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1、业务骨干到管理精英业务骨干到管理精英 角角色认知色认知中高层管理技能训练营课程中高层管理技能训练营课程中高层管理技能训练营课程中高层管理技能训练营课程主讲：陈虎主讲：陈虎合易咨询合易咨询成年人学习方式成年人学习方式空杯心空杯心牛吃草牛吃草理论联理论联系实际系实际22024/7/24Heyee HRM Ltd.孔子曰：孔子曰：学而时习之学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知，而不愠，不亦君子乎？乐乎？人不知，而不愠，不亦君子乎？”合易咨询合易咨询培训目标培训目标目标目标目标目标：了解自己所面临的挑战：了解自己所面临的挑战：了解自己所面临的挑战：了解自己
2、所面临的挑战目标目标目标目标：管理的再认知管理的再认知管理的再认知管理的再认知目标目标目标目标：把握自己的角色定位把握自己的角色定位把握自己的角色定位把握自己的角色定位目标目标目标目标：探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法 Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询 20 20 20 20世纪初美国世纪初美国世纪初美国世纪初美国100100100100家最大的公司中，今天只有家最大的公司中，今天只有家最大的公司中，今天只有家最大的公司中，今天只有16161616家尚为人知家尚为人知家尚为人知家尚为人知! ! ! ! 2006 2006 2006 2006年
3、年年年, , , ,中国中国中国中国44,367 44,367 44,367 44,367 家公司破产，实际上还有更多公司濒临倒闭。家公司破产，实际上还有更多公司濒临倒闭。家公司破产，实际上还有更多公司濒临倒闭。家公司破产，实际上还有更多公司濒临倒闭。 销声匿迹的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力销声匿迹的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力销声匿迹的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力销声匿迹的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力28282828、爱多、牡丹电、爱多、牡丹电、爱多、牡丹电、爱多、牡丹电视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏视、菊花电器、三株、亚细亚
4、、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏企业生存面临的挑战企业生存面临的挑战Heyee HRM Ltd.管理出问题管理出问题合易咨询合易咨询自然资源的依赖与开自然资源的依赖与开掘掘对于知识的拥有及对对于知识的拥有及对创造知识的人力资源创造知识的人力资源的依靠与再创造。的依靠与再创造。新经济时代的挑战新经济时代的挑战Heyee HRM Ltd.传统经济传统经济新经济新经济美国全球网络人才合易咨询合易咨询新经济时代对管理者的影响新经济时代对管理者的影响知识资知识资本积累本积
5、累的重要的重要信息化、信息化、网络化网络化技术的技术的掌握掌握终身学终身学习的时习的时代来临代来临创新与创新与应变成应变成为生存为生存之道之道合作、合作、整合、整合、制变制变 Heyee HRM Ltd.打字员消失老中医电脑开药养元人学习养元人学习“不唯书不唯书”、“不唯上不唯上”，而是，而是“处处留心皆学问处处留心皆学问”。向工作中的得失学习，。向工作中的得失学习，向身边的同事学习，向合作伙伴学习，向竞向身边的同事学习，向合作伙伴学习，向竞争对友学习，向业内优秀企业学习。争对友学习，向业内优秀企业学习。君子，不重则不威；君子，不重则不威；学则不固学则不固。主忠信。主忠信。无友不如己者；过则无
6、友不如己者；过则勿惮改之勿惮改之合易咨询合易咨询管理者个人面临的挑战一：管理者个人面临的挑战一：变革变革 处在变革时代的人处在变革时代的人也许更倒霉，也许更幸运。也许更倒霉，也许更幸运。我们的困惑：我们的困惑： 缺乏进取缺乏进取心心 不学习新不学习新知识知识 等、靠、等、靠、要要 局部思考局部思考Heyee HRM Ltd.变变合易咨询合易咨询管理者个人面临的挑战二：管理者个人面临的挑战二：角色角色管理者在组织中的角色是什么管理者在组织中的角色是什么? ?我们的困惑：我们的困惑： 角色模糊角色模糊忙就忙就是好是好官僚习气官僚习气自以自以为是为是Heyee HRM Ltd.定位定位合易咨询合易咨
7、询角色转变角色转变困难的原因困难的原因能力要求能力要求的差异的差异角色惯性角色惯性与角色惰与角色惰性性定位模糊定位模糊与成就感与成就感缺失缺失不知道如不知道如何做何做Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询角色转换角色转换管理能力与业务能力管理能力与业务能力业务员型业务员型精英型精英型官僚型官僚型堕落型堕落型管理能力管理能力业业务务能能力力Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询类型型典型特征典型特征积极特性极特性能容忍的弱点能容忍的弱点实干者干者保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣协调者者沉着；自信；有抑制力对各种有价值的
8、意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观在智能及创造力方面并非超常推推进者者思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急燥。创新者新者有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博高高在上；不重细节；不拘礼仪信息者信息者性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移监督者督者清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力凝聚者凝聚者擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断完善者完善者勤奋有序；认真；有
9、紧迫感持之以恒；理想主义追求完美常拘泥于细节，不洒脱 团队中的八个角色团队中的八个角色合易咨询合易咨询重要提示重要提示一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主角色，一个辅一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主角色，一个辅助角色助角色要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角色开始要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角色开始合易咨询合易咨询看看2个团队个团队协调协调团队团队1实干者实干者 协调者协调者 推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者合易咨询合易咨询看看2个团队个团队监督监督团队团队2实干者实干者 协调者协调者 推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者
10、监督者凝聚者凝聚者完善者完善者合易咨询合易咨询发挥正确的团队角色作用152024/7/24Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询管理者管理者个人面临的挑战三：心态心态 既不像公司的普通职员，起点很低，不敢有太多的胡思乱想；又不像高既不像公司的普通职员，起点很低，不敢有太多的胡思乱想；又不像高层已算层已算“成功人士成功人士”，有了一方天地；处于不上不下、欲上未上的位置，有了一方天地；处于不上不下、欲上未上的位置 。我们的困惑：我们的困惑： 心浮气燥心浮气燥 归罪于外归罪于外 雇佣思想雇佣思想 安于现状安于现状Heyee HRM Ltd.调整调整合易咨询合易咨询管理者管理者个人面临的挑战四：
11、压力压力我们的困惑：我们的困惑：Heyee HRM Ltd.等着上边来等着上边来批批等着下边找等着下边找你你整天跑着救整天跑着救火火还是常出问还是常出问题题 主动主动落差、变化产生压力合易咨询合易咨询管理者管理者个人面临的挑战五：不理解不理解 首先得不首先得不到老总理解到老总理解 其次其次得不到下得不到下属的理解属的理解 来自来自其他方面其他方面更多的不更多的不理解理解Heyee HRM Ltd.我们的困惑：我们的困惑：多角色造成沟通沟通合易咨询合易咨询管理者管理者个人面临的挑战六：职业发展职业发展我今后要向我今后要向哪里去？哪里去？我还能提升我还能提升吗？吗？我能提升到我能提升到什么位置？什
12、么位置？我的能力够我的能力够吗？吗？大家对我如大家对我如何评价？何评价？Heyee HRM Ltd.我们的困惑：我们的困惑：自省自省子曰：子曰：“吾日三省吾身吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”佛佛仙仙圣圣贤贤君君小小合易咨询合易咨询管理者管理者个人面临的挑战七：管理管理 所有的球星都是称职的教练吗？所有的球星都是称职的教练吗？一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？回答：回答：我们的管理能力是从哪里来的？我们的管理能力是从哪里来的？Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询培训
13、目标培训目标目标目标目标目标：了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战目标目标目标目标：管理的再认知：管理的再认知：管理的再认知：管理的再认知目标目标目标目标：把握自己的角色定位把握自己的角色定位把握自己的角色定位把握自己的角色定位目标目标目标目标：探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法 Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询西点军校入学考试题目西点军校入学考试题目“假如近日要在军校的广场上集会，需要在明天上午在广场假如近日要在军校的广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一跟旗杆。现在给大家的资源是，的中央树
14、立起一跟旗杆。现在给大家的资源是，5名士兵，名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。请问：如何做才能保证完成任务？请问：如何做才能保证完成任务？”222024/7/24Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询参考参考 (一一)受领任务受领任务(下达预备命令下达预备命令)(二二)任务分析、作战概念宣达及图上侦察任务分析、作战概念宣达及图上侦察(三三)参谋作业指导参谋作业指导(四四)现地侦察现地侦察(五五)指挥官状况判断指挥官状况判断(六六)决心及作战构想决心及作战构想(七七)下达命令下达命令232024/7/24Heye
15、e HRM Ltd.合易咨询合易咨询管理的认知一管理的认知一管理者的本质管理者的本质非财富，非地非财富，非地位，而是位，而是责任责任管理是一种实管理是一种实践，其本质不践，其本质不在于知，而在在于知，而在于行，其验证于行，其验证不在于逻辑，不在于逻辑，而在于成果。而在于成果。其唯一的的权其唯一的的权威就是威就是成就成就。242024/7/24Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询管理的认知二管理的认知二管理以文化为基础。管理不能脱离价值观念而存在。管理越能够运用管理以文化为基础。管理不能脱离价值观念而存在。管理越能够运用社会传统、价值观念和信念，越能取得成就。社会传统、价值观念和信念，越
16、能取得成就。发展中国家不是在发展上落后，而是在管理上落后发展中国家不是在发展上落后，而是在管理上落后管理是绩效而非知识管理是绩效而非知识在多元化社会中，管理更为重要在多元化社会中，管理更为重要252024/7/24Heyee HRM Ltd.美国、日本中国小孩TCL跨国收购：加班，裁人中国人勤劳聪明外企的素质中餐、西餐惠普参展打扫卫生合易咨询合易咨询2024/7/24http:/26只有偏执狂只有偏执狂才能真正成才能真正成就大事就大事心智决定视野心智决定视野命运决定未来命运决定未来视野决定视野决定格局格局格局决定命运格局决定命运管理认知三管理认知三IBM餐厅座上可写字天分，建设性行为合易咨询合
17、易咨询部门价值体现你的价值部门价值体现你的价值销售部销售部销售部销售部财务部财务部资产管理部资产管理部人力资源部人力资源部质量技术部质量技术部工程服务部工程服务部 总裁办公室总裁办公室一分厂一分厂华南分公司华南分公司董事办公室董事办公室二分厂二分厂行政部行政部市场部市场部部门是组织的细胞部门是组织的细胞 Heyee HRM Ltd.脱离组织我们什么都不是合易咨询合易咨询中层管理的难点中层管理的难点特点一：特点一：多维度管理的难点多维度管理的难点l一会儿是上司，一会儿是下属。一会儿是上司，一会儿是下属。l这件事是上司，那件工作中又是下属。这件事是上司，那件工作中又是下属。l在同一场合中，既是上司
18、又是下属。在同一场合中，既是上司又是下属。l在上司在上司同事同事下属下属供应商等多种角色之间快速切换。供应商等多种角色之间快速切换。 Heyee HRM Ltd.社会政府、单位领导、家里老婆东星航空“掌门”兰世立 2006年24亿湖北首富合易咨询合易咨询中层管理的难点中层管理的难点特点二：特点二：感情管理和制度管理的难点感情管理和制度管理的难点l关系导向还是管理导向？关系导向还是管理导向？l关系重要还是制度重要？关系重要还是制度重要？Heyee HRM Ltd.父亲、母亲教育孩子不同X人？人？Y人？人？制度的一致性、导向性德国尊重妇女：马桶、过马路宾馆憨严文化憨严文化合易咨询合易咨询中层管理的
19、难点中层管理的难点特点三：特点三：业务与管理的难点业务与管理的难点l到底是抓业务还是抓管理？到底是抓业务还是抓管理？l业务重要还是管理重要？业务重要还是管理重要？Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询2024/7/24http:/31要有效管理必须养成以下习惯要有效管理必须养成以下习惯习惯习惯时间管理时间管理注意成果，而不注意成果，而不是工作本身是工作本身工作建立在优势上，工作建立在优势上，善于利用自己的优善于利用自己的优势，上级、同事、势，上级、同事、下级的长处下级的长处精力集中于少精力集中于少数主要领域数主要领域善于做出有善于做出有效决策效决策合易咨询合易咨询一、时间资源一、时间资源
20、的的独特性独特性供给无弹性供给无弹性无法无法积蓄积蓄无法无法取代取代无法无法失而失而复得复得你有没有停下来想过，你一生中有多少时间？假定你22岁从大学毕业，平均年龄70岁，你有48年的时间-17520天420480小时工作 16年睡觉 15年看电视 57年其他休闲 24年吃东西 3年坐车 2年合易咨询合易咨询2024/7/24http:/33统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。高级主管能真正自由运用的时间只有高级主管能真正自由运用的时间只有1/4。时间分割，等于没有时间时间分割，等于没有时间整理
21、时间：以整理时间：以90分钟为一单元。分钟为一单元。 给重要的活动定下必须完成的期限。给重要的活动定下必须完成的期限。合易咨询合易咨询2024/7/24http:/34案案 例例有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。合易咨询合易咨询2024/7/24http
22、:/35二、我能贡献什么二、我能贡献什么重视贡献是有效管理的关键重视贡献是有效管理的关键直接成果直接成果树立新的价树立新的价值观及对这值观及对这些价值观的些价值观的重新确认重新确认培养开发明培养开发明天需要的人天需要的人才才成效三方面成效三方面合易咨询合易咨询2024/7/24http:/36案例案例贡献贡献美国某一商业银行设有美国某一商业银行设有“代理部代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门。专，其工作非常单调，却是个盈利部门。专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册，要定期填送通知
23、及发放股息，还要做其他各项类似的索然的全部股东名册，要定期填送通知及发放股息，还要做其他各项类似的索然无味的工作。这些工作都需要高度的效率，而且数字绝不能有误。不过，这无味的工作。这些工作都需要高度的效率，而且数字绝不能有误。不过，这种工作却不需要用太多的想像力。种工作却不需要用太多的想像力。代理部一向这样进行他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新代理部一向这样进行他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新经理提出这样的问题：经理提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，他终于发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人
24、常握有各公司的存款、代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的成为银行其他部门的“推销员推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。养元：全养元：全员营销论合易咨询合
25、易咨询2024/7/24http:/37职务改变，贡献也一定改变职务改变，贡献也一定改变管理者产出：构想、信息、观念。一个专业人员的产管理者产出：构想、信息、观念。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果。出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果。要有所贡献，必须使自己的产品为别人所用。要有所贡献，必须使自己的产品为别人所用。合易咨询合易咨询2024/7/24http:/38案例案例服务意识、贡献意识服务意识、贡献意识如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来说一目了然的数据，对需要这些数字的经理人来说却是完说一
26、目了然的数据，对需要这些数字的经理人来说却是完全陌生的东西。他也会发现，有些数字在他看来很重要，全陌生的东西。他也会发现，有些数字在他看来很重要，然而经营部门却用不上。他还可能发现，有不少资料是别然而经营部门却用不上。他还可能发现，有不少资料是别人每天都需要的，但是他的报表中却没有。人每天都需要的，但是他的报表中却没有。合易咨询合易咨询2024/7/24http:/39三、如何发挥人的长处三、如何发挥人的长处有效管理者不问：他能与我有效管理者不问：他能与我合得来吗？合得来吗？问：他贡献了什么？问：他贡献了什么？发挥长处发挥长处不问：他不能做什么？不问：他不能做什么？问：他能做什么？问：他能做什
27、么？因事设岗找人：否则，我们只会注意谁好谁坏。忽略了什么好什么坏。因事设岗找人：否则，我们只会注意谁好谁坏。忽略了什么好什么坏。合易咨询合易咨询2024/7/24http:/40用人四个原则用人四个原则1、不要将岗位设计成只有上帝才能胜任（任职资格不要太多、太高）、不要将岗位设计成只有上帝才能胜任（任职资格不要太多、太高）检验：一个职位，如果先后检验：一个职位，如果先后23人担任都失败，说明这个职位设计有人担任都失败，说明这个职位设计有问题，要重新设计职位。问题，要重新设计职位。例如跨国公司国际业务副总裁，开始一人可以，后来要设成例如跨国公司国际业务副总裁，开始一人可以，后来要设成3个：负个：
28、负责发达国家的、负责发展中国家的，负责不发达国家的。责发达国家的、负责发展中国家的，负责不发达国家的。驻外大使，美国国防部长。难！驻外大使，美国国防部长。难！ 管理者首要任务：将下属岗位设计合理。管理者首要任务：将下属岗位设计合理。合易咨询合易咨询2024/7/24http:/41用人四个原则用人四个原则2、职位要求要严，涵盖要广、职位要求要严，涵盖要广对管理者，本身的知识技能重要，组织的价值观、目标也对管理者，本身的知识技能重要，组织的价值观、目标也很重要。很重要。合易咨询合易咨询2024/7/24http:/42用人四个原则用人四个原则3、用人时，先考虑人能做什么，而不是先考虑职位的要求、
29、用人时，先考虑人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么？是什么？年年考评，真正做人事决策时，谁也不会为此翻阅档案，年年考评，真正做人事决策时，谁也不会为此翻阅档案，人人将考评视为无用的废纸。人人将考评视为无用的废纸。不愿意面谈：象医生对病人的评估。医生重视病人的毛病，不愿意面谈：象医生对病人的评估。医生重视病人的毛病，而不是优点，健康的人不会来找他的。而不是优点，健康的人不会来找他的。考评制度，目的就是为了发现人错误和弱点考评制度，目的就是为了发现人错误和弱点日本企业由于是终身制，上级可以闭上眼睛，不看员工的日本企业由于是终身制，上级可以闭上眼睛，不看员工的缺点，不能开除人。缺点，不能开除人。
30、年功制、终身雇佣制合易咨询合易咨询2024/7/24http:/43用人四个原则用人四个原则考评制的指导思想：发掘人的潜能。考评制的指导思想：发掘人的潜能。能评估的，应该评估的只有绩效。能评估的，应该评估的只有绩效。先设定对职位希望的贡献先设定对职位希望的贡献记录实际绩效记录实际绩效把实际绩效与期望贡献对照问以下把实际绩效与期望贡献对照问以下4个问题：个问题：1、哪方面工作他做的确实好？、哪方面工作他做的确实好？2、哪方面工作他可能会做的更好？、哪方面工作他可能会做的更好？3、为充分发挥他的长处，它还应该获得、学习那些知识、为充分发挥他的长处，它还应该获得、学习那些知识4、如果我有子女，我愿意
31、让子女在他的指导下工作吗？（如果愿意，理由？如果不愿意，、如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？（如果愿意，理由？如果不愿意，理由？）理由？）合易咨询合易咨询2024/7/24http:/44用人四个原则用人四个原则4、用人之长时，必须容忍人之所短。、用人之长时，必须容忍人之所短。仆从眼中无英雄仆从眼中无英雄重视机会，不仅仅是抓问题。重视机会，不仅仅是抓问题。应尽快调离离不开的人。应尽快调离离不开的人。龙永图秘书合易咨询合易咨询2024/7/24http:/45表率作用表率作用领导与一般人之间总有一段差距。领导与一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。提高一个人的水
32、平容易，提高全体领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。提高一个人的水平容易，提高全体人员的水平难。找出能做出突出贡献的人能起带头作用的人。人员的水平难。找出能做出突出贡献的人能起带头作用的人。罗杰罗杰班尼斯特班尼斯特管理者的任务不是去改变人（可引导）。在管理者的任务不是去改变人（可引导）。在于运用每一个人的才能。于运用每一个人的才能。给我上，跟我上合易咨询合易咨询2024/7/24http:/46摆脱昨天：摆脱已经不再有价值的过去。摆脱昨天：摆脱已经不再有价值的过去。不能按压力来决定优先顺序。压力往往是为了昨天。不能按压力来决定优先顺序。压力往往是为了昨天。一项新任务不是为了解决昨天困难，是为了
33、新的明天，一项新任务不是为了解决昨天困难，是为了新的明天，总可以缓办。暂行缓办总可以缓办。暂行缓办=永远不办永远不办重将来而不重过去重将来而不重过去重视机会，不能只看到困难重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便目标要高，要有新意，不能只求安全和方便四、要事优先四、要事优先合易咨询合易咨询2024/7/24http:/47四类问题四类问题1、真正经常性问题、真正经常性问题2、看是偶发，实为经、看是偶发，实为经常性问题常性问题3、真正偶然事件、真正偶然事件4、首次出现的经常性、首次出现的经常性事件事件制定一种规则、政策、制定一
34、种规则、政策、原则原则合易咨询合易咨询探寻产生问题的深层次原因：丰田七问探寻产生问题的深层次原因：丰田七问丰田问答：丰田问答：为什么向地上洒锯末？为什么向地上洒锯末？为什么向地上洒锯末？为什么向地上洒锯末？地上有油。地上有油。地上有油。地上有油。地上为什么有油？地上为什么有油？地上为什么有油？地上为什么有油？机器漏油了。机器漏油了。机器漏油了。机器漏油了。机器为什么漏油了？机器为什么漏油了？机器为什么漏油了？机器为什么漏油了？密封圈坏了。密封圈坏了。密封圈坏了。密封圈坏了。密封圈为什么坏了？密封圈为什么坏了？密封圈为什么坏了？密封圈为什么坏了？润滑油里有铁屑。润滑油里有铁屑。润滑油里有铁屑。润
35、滑油里有铁屑。润滑油里为什么有铁屑？润滑油里为什么有铁屑？润滑油里为什么有铁屑？润滑油里为什么有铁屑？轴承烂了。轴承烂了。轴承烂了。轴承烂了。轴承为什么烂了？轴承为什么烂了？轴承为什么烂了？轴承为什么烂了？润滑油脏了。润滑油脏了。润滑油脏了。润滑油脏了。润滑油为什么脏了？润滑油为什么脏了？润滑油为什么脏了？润滑油为什么脏了？油箱没安装过滤器。油箱没安装过滤器。油箱没安装过滤器。油箱没安装过滤器。如果不问如果不问如果不问如果不问7 7次为什么，次为什么，次为什么，次为什么，密封圈或轴承将可能被换掉！密封圈或轴承将可能被换掉！密封圈或轴承将可能被换掉！密封圈或轴承将可能被换掉！为什么未装过滤器？为
36、什么未装过滤器？为什么未装过滤器？为什么未装过滤器？是因为设计上本来就没有，是因为设计上本来就没有，是因为设计上本来就没有，是因为设计上本来就没有，还是安装时遗漏了？还是安装时遗漏了？还是安装时遗漏了？还是安装时遗漏了？今后如何避免？今后如何避免？今后如何避免？今后如何避免？2024/7/24Heyee HRM Ltd.48合易咨询合易咨询2024/7/24http:/49决策五要素决策五要素3、思考正确决策，再考、思考正确决策，再考虑必要的妥协、适应及虑必要的妥协、适应及让步事项。让步事项。2、找出解决问题必须满足的、找出解决问题必须满足的界限。找出解决问题的界限。找出解决问题的“边界边界条
37、件条件”。决策的目标是什么？。决策的目标是什么？4、化决策为行动。、化决策为行动。5、在执行的过程中重、在执行的过程中重视反馈。视反馈。决策五决策五要素要素1、了解问题性质，如果是、了解问题性质，如果是经常性的，通过建立规则经常性的，通过建立规则或原则的决策解决。或原则的决策解决。合易咨询合易咨询2024/7/24http:/50决策五要素决策五要素1、了解问题性质，如果是经常性的，通过建立规则或原则、了解问题性质，如果是经常性的，通过建立规则或原则的决策解决。的决策解决。暂时性事物往往具有永久性。暂时性事物往往具有永久性。管理者天天做决策，说明他疏懒、无效管理者天天做决策，说明他疏懒、无效管
38、理在于事先做工作管理在于事先做工作合易咨询合易咨询2024/7/24http:/51决策五要素决策五要素3、思考正确决策，再考虑必要的妥协、适应及让步事项。、思考正确决策，再考虑必要的妥协、适应及让步事项。不是考虑能被人接受的决策，而是正确决策。不是考虑能被人接受的决策，而是正确决策。折中：一块面包分成两份，一个孩子分成两半合易咨询合易咨询案例案例一列火车即将来到一个岔路口，按计划应该走一列火车即将来到一个岔路口，按计划应该走A线路，但线路，但A线路铁轨上有线路铁轨上有9个小朋友，如果搬道工让火车走个小朋友，如果搬道工让火车走B道，道，B道上有道上有2位小朋友，此时搬道工应该如何决定。位小朋友
39、，此时搬道工应该如何决定。要求：在五分钟内达成一致意见，并陈述理由。522024/7/24Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询分析分析1)原则性：原则性：A道是计划中的线路，坚持A道说明原则性更强2) 应变能力：应变能力：走A道会危及9位孩子的生命，走B道会危及2位孩子的生命，选B道说明有更强的应变能力3) 风险控制能力风险控制能力：如果选择B道，打破了原计划，是否会造成更大的事故，如何有效地控制后期风险选择A道532024/7/24Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询2024/7/24http:/54决策五要素决策五要素4、化决策为行动。、化决策为行动。最费时的最费时的决策没
40、有行动承诺，没有指定负责人是最大的浪费。决策没有行动承诺，没有指定负责人是最大的浪费。谁了解这项决策？应采取什么行动？谁采取行动？如何进行？谁了解这项决策？应采取什么行动？谁采取行动？如何进行？合易咨询合易咨询2024/7/24http:/55决策五要素决策五要素5、在执行的过程中重视反馈。、在执行的过程中重视反馈。亲自视察，至少要派代表检查。亲自视察，至少要派代表检查。电脑处理的是抽象资料。电脑处理的是抽象资料。总经理令、重大事项督办率合易咨询合易咨询2024/7/24http:/56决策时机决策时机继续保持常规情况会恶化继续保持常规情况会恶化新机会来临新机会来临保持现状，不会有变化。则不要
41、决策。有时最好的决策是不做决策。保持现状，不会有变化。则不要决策。有时最好的决策是不做决策。外企先养大你新疆暴乱合易咨询合易咨询2024/7/24http:/57管理再认识管理再认识有效有效管理者管理者记录分记录分析时间析时间集中在集中在贡献上贡献上发挥人发挥人的长处的长处要事优要事优先先有效决有效决策策有效管理不是一门课程，而是一种自我训练。有效管理不是一门课程，而是一种自我训练。合易咨询合易咨询培训目标培训目标目标目标目标目标：了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战目标目标目标目标：管理的再认知管理的再认知管理的再认知管理的再认知目标目标目标目标：
42、把握自己的角色定位：把握自己的角色定位：把握自己的角色定位：把握自己的角色定位目标目标目标目标：探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法 Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询高效管理高效管理者的定位者的定位作为管理者：作为管理者：作为管理者：作为管理者：1 1 1 1、是解决问题的专家；、是解决问题的专家；、是解决问题的专家；、是解决问题的专家；2 2 2 2、是领导的助手；、是领导的助手；、是领导的助手；、是领导的助手；3 3 3 3、是团队的领导；、是团队的领导；、是团队的领导；、是团队的领导；4 4 4 4、是其他管理者的伙伴；、是其他管理者的伙伴
43、；、是其他管理者的伙伴；、是其他管理者的伙伴；5 5 5 5、从此别人不再因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下、同事、上、从此别人不再因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下、同事、上、从此别人不再因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下、同事、上、从此别人不再因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下、同事、上 级等他人的工作来评价你；级等他人的工作来评价你；级等他人的工作来评价你；级等他人的工作来评价你；6 6 6 6、从此你的价值不在于做过什么，而在于你达到的目标。、从此你的价值不在于做过什么，而在于你达到的目标。、从此你的价值不在于做过什么，而在于你达到的目标。、从此你的价值
44、不在于做过什么，而在于你达到的目标。合易咨询合易咨询高效管理高效管理者的者的基本功基本功胜任管理工作胜任管理工作管理工作管理工作管理工作管理工作技术工作技术工作技术工作技术工作注重目的注重目的注重过程与手段注重过程与手段讲究主观讲究主观讲究客观讲究客观不能重复不能重复可以反复试验可以反复试验以人为本以人为本以物为本以物为本他人是成功要素他人是成功要素你才是成功要素你才是成功要素关注大局关注大局关注细节关注细节没有定论没有定论有定论有定论日本妈妈合易咨询合易咨询管理的立足点管理的立足点文化、价值观文化、价值观612024/7/24Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询养元的核心价值观养元的
45、核心价值观做憨厚人，行诚信事，启万众智，立百年业做憨厚人，行诚信事，启万众智，立百年业释义：释义：指养元人要不断内修，做品德优秀的人，并用我们的品行持续影响社会大众，引导大众回归大智，孕育社会文明。合易咨询合易咨询养元核心价值观养元核心价值观做憨厚人做憨厚人憨厚：意为“淳朴”、“厚道”释义：释义：在养元，赋予“憨厚”丰富的内涵，包括务实自律、勤俭节约、诚信奉献、简单简约、正直低调、大局意识、关爱他人等，是养元人心中一切美好品德的代名词。不厚道不厚道舍得 守道合易咨询合易咨询养元企业作风养元企业作风释义释义:养养元的作风是同舟共济的作风，在思想上、目标上、行动上保持高度一致，共同创造养元事业。企
46、业作风企业作风思想同一，目标同向，行动同步，事业同进思想同一，目标同向，行动同步，事业同进共产党与国民党的成败原因毛泽东会议毛泽东会议蒋介石会议会议蒋介石会议会议合易咨询合易咨询 高绩效团队的特征高绩效团队的特征共产党的信念致胜共产党的信念致胜明确的统一的目标明确的统一的目标清晰的角色清晰的角色相互的技能相互的技能相互间信任相互间信任合适的领导合适的领导委托和授权委托和授权良好的沟通良好的沟通合易咨询合易咨询心智动力心智动力憨厚朴实憨厚朴实 成长动力成长动力自强不息自强不息 机制动力机制动力严格严谨严格严谨 发展动力发展动力追求永恒追求永恒做憨厚人做憨厚人行诚信事行诚信事启万众智启万众智立百年
47、业立百年业养元精神养元精神憨严文化憨严文化父母教育孩子合易咨询合易咨询小结小结王熙凤管理宁国府丧事一个月。王熙凤管理宁国府丧事一个月。首先召开全体员工会议：首先召开全体员工会议：1、整风，进行文化变革，转变观念，大家要变。、整风，进行文化变革，转变观念，大家要变。2、明确职责，分工明确。、明确职责，分工明确。3、制定奖惩制度，确保职责履行。、制定奖惩制度，确保职责履行。4、安排德高望重者监督，建立监督制度，确保执行力。、安排德高望重者监督，建立监督制度，确保执行力。5、亲自进行抽查。、亲自进行抽查。抓抓执行：执行：1、身体力行，每天自己按时到，先从考勤抓起，严格处置。、身体力行，每天自己按时到
48、，先从考勤抓起，严格处置。2、账目明确、公开。、账目明确、公开。3、发现问题及时改正、发现问题及时改正。4、按制度严格执行，不论资格老否、按制度严格执行，不论资格老否。合易咨询合易咨询管理者直接责任管理者直接责任沟通沟通沟通沟通指挥指挥决策决策检查检查计划计划推动推动控制控制Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询看问题的角度决定了你的结论看问题的角度决定了你的结论合易咨询合易咨询员工到管理者的三个转变员工到管理者的三个转变知识结构的转变知识结构的转变思想境界的转变思想境界的转变自我到他人的转变自我到他人的转变Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询721.做好人做好人 2.讲困难讲困
49、难3.考上司考上司 4.录音带录音带5.欠公平欠公平 6.推责任推责任7.不学习不学习 8.不教导不教导9.不报告不报告 10.不传达不传达11.不追踪不追踪 12.不协调不协调 管理者应消除哪些缺点管理者应消除哪些缺点Heyee HRM Ltd.信息提供者信息提供者自己的猴子自己看自己的猴子自己看合易咨询合易咨询四项职业准则四项职业准则A A、你的职权基础是来自于上司的、你的职权基础是来自于上司的委托或任命委托或任命B B、你是上司的代表，你的言行是一种、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为职务行为C C、服从执行上司的决定、服从执行上司的决定 D D、在职权范围内做事、在职权范围内做事作
50、为下属的管理者（下级）作为下属的管理者（下级） Heyee HRM Ltd.发挥上司的长处。不要强调短处。发挥上司的长处。不要强调短处。如何提出这一建议远比提什么建议重要。如何提出这一建议远比提什么建议重要。合易咨询合易咨询辅佐领导辅佐领导-管理者取得绩效的保证管理者取得绩效的保证 明确你在领导者心目中的角色，然后保持良好的心态，其他则是自然的。明确你在领导者心目中的角色，然后保持良好的心态，其他则是自然的。明确你在领导者心目中的角色，然后保持良好的心态，其他则是自然的。明确你在领导者心目中的角色，然后保持良好的心态，其他则是自然的。角色角色角色角色你的心态你的心态你的心态你的心态你的最佳实践
51、你的最佳实践你的最佳实践你的最佳实践误区误区误区误区参谋与助手参谋与助手真诚帮助不要带着问题，而是带着方不要带着问题，而是带着方案拜见他案拜见他作为机会，不择手段执行人执行人有能力行动快速获得业绩，并及时汇报工作；请求援助自行负责；失控；拖延资源索取者资源索取者为了取得共同业绩站在领导的位置上思考如何合理地使用它你应该给的，为你办事；从自己出发部下之一部下之一平静作为成员之一参与独生子女心态人一个人一个友谊决定下的复杂滋味取长补短、关心、信心忽略或过分关注合易咨询合易咨询角色定位：内部客户角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换向内部客户的角色转换了解客户需求了解客户需求 内部客户内部客户满意
52、满意内部客户的原则要点内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户，其他经理与我之间是客户关系，他是客户， 我是供应商我是供应商 将同事当作外部客户将同事当作外部客户 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户让内部客户满意满意作为同事的管理者（平级）作为同事的管理者（平级）Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询作为上司的管理者（上级）作为上司的管理者（上级）领导者领导者授权授权帮助部下设定目标帮助部下设定目标引导部下达成目标引导部下达成目标工作者工作者以身作则以身作则身先士卒身先士卒诿功担过诿功担过教练者教练者让部下知道让部
53、下知道该做什么该做什么该如何做该如何做沟通者沟通者让部下拥有足够的信息让部下拥有足够的信息倾听部下的心声倾听部下的心声与上司保持信息交流与上司保持信息交流与其他相关部门沟通与其他相关部门沟通咨询者咨询者关怀部下的需求关怀部下的需求随时提供有效建议随时提供有效建议管理者管理者保持公平、公正、公开保持公平、公正、公开维持工作计划的执行维持工作计划的执行妥善处理妥善处理“违规事件违规事件”Heyee HRM Ltd.常见的角色错位常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的错位二：高人一等的“官官” 合易咨询合易咨询在工作在工作内容上，内容上，从做业从
54、做业务到管务到管理理在实现在实现方式上，方式上，从野牛从野牛型到雁型到雁群型群型在工作在工作方式上，方式上，从个性从个性化到组化到组织化织化在人际关在人际关系上，从系上，从感情关系感情关系到事业关到事业关系系在目标在目标上，从上，从个人目个人目标到团标到团队目标队目标在工作在工作力度上，力度上，从守成从守成到变革到变革在管理在管理方式上，方式上，从指挥从指挥到授权到授权 作为上司的管理者（上级）作为上司的管理者（上级） Heyee HRM Ltd.管理者角色的七大变化管理者角色的七大变化合易咨询合易咨询培训目标培训目标目标目标目标目标：了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑
55、战了解自己所面临的挑战目标目标目标目标：管理的再认知管理的再认知管理的再认知管理的再认知目标目标目标目标：把握自己的角色定位把握自己的角色定位把握自己的角色定位把握自己的角色定位目标目标目标目标：探寻走向成功的方法：探寻走向成功的方法：探寻走向成功的方法：探寻走向成功的方法 Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询成功的习性：操之在我成功的习性：操之在我主动积极主动积极个人成功个人成功个人成功个人成功知彼知己知彼知己统合综效统合综效双赢思维双赢思维确立目标确立目标要事第一要事第一人际成功人际成功人际成功人际成功依依依依 赖赖赖赖独独独独 立立立立互互互互 赖赖赖赖Heyee HRM Ltd
56、.本我本我自我自我无我无我修身修身齐家齐家治国平天下治国平天下合易咨询合易咨询管理者管理能力生命周期管理者管理能力生命周期12345年轻年轻年轻年轻 成熟成熟成熟成熟大大大大小小小小创造创造创造创造领导危机领导危机自主危机自主危机控制危机控制危机经验危机经验危机危机危机？指导指导指导指导授权授权授权授权协调协调协调协调合作合作合作合作管理自我管理自我管理他人管理他人管理管理者管理管理者职职能能管管理理管管理理职职能能管管理理事事业业Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询养成优秀的管理品质养成优秀的管理品质才干是干才干是干出来的出来的闭环工作的闭环工作的习惯习惯从模糊管理向从模糊管理向量化
57、管理转变量化管理转变建立学习型团建立学习型团队队Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询才干是干出来的！才干是干出来的！知识给予我们做事的条件；知识给予我们做事的条件；实践帮助我们积累了经验；实践帮助我们积累了经验；知与行的结合丰富了我们的才干！知与行的结合丰富了我们的才干！Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询养成闭环工作的习惯养成闭环工作的习惯我做事善始善终吗？我做事善始善终吗？我制定的计划的完整可行吗？我制定的计划的完整可行吗？计划的实施中我跟进了吗？计划的实施中我跟进了吗？我的工作输出下道工序用户满意吗？我的工作输出下道工序用户满意吗？每项工作结束后及时总结或评价了吗？每项工
58、作结束后及时总结或评价了吗？你对虎头蛇尾的工作风格如何评价的？你对虎头蛇尾的工作风格如何评价的？你有日事日毕、日清日高的习惯吗？你有日事日毕、日清日高的习惯吗？你是一个注重工作结果的主管吗？你是一个注重工作结果的主管吗？Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询从模糊管理向量化管理转变从模糊管理向量化管理转变差不多管理差不多管理突击式管理突击式管理表面化管理表面化管理注重形式管理注重形式管理凭感觉管理凭感觉管理建立高效的关键业务流程建立高效的关键业务流程建立高效的关键业务流程建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调管理的数量化、精确化强调管理的数量化、精确化强调管理的数量化、精确化
59、强调流程的的闭环与不断完善强调流程的的闭环与不断完善强调流程的的闭环与不断完善强调流程的的闭环与不断完善突出精细管理的运营管理突出精细管理的运营管理突出精细管理的运营管理突出精细管理的运营管理Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询上海地铁一号线是德国人设计的，之后中国又设计了二号线，看上去没什么区上海地铁一号线是德国人设计的，之后中国又设计了二号线，看上去没什么区别，但二号线运营成本远远高出一号线。其主要原因，在于中国设计与施工不别，但二号线运营成本远远高出一号线。其主要原因，在于中国设计与施工不注重细节，一号线的许多细节我们却忽略了。注重细节，一号线的许多细节我们却忽略了。例如：德国设
60、计的一号线，每个出口都有一个例如：德国设计的一号线，每个出口都有一个“弯弯”，看起来，它似乎给人出，看起来，它似乎给人出入带来了麻烦，而且会增加施工成本，我们的中国设计者却没考虑什么，就把入带来了麻烦，而且会增加施工成本，我们的中国设计者却没考虑什么，就把“弯弯”删去了。后来发现，这个删去了。后来发现，这个“弯弯”能使进出风量少多了，自然也就大大较能使进出风量少多了，自然也就大大较少了空调费用，节约了电的消耗，自然地铁运营成本降低了很多。少了空调费用，节约了电的消耗，自然地铁运营成本降低了很多。又例如：德国人注意到上海地面与海平面几乎在同一个水平上，这就可能使雨又例如：德国人注意到上海地面与海
61、平面几乎在同一个水平上，这就可能使雨水倒灌，于是德国人在地铁入口处加高了三个台阶，但他解决了地面水流入地水倒灌，于是德国人在地铁入口处加高了三个台阶，但他解决了地面水流入地铁的问题。铁的问题。【上海地铁上海地铁】合易咨询合易咨询精细化管理语录精细化管理语录天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。 老子不放过任何细节不放过任何细节。 松下幸之助工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。 张瑞敏一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。 戴维帕卡德（惠普创始人）我我强
62、强调调细细节节的的重重要要性性。如如果果你你想想经经营营出出色色，就就必必须须事事每每一一项项最最基基本本的的工工作尽善尽美。作尽善尽美。 克洛克（麦当劳创始人）差错发生在细节，成功取决于系统。差错发生在细节，成功取决于系统。 比尔马瑞特 合易咨询合易咨询建立学习型团队建立学习型团队创建创建创建创建学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织创造持造持续学学习的机会的机会促促进探究探究对话增增进合作与合作与团队学学习建立学建立学习与与分享系分享系统激励成激励成员追求追求共同愿景共同愿景强化化组织与与环境的融合境的融合Heyee HRM Ltd.合易咨询合易咨询动力：核心能力动力：核心能力动力：核心
63、能力动力：核心能力 做事的能力做事的能力做事的能力做事的能力方向：以人为本方向：以人为本方向：以人为本方向：以人为本 做人的理念做人的理念做人的理念做人的理念管理者的核心竞争力管理者的核心竞争力Heyee HRM Ltd.养元文化理念的核心养元文化理念的核心“正德正德”和和“启智启智”合易咨询合易咨询管理者观念管理者观念行为的演变过程行为的演变过程观念变观念变态度就会变态度就会变态度变态度变行为跟着变行为跟着变行为变行为变习惯随之变习惯随之变习惯变习惯变人生必然变人生必然变Heyee HRM Ltd.系扣子。双手合十合易咨询合易咨询2024/7/24http:/90 管理者不同于技术、资本，不可能依管理者不同于技术、资本，不可能依赖进口，必须培养一批卓有成效的管赖进口，必须培养一批卓有成效的管理者，并深深植根于中国的文化、社理者，并深深植根于中国的文化、社会和环境中。会和环境中。 德鲁克德鲁克合易咨询合易咨询学习改变习惯，习惯改变命运学习改变习惯，习惯改变命运管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人合易咨询合易咨询祝大家成功祝大家成功推荐推荐2本书：本书：卓有成效管理者卓有成效管理者西点军校西点军校22条军规条军规
