复杂性环境的复杂性低度不确定性中低度不确定性1、机械性结构来归反，集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向1、机械式结构；规范，集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划中高度不确定性高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化2、部门很少，边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划
10、性导向1、有机结构、团队；参与性，分权化2、很多不同部门，广泛边界跨越3、很大整合作用4、广泛模仿5、广泛计划、预测组织结构（四）组织结构的评估标准（四）组织结构的评估标准 应保证：应保证： 应避免：应避免：1、效率与效益1、决策迟缓沟通不畅2、适应性与反应能力2、僵化适应能力差3、权利与责任的统一性3、部门冲突4、满意度 组织结构设计的三大问题组织结构设计的三大问题：（1）管理层次的划分；（2）部门的划分；（3）职权的划分。前两个是解决组织内部管理的分工形式，后者是联接分工写协作关系的纽带四、组织结构的层次化（一）管理幅度与管理层次的关系（一）管理幅度与管理层次的关系组织结构的层次化是指组织
11、在纵向结构设计时需要确定管理层次数目和管理幅度，规定各层次之间的权责关系。1、管理幅度的确定公式、管理幅度的确定公式R=N（2N-1+N-1）R需要协调的人际关系数N下属人员人数2、管理幅度与管理层次的关系、管理幅度与管理层次的关系 （1）他们具有反比例关系（2）存在相互制约关系，管理幅度决定管理层次（3）是管理幅度的有限性决定的组织结构的层次化（二）管理幅度设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素2、人员素质状况、人员素质状况素质越高，工作能力越强，沟通与协调的成本越低，越能有效扩大管理幅度3、授权的明确程度、授权的明确程度工作任务越不明确，越可能导致管理幅度的缩小。4、计划的明确性、计划
12、的明确性计划越周密而切实可行，管理幅度越可能扩大1、管理工作的内容和性质、管理工作的内容和性质管理工作越多，越复杂，越需要缩小管理幅度；下属工作的相似性越大，指挥和监督越容易，扩大管理幅度越有可能。组织结构的层次化5、信息沟通的方法和效率、信息沟通的方法和效率清晰、简洁的沟通计划与内容、先进的网络信息技术，可以提高沟通效率，有助于提高管理幅度。 6、组织变革的速度、组织变革的速度环境变化越快，组织遇到的问题越多，越不容易扩大管理幅度。 7、下级人员和单位空间的分布状况、下级人员和单位空间的分布状况人员与单位在空间分布上越是比较分散，越难以扩大管理幅度组织结构的层次化（三）产生的结果（三）产生的
13、结果1、“扁平化扁平化”组织结构组织结构 “扁平化扁平化”组织结构图组织结构图扁平化组织的优、缺点？扁平化组织的优、缺点？ 2、“高耸式高耸式”组织结构组织结构“高耸式高耸式”组织结构图组织结构图“高耸式高耸式”组织的优、缺点？组织的优、缺点？五、组织结构的部门化（一）组织部门化的基本原则（一）组织部门化的基本原则部门设计的实质是进行管理业务的组合，对于组织来说，最困难最关键的决定，就是如何划分工作。应把工作分配给哪些角色，以及应将哪些角色分配到哪些部门。1、因事设职和因人设职相结合的原则、因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”、“人尽其能、人尽其用” 2、分工与协作相结合的原则、分工与
14、协作相结合的原则（1）目标性相倚；（2）连续性相倚；（3）交互性相倚说明组织内部工作过程之间的联系性 3、精简高效的部门设计原则、精简高效的部门设计原则“事事有人做，人人有事做”（二）组织部门化的基本方法（二）组织部门化的基本方法1、按职能划分部门、按职能划分部门优点：突出业务重点，符合专业分工要求、强化控制、减少资源重复配置缺点：无法按照客户需求组织分工、组织的灵活性降低；助长部门本位主义、不利于综合管理人才成长。适用于产品服务单一，规模较小的组织2、按产品或服务划分部门、按产品或服务划分部门优点：充分合理利用专有资产、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，为综合型人才的成长提供了条件。
15、缺点：多面手式的综合人才需求增加，监督成本增加，本位主义增强（二）组织部门化的基本方法（二）组织部门化的基本方法3、按地区划分部门、按地区划分部门对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行部门化是十分重要的。 4、按顾客划分部门、按顾客划分部门优点：可以满足顾客的广泛需求、有效获得意见反馈；能够发挥专长，不断创新顾客需求缺点：协调与处理顾客关系的成本增加，无法时刻准确了解顾客需求对中层机构，尤其是销售部门比较使用 5、按流程划分部门、按流程划分部门人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的思想基础。六、组织权力（一）职权的种类（一）职权的种类职权是指经由一定的正式程序赋予某项
16、职位的一种权力，即职务范围内的管理权限。车间主任生产副厂长厂长工段长班组长工人1、直线职权、直线职权上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不允许自行其是；下级对自己的直线上级负责并报告工作。A、分级原则B、职责等级原则直线职权形成的指挥链直线职权形成的指挥链（一）职权的种类（一）职权的种类2、参谋职权、参谋职权A、不能向其他部门或人员发号施令，只能出主意、提意见、做指导B、在职权范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员车间主任生产副厂长厂长工段长班组长工人厂长助理生产科技术安全科核算员车间主任直线职权与参谋职权的关系图直线职权与参谋职权的关系图（一）职权的种类（一）职权的种类3、职能职权、职
17、能职权A、为了提高管理效率，主管人员可能把一部分直线职权授予参谋人员或某个部门主管，由此产生了职能职权。B、职能职权大部分由业务或参谋部门的负责人来行使。总裁生产副总裁财务副总裁总经理（部门C）总经理（部门A）生产经理财务经理市场经理人事经理总经理（部门B） 职能职权图职能职权图组织权力（二）集权与分权（二）集权与分权决策权是直线职权中的一项重要内容，它包括提出、批准、执行和控制各种类型的战略及战术决策的权利。集权是把决策权集中在组织系统的较高层次上，分权是指把决策权分散下放到组织的中下层次上。1、集权与分权的利弊、集权与分权的利弊A、集权：有利于统一指挥、加强控制，发挥组织整体效应；限制下属
18、的主动性创造性、增加高层工作负担，组织灵活性差；B、分权：增强灵活性、调动积极性；但容易产生本位主义，分权单位之间协调难度大。2、衡量集权与分权的标志、衡量集权与分权的标志A、决策的数量B、决策的范围C、决策的重要性D、决策的审核（二）集权与分权（二）集权与分权3、集权与分权的确定、集权与分权的确定A、代理成本与信息成本的考量B、确定交易成本的最低点C、明确环境因素对组织决策的影响D、恰当授权 决策权的最佳位置决策权的最佳位置 集权集权 分权分权 交易成本交易成本 代理成本代理成本 信息成本信息成本成本成本 决策权分配产生的代理成本、信息成本与交易成本图决策权分配产生的代理成本、信息成本与交易
19、成本图七、组织结构的基本类型（一）职能式组织结构（一）职能式组织结构优点是避免组织资源的重复配置，减少资源浪费缺点是灵活性与反应性差适用于外部环境稳定为顾客提供的产品或服务简单总经理研究与开发财务营销制造采购最简单的职能式组织结构图最简单的职能式组织结构图（二）事业部式的组织结构（二）事业部式的组织结构突出特点是：集中决策、分散经营，可以对特定的产品、市场、顾客或地区的需求做出快速的反应。缺点是无法充分获得规模经济性；机构重置、资源浪费；各事业部之间协调困难。适应规模较大、从事多元化经营、产品较复杂的公司或组织总经理事业部A职能部门职能部门事业部D事业部C事业部B 事业部式的组织结构图事业部式
20、的组织结构图（三）矩阵式的组织结构（三）矩阵式的组织结构矩阵式组织结构就是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务联系，又参与产品或项目小组的工作。事业和职能部门经理拥有同样的权威；员工接受双重领导；小组成员随时间变换；项目小组有决策权产品经理产品部B产品部A总经理产品部C生产销售研发职能经理 矩阵式的组织结构图矩阵式的组织结构图组织结构的基本类型项目职能式事业部式矩阵式资源效率优差中时间效率差良中响应效率差中良适应效率差良中责任感良优差最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境最适合的战略集中/低成本战略多样
21、化战略快速响应战略决决 策策1决策的涵义决策的涵义决策即在多种可能性中选择现实性的方法，包括三方面的内容：（2）决策是一种决定，强调最后的抉择；（3）决策是一个过程，从了解情况，到几种方案的提出，再到分析优劣，最后进行决策（1）决策具有目标性：必须有明确的目标才有选择的可能； 2、决策的类型、决策的类型按决策模式可分为理性决策与有限理性决策。（1）理理性性决决策策：决策的最终依据只有一个，实际利益的收益，决定着个体的决策；（2）有限理性决策：）有限理性决策：决策不完全是理性的结果，而是由于压力的产物必要性与条件性的考虑：是否有必要做出决策；选择的只是一个更优的方案，而不是最优的方案。 3、组织
22、决策的程序、组织决策的程序组织决策的过程是明确问题收集相关信息确定和选择方案决策方案的实施与评价。其中，收集相关信息包括信息的来源、信息的重要性、信息的内容。确定与选择方案的标准：（1）目标吻合性；（2）实施可行性；（3）实用价值性。4、影响决策的因素、影响决策的因素（1）个人因素）个人因素经验的影响；价值、信仰、观念；能力、知识；生理状况。（2）社会因素）社会因素群体关系及个人在群体中的位置；社会文化环境。5、群体决策、群体决策（1）群体决策的优点）群体决策的优点（2）群体决策的缺陷）群体决策的缺陷反应较慢，影响效率；从众压力，使群体成员偏向保守，缺乏冒险；集思广益；互补性；开放性；效益高；
23、稳定性高。产生内部矛盾与对抗；有先入为主的看问题态度；遵循主观概率。6、决策的方法、决策的方法（1）头脑风暴法）头脑风暴法要求：确定一个主题与目标；参与者都要提出自己的想法；不允许互相攻击和评价他人的意见；强调自己观点的优点；汇总所有的想法。（2）专家法）专家法要求：请对该问题有专业知识、专长的人来帮助进行决策，并进行反复修订。决策的方法决策的方法（3）列单法）列单法要求：参与者提意见时，要形成层次性的意见，并一条条讨论、评分。（4）决策树）决策树要求：对一个问题的所有方案做出成本收益的评估，选出最优的一个。转明星变放弃幼童金牛清算瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位企业经营单位组合图企业经营单位组合图经营单位组合分析法（经营单位组合分析法（波士顿咨询公司波士顿咨询公司BCG）147258369强中弱吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景经营单位相对竞争力政策指导矩阵（政策指导矩阵（荷兰皇家荷兰皇家-壳牌公司壳牌公司）
