组织中的人力资源开发.ppt

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1、培训与开发理论及技术培训与开发理论及技术张红霞13722899968o这世界上最重要的人是谁？这世界上最重要的人是谁？ 现在在我眼前的人。现在在我眼前的人。 现在我要做的事。现在我要做的事。 p这世界上最重要的时间是什么？这世界上最重要的时间是什么？ 此时此刻！此时此刻！结论：结论：此时此刻，我们做最重要的事，因为我们是最重要此时此刻，我们做最重要的事，因为我们是最重要的人！的人！ p这世界上最重要的事是什么？这世界上最重要的事是什么？真知灼见真知灼见o在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？道对人来说不也是这样吗？o

2、 摩托罗拉总裁摩托罗拉总裁o培训是提高企业竞争力的秘密武器。培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司国外某公司董事长卡斯沃里董事长卡斯沃里o培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人人力资源管理教授蒙迪和诺埃力资源管理教授蒙迪和诺埃o培训很贵，不培训更贵。培训很贵，不培训更贵。松下幸之助松下幸之助o企业的成功：企业的成功：1919世纪靠资本，世纪靠资本，2020世纪靠技术，世纪靠技术，2121世纪世纪靠培训。靠培训。 公司出钱培训员工，员工自己怎么心气儿不高呢？

3、培训要用效果说话的，培训效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？员工一培训完，别的公司就高薪挖走了，怎么办？ 你当然可以停止学习，你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会！但你的竞争对手不会！教学目的教学目的o本课程是人力资源管理学的专业课程之一，讲授现本课程是人力资源管理学的专业课程之一，讲授现代培训与开发的基本概念和原理，培训与开发的需代培训与开发的基本概念和原理，培训与开发的需要评估、方法、职业生涯设计、培训与开发中的学要评估、方法、职业生涯设计、培训与开发中的学习原理、培训有效性评估，着重探讨了在当前技术习原理、培训有效性评估，着重探讨了在当前技术应用广泛、变革

4、日益加剧情况下的培训与开发的一应用广泛、变革日益加剧情况下的培训与开发的一些新趋势，如应用网络技术的多媒体远程培训、管些新趋势，如应用网络技术的多媒体远程培训、管理开发项目、高科技企业中的人员培训等。使学生理开发项目、高科技企业中的人员培训等。使学生将自己定位为企业的管理者，在掌握培训基本原理将自己定位为企业的管理者，在掌握培训基本原理的基础上能够体会培训对于企业发展的重要性，通的基础上能够体会培训对于企业发展的重要性，通过培训游戏体会培训各种方式的优缺点，为今后从过培训游戏体会培训各种方式的优缺点，为今后从事相关工作打下理论和实践的基础。事相关工作打下理论和实践的基础。课程体系课程体系o第一

5、部分：人力资源开发的历史与理论（第一部分：人力资源开发的历史与理论（1-1-3 3章）章）o第二部分：培训与开发的技术（需求分析、第二部分：培训与开发的技术（需求分析、项目设计、培训评估和成果转化、新员工培项目设计、培训评估和成果转化、新员工培训、管理技能培训）训、管理技能培训）o第三部分：职业开发与组织发展第三部分：职业开发与组织发展本课程特点与要求本课程特点与要求特点：特点：o基于战略，系统思考基于战略，系统思考o理论与实际相联系理论与实际相联系课程要求：课程要求：o全心投入，互动参与全心投入，互动参与o相互学习，勤于思考相互学习，勤于思考o系统掌握，重点深入系统掌握，重点深入o自己动手自

6、己动手第一部分人力资源开发的理论及发展历史第一部分人力资源开发的理论及发展历史o第一章组织中的人力资源开发（）第一章组织中的人力资源开发（）o第二章人力资源开发的起源与发展第二章人力资源开发的起源与发展o第三章学习理论与人力资源开发环境的构建第三章学习理论与人力资源开发环境的构建第一章组织中的人力资源开发（）第一章组织中的人力资源开发（）开篇案例：三重人才开发看三星开篇案例：三重人才开发看三星o从质量经营到人才经营从质量经营到人才经营o追求天才，看重人才追求天才，看重人才o求才若渴，育才有方求才若渴，育才有方第一节人力资源开发内涵的界定第一节人力资源开发内涵的界定o人力资源开发人力资源开发：指

7、由组织设计的，旨在给其：指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和工作当前或未来工作需要的一系列系统性和工作性的活动。性的活动。其内涵包括：培训与开发其内涵包括：培训与开发职业开发职业开发组织发展组织发展一、培训与开发一、培训与开发o培训与开发培训与开发是指组织为了使员工获得或改进是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩通过这些

8、努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做贡献。效并帮助员工对组织的战略目标做贡献。o培训与开发的区别：培训培训与开发的区别：培训目前的工作目前的工作开发开发未来的工作未来的工作o当今组织的培训与开发工作主要包括：当今组织的培训与开发工作主要包括：新员工的入职培训新员工的入职培训管理技能开发管理技能开发对员工的业务培训对员工的业务培训二、职业开发二、职业开发o职业开发职业开发是确保个人职业目标与整个组织的是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织的最佳匹配。最佳匹配。o包含两个过程：职业规划与职业管理包含两个过程：

9、职业规划与职业管理职业规划强调个人的主观能动性，职业管职业规划强调个人的主观能动性，职业管理更关注于组织在员工职业发展过程中的主理更关注于组织在员工职业发展过程中的主导作用导作用职业规划是职业管理的起点与终点，职业职业规划是职业管理的起点与终点，职业管理又包括职业规划管理又包括职业规划三、组织发展（）三、组织发展（）o组织发展组织发展：指为了改进组织效率，解决组织：指为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。既强调宏观的也强调微观的业组织的过程。

10、既强调宏观的也强调微观的组织变革。组织变革。o特点：具有长期性特点：具有长期性 应得到组织高层支持应得到组织高层支持 主要通过培训实现变革主要通过培训实现变革 鼓励员工的参与鼓励员工的参与第二节人力资源开发与组织核心竞争力第二节人力资源开发与组织核心竞争力o一、什么是企业的核心竞争力一、什么是企业的核心竞争力核心竞争力核心竞争力是能够为顾客带来特殊价值的一是能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。系列的知识、技能、技术的组合。o二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系大多数企业里，人力资本被作为最重要的资大多数企业里，人力资本被作为最重要的资

11、本来看待，是企业核心竞争力的最主要来源本来看待，是企业核心竞争力的最主要来源许多企业已意识到人力资源开发对提高人力许多企业已意识到人力资源开发对提高人力资本付出量、强化竞争力的重要作用资本付出量、强化竞争力的重要作用三、组织为何要重视人力资源开发工作？三、组织为何要重视人力资源开发工作？o企业的竞争是员工素质与能力的竞争企业的竞争是员工素质与能力的竞争o高新技术产业就业机会的增加，新技术的不高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加断应用使再培训的需求增加o企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发责任，因

12、而需要更多技能的培训与开发o培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度满意度o高额的投资回报率高额的投资回报率20052005年年 ASTD ASTD 培训报告的主要发现：培训报告的主要发现：o企业中雇员的平均培训费用企业中雇员的平均培训费用 ( (一般性企业一般性企业$955 $955 ，最优企业，最优企业 $ 1554)$ 1554)o培训占工资总额的百分比：一般性企业占培训占工资总额的百分比：一般性企业占2% 2% ( (从从0.14 0.14 1010的区间的区间), ), 最优企业占最优企业占3% (3% (从从0.58 0.58 11 11的

13、区间的区间) )o每个雇员接受的培训数量（一般性企业每个雇员接受的培训数量（一般性企业3232天天 ，最优企业，最优企业 3636天天) )第三节人力资源开发专业人员面临的挑战第三节人力资源开发专业人员面临的挑战1.1.人力资源管理外包所带来的挑战人力资源管理外包所带来的挑战 所谓所谓人力资源管理外包人力资源管理外包，是指企业将本来由，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源

14、部门的职能和人员能够式，从而使人力资源部门的职能和人员能够得以精简。得以精简。 o要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方法技术和方法o要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机构的情况业培训机构的情况o要求人力资源开发专业人员能够在对内部培要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，结合外部专训需求进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行外部专业培训服务的招业结构的特点，进行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获取最能

15、够满足企业需要的培训服务取最能够满足企业需要的培训服务2.2.经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战o要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，从而使企业的培训开发的培训理念、技术和方法，从而使企业的培训开发体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。而提升企业在国际市场上的竞争优势。o要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化

16、培训的要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化培训的理论、技术和方法，从而使企业能够有效地培养出理论、技术和方法，从而使企业能够有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领导者导者3 .3 .建立学习型组织对培训与开发专业人员的挑建立学习型组织对培训与开发专业人员的挑战战o建立学习型组织要求人力资源开发专业人员建立学习型组织要求人力资源开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，从而使现代企业的培训开发从传统的个人学从而使现代企业的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习的方向转变，从传习向团

17、队学习和组织学习的方向转变，从传统的传授知识和技能向改变员工的思维模式统的传授知识和技能向改变员工的思维模式的方向转变。的方向转变。o这样，人力资源开发专业人员就从一般意义这样，人力资源开发专业人员就从一般意义上的培训师变为了组织变革的倡导者、组织上的培训师变为了组织变革的倡导者、组织者和促进者。者和促进者。4 .4 .终生学习需要对培训与开发专业人员的挑战终生学习需要对培训与开发专业人员的挑战o要求人力资源开发专业人员必须基于员工的要求人力资源开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求o要求人力资源开发专业必须为每位员工提供要求人力

18、资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案多样化、个性化的培训方案5.5.信息技术对人力资源开发专业人员的挑战信息技术对人力资源开发专业人员的挑战 o计算机辅助教学技术（计算机辅助教学技术（CBTCBT）、虚拟教学、）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的培训之中，这些信息化和电子化的技术对于培训之中，这些信息化和电子化的技术对于提高培训质量和效果，降低培训成本具有十提高培训质量和效果，降低培训成本具有十分重要的作用。分重要的作用。o因此，这就要求企业的人力资源开发专业人因此，这就要求企业的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开

19、现代化的培训，员能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。提高培训的效果。 二、组织中不同人员在人力资源开发工作二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责中的职责o高层领导：企业高层的理解与支持对人力资高层领导：企业高层的理解与支持对人力资源开发工作的成功至关重要源开发工作的成功至关重要o人力资源部门：设计者、营销者、控制者以人力资源部门：设计者、营销者、控制者以及顾问及顾问o各部门领导：配合人力资源部门实施、落实各部门领导：配合人力资源部门实施、落实相应计划相应计划第四节人力资源开发专业人员的角色与第四节人力资源开发专业人员的角色与能力素质要求能力素质要求o一、现代人力资源管理者

20、的四大增值角色一、现代人力资源管理者的四大增值角色人事管理专家人事管理专家员工代言人员工代言人变革的推动者变革的推动者战略合作伙伴战略合作伙伴二、人力资源开发经理的职责二、人力资源开发经理的职责o人力资源开发经理要坚持战略导向人力资源开发经理要坚持战略导向o人力资源开发经理要以顾客为导向人力资源开发经理要以顾客为导向o人力资源开发经理必须与直线经理建立工作人力资源开发经理必须与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划以及关系，在组织中协调人力资源开发计划以及流程流程三、人力资源开发专业人员的角色与素质三、人力资源开发专业人员的角色与素质要求要求.美国培训与开发协会提出的人力资源培训与

21、开发专业人美国培训与开发协会提出的人力资源培训与开发专业人员角色及能力要求员角色及能力要求角色角色 能力能力 分析分析/评估角色评估角色 了解行业知识；应用计算了解行业知识；应用计算 机能力；数据分机能力；数据分 析能力；研究能力。析能力；研究能力。n研究者研究者n需求分析专家需求分析专家n评估者评估者开发角色开发角色 了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、 应用电子系统和设定目标的能力。应用电子系统和设定目标的能力。n项目设计者项目设计者n培训教材开发者培训教材开发者n评价者评价者角色能力要求角色能力要求战略角色战略角色 精通职业生涯设计与开发理论、

22、培训与开发精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发n管理者理论具有一定的经营理念；管理能力；计算机管理者理论具有一定的经营理念；管理能力；计算机n营销人员应用能力营销人员应用能力n变革顾问变革顾问n职业咨询师职业咨询师指导教师指导教师/辅助者辅助者 了解成人教育原则；具有一定的讲授、指了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、导、 角角色色 反馈、应用电子设备和组织团队的能力。反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色行政管理者角色 应用计算机能力；选择和确定所需设施能力应用计算机能力；选择和确定所需设施能力 进行成本和收益分析；项目管理；档案管理进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能

23、力的能力、英国培训专家罗杰贝尔特提出的人、英国培训专家罗杰贝尔特提出的人力资源开发专业人员五角色理论力资源开发专业人员五角色理论o英国培训专家罗杰贝尔特认为人力资源开英国培训专家罗杰贝尔特认为人力资源开发人员主要承担五个重要角色：发人员主要承担五个重要角色： “培训者培训者”角色角色 “设计者设计者”角色角色 “顾问者顾问者”角色角色 “创新者创新者”角色角色 “管理者管理者”角色角色四、人力资源开发专业人员的培训和资格四、人力资源开发专业人员的培训和资格认证认证o.人力资源开发专业人员的培训人力资源开发专业人员的培训o人力资源开发专业人员的培训的主要内容包人力资源开发专业人员的培训的主要内容

24、包括以下几个方面：括以下几个方面：有关培训开发和学习的基本理论的培训有关培训开发和学习的基本理论的培训有关培训与开发的技术和方法的培训有关培训与开发的技术和方法的培训人力资源管理系统知识和技能的培训人力资源管理系统知识和技能的培训组织产品和业务相关的背景知识的培训组织产品和业务相关的背景知识的培训.人力资源开发专业人员的资格认证人力资源开发专业人员的资格认证o社会性的统一的资格认证体系：目前尚主要社会性的统一的资格认证体系：目前尚主要存在于美国等人力资源管理水平较高的西方存在于美国等人力资源管理水平较高的西方发达国家发达国家o企业内部的资格认证体系：与组织中人力资企业内部的资格认证体系：与组织

25、中人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系源开发专业人员的职业生涯通道相联系第二章人力资源开发的起源与发展第二章人力资源开发的起源与发展第一节人力资源开发的起源与发展历史第一节人力资源开发的起源与发展历史一、早期的学徒制度一、早期的学徒制度二、早期的职业教育二、早期的职业教育1809年，戴维特年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校所工人的私人职业学校1917年，美国国会通过了史密斯休斯法案年，美国国会通过了史密斯休斯法案三、工厂学校的出现三、工厂学校的出现第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是

26、福特公司的工厂学公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校校四、培训职业的创建与专业培训师的产生四、培训职业的创建与专业培训师的产生二战后美国建立了行业内部培训服务机构二战后美国建立了行业内部培训服务机构（TWI）;1942年成立美国培训指导协会年成立美国培训指导协会(ASTD)五、人力资源开发领域的蓬勃发展五、人力资源开发领域的蓬勃发展 20世纪世纪60年代到年代到70年代间，组织对员工发展的需年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视求促使人力资源开发得到重视 20世纪世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化生了更巨大的变化第二节

27、人力资源开发职能部门的组织架构第二节人力资源开发职能部门的组织架构决定培训决定培训机构设置机构设置的因素的因素一、决定培训机构设置的因素一、决定培训机构设置的因素企业规模大小企业规模大小人力资源管理人力资源管理的地位和作用的地位和作用二、两种机构设置模式二、两种机构设置模式两种机构两种机构设置模式设置模式培训机构置于培训机构置于人力资源部之下人力资源部之下培训机构与培训机构与人力资源部并列人力资源部并列第第 一一 种种 模模 式式组织决策层组织决策层人力资源部人力资源部部门部门A A部门部门B B部门部门C C部门部门D D培训部培训部部门部门部门部门规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设置专

28、业规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设置专业部门，而是按专业划分岗位部门，而是按专业划分岗位 人力资源部人力资源部招聘专员招聘专员薪酬专员薪酬专员培训专员培训专员第第 二二 种种 模模 式式组织决策层组织决策层人力资源部人力资源部 培训部门培训部门部门部门A部门部门B部门部门C三、企业大学三、企业大学o企业办大学，即企业自己开研究院或培训学企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程。的课程。o企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇源开发部门

29、的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户。员和经理，还包括公司的外部客户。企业大学的介绍企业大学的介绍1.1.企业大学的定义企业大学的定义p企业大学又称公司大学企业大学又称公司大学, ,是指由是指由企业出资，以企业高级管理人员、企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新满足人们终身学习

30、需要的一种新型教育、培训体系。型教育、培训体系。企业大学的发展企业大学的发展o自自19551955年年, ,全球第一所企业大学全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从19881988年到年到19981998年之间，企业大学数量由年之间，企业大学数量由400400家猛增到家猛增到 16001600家。家。 o到了到了20032003年已超过年已超过20002000家，其中财富家，其中财富500500强的大部分企业强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如都建立了自己的企业大学，如GE

31、GE克劳顿学院、克劳顿学院、IBMIBM中国渠中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。麦当劳大学等等。o根据相关预测，根据相关预测，20102010年全球企业大学的数量将达到年全球企业大学的数量将达到37003700所，所，财富财富世界世界500500强企业中，有近强企业中，有近80%80%拥有或正在创建自己拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。越传统的大学，成为未来成人职场教育及终

32、身学习的主流。o海尔大学建于海尔大学建于19991999年年1212月月2626日，是海尔集团培养中高级管理人才日，是海尔集团培养中高级管理人才的地方。是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背的地方。是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。转移而成立，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。o海尔大学秉承海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理的管理理念，培训客户已由海尔

33、内部员工不断延伸到海尔的分供方、专理念，培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700700余人。迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过余人。迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过1010万人次。万人次。【案例案例】海尔大学海尔大学案例：案例：摩托罗拉大学摩托罗拉大

34、学位置位置/ /设施：设施：摩托罗拉大学（北京）摩托罗拉大学（北京） 天津培训中心（天津）天津培训中心（天津） 培训研究室（上海）培训研究室（上海）功能：功能：提供管理、质量、技术、市场营销及企业文化提供管理、质量、技术、市场营销及企业文化 等方面的培训等方面的培训学员类型：学员类型：摩托罗拉员工、合资企业、供应商、分销摩托罗拉员工、合资企业、供应商、分销 商、客户及政府官员商、客户及政府官员学时：学时：每年提供每年提供2700027000个培训日个培训日课程数量：课程数量：170170种面向中国的课程种面向中国的课程o每个员工都有权利和义务接受教育培训；每个员工都有权利和义务接受教育培训；o

35、实现每年每人实现每年每人4040小时的最低培训要求；小时的最低培训要求；o教教育育培培训训紧紧密密结结合合企企业业业业务务发发展展需需求求和和员员工工个人职业发展规划；个人职业发展规划；o教育培训是长期的、不断的过程；教育培训是长期的、不断的过程；o管理层要保证对教育培训的投入。管理层要保证对教育培训的投入。培训费用培训费用/ /总工资费用总工资费用=4%=4%2.2.企业大学的基本框架企业大学的基本框架 三大基石，四大体系三大基石，四大体系组织与员工发展组织与员工发展企业大学企业大学动态的能力与职业发展体系动态的能力与职业发展体系科学合理的组织结构科学合理的组织结构成熟的企业文化与清晰的战略

36、定位成熟的企业文化与清晰的战略定位课课程程体体系系师师资资体体系系营营销销模模式式评评估估体体系系确定资格标准确定资格标准TTTTTT培训培训旁听学习旁听学习参与讲课参与讲课试讲认证试讲认证资格证书资格证书内训师队伍建设体系内训师队伍建设体系( (Training the Trainer to Train,TTT,培训培训师培训培训师 ) )培训的培训的“汉堡汉堡”体系体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程设计、开

37、发与管理体系课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场专员o电话销售技巧o专业销售技巧o主动行销o人际关系行销o优质客户服务o一线人员的客户服务o时间管理o沟通技巧o呈现技巧销售/市场主管o增值型销售技巧o大客户管理o大单销售技巧o全面客户满意o销售预测o渠道管理o客户关系营销o销售谈判技巧o商务谈判技巧o经销商管理技巧o媒体管理o项目销售销售/市场经理o高阶市场管理o产品经营管理o客户服务策略o销售财务管理o国际商务沟通o区域管理o价格策略o项目管理o销售团队管理o策略分析o市场调研分析销售/市场总监o经营远景与经营理念o战略市场营销o经营规划o解决问题与成功决策o卓越领导艺术 o财务控制摘抄自某

38、知名培训公司摘抄自某知名培训公司员工员工o商业意识与职业行为o职业生涯发展规划o优质客户服务o时间管理o商务礼仪o沟通技巧o呈现技巧o团队精神初级管理层初级管理层o人际关系管理o新经理管理技巧o任务及工作管理o项目管理o团队管理与领导力o员工指导技巧o高效率的会议o普通心理学o非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司高级管理层高级管理层o知识管理o情商管理o选材技巧o领导艺术与风范o绩效评估与考核o目标管理供应链管理o提升领导力o授权管理o员工激励技巧o非财务经理的财务管理o非人力资源经理的人力资源管理o普通心理学战略管理层战略管理层o

39、全方位战略管理o组织策略与组织发展o企业资源规划o变革管理o解决问题与成功对策o管理层团队建设o人力资源管理o长期投资管理o企业内部控制第四节基于战略的培训与开发流程第四节基于战略的培训与开发流程组组 织织 发发展战略展战略基基于于战战略略的的培培训训与与开发宗旨开发宗旨培培训训与与开开发发活活动动的的实施实施衡衡量量培培训训与与开开发发的的价值价值使命使命价值观价值观目标目标多多样样化化的的学学习方式习方式改改善善客客户户服服务务提提高高员员工工学学习进度习进度知识共享知识共享利用互联网利用互联网制制订订开开发发规规划划创创建建知知识识共共享平台享平台增增强强顾顾客客服服务务培培训训的的数数

40、量量学习成果学习成果绩效改进绩效改进减减少少顾顾客客抱抱怨怨降低离职率降低离职率提提高高员员工工满满意度意度执执行行评评估估方方案案评评估估方方案案选选择择评评估估选选择择标标准准分析需求分析需求需求排序需求排序定义培训目标定义培训目标甄选培训者甄选培训者培训课程开发培训课程开发选选择择实实施施方方法法与与技技术术准备教材准备教材培训课程计划表培训课程计划表计划实行计划实行结果解释结果解释需求分析需求分析设计与执行设计与执行效果评估效果评估培训与开发实施模型培训与开发实施模型工作名称工作名称 核心内容核心内容 详细内容详细内容 企企 业业 培培 训训 制定培训计划制定培训计划 确定工作目标、工

41、作标准、任职条件确定工作目标、工作标准、任职条件 培训需求分析培训需求分析 确认培训需求确认培训需求 制定培训计划制定培训计划 培训的组织、实施培训的组织、实施 组织师资：内聘或外聘组织师资：内聘或外聘 培训资料的编写、选择、确定、购买培训资料的编写、选择、确定、购买 培训形式和方式、方法的选择、确定培训形式和方式、方法的选择、确定 确定培训时间、地点、参加人确定培训时间、地点、参加人 实施培训实施培训 考试、考核考试、考核 反馈总结（效果评价）反馈总结（效果评价） 培训评估资料的收集培训评估资料的收集 培训总结培训总结 后勤保障后勤保障 培训场地的保障培训场地的保障 培训设备、用具的保障培训

42、设备、用具的保障 培训用餐、住宿的保证培训用餐、住宿的保证 交通的保证交通的保证 培培训训工工作作基基本本内内容容第三章学习理论与人力资源开发环境的构建第一节学习理论一、社会学习理论一、社会学习理论社会学习社会学习指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习社会学习理论认为人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。其对培训的指导作用为：o.自我效能o.观察学习二、目标设定理论二、目标设定理论o目标本身就具有激励性o目标的两个基本属性：明确度、难度o其他的一些影响因素： 对目标的承诺、反馈、 自我效能感、任务策略、 满意感三、期望理论三、期望理论o.期望公式期

43、望公式：MVE为激发力量，为目标价值（效价），为期望值o.期望模式期望模式： 个人努力个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬）个人需要四、强化理论四、强化理论o强化理论具体应用的原则：（）经过强化的行为趋向于重复发生（）要依照强化对象的不同而采用不同的强化措施（）小步调前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述（）及时反馈（）正强化比负强化更有效五、成人学习理论五、成人学习理论o教育心理学家马尔科姆教育心理学家马尔科姆.诺尔斯提出的成人学诺尔斯提出的成人学习理论对培训项目的开发十分重要习理论对培训项目的开发十分重要o成人学习理论模型建立的假设条件成人学习理论模型建立的假设条件.成人需要知道他们

44、为什么要学习成人需要知道他们为什么要学习.成人有进行自我指导的需求成人有进行自我指导的需求.成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人可为学习带来更多的与工作有关的经验.成人是带着一定问题去参与学习的成人是带着一定问题去参与学习的.成人受到内部和外部的激励而学习成人受到内部和外部的激励而学习o成人学习理论对培训的启示成人学习理论对培训的启示设计问题设计问题启示启示自我观念自我观念经验经验准备准备时间角度时间角度学习定位学习定位相互启发和合作指导相互启发和合作指导将受训者的经验作为范例和应用材料将受训者的经验作为范例和应用材料根据受训者的兴趣和能力进行开发指导根据受训者的兴趣和能力进行开发指导立

45、即应用培训内容立即应用培训内容以问题为中心而不是培训主体为中心以问题为中心而不是培训主体为中心o成人学习中评估受训者的标准：成人学习中评估受训者的标准： 关注性、怀疑性、关注性、怀疑性、 抵制变革、注意力时段、抵制变革、注意力时段、 预期水平、支配性需求、预期水平、支配性需求、 吸收水平、话题兴趣、吸收水平、话题兴趣、 自信心、控制点自信心、控制点六、公平理论六、公平理论o在培训中我们也必须贯彻公平原则，如保证在培训中我们也必须贯彻公平原则，如保证受训者能够从培训中得到一些收获受训者能够从培训中得到一些收获o此外必须保障女性员工在培训上拥有和男性此外必须保障女性员工在培训上拥有和男性员工同等的

46、机会员工同等的机会第二节学习策略和类型第二节学习策略和类型一、学习过程一、学习过程.学习过程的主要步骤：学习过程的主要步骤：预期、知觉、预期、知觉、加工存储、语义编码、加工存储、语义编码、恢复、推广、回馈恢复、推广、回馈学习过程中指导要项和指导形式之间的联系学习过程中指导要项和指导形式之间的联系学学习过程程指指导事事项指指导形式形式1.预期期 1.告知学告知学习者学者学习目目的的 1a说明明预期期绩效。效。1b指出需要口指出需要口头回答的回答的问题。2.知知觉2.展展现具有不同特征具有不同特征的刺激物的刺激物2a强强调感感觉到的事物特征。到的事物特征。2b利用利用图表和文中的数字表和文中的数字

47、强强调这些特些特点。点。3.加工存加工存储3.限制学限制学习量量3a将将较长的的资料分段。料分段。3b提供学提供学习资料的料的视觉图像。像。3c实践并重复学践并重复学习以帮助以帮助获得自得自觉性。性。4.语义编码4 提供学提供学习指指导4a提供提供语言言线索以形成正确索以形成正确顺序。序。4b为较长的有意的有意义的上下文提供的上下文提供语义联系。系。4c利用利用图表和模型解表和模型解释概念之概念之间的的联系。系。学学习过程程外部指外部指导事事项指指导形式形式5.长期存期存储5 对学学习内容内容进行加工行加工5a为资料展示及回料展示及回忆提供不同的上下提供不同的上下文的背景文的背景设置。置。5b

48、将新学将新学习的的资料与以前掌握的信息料与以前掌握的信息联系在一起。系在一起。5c在在实践践过程中提供不同的背景情况。程中提供不同的背景情况。6.恢复恢复6 提供用于恢复提供用于恢复记忆的的线索索6a提供能提供能够清楚回清楚回忆起起资料的料的线索。索。6b使用熟悉的声音或使用熟悉的声音或节奏作奏作线索。索。7.推广推广7 增增强强记忆和学和学习成果的成果的应用用7a设计与工作与工作环境一致的学境一致的学习转换环境。境。7b为有附加有附加难度的信息提供度的信息提供语义联系。系。8.满足足8 为绩效改效改进提提供反供反馈8a对绩效的正确性与适效的正确性与适时性提供反性提供反馈。8b确确认是否符合是

49、否符合预期需求。期需求。.学习过程对学习指导的启示：学习过程对学习指导的启示：（）学员应知道他们为什么学习（）学员应知道他们为什么学习（）学员应将自己的经验作为学习基础（）学员应将自己的经验作为学习基础（）学员应有实践机会（）学员应有实践机会（）学员需要反馈（）学员需要反馈（）学员应通过对别人的观摩与交往学习（）学员应通过对别人的观摩与交往学习（）学员需要合理安排并协调好培训项目（）学员需要合理安排并协调好培训项目二、学习进展速度二、学习进展速度o每个人的学习进度都是不同的，通过分析特每个人的学习进度都是不同的，通过分析特定的学习曲线，及时发现问题并采取适当办定的学习曲线，及时发现问题并采取适

50、当办法解决问题法解决问题o当实行新的人力资源开发项目时，可以使用当实行新的人力资源开发项目时，可以使用学习曲线向未来的培训者和受训者表达预期学习曲线向未来的培训者和受训者表达预期值，也可用它来帮助计划安排将来的培训学值，也可用它来帮助计划安排将来的培训学习课程习课程三、柯布学习类型三、柯布学习类型o一个人的学习风格是基于他偏爱的学习方法一个人的学习风格是基于他偏爱的学习方法o四种基本的经验型学习类型：四种基本的经验型学习类型：具体经验具体经验抽象概念化抽象概念化思考性观察思考性观察主动实验主动实验四种学习风格：四种学习风格：o集中的：抽象概念化主动实验（想和做）集中的：抽象概念化主动实验（想和

51、做）o分歧的：具体经验思考性观察（感觉和观察）分歧的：具体经验思考性观察（感觉和观察）o同化的：抽象概念化思考性观察（思考和观同化的：抽象概念化思考性观察（思考和观察）察）o适应的：具体经验主动实验（感觉和做）适应的：具体经验主动实验（感觉和做）四、学习策略四、学习策略o学习策略学习策略是学习者用来演练推敲，组织和理是学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧巧o分类：认知策略分类：认知策略后设认知策略后设认知策略资源经营管理资源经营管理五、加涅的教学理论五、加涅的教学理论o基本观点基本观点：.“学学”是内因，是内因，“教教”是外

52、因，应以学论教是外因，应以学论教.不同的学习结果需要不同的学习条件不同的学习结果需要不同的学习条件o学校学习的知识和技能可以分为：学校学习的知识和技能可以分为： 言语信息、智力技能、言语信息、智力技能、 认知策略、动作技能、态度认知策略、动作技能、态度o教学过程的九个构成事件：教学过程的九个构成事件：引起注意、引起注意、告诉学习者目标、告诉学习者目标、刺激对先前学习的回忆、刺激对先前学习的回忆、呈现刺激材料、呈现刺激材料、提供学习指导、提供学习指导、诱发学习表现、诱发学习表现、提供反馈、提供反馈、评价表现、评价表现、促进记忆和迁移促进记忆和迁移o不同的学习结果需要不同的学习条件，每一不同的学习

53、结果需要不同的学习条件，每一种教学事件以及不同的教学事件的组合在具种教学事件以及不同的教学事件的组合在具体运用上有不同的要求，即如体运用上有不同的要求，即如“九一五矩阵九一五矩阵”所述所述（教材第页）（教材第页）第三节培训环境的创建第三节培训环境的创建一、通过培训环境的创建提高培训的质量一、通过培训环境的创建提高培训的质量o培训环境主要指有助于受训者学习的环境条培训环境主要指有助于受训者学习的环境条件，包括学习的自然环境、实践机会、信息件，包括学习的自然环境、实践机会、信息反馈与接收等反馈与接收等o培训场地的布置也很重要培训场地的布置也很重要二、人力资源培训与开发专业人员的工作范畴二、人力资源

54、培训与开发专业人员的工作范畴主要工作范畴：主要工作范畴：需求的分析和诊断、确立合适的培训方法需求的分析和诊断、确立合适的培训方法方案的设计和开发、开发材料来源渠道方案的设计和开发、开发材料来源渠道管理内部资源、管理外部资源管理内部资源、管理外部资源个人发展规划和辅导、工作业绩相关的培训个人发展规划和辅导、工作业绩相关的培训指导课堂培训、团队和组织开发指导课堂培训、团队和组织开发培训研究、管理者和员工的关系培训研究、管理者和员工的关系管理培训和开发的过程、自我职业开发管理培训和开发的过程、自我职业开发三、优秀的培训教师应具备的特征三、优秀的培训教师应具备的特征o、巴特里特、巴特里特1982年提出

55、的关于优秀培训年提出的关于优秀培训教师应具备的特征的研究成果教师应具备的特征的研究成果o、兰德尔、兰德尔1978年提出的研究成果更强调年提出的研究成果更强调培训教师对培训的准备工作培训教师对培训的准备工作第四节标杆基准法在创建学习型第四节标杆基准法在创建学习型组织中的应用组织中的应用一、学习型组织的特征一、学习型组织的特征o持续学习持续学习o知识创造和共享知识创造和共享o严格的系统化思维严格的系统化思维o学习文化学习文化o鼓励灵活性和实践性鼓励灵活性和实践性o珍视员工价值珍视员工价值二、什么是标杆基准法（二、什么是标杆基准法（Benchmarking）o标杆基准法标杆基准法是指企业将自身的关键

56、业绩行为是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较，分析这些基准企业的绩效形行评价和比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的持续关键业绩标准及绩效改进的最优策略的持续与方法。与方法。o可分为：可分为：竞争对手标杆学习、通用型标杆学习竞争对手标杆学习、通用型标杆学习内部标杆学习、关系客户标杆学习内部标杆学习、关系客户标杆学习三、标杆学习在创建学习型组织中的应用三、标杆学习在创建学习型组织中的应用.找出企业运营的瓶颈，从而确定基准化的内找出企业运营的瓶颈，从而确定基准化的内容与领域容与领域.组建标杆学习的团队组建标杆学习的团队组建团队、学习有关标杆学习的项目准则组建团队、学习有关标杆学习的项目准则.选择基准化标杆选择基准化标杆先进性、相似性、可比性先进性、相似性、可比性.收集资料和数据收集资料和数据、比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践、比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践的差异的差异 分析产生差距的原因时可使用流程图、鱼骨图分析产生差距的原因时可使用流程图、鱼骨图等技术，找出关键因素等技术，找出关键因素、变革与改进、变革与改进