员工工作绩效考核方案课件

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1、工作绩效考核本章学习内容 绩效考核的含义1绩效考核内容和意义（重点）2绩效考核的方法（难点）4 绩效考核体系的建立5 绩效考核原则及作用3考核谁的绩效?员工个人绩效员工个人绩效组织绩效组织绩效注意：注意：本章学习内容是个人绩效，即员工绩效。本章学习内容是个人绩效，即员工绩效。关于本章内容的界定员工绩效考核的含义员工绩效考核的含义决定员工绩效的因素决定员工绩效的因素员工绩效与组织绩效的关系员工绩效与组织绩效的关系对员工绩效考核定义的深入思考对员工绩效考核定义的深入思考绩效考核的特点绩效考核的特点绩效考核的目的（重点）绩效考核的目的（重点）绩效考核的作用（重点）绩效考核的作用（重点）绩效考核的原则

2、（重点）绩效考核的原则（重点）绩效考核的过程及基本内容（重点）绩效考核的过程及基本内容（重点）第一节 工作绩效考核概述一、员工绩效考核的含义一、员工绩效考核的含义 1 1、什么是绩效？、什么是绩效？ “ “绩绩”和和“效效”，也就是说考核，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩工作业绩”和和“工作表现工作表现”。 2 2、员工绩效考核的含义、员工绩效考核的含义 员工绩效考核是指员工绩效考核是指组织以既定标准为组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、表现和工作结果方

3、面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。是结合职务要分析、评价和反馈的过程。是结合职务要求对员工的实际贡献进行评价的过程。求对员工的实际贡献进行评价的过程。一、员工绩效考核的含义一、员工绩效考核的含义思考 考核工作业绩，还是工作表现？考核工作业绩，还是工作表现？ 什么因素决定员工表现与业绩？什么因素决定员工表现与业绩？绩效的“投入产出”链1人员特质如技能、 能力2人员行为3目标成果绩效的多因素性绩效的多因素性激励M机会O环境E绩效P技能技能S激励激励M机会机会O环境环境E绩效绩效P（主主观观性性） 内内因因 （客客观观性性） 外外因因 P=F P=F（S ,O ,M ,ES ,O ,M ,

4、E） 此公式说明，绩此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数 思考 你是否认为员工绩效决定组织绩效？绩效的组织模型人员特质员工行为目标成果组织战略情景因素二、对员工绩效考核含义的深入思考1、绩效考核的人性观2、关于考核标准（以岗位要求为基础）3、考核评价过程控制4、考核结果的用途5、绩效考核与绩效管理的区别三、员工绩效考核的必要性 松下幸之助说过：松下幸之助说过：“不管有无制度，不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监

5、督者的意见做出人事安只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。等等。” 四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点 1、全面性与重点性全面性与重点性 全面考核才能反映本质，但也要根据全面考核才能反映本质，但也要根据考核类型、目标的不同有所侧重，对重点考核类型、目标的不同有所侧重，对重点因素进行重点考核。因素进行重点考核。 四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点 2、自我性与影响性、自我性与影响性 员工工作行为是由员工自己控制员工工作行为是由员工自己控制的

6、，但其它因素也会不同程度地影的，但其它因素也会不同程度地影响着个人的绩效。响着个人的绩效。 3、整体性与差异性、整体性与差异性 考核标准的设计既要适于同类考核标准的设计既要适于同类员工的统一考核标准，又要考虑员员工的统一考核标准，又要考虑员工个体的差异。工个体的差异。四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点 4、日常性与及时性、日常性与及时性 考核要坚持经常化，防止事过考核要坚持经常化，防止事过境迁、考核滞后、失去时效。境迁、考核滞后、失去时效。四、员工绩效考核的特点四、员工绩效考核的特点 五、员工绩效考核的目的五、员工绩效考核的目的 1、“目标目标行为行为”相一致相一致 绩效考核将员工的

7、工作活动与企业的绩效考核将员工的工作活动与企业的目标联系起来。企业先界定为实现目标员目标联系起来。企业先界定为实现目标员工应有的工作行为和应达到的工作结果。工应有的工作行为和应达到的工作结果。五、员工绩效考核的目的五、员工绩效考核的目的 2、人事管理、人事管理 企业在多项人事管理决策中会企业在多项人事管理决策中会用到考核信息：薪酬管理、晋升决用到考核信息：薪酬管理、晋升决策、保留策、保留解雇决策等。解雇决策等。五、员工绩效考核的目的五、员工绩效考核的目的 3、员工潜能开发、员工潜能开发 通过考绩发现不足，帮助改进绩效。通过考绩发现不足，帮助改进绩效。六、人员绩效考核的作用（对企业而言）六、人员

8、绩效考核的作用（对企业而言） 1、改进绩效、改进绩效 2、提高个性化培训、提高个性化培训 3、奖惩员工、奖惩员工 4、调配人力资源、调配人力资源 5、调整薪酬、调整薪酬 6、改进管理者与员工之间的关系、改进管理者与员工之间的关系六、人员绩效考核的作用（对员工而言）六、人员绩效考核的作用（对员工而言） 1、加深对自我工作职责和工作目标的了、加深对自我工作职责和工作目标的了解。解。 2、提供了自我能力或成就，得到上司赏、提供了自我能力或成就，得到上司赏识的机会。识的机会。 3、提供了说明困难和解释误会的机会。、提供了说明困难和解释误会的机会。 4、有利于了解企业中与自己有关的各项、有利于了解企业中

9、与自己有关的各项政策的推行情况。政策的推行情况。5、有利于了解自己在企业的发展前景。、有利于了解自己在企业的发展前景。6、在对自己有影响的工作评估过程中获、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感得参与感。七、人员绩效考核的原则七、人员绩效考核的原则 “三公三公”原则：公开、公正、公平。原则：公开、公正、公平。 量化原则：考核指标尽可能量化。量化原则：考核指标尽可能量化。 整体原则：系统、全面开展考绩工作。整体原则：系统、全面开展考绩工作。 参与原则：鼓励员工积极参与。参与原则：鼓励员工积极参与。 激励原则：使考绩成为调动激励原则：使考绩成为调动“三性三性”的激励的激励源。源。 事实原则：以行

10、为事实、结果事实为依据。事实原则：以行为事实、结果事实为依据。八、员工绩效考核的内容八、员工绩效考核的内容1 1、品行考核、品行考核 指对道德品质、思想、品格、修养、指对道德品质、思想、品格、修养、忠诚度、公正性的评价。有时也指对特忠诚度、公正性的评价。有时也指对特定心理素质方面的情感和意志因素，如定心理素质方面的情感和意志因素，如情绪、情感、情操、坚定、果断、顽强情绪、情感、情操、坚定、果断、顽强等内容的考核。等内容的考核。2 2、能力考评、能力考评 能力是顺利完成某种活动的必备能力是顺利完成某种活动的必备特征。特征。 能力是取得成功的基本和必要条能力是取得成功的基本和必要条件。件。 各种岗

11、位对能力的要求不同。各种岗位对能力的要求不同。部分职业与所需部分职业能力的标准部分职业与所需部分职业能力的标准职业一般学习能力语言能力算术能力手指灵活建筑师强强强一般律师强强一般较弱医生强强较强强 能力是客观存在的，但又是难以能力是客观存在的，但又是难以衡量的，因此成为考核的难点。衡量的，因此成为考核的难点。 能力考评不仅仅是一种公平评价能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，也是充分利用人力资源的手的手段，也是充分利用人力资源的手段。段。 思考：是否可将考绩结果作为评思考：是否可将考绩结果作为评价能力依据？价能力依据？3 3、结果（业绩）考评、结果（业绩）考评 结果考评也叫业绩考评。结果考评也叫

12、业绩考评。 对企业经营者来说，希望每一个员工对企业经营者来说，希望每一个员工的行为及其结果都能够有助于企业经营目的行为及其结果都能够有助于企业经营目标的实现。标的实现。 考核员工的业绩就是考核员工的贡献，考核员工的业绩就是考核员工的贡献，或者说是对员工价值的评价。或者说是对员工价值的评价。4 4、工作态度的考评、工作态度的考评 工作能力相近，工作内容相同的员工作能力相近，工作内容相同的员工表现出不同的业绩，很大程度上取决工表现出不同的业绩，很大程度上取决于工作态度的不同。于工作态度的不同。 工作态度是指员工对工作所持有的工作态度是指员工对工作所持有的评价和行为倾向，包括工作积极性、遵评价和行为

13、倾向，包括工作积极性、遵纪守法的自觉性、对待工作的热情、责纪守法的自觉性、对待工作的热情、责任感、自我开发的愿望等。工作态度是任感、自我开发的愿望等。工作态度是一种内在的心理动力。这种动力可以帮一种内在的心理动力。这种动力可以帮助员工提高效率、提高克服困难的耐性。助员工提高效率、提高克服困难的耐性。5 5、适应性评价、适应性评价 如何更好地发挥能力，重要的前提之如何更好地发挥能力，重要的前提之一就是员工是否适合现有的岗位。一就是员工是否适合现有的岗位。 适应性评价是人性化管理的需求。适应性评价是人性化管理的需求。 适应性与适应性与员工个人员工个人、工作工作、合作者合作者均均有关。有关。小结小结

14、 一般说来，考绩的内容主要是品行、一般说来，考绩的内容主要是品行、能力、业绩、态度。能力、业绩、态度。 作业：作业：1、找到一个对员工的评价数据，并进行、找到一个对员工的评价数据，并进行分析。分析。2、考绩内容与不同的考核目的、企业所、考绩内容与不同的考核目的、企业所处的发展阶段有何关系？处的发展阶段有何关系？主观评价法客观评价法基于员工特征的方法基于员工行为的方法基于员工工作结果的方法第二节第二节 绩效考核方法绩效考核方法按考核侧重点不同分类按比较对象不同分类 基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法 工作知识 力气 眼与手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚、诚实 创

15、造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度绩效考核方法着重考核的内容绩效考核方法着重考核的内容课后思考：该三种方法的优缺点 主观评价法主观评价法：即员工之间进行相互比较简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法一、主观评价法一、主观评价法1 1、简单排序法、简单排序法 将员工按照工作的总体情况从将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。适合于员工最好到最差进行排序。适合于员工数量少的评价需求。数量少的评价需求。2、交错排序法 首先挑出最好的员工

16、，然后选出首先挑出最好的员工，然后选出最差的员工，确定第一名和最后一名，最差的员工，确定第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选最好和最差，然后在余下的员工中再选最好和最差，分列第二和倒数第二，以此类推。分列第二和倒数第二，以此类推。3 3、成对比较法、成对比较法 根据某一标准将每一个员工与其他根据某一标准将每一个员工与其他员工逐一进行比较，并将每一次比较中员工逐一进行比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后根据每一员工净胜的优胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。比较标准比较笼次数的多少进行排序。比较标准比较笼统，不是具体的工作行为或是工作结果，统，不是具体的工作行为或是工作结果

17、，而是员工评价者对员工的整体印象。比而是员工评价者对员工的整体印象。比较适合于进行工资管理。较适合于进行工资管理。4、强制分布法、强制分布法 也是将员工进行相互比较的排序法，也是将员工进行相互比较的排序法，只不过它是对员工按照组别进行排序，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。认为员工而不是将员工个人进行排序。认为员工的业绩水平遵从正态分布，可以将所有的业绩水平遵从正态分布，可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的低于一般的和不合格的5 5种情况。种情况。案例：韦尔奇的告别演说案例：韦尔奇的告别演说我们的技术、

18、我们的生意、我们的我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才有最优秀的人才他们总是发展他们总是发展自我，希望做得更好。自我，希望做得更好。而之所以能做到这一点是因为我们而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司对人的有严格的评估系统和在公司对人的坦诚。坦诚。在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端（Top)的20%，中端（Middle)的70%和下端(Bottom)的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性

19、，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是，我们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变方向，我们每年都是这样做的。这就是企业繁荣的原因。案例：韦尔奇的告别演说案例：韦尔奇的告别演说二、客观评价法二、客观评价法客观评价法：与工作标准进行比较客观评价法：与工作标准进行比较关键事件法关键事件法等级鉴定法等级鉴定法行为锚定法行为锚定法目标管理法目标管理法关键指标法关键指标法平衡记分卡法平衡记分卡法1 1、等级鉴定法、等级鉴定法 历史悠久、应用最广泛。历史悠久、应用最广泛。首先确定考绩标准，然后对于每个评价首先确定考绩标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。项目列出几种行

20、为程度供评价者选择。成本较低，容易使用。成本较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分值分别为分值分别为1 1、2 2、3 3、4 4、5 5；在对于各；在对于各个评价的标准设定了权重之后，员工之个评价的标准设定了权重之后，员工之间进行横向比较。间进行横向比较。工作绩效评价表员工姓名员工姓名 职位职位 部部 门门 员工编号员工编号绩效评价原因：绩效评价原因： 年度例行年度例行 晋升晋升 绩效不佳绩效不佳 工资工资 试用期结束试用期结束 其他其他员工到现职时间员工到现职时间 最后一次评价时间最后一次评价时间 正式评价日期时间正式评价日期时间 说明：请根

21、据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。评价等级说明评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（Imp

22、rovement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评价事实依据或评语1：质量：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性2、生产率、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：、可信度：某

23、一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实或评语评价事实或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070

24、I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评价事实依据或评语分数分数 实例：行政秘书职位的工作绩效评价表姓名姓名 职位职位 评价期间评价期间 评价者姓名评价者姓名 评价者职位评价者职位 部门部门 评价尺度定义评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求 工作内容的评价尺度工作内容的评价尺度被评价职位：行政秘书被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5

25、评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予解释工作中能与同事自觉协调并主动配合？是的 不是 如果不是，请予解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 签

26、名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论。评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期2 2、关键事件法、关键事件法把员工在完成任务时所表现得特别有效的行把员工在完成任务时所表现得特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进绩效的意见。行评价的基础上提出改进绩效的意见。有助于为培训工作提供基础，也有助于评价有助于为培训工作提供基础，也有助

27、于评价鉴定面谈。鉴定面谈。但无法在员工、团队和部门之间进行比较。但无法在员工、团队和部门之间进行比较。实例：对工厂助理管理人员的工作绩效评价负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件

28、故障而阻止了机器的损坏p关键事件法的优点关键事件法的优点 为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明； 会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现； 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。p缺点缺点 什么是关键事件，经理人员可能有不同的定义； 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间； 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。常见的用一篇简短的书面鉴定的评估方法常见的用一篇简短的书面鉴定的评估方法3 3、评语法、评语法 员工：工作绩效追踪记录

29、致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均具有及时性。 主 管 下次复查日期 内容条目 日期第一部分第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情第二部分第二部分评价致主管： 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，

30、完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方第三部分第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面第四部分第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）

31、A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持你认可的行动计划的成绩不满意 需要 达到 超过改进 期望 期望 杰出的第五部分第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价A、同意： 主管签字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工签字（员工的签字并不表明已同意审查，

32、仅说明该程序已完成）4 4、行为锚定等级评价法、行为锚定等级评价法p目的目的：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法为评价者提供了明确而客观的评价标准o优点：优点： 1、对工作绩效的计量更为精确； 2、工作绩效评价标准更为明确； 3、具有良好的反馈功能； 4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性； 5、具有较好的连贯性。行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立

33、最终的工作绩效评价体系实例：客户服务行为锚定等级评价表客户服务行为锚定等级评价表评价等级评价等级 关键行为特征关键行为特征7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5 为顾客而行动，同超常服务4 个人承担责任，能够亲自负责3 与顾客保持紧密而清晰的沟通2 能够跟进客户回应，有问必答1 被动的客户回应，拖延或含糊回答行为锚定等级评价表（海军招募人员)推销技能推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同候选人的能力；有效地推翻对参加海军所存异议的能力如果一个候选

34、人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这时，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我

35、将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣1342567 实例实例：三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下8 8种工作绩效评价要素种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力；3、人际关系能力；4、经营或接待能力；5、对结账顾客的组织能力；6、包装能力

36、；7、货币交易能力；8、观察能力。 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级 目标管理目标管理( (ManagementManagementbybyobjectives)objectives) 是是2020世纪世纪5050年代中期出现于美国，以泰罗年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论的科学管理和行为科学理论( (特别是其中的参特别是其中的参与管理与管理) )为基础形成的一套管理制度。凭借这为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现标的制定

37、，实现“自我控制自我控制”，并努力完成，并努力完成工作目标。工作目标。5 5、目标管理法、目标管理法 而对于员工的工作成果，由于有明而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为被称为“管理中的管理管理中的管理”。5 5、目标管理法、目标管理法目

38、标管理法的特点管理者与员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；在评价期间，管理者和员工根据业务和环境变化修改或调整目标；管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因；管理者与员工共同制定下一评价期工作目标和绩效目标；l小结：评价人从法官转为顾问或促进者，员工从消极旁观转为积极参与。双方全程参与，增加员工的满足感和工作自觉性。MBO的步骤（1 1）确定组织目标）确定组织目标（2 2）讨论部门目标）讨论部门目标（3 3）确定部门目标）确定部门目标（4 4）对工作预期成果的界定（确定个人目标）对工作预期成果的界定（确定个人目标）（5 5）工作绩效评估）

39、工作绩效评估（6 6）提供反馈）提供反馈实例：马狮公司的目标管理实例：马狮公司的目标管理见材料6、360度反馈 一种从经理人员、客户、合作者、一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。影响的信息收集与反馈、评估方法。360度反馈方法的应用度反馈方法的应用 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为； 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价； 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。有效应用有效应用360度反馈方法的关键度反馈方法的关键选择收

40、集和提供反馈信息的正确方法；激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识； 保证所收集信息的实用性和质量；进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。p优点优点 更能够发现员工工作中的问题和成绩； 评估结果更让人信服，也容易被员工接受。p缺点缺点 评估信息收集和处理的成本较高； 影响组织与员工之间的直接交流和沟通7 7、关键绩效指标、关键绩效指标KPIKPI与与企业战略企业战略企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标

41、库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制KPIKPI体系的建立体系的建立p1、明确企业的战略目标，并在例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域这些业务重点是评估企业价值的标准确定业务重点后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)把这些关键业绩指标定为企业级KPIKPIKPI体系的建立体系的建立2、各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。3、各系统的主管和部门的KPI人员一

42、起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标是员工考核的要素和依据。对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。KPIKPI：推动公司价值创造推动公司价值创造关键业绩指标是关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正公司战略的演化而不断修正2、能有效反应关键业绩驱动因、能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数素的衡量参数3、定量指标和定性指标两大部、定量指标和定性指标两大部 分。定量指标部分包括财分。定量指标部分包括财 务指标和服务务指标和服务/经营运作指标。经营运作指标

43、。 定性指标包括与岗位职责及业定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数务发展战略相一致的软性参数4、对关键重点经营行动的反映，、对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认、由高层领导确定并被考核者认 同的同的关键业绩指标能关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作司价值最关键的经营操作 情况情况2、使管理者能及时诊断经营、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交、为业绩管理

44、和上下级的交 流沟通提供一个客观基础流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经对业绩有最大贡献的经 营活动中营活动中KPIKPI在管理循环中的作用华为在管理循环中的作用华为KPI 有助于建立有助于建立基于：基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标KPI 将将有助于：有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划KPI 提供了行提供了行动

45、的基础：动的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIKPI指标体系构成指标体系构成为了打造世界一流通讯企业，华为公司高层制定了六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长华为公司华为公司KPIKPI指标的分解指标的分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响

46、应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管商管理理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案例：部门职责及绩效设计案例：部门职责及绩效设计部门部门部门职责部门职责部门评价要点部门评价要点企业管理部企业管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作 -1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率 -物资采购部物资采购部1.负责为编制辅料采购提供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理-1 部门其它费用控制额3 平均单箱主辅料成本-人力资源部人

47、力资源部2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立-2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性 -p关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。p关键绩效指标体系集中评估组织需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系其能按照绩效测量标准和奖励标准去做，发挥了绩效评估指标的牵引和导向作用。KPI常用的关键指标数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、销售额质量：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：及时性、供货周期行为：胜任特征，关键行为事

48、件。比如，“对人才培养”要素，可找出3个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。8 8、平衡记分卡（拓展内容）、平衡记分卡（拓展内容） 平衡计分卡是一套平衡计分卡是一套先进的企业经营导航先进的企业经营导航仪器仪器平衡计分卡之演进平衡计分卡之演进 Management By ObjectiveManagement By Objective；MBO MBO 目标管理目标管理Key Performance Key Performance IndicatorIndicator；KPI KPI 主要主要绩效绩效指标指标Balance Score CardBalance Sco

49、re Card；BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡80年代年代90年代年代2000年年以后以后什么是平衡记分卡？什么是平衡记分卡？罗伯特卡普兰、戴维诺顿平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。利用两个主要手段：战略图与控制板战略图是视觉形象，考虑“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，以及为了达到确定的目标而采取的主动行动。平衡记分卡的平衡记分卡的4方面衡量指标方面衡量指标财务：希望你的企业对

50、投资者具有巨大的吸财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。引力和带来丰厚利润。为了使股东们满意，必须完成怎样的财务目标？客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。的顾客感到满意。为了完成财务目标，应该如何满足客户需求？平衡记分卡的平衡记分卡的4方面衡量指标方面衡量指标内部措施：为了使股东和客户满意，必须检内部措施：为了使股东和客户满意，必须检查达到此目的所采取的方法。查达到此目的所采取的方法。为了使股东和客户满意，应该怎样改善内部流程。学习与不断提高：学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价

51、值。组织应当如何提升自己的能力？运用平衡计分卡（运用平衡计分卡（BSC)BSC)的前提的前提p1、组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。p2、计分卡所揭示的四个方面指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，即针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。运用运用BSCBSC的前提的前提3、与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管

52、理及与绩效考核相配套的人力资源管理等。4、组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效组织绩效才有意义。各层次各层次BSCBSC战略的指标体系战略的指标体系客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降的成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率财务类指标财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户类指标例如：客户满意度市场份额用户净增数量平均用户数

53、量学习发展类指标学习发展类指标例如：新产品收入内部员工满意度部门协作满意度每员工创造的收入内部营运类指标内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率公司战略公司愿境公司使命对销售部门或者销售经理的考核对销售人员的绩效考核医院平衡计分卡个案 目标衡量指标财务方面增加收入病患数量与诊所整体收益降低作业成本每个病人的服务成本增加看诊量每次开业的看诊量增加新病患新病患所产生的收益顾客方面病患满意度满意调查表病患的维持病患转换医院的数量病患的获得新病患数量亲切的服务提供服务的项目医院平衡计分卡个案 目标衡量指标内部作业流程挂号的效率每次挂号所花的時間看诊的效率每次看诊一个病人的速度

54、医师的生产力每位医生每月的看诊数行政效率所产生的收益学习与成长员工的授权员工意见/建议落实的比例 员工的发展投资在员工训练上的成本对新医疗仪器的接受程度学习新科技的数量第三节第三节 绩效考核体系的建立绩效考核体系的建立绩效绩效考核的内容体系考核的内容体系绩效考核的指标体系绩效考核的指标体系绩效考核的流程绩效考核的流程绩效考核的期限绩效考核的期限绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核面谈绩效考核面谈一、绩效考核内容体系一、绩效考核内容体系绩绩效效考考核核工作工作考核考核潜能潜能开发开发业绩考核业绩考核能力考核能力考核态度考核态度考核能力倾向性开发能力倾向性开发性格适应性开发性格适应性开发二、绩效考

55、核指标体系二、绩效考核指标体系指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，可操作。可操作。有效绩效考核指标体系的特征有效绩效考核指标体系的特征指标要遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则指标要遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则考核指标是具体的且可以衡量和测度的考核指标是具体的且可以衡量和测度的考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果考核指标是基于工作而非工作者，对事对岗不对人考核指标是基于工作而非工作者，对事对岗不对人考核指标不是一成不变的，根据企业内外的情况而变考核指标不是一成不变的，

56、根据企业内外的情况而变动，经常是动，经常是“缺什么，考什么缺什么，考什么”，“要什么，考什么要什么，考什么”考核指标是大家所熟知的，必须让绝大多数人理解考核指标是大家所熟知的，必须让绝大多数人理解绩效绩效考核期限考核期限多数企业每年或半年进行一次。多数企业每年或半年进行一次。联想电脑采取年度与季度考核。联想电脑采取年度与季度考核。平时的考核应每天进行，通用汽车平时的考核应每天进行，通用汽车主管每天要对两名员工的关键绩效主管每天要对两名员工的关键绩效事件进行记录。事件进行记录。三、绩效考核的流程三、绩效考核的流程1 1、制定员工绩效考核计划、制定员工绩效考核计划 根据考核目的根据考核目的 选择考

57、核对象选择考核对象 确定考核内容确定考核内容 制定考核标准制定考核标准 选择考核方法选择考核方法 选择参评人员选择参评人员 安排考评时间安排考评时间 反馈考核意见反馈考核意见2 2、制定绩效考核标准、制定绩效考核标准 绩效考核标准是评价员工的尺度。绩效考核标准是评价员工的尺度。 （1 1）绝对标准。以现实为依据，不随被考）绝对标准。以现实为依据，不随被考核者的不同而改变。如文化程度至少是大学本核者的不同而改变。如文化程度至少是大学本科。绝对标准分为科。绝对标准分为: : 业绩业绩标准：工人的定额要求标准：工人的定额要求/ /利税指标利税指标 行为行为标准：工作时间不准看报纸标准：工作时间不准看

58、报纸 任职资格任职资格标准：例企业财务主管必须是大标准：例企业财务主管必须是大学本科以上学历，具有高级会计师职称。学本科以上学历，具有高级会计师职称。（2 2）相对标准）相对标准 如评先进时，规定如评先进时，规定20%20%的指标。的指标。3 3、选、选择考绩方法择考绩方法3 3、选择考绩方法、选择考绩方法4 4、实施考绩计划、实施考绩计划5 5、分析数据资料和评定考核结果、分析数据资料和评定考核结果6 6、考绩结果的反馈运用、考绩结果的反馈运用多数企业每年或半年进行一次。多数企业每年或半年进行一次。联想电脑采取年度与季度考核。联想电脑采取年度与季度考核。平时的考核应每天进行，通用汽车平时的考

59、核应每天进行，通用汽车主管每天要对两名员工的关键绩效主管每天要对两名员工的关键绩效事件进行记录。事件进行记录。绩效绩效考核期限考核期限海尔的海尔的OECOEC海尔管理之剑海尔管理之剑：OECOEC管理管理l张瑞敏倡导的张瑞敏倡导的OECOEC管理，本质是把企管理，本质是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将实到每一个员工身上，并将绩效评价绩效评价的周期缩短到的周期缩短到天天。绩效绩效考核结果考核结果避免居中效应避免居中效应避免走形式避免走形式绩效绩效面谈面谈 绩效辅导是管绩效辅导是管理者义不容辞责任，是理者义不容辞责任，是管理者领导风格的集

60、中管理者领导风格的集中体现。体现。如何准备考核面谈如何准备考核面谈 整理分析考核资料。整理分析考核资料。 对即将接受面谈的员工所从事的对即将接受面谈的员工所从事的工作的工作描述进行研究，将员工工工作的工作描述进行研究，将员工工作绩效与绩效标准加以对比，并对员作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效及评价档案进行审工原来的工作绩效及评价档案进行审查。查。 给员工以较充分的准备时间。给员工以较充分的准备时间。 应至少提前一周通知员工，使应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所

61、存在的问题；搜集需要己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。提出的问题和意见。如何准备考核面谈如何准备考核面谈 面谈时间和地点的选择。面谈时间和地点的选择。 找一个对双方来说都比较方便的时找一个对双方来说都比较方便的时间。通常情况下，与像办公室工人和维间。通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈护工人这样低层次的员工所进行的面谈不应超过一个小时，而与管理人员的面不应超过一个小时，而与管理人员的面谈通常要花费谈通常要花费2-32-3个小时。面谈地点要个小时。面谈地点要安静。安静。如何准备考核面谈如何准备考核面谈绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通谈话谈话谈话谈话J优秀

62、的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一个人每天用于讲话的时间只有一个人每天用于讲话的时间只有10101111分钟，平均每句话又只占分钟，平均每句话又只占2.52.5秒，秒，而人们面对面交谈时，其

63、有声部分低于而人们面对面交谈时，其有声部分低于35%, 65%35%, 65%的信息沟通是无声的。一条信的信息沟通是无声的。一条信息的全部效果中，息的全部效果中，7%7%是词语，是词语，38%38%声音，声音，55%55%是无声的。是无声的。谈话地点的选择谈话地点的选择泰勒尔泰勒尔地点地点特点特点适用范围适用范围办公室办公室严肃、重要犯有错误的人；性格外向、喜欢交际的人家中家中亲切、平等目的是沟通思想，增进双方了解，密切双方关系；或者劝导难度较大时路上路上随便性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；屡教不改的人公园、公园、林荫路林荫路平等、非正式情绪低落、消沉的人绩效考核面谈要点绩效考核面谈要点尊重

64、对方尊重对方谈话：解决问题的时机，不是发现错误的时机谈话：解决问题的时机，不是发现错误的时机谈话直接而具体谈话直接而具体集中在任务和绩效上，不要集中在人或个人概念的集中在任务和绩效上，不要集中在人或个人概念的任何部分；任何部分；不要威吓或惊吓谈话对象；不要直接指责员工；不要威吓或惊吓谈话对象；不要直接指责员工；鼓励员工多说话；鼓励员工多说话；尽可能多地提供与绩效改进相关的信息，减少与他尽可能多地提供与绩效改进相关的信息，减少与他人绩效相关的信息人绩效相关的信息面向未来，商谈一个正式的目标计划；使谈话具有面向未来，商谈一个正式的目标计划；使谈话具有建设性，让员工感到希望。建设性，让员工感到希望。

65、绩效考核中容易出现的问题绩效考核中容易出现的问题指标体系难以建立：特质、行为、结果，指标体系难以建立：特质、行为、结果，指标不明确或随意性大，各人理解不同指标不明确或随意性大，各人理解不同信息不对称带来误差：信息源的广泛性、信息不对称带来误差：信息源的广泛性、多样性；互相沟通不到位多样性；互相沟通不到位组织文化带来的误差：一团和气、怕得组织文化带来的误差：一团和气、怕得罪人、拉帮结派、排除异己；比学赶帮罪人、拉帮结派、排除异己；比学赶帮超；企业政治斗争超；企业政治斗争绩效考核中容易出现的问题绩效考核中容易出现的问题绩效考核标准不明确：定性词汇的不绩效考核标准不明确：定性词汇的不同理解；好、中、

66、工作质量、敬业精同理解；好、中、工作质量、敬业精神、首创性等神、首创性等偏松或偏紧倾向：有些主管偏好于过偏松或偏紧倾向：有些主管偏好于过高评价；有些主管偏好于过低评价。高评价；有些主管偏好于过低评价。对同样的等级理解不一样，形成的等对同样的等级理解不一样，形成的等级就缺乏可比性级就缺乏可比性居中趋势：居中趋势：1-71-7，多数选，多数选3 3、4 4、5 5，避开，避开1 1、2 2或或6 6、7 7，结果，结果“中中”，使考绩工作扭曲，对于晋，使考绩工作扭曲，对于晋升、工资决定或员工咨询等作用有限。升、工资决定或员工咨询等作用有限。等级评价法可避免居中趋势。所有员工都被单等级评价法可避免居

67、中趋势。所有员工都被单线排列在一条纵向或横向线段上，不可能全部线排列在一条纵向或横向线段上，不可能全部排在中间位置。排在中间位置。近因效应：最近的表现对考评影响大近因效应：最近的表现对考评影响大偏见效应：不是依据客观事实，而是依据自己偏见效应：不是依据客观事实，而是依据自己的成见或远近亲疏进行评价的成见或远近亲疏进行评价绩效考核中容易出现的问题绩效考核中容易出现的问题本章本章小结小结明确员工绩效考核的基本概念、原明确员工绩效考核的基本概念、原则、作用、内容等基本问题。则、作用、内容等基本问题。学习绩效考核方法，并力争在实际学习绩效考核方法，并力争在实际工作中加以合理选择使用。工作中加以合理选择

68、使用。了解绩效考核体系的内容。了解绩效考核体系的内容。本章本章关键词关键词绩效绩效考核：考核：Performance AppraisalPerformance Appraisal关键事件法：关键事件法：Critical Incident ScalesCritical Incident Scales行为锚定法：行为锚定法：Behaviorally Anchored Behaviorally Anchored Rating Scale MethodRating Scale Method评语法：评语法：Essay Appraisal FormEssay Appraisal Form排列法：排列法：Ranking MethodRanking Method