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1、第四章 精益制造、敏捷反应与供应链管理150目录nJIT、精益生产与供应链管理nQR的内涵n前置时间管理n延迟战略n快速反应总结2504.1 JIT、精益生产与供应链管理 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器350库存的掩盖问题450制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyot
2、a Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战550 制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链
3、节点上连着精益工厂650什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期750n 着眼于速度和过程简化着眼于速度和过程简化n 在生产过程中在生产过程中“拉动拉动”材料材料n 根据客户的需求平衡操作根据客户的需求平衡操作n 除非受订单的限制，否则最小批量
4、生产除非受订单的限制，否则最小批量生产n 延伸至供应商延伸至供应商精益制造 - 关键特性850通过精益生产可以实现生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%950nLean ManufacturingnFlow ManufacturingnContinuous FlownDemand PullnDemand Flow TechnologynToyota Production Systemn_ Production Systemnetc?.精益生产 流动制
5、造 连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统_ 制造系统等等.1050精益生产思想对供应链管理的借鉴意义n提高响应速度n按需生产n“零库存”哲理n全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理 11504.2 QR的内涵 快速反应系统(QR)是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，用来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一个物流管理系统模式。 n多样化需求n时间竞争1250时间竞争n在所有市场中，无论是工业品市场还是消费品市场，消费者都变得对时间越来越敏
6、感。n相比较以前只关注价格而言，现在消费者还看重时间成本。n总结三个原因：q不断缩短的产品生命周期q客户降低库存的需求q由于市场多变，过于依赖预测很危险1350不断缩短的产品生命周期销量时间产品生命周期导入期成长期成熟期饱和期衰退期销量时间市场延迟进入者过期库存产品生命周期缩短使得时效性非常重要1450客户降低库存的需求n由于供应链管理思想的普及，全球所有的企业都在着手降低它们的库存。n及时配送的两种方案：n供应商管理库存可能仅仅是成本从供应链一部分转移到另一部分，甚至导致总成本更高n通过敏捷和快速反应来及时配送1550通过快速反应打破服务/成本的权衡关系压缩时间缩减成本完善服务16504.3
7、 前置时间管理n由于市场多变，过于依赖预测很危险n无论预测方法多么先进，市场的不确定性总是导致预测失真n导致预测失真的最根本原因是前置时间延长时间预测误差1750n两种方法：q增加安全库存q缩短前置时间n思考一个观点： 较长的前置时间可以确保安全和减少不确定性18504.3.1 前置时间的概念n从客户角度讲，前置时间就是从发出订单到受到货物的时间。n从供应商的角度讲，前置时间就是指从接受订单到收回现金的时间，也就是从最开始用生产资金购买原材料到最后收到客户支付货款的时间。1950接受订单前置时间接受订单前置时间处理前置时间处理前置时间计划前置时间计划前置时间原材料准备和采购前置时间原材料准备和
8、采购前置时间供应商前置时间供应商前置时间运输前置时间运输前置时间收料和检查前置时间收料和检查前置时间汇总分配汇总分配按单拣选按单拣选商商业业计计划划前前置置时时间间原原材材料料前前置置时时间间等候时间等候时间加工时间加工时间运输到下一阶段时运输到下一阶段时间（如库存集货）间（如库存集货）发货准备时间（文档、包裹）发货准备时间（文档、包裹）货物运送到客户的时间货物运送到客户的时间汇汇总总前前置置时时间间配配送送前前置置时时间间安安装装前前置置时时间间2050初初级级装装配配中中转转库库存存产产品品组组装装成成品品在在中中心心仓仓库库的的库库存存运运输输区区域域配配送送中中心心的的库库存存客客户户
9、订订单单周周期期（变变现现）累累积积的的前前置置时时间间（从从采采购购到到付付款款）21504.3.2 物流渠道管理n物流渠道管理的四个目标：更低的成本更高的质量更强的灵活性更快的反应速度2250n实现这些目标的方法是将整个供应链作为一个整体进行管理，缩短整个渠道的长度，同时加速物品在渠道中的流动。n通过考察整个供应链渠道，我们可以找出那些负利润的、非增值的活动和时间。增值时间指为客户创造了价值的时间，包括生产活动和实现了“把正确的产品再正确的时间送到正确的地点”的物流活动非增值时间指即使取消掉也不会影响客户利益的某些活动消耗的时间。2350随物流进程增加的成本占总价值的百分比随物流进程增加的
10、成本占总价值的百分比供应链周期供应链周期价价值值比比10%20%30%40%50%60%70%80%13 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 35 37 39供供应应商商前前置置时时间间进进货货一一次次加加工工二二次次加加工工包包装装装装运运配配送送中中心心分分拣拣配配送送到到客客户户2450增增值值时时间间成本增加时间成本增加时间原材料原材料库存库存生产生产产成品库存产成品库存运输运输区域库存区域库存客户配送客户配送通过减少非增值时间来提高服务水平和降低成本通过减少非增值时间来提高服务水平和降低成本25504.3.3 前置时间差n前置时间
11、对企业的影响：q生产提前期的影响：q订单提前期的影响：采购采购生产生产配送配送客户订单周期客户订单周期物流前置时间物流前置时间订单履行订单履行前置时间差前置时间差2650n影响客户订单周期的因素有产品性质和市场竞争状况。n替补前置时间差的方法：缩短物流前置时间提高需求可见性，把客户订单周期调整到与早期得到的需求信息更接近2750缩短物流前置时间n绘制供应链图反应供应链的运作情况q水平时间在过程中消耗的时间，包括在途时间、制造时间、装配时间等。q垂直时间指什么也没有发生，物料或产品作为存货静止状态消耗的时间2850内衣制造供应链图内衣制造供应链图商品商品市场市场最终最终用户用户（20）纺纱纺纱（
12、15）纱线纱线产品产品库存库存纱线纱线产品产品库存库存（10）（5）织布织布（10）（15）原原色色布布库库存存染色染色及整及整理理（7）（5）（10）裁剪裁剪（5）（5）缝制缝制（18）（20）（15）（10）成成品品布布库库存存原原材材料料库库存存等等待待缝缝制制产产成成品品库库存存配配送送中中心心商商店店纤纤维维纺织纺织布料供应商布料供应商内衣制造商内衣制造商零售商零售商问题：问题：1、制造时间和整个时间跨度各是多少？、制造时间和整个时间跨度各是多少？2、如果需求突然增加，需要多少时间来应对？如果突然需求减少呢？、如果需求突然增加，需要多少时间来应对？如果突然需求减少呢？2950供应链长
13、度管理n供应链的长度决定我们满足市场需求的速度。n假设一个炼油厂到一个港口的管道长500公里，在正常情况下，管道中存有500公里的石油。如果管道末端对石油的需求发生了变化（如需要不同类型的石油），那么在新的石油到达需求点前，管道中原来的500公里石油必须被抽取。3050瓶颈管理n对瓶颈过程，采用大批量、少环节生产n在非瓶颈过程，即使引入过多的环节，也要减少批量。3150提高需求可见性n两个现象：q需求渗透点总是位于供应链末端q需求是内隐的，我们看到的只是订单3250需求渗透点n需求渗透点就是供应链中需求与计划达到一致的点。需求驱动需求驱动预测驱动预测驱动3350了解真正的需求n客户可能每天用1
14、0件产品，但是他们是断断续续的发送订单的，比如说这次100件，下次150件，有时候还是200件。如果供应商能够知道客户所消耗产品的前向反馈信息，它们就可以预测客户需求，更好地策划自己的物流和生产活动。订单处订单处理周期理周期实际使用实际使用数量数量/需求需求订单订单3450供应链支点n支点是我们承诺采购、生产和运输成品的点，是作出库存容量和产品组合策略的点。如果我们能尽量延迟这一承诺点，我们就越接近“按单生产”。n把支点向需求移动的方法是提高需求的可见性和供应链的运作速度。DCIDCIDCI35504.4 延迟战略n4.4.1 “推动式”生产方式和“拉动式”生产方式n4.4.2 延迟战略的内涵
15、n4.4.3 生产方式的选择n4.4.4 延迟战略的应用36504.4.1 “推动式”生产方式和“拉动式”生产方式“推动”生产方式：n优点？q大批量生产，降低生产成本q按计划组织生产，提高生产效率n缺点？q不能满足需求变化q需求变化会导致大量库存q产品过时q服务水平降低（特别当需求不被满足的时候）3750“拉动式”生产方式n优点：q通过有效的预测，缩短提前期q由于提前期的缩短，可以减少零售商库存q提前期缩短，生产企业变动性减小，制造商库存降低n前提：q必须有快速的信息传递机制q要求产品必须能够有个较短的提前期q不能够实现生产和运输的规模优势3850内容推动拉动目标成本最小化最大化服务水平复杂程
16、度高低重点资源配置快速反应提前期长短流程计划驱动订单满足39504.4.2 延迟战略的内涵推动战略推动战略拉动战略拉动战略推推/拉拉边边界界原材料原材料最终客户最终客户延迟战略示意图一般水平的预测经济订货批量效率最大化需求驱动本土化配置效益最大化战战略略库库存存4050确定推/拉临界点41504.4.3 生产方式的选择n对特定的产品，怎样选择合适的生产方式？我们需要考虑什么因素？q需求不确定性q规模经济性4250需求不确定性规模经济性拉动推动拉动推动高低低高推动式生产拉动式生产延迟战略持续补给推动式生产拉动式生产延迟战略持续补给43504.4.4 延迟战略的应用n延迟战略应用的产品特征：q产品
17、多变种的不确定需求q订货至交货提前期较短q高存货成本q技术上的可行性4450延迟案例：n按国家定制：n按单定制：n延迟发货：n在最后时刻定制：按订单销售（STO）按订单装配（ATO）按订单制造（MTO）按订单采购（BTO）按订单设计（ETO）4550在最后时刻定制： ICI公司案例nICI公司是一个涂料生产商。所售涂料都是通过几个颜色的原色涂料按照一定的比例混合而成。由于市场需求的不确定性，使得公司需要在它的零售店放置很多各种颜色的涂料库存。我们可以怎样解决这个大量库存的问题？4650ICI公司案例n涂料生产商ICI公司通过放置在零售店的涂料混合机，消费者在涂料颜色上能得到定制化解决方案，而零
18、售商只需要储藏少量的基本颜料便可提供无限多种颜色涂料。这样，ICI公司便可以运用精益思想生产大量的基本原料，但同时能对终端消费者的需求做出敏捷反应。4750延迟战略的优点有哪些优点？n库存降低n灵活性提高n预测更加准确n可以实现大规模定制48504.5 快速反应总结n敏捷的供应商n和客户与供应链企业共享信息n组织、流程改变，增强敏捷度n延迟战略4950交叉职能交叉职能小组小组流程管理流程管理同步生产同步生产供应商供应商管理库存管理库存需求驱动需求驱动敏捷供应敏捷供应企业内部企业内部敏捷运作敏捷运作快速反应快速反应的企业的企业流程再造流程再造缩短非缩短非增值时间增值时间拉动式拉动式推动式推动式缩短生产缩短生产准备时间准备时间供应链供应链分离点分离点持续补货持续补货计划计划真实需求真实需求的透明化的透明化规模经济规模经济减少废料减少废料标准化标准化/模块化模块化5050
