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1、第十一章第十一章群体与组织中的领导群体与组织中的领导1领领导导概概述述一、领导是什么？一、领导是什么？一、领导是什么？一、领导是什么？1.1.美国学者约翰。科特：领导美国学者约翰。科特：领导“ “主要是通过一些不易察觉的主要是通过一些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程方法，鼓动一个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程” ”。“ “领导者领导者” ”制定组织的发展目标，战略安排，促进成员间合作，制定组织的发展目标，战略安排，促进成员间合作，激发人们的积极性。激发人们的积极性。2.2.美国管理学家哈罗德。孔茨：美国管理学家哈罗德。孔茨：“ “把领导定义为影响力，这把领
2、导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地、和满怀热情地为实现组织或群体的目是影响人们心甘情愿地、和满怀热情地为实现组织或群体的目标而努力的艺术或过程。标而努力的艺术或过程。”“”“领导者的行动即在于帮助一个群体领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。尽其所能地实现目标。” ” （1 1）领导的本质是影响力）领导的本质是影响力。正是靠着影响力，领导者。正是靠着影响力，领导者在组织或群体中实施领导行为；靠着影响力，领导者把组织在组织或群体中实施领导行为；靠着影响力，领导者把组织或群体中的人吸引到他的周围；靠着影响力，领导者获取组或群体中的人吸引到他的周围；靠着影响力，领导者获取组织或群体成
3、员的信任；从而心甘情愿地追随领导者。因此，织或群体成员的信任；从而心甘情愿地追随领导者。因此，拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。（2 2）领导是一个过程，领导是一个过程，是对人们施加影响的过程；同是对人们施加影响的过程；同时，领导还是一种艺术。领导者面临干变万化的组织或群体时，领导还是一种艺术。领导者面临干变万化的组织或群体的内外环境，特别是面对着各种各样的人，他们的身分不同，的内外环境，特别是面对着各种各样的人，他们的身分不同，有着各种不同的教育、文化和经历背景，他们进入组织或群有着各种不同的教育、文化和经历背景，他们进入组织或群体的目的和需
4、要各不相同，而且人们的需要、目的等都处在体的目的和需要各不相同，而且人们的需要、目的等都处在动态的变化之中。要在这样的前提下，进行领导工作，艺术动态的变化之中。要在这样的前提下，进行领导工作，艺术性是不可或缺的。性是不可或缺的。（3 3）领导的目的领导的目的-使人们心甘情愿地、满怀热情地为使人们心甘情愿地、满怀热情地为实现组织或群体的目标而努力。这体现了领导工作所追求的实现组织或群体的目标而努力。这体现了领导工作所追求的目的。目的。二、领导力的构成要素二、领导力的构成要素1 1有效地并以负责的态度运用权力的能力。有效地并以负责的态度运用权力的能力。有效地并以负责的态度运用权力的能力。有效地并以
5、负责的态度运用权力的能力。 （1 1）追求和使用积极的权力。）追求和使用积极的权力。（2 2）不可滥用权力。）不可滥用权力。 A A不炫耀自己的权力。不炫耀自己的权力。B B客观客观一致地使用权力。一致地使用权力。C C牢记使用权力的目的是为了建立所期牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。望的行为模式。 2 2对人类在不同时间和不同情景下有不同的激对人类在不同时间和不同情景下有不同的激对人类在不同时间和不同情景下有不同的激对人类在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力。励因素能够了解的能力。励因素能够了解的能力。励因素能够了解的能力。3 3鼓舞人的能力。鼓舞人的能力。鼓舞人
6、的能力。鼓舞人的能力。一个有效的领导者应具有这类素质：一个有效的领导者应具有这类素质：有魅力，能激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的希望来推有魅力，能激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的希望来推动实现领导者所需要的目标。动实现领导者所需要的目标。 4 4以某种活动方式创造一种有利的气氛，以此引以某种活动方式创造一种有利的气氛，以此引以某种活动方式创造一种有利的气氛，以此引以某种活动方式创造一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。起激励并使人们响应激励的能力。起激励并使人们响应激励的能力。起激励并使人们响应激励的能力。三、领导力的基础三、领导力的基础-权力权力四、四、领导工作的过程或内容
7、领导工作的过程或内容 1. 先行先行 (1)(1)设计、（设计、（ 2 2）决策、（）决策、（3 3）榜样）榜样 2.2.激励激励 3.3.沟通与沟通与指导指导 4.4.浇灌浇灌 5.5.奖惩奖惩五、领导与管理五、领导与管理 1.1.1.1.“ “领导领导领导领导” ”与与与与“ “管理管理管理管理” ”在理论上的联系在理论上的联系在理论上的联系在理论上的联系 有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。艺术和能力的人。2.“领导领
8、导”与与“管理管理”的区别的区别 管理者管理者管理者管理者: : : :是由是由组织组织任命的任命的、在、在组织组织中有一定中有一定职职位并位并负负有有责责任的人，任的人，他他存在于正式存在于正式组织组织之中，之中，拥拥有合法的有合法的权权力。力。对组织对组织成成员员的影响力，主要来源于其所在的影响力，主要来源于其所在职职位所位所拥拥有的有的职权职权； 领导领导领导领导者者者者：可能可能是任命的，也是任命的，也可能可能是从一个群体中自是从一个群体中自发产发产生的。既可以存在于生的。既可以存在于组织组织中，也可能存在于一定的群体中，中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式既可以存在于正式组
9、织组织中，也可能存在于非正式中，也可能存在于非正式组织组织中。中。领领导导者也可以不运用正式者也可以不运用正式权权力来影响他人的活力来影响他人的活动动。 因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。一回事。领导：领导：领导：领导：变革、风险、创
10、造、愿景、动态变革、风险、创造、愿景、动态（关注未来、做正确的事）（关注未来、做正确的事）管理：管理：管理：管理：计划、效率、程序、规则、控制、稳定计划、效率、程序、规则、控制、稳定（关注当前、正确地做事）（关注当前、正确地做事）管理者：管理者：执行执行领导者：领导者：创新创新管理者：管理者：维持维持领导者：领导者：变革变革管理者：管理者：控制控制领导者：领导者：鼓舞鼓舞管理者：管理者：关注短期关注短期领导者：领导者：关注长期关注长期管理者：管理者：模仿模仿领导者：领导者：创造创造管理者：管理者：接受现状接受现状领导者：领导者：挑战现状挑战现状管理者：管理者：询问怎么发生、何时发生？询问怎么发
11、生、何时发生？领导者：领导者：发生了什么、为什么发发生了什么、为什么发生？生？2领导的特质特征领导的特质特征-领导者是什么样的人领导者是什么样的人领导者是什么样的人领导者是什么样的人 一、区分领导者与非领异者的六项特质一、区分领导者与非领异者的六项特质一、区分领导者与非领异者的六项特质一、区分领导者与非领异者的六项特质 - 1 1进取心进取心进取心进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，
12、对自已所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。精力充沛，对自已所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。精力充沛，对自已所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。精力充沛，对自已所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。 2 2领导愿望领导愿望领导愿望领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。责任。责任。责任。 3 3诚实与正直诚实与正直诚实与正直诚实与正直 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与
13、下属之领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系间建立相互信赖的关系间建立相互信赖的关系间建立相互信赖的关系 4. 4. 4. 4. 领导者都表现出强烈的了解他人、激励他人的能力，优秀的沟通、谈判、领导者都表现出强烈的了解他人、激励他人的能力，优秀的沟通、谈判、领导者都表现出强烈的了解他人、激励他人的能力，优秀的沟通、谈判、领导者都表现出强烈的了解他人、激励他人的能力，优秀的沟通、谈判、说服能力以及爱护下属、体贴他人的能力说服能力以及爱护下属、体贴他人的能力说服
14、能力以及爱护下属、体贴他人的能力说服能力以及爱护下属、体贴他人的能力 5 5自信自信自信自信 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信和决策的正确，必须表现出高度的自信和决策的正确，必须表现出高度的自信和决策的正确，必须表现出高度的自信 6 6智慧智慧智慧智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集整理和解释大量信息，并能够确领导者需要具备足够的智慧来收集整理和解释大量信息，并能
15、够确领导者需要具备足够的智慧来收集整理和解释大量信息，并能够确领导者需要具备足够的智慧来收集整理和解释大量信息，并能够确立目标，解决问题和作出正确的决策立目标，解决问题和作出正确的决策立目标，解决问题和作出正确的决策立目标，解决问题和作出正确的决策 7 7工作相关知识工作相关知识工作相关知识工作相关知识 有效的领导者对于组织行业和技术事项拥有较高的知识水有效的领导者对于组织行业和技术事项拥有较高的知识水有效的领导者对于组织行业和技术事项拥有较高的知识水有效的领导者对于组织行业和技术事项拥有较高的知识水平、广博的知识，能够使他们作出富有远见的决策并能理解这种决策的意义平、广博的知识，能够使他们作
16、出富有远见的决策并能理解这种决策的意义平、广博的知识，能够使他们作出富有远见的决策并能理解这种决策的意义平、广博的知识，能够使他们作出富有远见的决策并能理解这种决策的意义 - 实施成功领导的素质要求实施成功领导的素质要求实施成功领导的素质要求实施成功领导的素质要求-11） 行业和组织知识行业和组织知识广泛的行业知识、对组织情况的了解广泛的行业知识、对组织情况的了解2 2） 在组织和行业中的人际关系在组织和行业中的人际关系在组织和行业中建立了广泛而稳固在组织和行业中建立了广泛而稳固 的相互信赖、支持的人际关系的相互信赖、支持的人际关系3 3） 信誉和记录信誉和记录在组织活动中有很高的声望和出色的
17、工作记录在组织活动中有很高的声望和出色的工作记录4 4） 能力和技能能力和技能思维敏捷、很强的分析能力，良好的判断能力，以思维敏捷、很强的分析能力，良好的判断能力，以 及能从战略上、全局上考虑问题、解决问题的能力。及能从战略上、全局上考虑问题、解决问题的能力。5 5）很强的人际交往能力）很强的人际交往能力迅速建立起良好的工作关系，激励人们与迅速建立起良好的工作关系，激励人们与 他共同工作，有说服力，注重对人及人性的了解。他共同工作，有说服力，注重对人及人性的了解。6 6）个人价值观）个人价值观十分正直、公平、公正地评价所有的人和组织，公平十分正直、公平、公正地评价所有的人和组织，公平 地对待所
18、有下级地对待所有下级7 7）进取精神）进取精神自信、有充沛的精力、有很强的领导动机，在自信心的自信、有充沛的精力、有很强的领导动机，在自信心的 基础上对权力和成就的追求。基础上对权力和成就的追求。-摘自（美）约翰。科特摘自（美）约翰。科特现代企业的领导艺术现代企业的领导艺术成功领导者的个人素质从哪里来？成功领导者的个人素质从哪里来？成功领导者的个人素质从哪里来？成功领导者的个人素质从哪里来？1 1天生的能力天生的能力1 1进取精神进取精神 2 2幼儿时期幼儿时期2 2个人的价值观个人的价值观（形成或补充天生的能力）（形成或补充天生的能力） 3 3正规教育正规教育3 3能力和技能能力和技能（形成
19、或补充在（形成或补充在1 12 2点中点中已具备的个人素质）已具备的个人素质）4 4信誉和工作记录信誉和工作记录 4 4工作经历工作经历5 5在组织或行业中的在组织或行业中的（形成或补充在（形成或补充在1 12 23 3点中点中人际关系人际关系已具备的个人素质）已具备的个人素质）6 6行业和组织知识行业和组织知识摘自（美）约翰。科特现代企业的领导艺术有损于领导者成功的个人品质有损于领导者成功的个人品质有损于领导者成功的个人品质有损于领导者成功的个人品质 美国管理学家彼特（美国管理学家彼特（PETERPETER）认为人们可以找到确定的证据证明某）认为人们可以找到确定的证据证明某些特性是不成功领导
20、者的品质，这些难以胜任领导的品质可以归纳为以些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜任领导的品质可以归纳为以下几点：下几点：l l（1 1）对他人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；对他人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；l l（2 2）冷漠、孤僻、骄傲自大；冷漠、孤僻、骄傲自大；l l（3 3）背信弃义；背信弃义；l l（4 4）野心过大，玩弄权术；野心过大，玩弄权术；l l（5 5）管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；l l（6 6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；l l（7 7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；l l（8
21、 8）目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；l l（9 9）犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司； （1010） 偏听偏信，过分依赖一个顾问；偏听偏信，过分依赖一个顾问；（1111） 懦弱无能，不敢行动；懦弱无能，不敢行动；（1212） 犹豫不决，无法行动。犹豫不决，无法行动。仔细考虑下述问题，选择一个符合你自己情况的选项。仔细考虑下述问题，选择一个符合你自己情况的选项。选项共有七个：选项共有七个： 强烈反对强烈反对反对反对比较反对比较反对既不同意也不反对既不同意也不反对比较同意比较同意同意同意非常同意非常同意12345671234567问题如下：问题如下：作为
22、一名领导者（管理者）我将会：作为一名领导者（管理者）我将会：1 1。帮助下属解决个人问题；。帮助下属解决个人问题；2 2。确保下级有明确要完成的目标；。确保下级有明确要完成的目标；3 3。使人们对所从事的工作保持了解；。使人们对所从事的工作保持了解；4 4。确保下级知道工作任务是什么；。确保下级知道工作任务是什么；5 5。把下级当做普通人看待；。把下级当做普通人看待；6 6。明确他们应如何工作；。明确他们应如何工作；7 7。在他们的工作太糟糕之前帮助他们发现问题；。在他们的工作太糟糕之前帮助他们发现问题；8 8。认为每个下级作为一个个体都很重要；。认为每个下级作为一个个体都很重要；9 9。帮助
23、他们解决与工作相关的问题；。帮助他们解决与工作相关的问题；将将1 1、5 5、8 8题的答案相加，除以题的答案相加，除以3 3；记分为；记分为A-A-。支持员工（支持员工（2.5OR5.5)2.5OR5.5)22、4 4、6 6题的答案相加，除以题的答案相加，除以3 3；记分为；记分为B-B-。强调目标强调目标3 3、7 7、9 9题的答案相加，除以题的答案相加，除以3 3；记分为；记分为C-C-。方便工作方便工作3领导者的行为理论领导者的行为理论-什么样的领导方式最有效？什么样的领导方式最有效？什么样的领导方式最有效？什么样的领导方式最有效？一、领导者的行为理论一、领导者的行为理论一、领导者
24、的行为理论一、领导者的行为理论A A：以工作为中心与：以工作为中心与：以工作为中心与：以工作为中心与以员工为中心的领导方式以员工为中心的领导方式以员工为中心的领导方式以员工为中心的领导方式19471947年美国密西根大学的年美国密西根大学的RensisLikertRensisLikert教授主持进行的有关领导有效性教授主持进行的有关领导有效性问题的研究中，将群体成员的生产率，工作满意度，离职率、缺勤率、抱问题的研究中，将群体成员的生产率，工作满意度，离职率、缺勤率、抱怨率，成本，废料的丢失，员工和管理者的动机作为领导有效性的标准，怨率，成本，废料的丢失，员工和管理者的动机作为领导有效性的标准，
25、研究发现：存在两种典型的、截然不同的领导风格，它们的有效性也是不研究发现：存在两种典型的、截然不同的领导风格，它们的有效性也是不同的。同的。1 1。以工作为中心的领导方式。以工作为中心的领导方式：关注于完成任务，对下属：关注于完成任务，对下属采取严格的监督，使得下属在完成工作时采用特定的工作程采取严格的监督，使得下属在完成工作时采用特定的工作程序。这样的领导者依赖于威胁、奖励和法定权力影响下属的行序。这样的领导者依赖于威胁、奖励和法定权力影响下属的行为和工作业绩。他们认为对人的关心是多余的。为和工作业绩。他们认为对人的关心是多余的。2 2。以员工为中心的领导方式。以员工为中心的领导方式：关注于
26、人，关心下属的：关注于人，关心下属的成长、发展和成就，相信通过授权和创造支持性的工作环境成长、发展和成就，相信通过授权和创造支持性的工作环境帮助下属满足他们的需要。这种领导者期望强调个体和群体帮助下属满足他们的需要。这种领导者期望强调个体和群体的发展能够产生有效的工作业绩。的发展能够产生有效的工作业绩。研究结果认为：以员工为中心的领导方式与高生产率和研究结果认为：以员工为中心的领导方式与高生产率和高满意度有较强的联系。而以工作任务为中心的领导方式则高满意度有较强的联系。而以工作任务为中心的领导方式则相反。相反。二、领导者的行为理论二、领导者的行为理论二、领导者的行为理论二、领导者的行为理论B
27、B：结构维度与关怀维度：结构维度与关怀维度：结构维度与关怀维度：结构维度与关怀维度美国俄亥俄州立大学进行的关于领导问题的研究最早提出了划分领美国俄亥俄州立大学进行的关于领导问题的研究最早提出了划分领美国俄亥俄州立大学进行的关于领导问题的研究最早提出了划分领美国俄亥俄州立大学进行的关于领导问题的研究最早提出了划分领导风格的思想。他们把领导方式从两个方面加以确定，这就是结构维度导风格的思想。他们把领导方式从两个方面加以确定，这就是结构维度导风格的思想。他们把领导方式从两个方面加以确定，这就是结构维度导风格的思想。他们把领导方式从两个方面加以确定，这就是结构维度和关怀纬度。和关怀纬度。和关怀纬度。和
28、关怀纬度。 1 1。结构维度。结构维度 ： 领导者为了实现组织目标而对自己与下领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。包括在规划工作、工作关属的角色进行界定和建构的程度。包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。高结构特点的领导人被描述为具系和目标方面做出的努力。高结构特点的领导人被描述为具有下述特点：向下属分派具体的工作、期望下属达到明确的有下述特点：向下属分派具体的工作、期望下属达到明确的绩效标准、强调工作的最后期限。绩效标准、强调工作的最后期限。2 2。关怀维度。关怀维度：指领导者尊重和关心下属的看法与情感、：指领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的
29、工作关系的程度。高关怀特点的领导者对于建立相互信任的工作关系的程度。高关怀特点的领导者对于下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题、友善而平易近人、公平地对待每一个助下属解决个人问题、友善而平易近人、公平地对待每一个下属。下属。高高结结构构维维度度低低低低关怀维度关怀维度高高研究发现：研究发现：高高- -高型领导风格高型领导风格比其他三种风格更能带来下属的高绩效比其他三种风格更能带来下属的高绩效和高满意度。但是和高满意度。但是，“ “高结构高结构” ”风格风格对于员工从事的为例行性常规任务时，对于员工从事的为例行
30、性常规任务时，导致高抱怨率、高缺勤率、高离职率导致高抱怨率、高缺勤率、高离职率。“ “高关怀高关怀” ”风格风格容易引起上级主管容易引起上级主管的的负性评价负性评价低关怀高结构低关怀低结构高关怀高结构高关怀低结构4领导是涉及领导者、追随者和情景三方领导是涉及领导者、追随者和情景三方的互动过程：情景（权变）领导理论的互动过程：情景（权变）领导理论领导的情景（权变）理论模型领导的情景（权变）理论模型一、费德勒权变领导模型一、费德勒权变领导模型一、费德勒权变领导模型一、费德勒权变领导模型 美国伊利诺斯大学的费德勒教授认为：不同的领导者有不美国伊利诺斯大学的费德勒教授认为：不同的领导者有不同的领导风格
31、，抽象地讲某种领导风格有效或者无效是没有意同的领导风格，抽象地讲某种领导风格有效或者无效是没有意义的。决定领导有效性的关键因素是领导者的领导风格是否与义的。决定领导有效性的关键因素是领导者的领导风格是否与他面对的领导情景特征相匹配。有三个关键性的因素构成领导他面对的领导情景特征相匹配。有三个关键性的因素构成领导情景：情景： 职位权力：职位权力：指一个领导者所处职位的权力能使下属遵从他指一个领导者所处职位的权力能使下属遵从他的指挥的程度，也即领导者所拥有的职权对下属的影响程度。的指挥的程度，也即领导者所拥有的职权对下属的影响程度。我我们们可以通可以通过过下述下述问题问题来判断来判断职职位位权权力
32、的大小：力的大小：1 1。监监管者能管者能够够决定决定奖奖励或励或惩罚惩罚下属下属吗吗？2 2。监监管者能管者能够够向上向上级级提提议给议给下属升下属升职职或降或降职吗职吗？3 3。监监管者能管者能够够向决策者提向决策者提议对议对下属下属进进行行奖奖励或励或惩罚吗惩罚吗？ 任务结构：任务结构：指工作任务的结构化（程序化）程度。这可指工作任务的结构化（程序化）程度。这可以从以下几个方面进行判断：以从以下几个方面进行判断： 1 1。工作任务与责任是否清楚地说明及让任务承担者了解的程度。工作任务与责任是否清楚地说明及让任务承担者了解的程度。 2 2。工作中发生的问题通过各种程序和方法得到解决的程度。
33、工作中发生的问题通过各种程序和方法得到解决的程度。 3 3。工作中遇到的问题的复杂性及解决方案的多样性。工作中遇到的问题的复杂性及解决方案的多样性。领导者与被领导者之间的关系：领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者尊群体成员对领导者尊重、信任和情愿追随的程度。一般来讲，如果领导者受到下重、信任和情愿追随的程度。一般来讲，如果领导者受到下属的组织尊重、信任和追随，领导者就不需要依靠任务取向属的组织尊重、信任和追随，领导者就不需要依靠任务取向的行为；反之，就必须依靠任务取向的领导行为来保证组织的行为；反之，就必须依靠任务取向的领导行为来保证组织工作的完成。工作的完成。 上述三种因素的任意组合
34、都构成一个特定的领导情景，上述三种因素的任意组合都构成一个特定的领导情景，对于特定的领导情景而言，必须采取特定的领导风格才可能对于特定的领导情景而言，必须采取特定的领导风格才可能取得好的领导效果。取得好的领导效果。领领导导任务取向任务取向的的有有效效性性 关系取向关系取向好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱领导与成员的关系任务结构职位权利按照该理论，只有当管理者的领导风格与领导情景相匹按照该理论，只有当管理者的领导风格与领导情景相匹配时才能取得好的领导绩效。但是，对于一个特定的管理者配时才能取得好的领导绩效。但是，对于一个特定的管理者来讲，他的领导风格很大程度上是稳定的。那么，要保
35、证一来讲，他的领导风格很大程度上是稳定的。那么，要保证一个群体领导的有效性，有如下两种途径：个群体领导的有效性，有如下两种途径：第一，更换不合适的管理者，以适应情景要求。第一，更换不合适的管理者，以适应情景要求。第二，管理者改变情景，以使情景适应管理者的领导风第二，管理者改变情景，以使情景适应管理者的领导风格。可能的措施有：格。可能的措施有：1 1。改变领导者。改变领导者成员的关系成员的关系：花更多的或更少的非正式时间（午：花更多的或更少的非正式时间（午餐、休闲）与下属在一起；主动关心、指导有困难或有问题的下属；建餐、休闲）与下属在一起；主动关心、指导有困难或有问题的下属；建议或调动特定的下属
36、进或出群体；通过为下属提供正反馈（奖金、休议或调动特定的下属进或出群体；通过为下属提供正反馈（奖金、休假、吸引力的工作）鼓励士气。假、吸引力的工作）鼓励士气。2 2。改变任务结构。改变任务结构：1 1）提高任务的结构性：将任务分解，使之具体）提高任务的结构性：将任务分解，使之具体化、简单化；请上级分配较多的结构化任务或者给予更多的明确指示。化、简单化；请上级分配较多的结构化任务或者给予更多的明确指示。2 2）降低任务的结构性：向大家提出或向组织争取更多的新的、不同寻常）降低任务的结构性：向大家提出或向组织争取更多的新的、不同寻常的问题，要求群体共同加以解决；的问题，要求群体共同加以解决；3 3
37、。改变职位权力：。改变职位权力：1 1）增强管理者的职权。如：通过充分行使组织）增强管理者的职权。如：通过充分行使组织赋予的权力向下属表明你的权力威力；尽量使信息都要经过你才能到达赋予的权力向下属表明你的权力威力；尽量使信息都要经过你才能到达群体成员。群体成员。2 2）减少管理者的权力。如：更多地向下属（副手）授权；实）减少管理者的权力。如：更多地向下属（副手）授权；实施员工参与管理。施员工参与管理。二、二、二、二、赫塞赫塞赫塞赫塞- -布兰查德情景领导理论布兰查德情景领导理论布兰查德情景领导理论布兰查德情景领导理论 赫塞赫塞- -布兰查德认为影响领导风格有效性的主要因素是布兰查德认为影响领导
38、风格有效性的主要因素是员工的成熟度水平，最有效的领导风格是随着员工的员工的成熟度水平，最有效的领导风格是随着员工的“ “成熟成熟度度” ”水平的变化而变化的。水平的变化而变化的。 员工的成熟度员工的成熟度员工的成熟度员工的成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：力和意愿。它包括两项要素： 工作成熟度：工作成熟度：工作成熟度：工作成熟度：是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度高是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要
39、他人的指导。要他人的指导。 心理成熟度心理成熟度心理成熟度心理成熟度指的是一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高指的是一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。 下属成熟度分四种情况：下属成熟度分四种情况： M1M1M1M1: :下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜任工作又不能被信任。任工作又不能被信任。 M2:M2:M2:M2:下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他们下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他们有工作的积极性，
40、但目前缺乏足够的技能。有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。 M3:M3:M3:M3:下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。 M4:M4:M4:M4:下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。 赫塞赫塞- -布兰查德还定义了布兰查德还定义了四种四种领导方式：领导方式： 指示型领导风格指示型领导风格指示型领导风格指示型领导风格：高任务高任务低关系型。领导者定义角色，低关系型。领导者定义角色，告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。 推销型领导风格推销
41、型领导风格推销型领导风格推销型领导风格：高任务高任务高关系型。领导者同时提供高关系型。领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为。指导性的行为和支持性的行为。 参与型领导风格参与型领导风格参与型领导风格参与型领导风格：低任务低任务高关系型。领导者与下属共高关系型。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权型领导风格授权型领导风格授权型领导风格授权型领导风格：低任务低任务低关系型。领导者提供极少低关系型。领导者提供极少的指导或支持。的指导或支持。赫塞-布兰查德情境领导模型领导者行为高关系行为(支持行为)低任务行为(指导行为)高成
42、熟(下属的成熟度)不成熟授权授权参与参与推销推销指示指示三、目标三、目标三、目标三、目标-路径领导理论路径领导理论路径领导理论路径领导理论另外一个广受人们关注的权变领导模型是由美国人罗伯另外一个广受人们关注的权变领导模型是由美国人罗伯特特 豪斯（豪斯（RobertHouseRobertHouse）提出的）提出的路径路径目标理论目标理论。该理论。该理论提出：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置提出：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相
43、一致。确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致。1 1该理论将领导者的领导风格分为四种：该理论将领导者的领导风格分为四种：该理论将领导者的领导风格分为四种：该理论将领导者的领导风格分为四种：（1 1）支持型领导风格：）支持型领导风格：对下属的目标和需要以及他们对下属的目标和需要以及他们的幸福表示关切，并努力使工作条件舒适和公正，努力营造的幸福表示关切，并努力使工作条件舒适和公正，努力营造愉快的组织气氛。当下属处于受挫折和不满意时，这种领导愉快的组织气氛。当下属处于受挫折和不满意时，这种领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。行为对下属的业绩能产生最大的影响。（2 2）参与型领导风格：）参与型
44、领导风格：在制定决策和实施行动过程在制定决策和实施行动过程中，与下属共同磋商、征求意见。允许下属对上级的决策施中，与下属共同磋商、征求意见。允许下属对上级的决策施加影响，能产生提高激励力的效果。加影响，能产生提高激励力的效果。 （3 3）成就型领导风格：）成就型领导风格：设定富有挑战性的目标，寻求设定富有挑战性的目标，寻求改进业绩的方法，并对下属实现最佳水平表现出高度的期改进业绩的方法，并对下属实现最佳水平表现出高度的期望。望。（4 4）指导型领导风格：）指导型领导风格：让下属知道对他们的期望是什让下属知道对他们的期望是什麽，对于下属应该做哪些工作和如何完成任务给予指导。确麽，对于下属应该做哪
45、些工作和如何完成任务给予指导。确定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和制度要求的注意力。制度要求的注意力。2 2该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格有效性的中间变量。有效性的中间变量。（1 1）下属的特性：他们的经验、知觉能力和控制点；）下属的特性：他们的经验、知觉能力和控制点；（2 2）工作环境：这包括任务结构、正式权力系统和工）工作环境：这包括任务结构、正式权力系统和工作群体等。作群体等。路径路径-目标领导理论目标领导理论 该理论提出了一些领导风格与环境匹配的假设范例：该理
46、论提出了一些领导风格与环境匹配的假设范例：1 1）相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务）相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务不明或压力过大时，指导型领导可导致更高的满意度。不明或压力过大时，指导型领导可导致更高的满意度。2 2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度。高绩效和高满意度。3 3）对于知觉能力强、经验丰富的下属来讲，指导型的）对于知觉能力强、经验丰富的下属来讲，指导型的领导可能被视为累赘多余。领导可能被视为累赘多余。4 4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者）组织中的正式权力关系越明确、越
47、官僚化，领导者越应表现出支持性领导行为，降低指导型领导行为。越应表现出支持性领导行为，降低指导型领导行为。5 5）当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更）当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更为满意。为满意。6 6）当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高）当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。4当代当代领导理理论研究与研究与实践的最新践的最新发展展一、成功一、成功领导领导领导领导模型：如何成模型：如何成为为有效的有效的领导领导者者能力能力一贯性一贯性忠诚忠诚开放开放二、获得群体成员的信任是实施领
48、导的基石二、获得群体成员的信任是实施领导的基石二、获得群体成员的信任是实施领导的基石二、获得群体成员的信任是实施领导的基石信任与领导具有密切的关系，它是领导的基石。一个管信任与领导具有密切的关系，它是领导的基石。一个管理者如果不能获得群体成员对他的信任，那么，他就无法领理者如果不能获得群体成员对他的信任，那么，他就无法领导大家导大家-因为，这样的人不会得到大家对他的尊重和追随，因为，这样的人不会得到大家对他的尊重和追随，当然也就不会接受他的影响了。管理或领导的效果在很大程当然也就不会接受他的影响了。管理或领导的效果在很大程度上取决于能否赢得大家的信任。度上取决于能否赢得大家的信任。1 1。“
49、“信任信任” ”包括五大维度包括五大维度正直正直2 2。组织关系中信任的类型。组织关系中信任的类型。组织关系中信任的类型。组织关系中信任的类型（1 1）基于威慑的信任）基于威慑的信任：这种信任的建立是以担心违背：这种信任的建立是以担心违背信任时会受到对方的报复为基础的。只有当惩罚是存在的、信任时会受到对方的报复为基础的。只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必将受到惩罚时威慑基础上的信任结果是清晰的、违背信任必将受到惩罚时威慑基础上的信任才会有效。维持这种信任的两个条件是：第一，个体违背信才会有效。维持这种信任的两个条件是：第一，个体违背信任时所造成的潜在损失必须超过他所获得的潜在收益；第
50、任时所造成的潜在损失必须超过他所获得的潜在收益；第二，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方实施制二，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方实施制裁、进行反伤害。这种信任关系是很脆弱的。裁、进行反伤害。这种信任关系是很脆弱的。（2 2）基于了解的信任）基于了解的信任：这种信任的建立是基于对方行：这种信任的建立是基于对方行为的可预测性，它来自于双方相互作用的历史过程。当你掌为的可预测性，它来自于双方相互作用的历史过程。当你掌握了对方足够的信息，足以很好地了解他甚至可以精确地预握了对方足够的信息，足以很好地了解他甚至可以精确地预测出他的行为时，这种信任就产生了。这种信任随着双方了测出他的行为时
51、，这种信任就产生了。这种信任随着双方了解的加深而增强，基础比较牢固。解的加深而增强，基础比较牢固。（3 3）基于认可的信任）基于认可的信任：当双方之间存在感情的纽带，彼此：当双方之间存在感情的纽带，彼此理解各自的意图，并且能够体察对方的需求和渴望时，这种信理解各自的意图，并且能够体察对方的需求和渴望时，这种信任就建立起来了。这种信任是高水平、高牢固度的。它使一方任就建立起来了。这种信任是高水平、高牢固度的。它使一方能够有效地代理另一方。能够有效地代理另一方。三、领袖魅力型领导三、领袖魅力型领导三、领袖魅力型领导三、领袖魅力型领导列宁、毛泽东、甘地、马丁。路德金、纳尔逊。曼德拉、乔布斯、格鲁列宁
52、、毛泽东、甘地、马丁。路德金、纳尔逊。曼德拉、乔布斯、格鲁夫、韦尔奇、柳传志等，作为出色的政治、社会或者组织领导人他们的个人夫、韦尔奇、柳传志等，作为出色的政治、社会或者组织领导人他们的个人行为特点各不相同，但他们都在本质上影响和改变了社会或者一个组织。他行为特点各不相同，但他们都在本质上影响和改变了社会或者一个组织。他们在很多方面都存在差异，但是，他们有一点是共同的：被人们称之为们在很多方面都存在差异，但是，他们有一点是共同的：被人们称之为“ “具具有领袖魅力有领袖魅力” ”的领导人的领导人-他们身上都具有共同的特性：领袖魅力。他们身上都具有共同的特性：领袖魅力。1 1。什么是领袖魅力型领导
53、？什么是领袖魅力型领导？什么是领袖魅力型领导？什么是领袖魅力型领导？这种领导者富有激情，有巨这种领导者富有激情，有巨大的动力；他们为人们勾画出一个富有吸引力的未来愿景，并大的动力；他们为人们勾画出一个富有吸引力的未来愿景，并清晰、生动地向人们描述这个目标，从而激起追随者的高度兴清晰、生动地向人们描述这个目标，从而激起追随者的高度兴奋；他们愿意为实现这个目标勇敢前进、不惧失败；他们对环奋；他们愿意为实现这个目标勇敢前进、不惧失败；他们对环境限制和下属需要十分敏感；他们能够与追随者建立起特别牢境限制和下属需要十分敏感；他们能够与追随者建立起特别牢固的情感依附关系，他们的行为表现常超乎寻常，与众不同
54、。固的情感依附关系，他们的行为表现常超乎寻常，与众不同。2 2。领袖魅力型领导者是如何影响下属的？。领袖魅力型领导者是如何影响下属的？。领袖魅力型领导者是如何影响下属的？。领袖魅力型领导者是如何影响下属的？有人研究认为有人研究认为可以描述为一个四步过程：第一，清晰地为下属描述一个引人可以描述为一个四步过程：第一，清晰地为下属描述一个引人入胜的远景规划，这种远景规划将组织的现状与美好的未来联入胜的远景规划，这种远景规划将组织的现状与美好的未来联系在一起，反映着组织和人们发展的需要；第二，领导者向下系在一起，反映着组织和人们发展的需要；第二，领导者向下属表达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充
55、分的信属表达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心，以提高下属的自尊和自信；第三，领导者通过语言和活动心，以提高下属的自尊和自信；第三，领导者通过语言和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立仿效的榜样；最后，领袖魅力型领导人会做出自我牺牲和反传仿效的榜样；最后，领袖魅力型领导人会做出自我牺牲和反传统的行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。统的行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。3 3。领袖魅力型领导的有效性：领袖魅力型领导的有效性：领袖魅力型领导的有效性：领袖魅力型领导的有效性：研究证实：领袖
56、魅力型领研究证实：领袖魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间具有显著的相关性。在领袖导与下属的高绩效和高满意度之间具有显著的相关性。在领袖魅力型领导人领导下，员工因受到的激励而付出更多的工作努魅力型领导人领导下，员工因受到的激励而付出更多的工作努力，同时，由于他们喜爱和尊重自己的领导，而表现出更高的力，同时，由于他们喜爱和尊重自己的领导，而表现出更高的满意度。满意度。4 4。领袖魅力型领导是如何造就出来的？。领袖魅力型领导是如何造就出来的？研究认为：一研究认为：一个领袖魅力型领导的出现是领导者的素质、领导者和追随者个领袖魅力型领导的出现是领导者的素质、领导者和追随者的价值观以及特定的情景因素多
57、个因素综合作用的结果。的价值观以及特定的情景因素多个因素综合作用的结果。而且，领袖魅力型领导可以在任何一个群体或者组织中而且，领袖魅力型领导可以在任何一个群体或者组织中产生。但是他们更多的出现在当环境具有很大的压力或者具产生。但是他们更多的出现在当环境具有很大的压力或者具有不确定性时。动荡和变革的时代更容易产生魅力型领导有不确定性时。动荡和变革的时代更容易产生魅力型领导人。人。四、变革型领导四、变革型领导四、变革型领导四、变革型领导1 1。2020世纪世纪9090年代末，许多世界知名企业的领导人纷纷落年代末，许多世界知名企业的领导人纷纷落马，包括：马，包括：IBMIBM、通用汽车、西屋电器、柯
58、达等企业的首脑、通用汽车、西屋电器、柯达等企业的首脑都失去了他们的职务工作。主要的原因就是：面对迅速变化都失去了他们的职务工作。主要的原因就是：面对迅速变化的环境，他们未能领导企业实现环境所必需的成功变革。同的环境，他们未能领导企业实现环境所必需的成功变革。同一时期，另一些企业领袖却领导他们的公司成功地实施了变一时期，另一些企业领袖却领导他们的公司成功地实施了变革；如通用电气的杰克韦尔奇，他将通用电气从一个传统的革；如通用电气的杰克韦尔奇，他将通用电气从一个传统的电气设备生产制造商变革为适应新经济时代要求的服务型企电气设备生产制造商变革为适应新经济时代要求的服务型企业，使通用电气保持近业，使通
59、用电气保持近2020年的连续增长。变革型领导就是针年的连续增长。变革型领导就是针对这种迅速变革的时代背景下提出来的。对这种迅速变革的时代背景下提出来的。伯恩斯（伯恩斯（BurnsBurns）是最早提出变革型领导观点的人。他）是最早提出变革型领导观点的人。他认为，实践中存在两种类型的领导：交易型领导和变革型领认为，实践中存在两种类型的领导：交易型领导和变革型领导。导。当领导者和追随者以某种交换关系来满足需要时，当领导者和追随者以某种交换关系来满足需要时，交易交易型领导型领导就出现了。这种交换在本质上可能是经济、政治或心就出现了。这种交换在本质上可能是经济、政治或心理方面的；例如：通过工作来换得金
60、钱、用政治上的利益来理方面的；例如：通过工作来换得金钱、用政治上的利益来换取选票、用关怀来换取忠诚等。伯恩斯认为，尽管交易型换取选票、用关怀来换取忠诚等。伯恩斯认为，尽管交易型领导也可能相当有效，它却无法导致组织或社会层面的变领导也可能相当有效，它却无法导致组织或社会层面的变革。交易型领导通过澄清工作角色和任务要求，来指导并激革。交易型领导通过澄清工作角色和任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导变革型领导利用下属的价值观和更高层次的目标来改变利用下属的价值观和更高层次的目标来改变现状。他阐明当前制度下存在的问题，构思出关于新社会现状。他阐明当
61、前制度下存在的问题，构思出关于新社会（新组织）引人注目的愿景，并且这一愿景与领导者和追随（新组织）引人注目的愿景，并且这一愿景与领导者和追随者的价值观紧密相连。他鼓励下属为了组织利益而超越自身者的价值观紧密相连。他鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，关注于下属的价值、信念和需要的提升，并对下属产利益，关注于下属的价值、信念和需要的提升，并对下属产生超乎寻常的影响。生超乎寻常的影响。2 2。交易型领导的行为特点。交易型领导的行为特点：1 1。对成就的奖励：承诺对努力提供奖励的交换，对好的绩效提供。对成就的奖励：承诺对努力提供奖励的交换，对好的绩效提供奖励并认可成就。奖励并认可成就。2 2。例外管
62、理（积极的）：观察并寻找背离准则和标准的事件，并。例外管理（积极的）：观察并寻找背离准则和标准的事件，并采取纠正行动。采取纠正行动。3 3。例外管理（消极的）：仅在不符合标准时才实施干预。例外管理（消极的）：仅在不符合标准时才实施干预。4 4。放任：放弃正式责任，回避做出决策。放任：放弃正式责任，回避做出决策。3 3。变革型领导的行为特点：。变革型领导的行为特点：1 1。领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感、赢得尊重。领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感、赢得尊重和信任。通过激发和满足下属高层次的需要来激励他们。并且鼓励下属和信任。通过激发和满足下属高层次的需要来激励他们。并且
63、鼓励下属超越个人利益而为组织利益付出努力。超越个人利益而为组织利益付出努力。2 2。感染力：持续地传达高期望，使用各种方式强调努力，用简单。感染力：持续地传达高期望，使用各种方式强调努力，用简单的方式表达重要的意图。的方式表达重要的意图。3 3。智慧刺激：激发、提升智慧、理性和谨慎地解决问题。智慧刺激：激发、提升智慧、理性和谨慎地解决问题。4 4。个性化关怀：关注个体、个性化地对待员工，有针对性地进行。个性化关怀：关注个体、个性化地对待员工，有针对性地进行培训和建议。培训和建议。44。TichyTichy和和DevannaDevanna通过一项对美国大公司的顶级领导人的通过一项对美国大公司的顶
64、级领导人的面谈，发现有效的面谈，发现有效的变革型领导人拥有下列的特征变革型领导人拥有下列的特征：1 1。他们把自己作为变革代言人。他们把自己作为变革代言人 2 2。他们是勇敢的。他们是勇敢的3 3。他们信任人。他们信任人4 4。他们是价值驱动的。他们是价值驱动的5 5。他们是终生学习者。他们是终生学习者6 6。他们具有应付复杂性、模糊性和不确定性的能力。他们具有应付复杂性、模糊性和不确定性的能力7 7。他们是有远见的人。他们是有远见的人我们前面所讲的那些领导风格、领导方式大都是交易型的。我们前面所讲的那些领导风格、领导方式大都是交易型的。但不能将变革型领导与交易型领导割裂和对立起来但不能将变革
65、型领导与交易型领导割裂和对立起来-实际上，实际上，变革型领导是在交易型领导的基础上形成的，只是变革型领导变革型领导是在交易型领导的基础上形成的，只是变革型领导比交易型领导更具有领袖魅力比交易型领导更具有领袖魅力-所以，变革型领导也都是具有所以，变革型领导也都是具有领袖魅力特征的。领袖魅力特征的。与交易型领导相比，变革型领导可以带来更高的生产率、与交易型领导相比，变革型领导可以带来更高的生产率、高的上司及员工满意度和低的离职率，给组织带来超额绩效。高的上司及员工满意度和低的离职率，给组织带来超额绩效。有研究证明，大五人格理论中的外倾性、随和性、责任有研究证明，大五人格理论中的外倾性、随和性、责任
66、心人格特质与变革型领导正相关心人格特质与变革型领导正相关。5 5。哪些方面可以作为变革目标？。哪些方面可以作为变革目标？。哪些方面可以作为变革目标？。哪些方面可以作为变革目标？一般由最高层的领导者引一般由最高层的领导者引发在策略、结构、管理和文化、人员方面的变革，并且自上发在策略、结构、管理和文化、人员方面的变革，并且自上而下的进行；而技术、产品和服务的变革则往往是从下而上而下的进行；而技术、产品和服务的变革则往往是从下而上的。的。策略和结构人员技术产品和服务文化管理方式6 6。变革的实施过程。变革的实施过程。变革的实施过程。变革的实施过程认识到变革的需要诊断变革和策划变革规划变革目标分析评估
67、风险承担者的需求分析研究推动力量和阻碍力量考虑可能发生的紧急情况设计最佳的干涉方式控制和管理变革衡量结果和维持变革7 7。对变革的抵制及其克服。对变革的抵制及其克服。对变革的抵制及其克服。对变革的抵制及其克服组织实施变革时，不可避免地会出现来自员工或者组织组织实施变革时，不可避免地会出现来自员工或者组织 的阻力，这些阻力产生的原因主要在以下一些方面。的阻力，这些阻力产生的原因主要在以下一些方面。员工：选择性认知、缺乏信息和了解、对未知事物的恐员工：选择性认知、缺乏信息和了解、对未知事物的恐惧、习惯、对倡导变革的人怀有不满。惧、习惯、对倡导变革的人怀有不满。组织：维持既有的权利、结构的稳定性、组
68、织的文化、组织：维持既有的权利、结构的稳定性、组织的文化、团队的规范。团队的规范。克服、处理对变革的抵制的方法大致有如下一些：克服、处理对变革的抵制的方法大致有如下一些：克服、处理对变革的抵制的方法大致有如下一些：克服、处理对变革的抵制的方法大致有如下一些：1 1。教育和沟通。教育和沟通2 2。参加和参与。参加和参与3 3。鼓励和支持。鼓励和支持3 3。谈判和协议。谈判和协议4 4。操纵和求同存异。操纵和求同存异5 5。明显的和隐晦的强制。明显的和隐晦的强制领导者领导变革的技能：领导者领导变革的技能：领导者领导变革的技能：领导者领导变革的技能：1 1。制造（宣传）危机感。制造（宣传）危机感2
69、2。建立强有力的领导者联盟。建立强有力的领导者联盟3 3。提出有吸引力的发展前景和策略。提出有吸引力的发展前景和策略4 4。广泛地沟通。广泛地沟通5 5。对员工的发动和授权。对员工的发动和授权6 6。制造短期可见的成功。制造短期可见的成功7 7。巩固已经得到的成功，创造更大的变革。巩固已经得到的成功，创造更大的变革8 8。使变革融入组织文化。使变革融入组织文化五、愿景与愿景领导者五、愿景与愿景领导者五、愿景与愿景领导者五、愿景与愿景领导者什么是愿景？什么是愿景？愿景愿景是一个组织制定的诱人的、具有丰富想是一个组织制定的诱人的、具有丰富想象力的、但又是可信的、现实的组织前景目标。它以组织追求象力
70、的、但又是可信的、现实的组织前景目标。它以组织追求的价值观为核心，它应该反映时代和环境的要求、同时又体现的价值观为核心，它应该反映时代和环境的要求、同时又体现组织的特性。组织的特性。愿景与一般的目标的不同之处在于：愿景具有引人注目的愿景与一般的目标的不同之处在于：愿景具有引人注目的鲜明形象，它能激发人们通过创造性的方式改善现有状况，它鲜明形象，它能激发人们通过创造性的方式改善现有状况，它能够对人们产生吸引，它撞击人们的情感，调动人们的精力。能够对人们产生吸引，它撞击人们的情感，调动人们的精力。它一旦被人们接受，就会使人产生巨大的热情、动力，并把充它一旦被人们接受，就会使人产生巨大的热情、动力，
71、并把充沛地精力和奉献精神带入工作中。沛地精力和奉献精神带入工作中。彼得。圣吉在他的学习型组织理论中最系统地提出了彼得。圣吉在他的学习型组织理论中最系统地提出了“ “愿愿景景” ”的概念。并且认为愿景是引导组织成长的一个重要的因素。的概念。并且认为愿景是引导组织成长的一个重要的因素。但愿景必须为组织成员所认可，成为但愿景必须为组织成员所认可，成为“ “共同愿景共同愿景” ”才可以发挥才可以发挥作作用。组织成员对待组织提出的愿景的认可程度可以表示如下：用。组织成员对待组织提出的愿景的认可程度可以表示如下： 例例例例索尼公司（索尼公司（2020世纪世纪5050年代初期）的愿景：成为全球最知名的企年代
72、初期）的愿景：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 例例例例通用电气（通用电气（2020世纪世纪8080年代）的愿景：在我们所服务的每一个市年代）的愿景：在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但具有大型公司的实力，还具场中数一数二。通过企业改革，使我们不但具有大型公司的实力，还具有小型企业的瘦身和灵活。有小型企业的瘦身和灵活。 共同愿景进阶图共同愿景进阶图真正遵从适度遵从不遵从勉强冷漠投入风险愿景领导者的品质特点愿景领导者的品质特点一个愿景领导者不但要审时度世，提出恰当的愿景，而一个愿景领导者不但要审时度世，提出恰当的愿
73、景，而且还必须具备下属技能。且还必须具备下属技能。第一，向他人解释愿景的能力，使愿景清晰易懂，被每第一，向他人解释愿景的能力，使愿景清晰易懂，被每一个成员所理解、认可；一个成员所理解、认可；第二，不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；领第二，不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；领导者应该不间断地向人们传递并强化愿景；导者应该不间断地向人们传递并强化愿景；第三，在不同领导情景中体现愿景的能力。第三，在不同领导情景中体现愿景的能力。讨论题：讨论题：1。目前为止，你遇到过给你留下深刻印象、并且非常有效的领导者吗？请总结描述一下他的特征、行为特点。2。请总结描述一下你的领导特质状况、领导行为特点、你认为对你领导有效性有积极或消极影响的因素有哪些？你应该采取什么行动来改善你的领导？
