第四章控制活动课件

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1、企业内部控制学（第二版）企业内部控制学（第二版）案例引入案例引入 电器王国的电器王国的“功臣功臣” 电器王国电器王国海尔集团自海尔集团自19841984年成立以来经历了年成立以来经历了四个发展阶段，如图四个发展阶段，如图5-15-1。海尔集团在短短的几年间成。海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。如此的发展正是得益于享有很高知名度的中国企业。如此的发展正是得益于海尔健全的内部控制系统。海尔健全的内部控制系统。 图5-1 海尔集团发展阶段海尔集团的内部控制系统涵盖了内部控制的五海尔集团的内部控

2、制系统涵盖了内部控制的五个要素。在不同的发展阶段，海尔会做出适当个要素。在不同的发展阶段，海尔会做出适当的调整。的调整。&海尔集团非常海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限重视经济业务的授权审批权限。在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。同时，集团内部还系列相应的授权批准程序。同时，集团内部还有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授权后所处理经济业务的工作质量。授权后所处理经济业务的工作质量。 &在预算控制方

3、面，海尔集团实施的全面预算管理在预算控制方面，海尔集团实施的全面预算管理。每年每年1212月，集团公司都会根据市场变化情况和本年月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标的完成情况，制定下一年度的总目标，然后度目标的完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划。依次类推，直至将总目标分解到每度目标和计划。依次类推，直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在海尔个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者。内部，每名员工既是责任者又是管理者。&在运营控

4、制方面，海尔采用了在运营控制方面，海尔采用了SAPSAP公司提供的公司提供的ERPERP系系统统，使得顾客订单不仅能在，使得顾客订单不仅能在1 1天内完成天内完成“客户客户商商流流工厂计划工厂计划仓库仓库采购采购供应商供应商”的的过程，而且准确率极高。过程，而且准确率极高。&在会计系统控制方面，在会计系统控制方面，ERPERP使得企业在收货的使得企业在收货的同时自动生成入库凭证，效率与准确性都有了同时自动生成入库凭证，效率与准确性都有了较大提高较大提高。可见，海尔今天所实现的业绩确实得益于它健可见，海尔今天所实现的业绩确实得益于它健全的内部控制系统，那么电器王国的全的内部控制系统，那么电器王国

5、的“功臣功臣”属于谁就显而易见了。属于谁就显而易见了。那么控制活动主要有哪些类型？那么控制活动主要有哪些类型？每一种类型的基本原理是什么？每一种类型的基本原理是什么？ 本章概要第一节职责分工控制第一节职责分工控制第二节授权控制第二节授权控制第三节预算控制第三节预算控制第四节财产保护控制第四节财产保护控制第五节会计系统控制第五节会计系统控制第六节第六节 内部报告控制内部报告控制第七节第七节 经济活动分析控制经济活动分析控制第八节第八节 绩效考评控制绩效考评控制第九节第九节 信息系统控制信息系统控制第十节第十节 coso新框架中控制活动的原则与要素新框架中控制活动的原则与要素第四章控制活动第四章控

6、制活动控制活动控制活动是指帮助管理人员确保其指令能被执是指帮助管理人员确保其指令能被执行的政策和程序，它贯穿于企业的所有阶层和行的政策和程序，它贯穿于企业的所有阶层和职能部门。职能部门。控制活动一般包含两个要素，即控制活动一般包含两个要素，即确定应遵循的确定应遵循的政策政策以及以及实现政策的程序实现政策的程序。企业内部控制学（第二版）741.制定制定风险控制管理办法风险控制管理办法2.建立财务报告制度建立财务报告制度3.建立财务报告流程建立财务报告流程4.建立风险控制文档建立风险控制文档5.建立风险控制文档完善制度建立风险控制文档完善制度6.确认关键控制点确认关键控制点7.编制控制程序文件编制

7、控制程序文件8.建立完善的内部控制制度建立完善的内部控制制度9.不断完善内部控制制度及文件不断完善内部控制制度及文件第一节职责分工控制第一节职责分工控制企业内部控制学（第二版）75一、职责分工的内容一、职责分工的内容二、实行职责分工控制的程序二、实行职责分工控制的程序1.设立管理控制机构立管理控制机构2.推行推行职务不兼容制度不兼容制度(1)杜绝高层管理人员交叉任职。杜绝高层管理人员交叉任职。(2)杜绝会计人员和出纳人员交叉任职。杜绝会计人员和出纳人员交叉任职。第二节授权控制第二节授权控制企业内部控制学（第二版）76一、什么是授权控制一、什么是授权控制二、授权批准方式二、授权批准方式三、授权控

8、制体系三、授权控制体系(1)确定授权批准的范围。确定授权批准的范围。(2)划分授权批准的层次。划分授权批准的层次。(3)明确授权批准的责任。明确授权批准的责任。(4)规范授权批准的程序。规范授权批准的程序。第三节预算控制第三节预算控制企业内部控制学（第二版）77一、预算控制的内含与意义一、预算控制的内含与意义二、预算控制体系二、预算控制体系( (一一) )预算编制控制预算编制控制企业内部控制学（第二版）781.预算控制主体预算控制主体2.预算控制流程预算控制流程(1)预算指标的分解与下达。预算指标的分解与下达。(2)业务执行。业务执行。(3)业务审批。业务审批。(4)财务审核。财务审核。( (

9、二二) )预算执行控制预算执行控制企业内部控制学（第二版）792.预算期末的综合考评预算期末的综合考评1.预算执行过程中的动态考评预算执行过程中的动态考评( (三三) )预算考评控制预算考评控制(2)预算报告例会制度。预算报告例会制度。(1)预算责任报告。预算责任报告。3.预算信息反馈预算信息反馈第四节财产保护控制第四节财产保护控制企业内部控制学（第二版）80第五节会计系统控制第五节会计系统控制企业内部控制学（第二版）81一、会计系统控制的意义一、会计系统控制的意义(1)会计系统控制通过不相容职务的分离可以防弊查错会计系统控制通过不相容职务的分离可以防弊查错,保护企业资产的安全、完整。保护企业

10、资产的安全、完整。(2)会计系统控制通过每项业务处理程序、各环节的职会计系统控制通过每项业务处理程序、各环节的职责分工、审批稽核手续、业务处理手续等过程责分工、审批稽核手续、业务处理手续等过程,做到证证、做到证证、账证、账账、账表、账实相符账证、账账、账表、账实相符,促使各业务部门和人员建立促使各业务部门和人员建立有机的协作关系和制约关系有机的协作关系和制约关系,提高责任感和工作效率提高责任感和工作效率,从而确从而确保会计信息的质量。保会计信息的质量。企业内部控制学（第二版）825.文件和凭证连续编号文件和凭证连续编号6.建立和完善会计档案保管工作建立和完善会计档案保管工作7.建立会计岗位制度

11、建立会计岗位制度4.采用业务流程图的方式编制业务流程手册采用业务流程图的方式编制业务流程手册3.根据企业具体情况根据企业具体情况,作出合理的会计估计作出合理的会计估计2.选择和运用恰当的会计政策选择和运用恰当的会计政策1.选择适用的会计准则和相关的会计制度选择适用的会计准则和相关的会计制度二、会计系统控制的内容二、会计系统控制的内容第六节第六节 内部报告控制内部报告控制企业内部控制学（第二版）83一、内部报告控制的内含与意义一、内部报告控制的内含与意义二、内部报告体系的构成二、内部报告体系的构成内部内部报告报告体系体系（1）资金分析报告（2）经营分析报告。（3）费用分析报告。（4）资产分析报告

12、。（5）投资分析报告。（6）财务分析报告等。第七节第七节 经济活动分析控制经济活动分析控制企业内部控制学（第二版）84一、经济活动分析控制的含义一、经济活动分析控制的含义二、经济活动分析控制的方法二、经济活动分析控制的方法1.比较法2.比率法(1)反映企业变现能力的比率有流动比率和速动比率。反映企业变现能力的比率有流动比率和速动比率。(2)反映企业资产运营效率的比率有总资产周转率、存货周转率、反映企业资产运营效率的比率有总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等。应收账款周转率等。(3)反映财务杠杆效应的比率主要是资产负债率。反映财务杠杆效应的比率主要是资产负债率。(4)反映企业盈利能力的指标

13、主要有销售毛利率、销售净利率、反映企业盈利能力的指标主要有销售毛利率、销售净利率、资产净利率与净资产收益率。资产净利率与净资产收益率。3.因素分析法第八节第八节 绩效考评控制绩效考评控制企业内部控制学（第二版）85一、绩效考评控制及其意义一、绩效考评控制及其意义二、绩效考评的方法二、绩效考评的方法2.目标管理体系目标管理体系3.关键绩效指标关键绩效指标(KPI)评价法评价法4.图尺度评价法图尺度评价法5.平衡计分卡评价法平衡计分卡评价法6.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法1.360度反馈体系度反馈体系第九节第九节 信息系统控制信息系统控制企业内部控制学（第二版）86一、信息系统控制及其意义

14、一、信息系统控制及其意义二、信息系统的一般控制二、信息系统的一般控制(一一)信息系统的控制环境信息系统的控制环境 (二二)新系统的购买、开发和实施新系统的购买、开发和实施 (三三)现有系统的变更及维护现有系统的变更及维护(四四)系统的安全管理系统的安全管理(五五)系统的操作及运行系统的操作及运行（五）系统的操作及运行信息技术部门应派专人进行日常的系统维护，对出现的问题，进行调查、分析和解决，并妥善记录。企业内部控制学（第二版）87三、信息系统的应用控制三、信息系统的应用控制(一)职务分离(二)人工控制 (三)自动控制(四)数据保密四、四、萨班斯萨班斯奥克斯利法案奥克斯利法案关于信息系统控制关于

15、信息系统控制的规定的规定 (一一)信息系信息系统总体控制体控制企业内部控制学（第二版）88(4)接触控制接触控制未经授权未经授权,不得对系统或数据进行修改不得对系统或数据进行修改;数数据保密性据保密性;物理设备的保护。物理设备的保护。(3)有效性有效性交易被适当授权交易被适当授权;系统不接受虚假交易系统不接受虚假交易;异常异常情况被发现和处理。情况被发现和处理。(2)准确性准确性所有的数据所有的数据(包括金额和账户包括金额和账户)是正确和合理的是正确和合理的;例外情况能够被及时发现例外情况能够被及时发现,以保证交易被记录在正确的会计期以保证交易被记录在正确的会计期间。间。(1)完整性完整性所有

16、的交易都经过处理所有的交易都经过处理,且只处理一次且只处理一次;不允许不允许数据的重复录入和处理数据的重复录入和处理;例外情况的发现和解决。例外情况的发现和解决。(二二)应用系用系统控制控制 (三三)电子表格控制子表格控制第十节第十节 coso新框架中控制活动的原新框架中控制活动的原则与要素则与要素一、职责分工控制的定义一、职责分工控制的定义 职责分工控制要求根据企业目标和职能任务，职责分工控制要求根据企业目标和职能任务，按照科学、精简、高效的原则，合理设置职能部按照科学、精简、高效的原则，合理设置职能部门和工作岗位明确各部门、各岗位的职责权限，门和工作岗位明确各部门、各岗位的职责权限，形成形

17、成各司其职、各负其责、便与考核、相互制约各司其职、各负其责、便与考核、相互制约的工作机制。的工作机制。 不相容职务是指某些如果由一名员工担任，不相容职务是指某些如果由一名员工担任，既可以弄虚作假，又能够自己掩饰作弊行为的职既可以弄虚作假，又能够自己掩饰作弊行为的职务。务。这些职务通常包括：这些职务通常包括：授权、批准、业务经办、授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查会计记录、财产保管、稽核检查等。等。 需要分离的不相容需要分离的不相容职务：1.授权审批职务与业务经办职务；授权审批职务与业务经办职务；2.业务经办职务与审核监督职务；业务经办职务与审核监督职务；3.业务经办职务与财产保

18、管职务；业务经办职务与财产保管职务；4.业务经办职务与会计记录职务；业务经办职务与会计记录职务；5.财产保管职务与会计记录职务等五个财产保管职务与会计记录职务等五个相分离。相分离。图图5-2不相容职务图解不相容职务图解二、不相容职务分离控制程序二、不相容职务分离控制程序关键的两个程序：关键的两个程序： 1.1.设立管理控制机构设立管理控制机构 审计委员会、价格委员会、报酬委员会等审计委员会、价格委员会、报酬委员会等 2.2.推行职务不兼容制度推行职务不兼容制度（1）杜）杜绝高高层管理人管理人员交叉任交叉任职。 交叉任职体现在董事长与总经理为一交叉任职体现在董事长与总经理为一人，董事会和总经理班

19、子重叠，此后果是人，董事会和总经理班子重叠，此后果是两者之间权责不清、制衡力度锐减。因此，两者之间权责不清、制衡力度锐减。因此，在组织机构设置上应尽量分设，避免人员在组织机构设置上应尽量分设，避免人员重叠。重叠。（2）杜）杜绝会会计人人员和出和出纳人人员交叉任交叉任职。 企业内部控制具体规范企业内部控制具体规范货币资金货币资金（征求意见稿）规定，企业应当结合岗位特点（征求意见稿）规定，企业应当结合岗位特点和重要程度，明确关键岗位员工轮岗的期限和和重要程度，明确关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行岗位的员工，

20、可以实行强制休假制度强制休假制度，并确保，并确保在在最长不超过五年最长不超过五年的时间内进行岗位轮换，防的时间内进行岗位轮换，防范并及时发现岗位职责履行过程中可能存在的范并及时发现岗位职责履行过程中可能存在的重要风险。重要风险。 一、授权批准控制的定义一、授权批准控制的定义 所谓授权批准控制，就是要求企业所谓授权批准控制，就是要求企业根据授权根据授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。权限范围、审批程序和相应责任。 企业内部各级管理人员必须在授权范围内行企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办

21、人员必须在授权范使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。围内办理业务。二、授权控制二、授权控制 （一）授权的种类（一）授权的种类l常规授权 企业在企业在日常经营管理活动日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进中按照既定的职责和程序进行的授权。如销售部门确定销售价格的权利、财务部门批准行的授权。如销售部门确定销售价格的权利、财务部门批准费用报销的权利。费用报销的权利。 l临时性授权/特别授权 企业在企业在特殊情况、特定条件特殊情况、特定条件下进行的应急性授权。如：下进行的应急性授权。如：总经理委托其助理代理某次合同的签署，就必须授予他必要总经理委托其助理代理某次合同的签署，就必须

22、授予他必要的签约权力，一旦合同签订完毕，授权也自动终止。的签约权力，一旦合同签订完毕，授权也自动终止。 （二）授权控制的基本原则（二）授权控制的基本原则1 1授权的依据授权的依据依事而不是依人依事而不是依人2 2授权的界限授权的界限不可越权授权不可越权授权3 3授权的授权的“度度”适度授权适度授权4 4授权的保障授权的保障监督监督（三）授权的形式（三）授权的形式l1.口口头一般适合于临时性与责任较轻的任务。一般适合于临时性与责任较轻的任务。 l2.书面面适合比较正式与长期的任务。适合比较正式与长期的任务。l一般尽量采用书面形式一般尽量采用书面形式 三、审批控制三、审批控制p（一）审批控制的原则

23、（一）审批控制的原则l1.审批要有界限审批要有界限不得越权审批不得越权审批 l2.审批要有原则审批要有原则不得随意审批不得随意审批 p（二）审批控制的形式（二）审批控制的形式l1.口头审批口头审批l2.书面审批书面审批 （一般尽量采用这种形式）（一般尽量采用这种形式）p（三）审批模式（三）审批模式审批模式分类审批模式审批模式 审批主体审批主体“一支笔一支笔”审批审批一切需要审批的经济业务全部由单位一切需要审批的经济业务全部由单位负责人或其授权人员负责人或其授权人员(分管领导分管领导)一人审一人审批批分级审批分级审批根据业务范围和金额大小，分级确定根据业务范围和金额大小，分级确定审批人员审批人员

24、多重审批多重审批所有需审批的经济业务均需要两个或所有需审批的经济业务均需要两个或以上的审批人员共同审批以上的审批人员共同审批混合审批混合审批 以上以上集体决策审批集体决策审批（联审会签）（联审会签） 决策委员会决策委员会 四、四、“三重一大三重一大”制度制度是指重大事项决策、重要干部任免、重要项目是指重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用。安排、大额度资金的使用。p“三重一大三重一大”事项决策审批程序事项决策审批程序l1.决策前提前通知所有决策人员，认真调查研决策前提前通知所有决策人员，认真调查研究，充分吸取各方意见。究，充分吸取各方意见。l2.企业应当以会议的形式，对职责

25、权限内的企业应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大三重一大”事项做出集体决策。事项做出集体决策。l3.决策会议的召开需决策会议的召开需符合规定的人数符合规定的人数。与。与会人员充分讨论并发表意见，主要负责人会人员充分讨论并发表意见，主要负责人最后发表总结性意见。最后发表总结性意见。l4.决策做出后，企业应及时向股东或履行决策做出后，企业应及时向股东或履行出资人职责的机构报告有关决策情况；企出资人职责的机构报告有关决策情况；企业负责人应当按照分工来组织实施，并明业负责人应当按照分工来组织实施，并明确责任部门和责任人。确责任部门和责任人。l5.建立建立“三重一大三重一大”事项决策审批的回避事项

26、决策审批的回避制度和决策考评制度；逐步健全制度和决策考评制度；逐步健全决策失误决策失误纠正机制和责任追究制度纠正机制和责任追究制度。一、会计系统控制的定义一、会计系统控制的定义 会计系统控制主要是会计系统控制主要是通过对会计主体所发通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。集、分类、编报等而进行的控制。 会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证证

27、、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。会计资料真实完整。企业单位在建立会计人员岗位责任制时应当注企业单位在建立会计人员岗位责任制时应当注意以下几个原则：意以下几个原则：（1）要从实际出发，坚持精简原则，切实做到）要从实际出发，坚持精简原则，切实做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查，保证会计工作有秩序进行；有检查，保证会计工作有秩序进行；（2）要同本单位的经济（经营）责任制相联系，）要同本单位的经济（经营）责任制相联系，以责定权，责权明确，严格考核，有奖有惩；以责定权，责权明确，严格考核，有奖有惩；（3）要从整体出发，发扬

28、互助协作精神，紧密）要从整体出发，发扬互助协作精神，紧密配合，共同做好工作。配合，共同做好工作。一、财产保护控制的定义一、财产保护控制的定义 财产保护控制要求企业建立财产日常管理制财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施，确保财定期盘点、账实核对、财产保险等措施，确保财产安全。产安全。 财产保全财产保全 VS 财产保护财产保护 财产保全既包括财产的实物形态，同时也包财产保全既包括财产的实物形态，同时也包括财产的价值形态；而财产保护只包括财产的实括财产的价值形态；而财产保护只包括财

29、产的实物形态的保护物形态的保护 。二、财产保护控制的措施二、财产保护控制的措施（一）限制接近（一）限制接近（二）财产清查（二）财产清查（三）财产保险（三）财产保险（四）财产记录监控（四）财产记录监控（一）限制接近（一）限制接近u 限制接近是内部控制的一条重要原限制接近是内部控制的一条重要原则；它是指严格限制未经授权的人员对则；它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。人员才能接触该资产。（二）（二）财产清清查q财产清查是会计核算工作的重要制度，又是加强财财产清查是会计核算工作的重要制度，又是加强财产物资管理的一项重要制

30、度。它是指定期或不定期产物资管理的一项重要制度。它是指定期或不定期地对各项财产物资进行实物盘点和对库存现金、银地对各项财产物资进行实物盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对，并将盘点清查的行存款、债权债务进行清查核对，并将盘点清查的结果与会计记录进行比较。结果与会计记录进行比较。q清查清查范围范围主要包括存货、现金、票据、有价证券以主要包括存货、现金、票据、有价证券以及固定资产等财产。及固定资产等财产。q清查的清查的方式方式要采取定期清查和抽查相结合的原则。要采取定期清查和抽查相结合的原则。清查的步骤清查的准备清查的准备资产盘点与账目核对资产盘点与账目核对分析差异并追究相关责任人的责

31、任分析差异并追究相关责任人的责任财产清查的程序：财产清查的程序：（三）（三）财产保保险 企业可以据实际情况考虑，对其重要或特企业可以据实际情况考虑，对其重要或特殊的财产投保，使得企业可以在意外情况发生殊的财产投保，使得企业可以在意外情况发生时通过保险补偿减轻损失程度。时通过保险补偿减轻损失程度。 （四）（四）财产记录监控控 企业应当建立自己的财产档案，全面及时企业应当建立自己的财产档案，全面及时地反映企业财产的增减变动，以便实现对企业地反映企业财产的增减变动，以便实现对企业资产的动态记录和管理。资产的动态记录和管理。一、预算控制的相关定义一、预算控制的相关定义（一）（一）预算的定算的定义 预算

32、是针对企业而言的，是企业对资源在预算是针对企业而言的，是企业对资源在一定时期为达到一定目的进行配置的计划。预一定时期为达到一定目的进行配置的计划。预算是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。算是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。预算是计划的有机组成部分，是计划的基础和预算是计划的有机组成部分，是计划的基础和落脚点。预算的计划职能反映了预算的本质，落脚点。预算的计划职能反映了预算的本质，因此也有人将预算称为预算计划。因此也有人将预算称为预算计划。 计划与预算的关系计划与预算的关系图图5-3战略计划、经营计划与预算的关系战略计划、经营计划与预算的关系全面预算全面预算 全面预算是一系列预算的总称

33、，就是全面预算是一系列预算的总称，就是企业根据其战略目标与战略规划所编制企业根据其战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（计划，包括日常业务预算（经营预算经营预算）、）、特种决策预算（特种决策预算（资本预算资本预算）与）与财务预算财务预算三大类内容，如图三大类内容，如图5-45-4所示。所示。 全面预算体系全面预算体系图图5-4企业全面预算体系企业全面预算体系（二）（二）预算控制的定算控制的定义内内含含预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目

34、，建立预算标准，核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。行。意意义企业预算控制是国内外大中型企业所普遍采用的一种现代控制机制，是企业内部控制的重要组成部分。预算管理是企业管理的核心原则，有效的预算控制和管理可以提高经济效益，是检验现代化企业财务管理科学化、规范化的主要标志之一。预算控制是解决现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间委托代理问题的有效途径，是规范三者关系的制约手段。预算控制有利于优胜劣汰机

35、制、激励约束机制的运行。二、预算控制的作用二、预算控制的作用确立目标确立目标整合资源整合资源控制业务控制业务评价业绩评价业绩（一）确立目标（一）确立目标 预算是公司战略目标进一步的分解与预算是公司战略目标进一步的分解与细化，是公司预算责任的逐层分担与落实，细化，是公司预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。体行动方案与措施。 （二）整合资源（二）整合资源图图5-6全面预算与资源整合全面预算与资源整合（三）控制业务（三）控制业务 控制是预算最基本的功能，预算的控制控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过

36、程中。预算编制是作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。算分析与考评是一种事后控制。 （四）评价业绩（四）评价业绩 以价值创造为导向，以财务预算为中心，以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的公司预算控制指标和控制标准逐层分解形成的公司预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。 三、预算控制体系三、预算控制体系 完整的预算控制体系包括预算目标确定、完整的预算控制体系包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算分析和预算考评，

37、预算编制、预算执行、预算分析和预算考评，如图如图5-85-8所示：所示：图图5-8预算控制循环预算控制循环（一）预算目标确定（一）预算目标确定r 战略计划是管理控制系统的起点，预算目战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。因此，预算目标确定标是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。战略计划制定以战略目标和战的基本依据。战略计划制定以战略目标和战略规划为基础，预算目标确定以战略计划为略规划为基础，预算目标确定以战略计划为依据。依据。r 按照企业的组织结构层次，预算目标可以按照企业的组织结构层次，预

38、算目标可以分为分为预算总目标预算总目标与与各层级责任预算目标各层级责任预算目标 。 （二）预算编制（二）预算编制 预算编制是企业预算总目标的具体落实以及预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。预算编制是预算控制循环的一个重要环节，预算预算编制是预算控制循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。对预算执行者的业绩评价。 1 1选择预算管理模式选择预算管理模式不同的预算管理的模式的核心不同，主要有资本不同的预算管理的模式的核

39、心不同，主要有资本预算、销售预算、成本预算、现金流量预算。预算、销售预算、成本预算、现金流量预算。 2 2明确预算编制程序明确预算编制程序1.自上而下式：自上而下式：集权制管理企业，产品集权制管理企业，产品生产、经营单一的企业生产、经营单一的企业2.自下而上式：自下而上式：分权管理制企业分权管理制企业3.上下结合式：上下结合式：3 3选择预算编制方法选择预算编制方法划分依据划分依据编制方编制方法法优点优点缺点缺点按其业务按其业务量基础的量基础的数量特征数量特征不同不同固定预固定预算算容易操作，工作量小容易操作，工作量小第一，过于机械呆板；第一，过于机械呆板；第二，可比性差。第二，可比性差。弹性

40、预弹性预算算第一，预算范围宽；第一，预算范围宽；第二，可比性强。第二，可比性强。第一，很难正确划分变动成本和固定第一，很难正确划分变动成本和固定成本；成本；第二，如果采用手工编制，预算编制第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。工作量大。按其出发按其出发点的特征点的特征不同不同增量预增量预算算容易理解，便于操作容易理解，便于操作第一，受原有费用项目限制，可能导第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；致保护落后；第二，滋长预算中的第二，滋长预算中的“平均主义平均主义”和和“简单化简单化”；第三，不利于企业未来的发展。第三，不利于企业未来的发展。零基预零基预算算（1 1）不受现有费用项）不受

41、现有费用项目限制；目限制；（2 2）能够调动各方面）能够调动各方面降低费用的积极性；降低费用的积极性；（3 3）有助于企业未来）有助于企业未来发展。发展。带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。长的编制时间。 企业应当建立严密的预算监控机构，即预企业应当建立严密的预算监控机构，即预算控制主体，以保证全方位的预算控制。算控制主体，以保证全方位的预算控制。 图图5-7预算控制主体预算控制主体（三）预算执行（三）预算执行1.预算控制的主体预算控制的主体预算管理委员会预算管理委员会是预算管理的领导机构

42、，应作为是预算管理的领导机构，应作为预算控制的最高级别控制主体承担监控职责；预算控制的最高级别控制主体承担监控职责；预算管理机构预算管理机构对企业预算执行情况进行日常监督对企业预算执行情况进行日常监督和控制，收集预算执行信息，形成分析报告，一和控制，收集预算执行信息，形成分析报告，一般由总会计师或财务总监负责，财务部的职责与般由总会计师或财务总监负责，财务部的职责与地位决定其理应成为预算监控中心和反馈中心；地位决定其理应成为预算监控中心和反馈中心；各责任中心各责任中心既是预算的执行者，又是预算执行的既是预算的执行者，又是预算执行的监控者，以预算指标作为生产经营行为的标准。监控者，以预算指标作为

43、生产经营行为的标准。 根据财政部根据财政部20022002年颁布的年颁布的关于企业实行财关于企业实行财务预算管理的指导意见务预算管理的指导意见，预算编制程序应遵，预算编制程序应遵循循“上下结合、分级编制、逐级汇总上下结合、分级编制、逐级汇总”的十二的十二字方针，具体包括：字方针，具体包括：q（1 1）下达目标）下达目标q（2 2）编制上报）编制上报q（3 3）审查平衡）审查平衡q（4 4）审议批准）审议批准q（5 5）下达执行）下达执行2.预算控制流程预算控制流程预算执行即预算的具体实施，它是预算预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键。目标能否实现的关键。图图5-9预算执行流程图

44、预算执行流程图预算分析& 预算责任报告是对预算执行情况进行汇总预算责任报告是对预算执行情况进行汇总和比较分析的正式报告。预算报告应该由各预和比较分析的正式报告。预算报告应该由各预算责任单位编制，并向上层层反映。算责任单位编制，并向上层层反映。 & 预算报告例会制度是指公司应定期召开预预算报告例会制度是指公司应定期召开预算例会，汇报预算的完成情况以及执行过程中算例会，汇报预算的完成情况以及执行过程中需要解决的问题。需要解决的问题。 3.预算信息反馈预算信息反馈（四）预算考评（四）预算考评&预算考算考评包括包括预算算评价价和和预算激励算激励两个两个方面。方面。&预算评价是对企业内部各级责任部门或预

45、算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价。要促责任中心预算执行结果进行评价。要促使预算执行者主动积极执行预算，需要使预算执行者主动积极执行预算，需要将预算的评价结果与预算执行者的薪酬将预算的评价结果与预算执行者的薪酬想挂钩，实行奖惩制度，即预算激励。想挂钩，实行奖惩制度，即预算激励。 &考评类型：考评类型：1.1.动态考评动态考评2.2.期末综合考评期末综合考评 1.动态考评。动态考评。指在预算执行的过程中开展考评，这指在预算执行的过程中开展考评，这样可以及时提供各级责任主体的预算执行情况信样可以及时提供各级责任主体的预算执行情况信息，通过差异分析，及时纠正行为偏差，督促其

46、息，通过差异分析，及时纠正行为偏差，督促其落实预算任务。落实预算任务。2.期末综合考评。期末综合考评。在预算期末，对预算的执行情况在预算期末，对预算的执行情况进行总结和综合评价，为下次准确编制和有效运进行总结和综合评价，为下次准确编制和有效运行预算积累经验。应与企业的绩效考核和激励机行预算积累经验。应与企业的绩效考核和激励机制结合，分为高级经理责任中心和基础员工。制结合，分为高级经理责任中心和基础员工。&预算考评采用预算考评采用定量与定性相结合、财务指标定量与定性相结合、财务指标与非财务指标相结合与非财务指标相结合的方法。的方法。 定量考核侧重结果评估和数量考核，定性考核侧重行为评估；财务指标

47、关注过去经营业绩，注重企业内部而忽视外部竞争，非财务指标注重企业未来成长、战略发展和外部市场。因此，定量和定性结合，财务指标和非财务指标结合的预算考评是企业首选的方法。一、经济活动分析控制的定义一、经济活动分析控制的定义 经济活动分析控制要求企业建立运经济活动分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过对比分析、比率分析、趋的信息，通过对比分析、比率分析、趋势分析、因素分析、综合分析等方法，势分析、因素分析、综合分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问定期开展运营

48、情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。题，及时查明原因并加以改进。 二、分析的流程二、分析的流程图图5-13经济活动分析流程经济活动分析流程三、经济活动分析控制的方法三、经济活动分析控制的方法r（一）比较法（一）比较法r（二）比率法（二）比率法r（三）趋势分析法（三）趋势分析法r（四）因素分析法（四）因素分析法r（五）综合分析法（五）综合分析法（一）比（一）比较法法 比较法是运营分析最基本的方法，有比较法是运营分析最基本的方法，有纵向比较法和横向比较法。纵向比公司历纵向比较法和横向比较法。纵向比公司历史数据，可以知道公司某一方面的变动情史数据，可以知道公司某一方面的变动情况，纵向比

49、较法也可叫水平分析法；横向况，纵向比较法也可叫水平分析法；横向与同行业其它上市公司比较，可以衡量公与同行业其它上市公司比较，可以衡量公司在同行业中的竞争力和地位。司在同行业中的竞争力和地位。 （二）比率法（二）比率法 比率法主要用于财务报表分析，因比率法主要用于财务报表分析，因此也叫做财务比率。此也叫做财务比率。 q1.1.偿债能力比率偿债能力比率q2.2.盈利能力比率盈利能力比率q3.3.营运能力比率营运能力比率q4.4.发展能力比率发展能力比率（三）（三）趋势分析法分析法 趋势分析法是根据企业连续若干会计期间趋势分析法是根据企业连续若干会计期间（至少三期）的分析资料，运用指数或动态比（至少

50、三期）的分析资料，运用指数或动态比率的计算，比较与研究不同会计期间相关项目率的计算，比较与研究不同会计期间相关项目的变动情况和发展趋势的一种财务分析方法，的变动情况和发展趋势的一种财务分析方法，也叫动态分析法。趋势分析法既可以用文字表也叫动态分析法。趋势分析法既可以用文字表述，也可采用图解、表格或比较报告的形式。述，也可采用图解、表格或比较报告的形式。 （四）因素分析法（四）因素分析法 因素分析法是通过分析影响财务指因素分析法是通过分析影响财务指标的各项因素，计算其对指标的影响程标的各项因素，计算其对指标的影响程度，来说明财务指标前后期发生变动或度，来说明财务指标前后期发生变动或产生差异的主要

51、原因的一种分析方法。产生差异的主要原因的一种分析方法。 因素分析法按分析特点可以分为连因素分析法按分析特点可以分为连环替代法和差额计算法两种。环替代法和差额计算法两种。 （五）（五）综合分析法合分析法 综合分析法是指将反映企业偿债能力、盈利能力、综合分析法是指将反映企业偿债能力、盈利能力、营运能力、发展能力等的指标纳入一个有机的整体之中，营运能力、发展能力等的指标纳入一个有机的整体之中，以系统、全面、综合地对企业财务状况和经营成果进行以系统、全面、综合地对企业财务状况和经营成果进行分析与评价。分析与评价。 现代财务分析中应用比较广泛的综合分析法有现代财务分析中应用比较广泛的综合分析法有沃尔沃尔

52、评分法、杜邦财务分析体系、帕利普财务分析体系评分法、杜邦财务分析体系、帕利普财务分析体系等，等，在此主要介绍杜邦财务分析体系。在此主要介绍杜邦财务分析体系。 杜邦财务分析体系是利用各个主要财务比率指标之杜邦财务分析体系是利用各个主要财务比率指标之间的内在联系，建立财务分析指标体系，综合分析企业间的内在联系，建立财务分析指标体系，综合分析企业的财务状况的方法。的财务状况的方法。 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系一、绩效考评控制的定义一、绩效考评控制的定义 绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对照预算指评制度，科学

53、设置考核指标体系，对照预算指标、盈利水平、投资回报率、安全生产目标等标、盈利水平、投资回报率、安全生产目标等方面的业绩指标，对全体员工的当期业绩进行方面的业绩指标，对全体员工的当期业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。这里所说的绩效考评也就是我们退等的依据。这里所说的绩效考评也就是我们平时所熟悉的平时所熟悉的“业绩评价业绩评价”、“业绩考核业绩考核”。二、业绩评价系统的构成二、业绩评价系统的构成 业绩评价作为管理控制系统的一个子系业绩评价作为管理控制系统

54、的一个子系统，其本质上属于一个由各个要素组成的具有统，其本质上属于一个由各个要素组成的具有整体目的性和内在联系性的综合体。整体目的性和内在联系性的综合体。 一个典型的业绩评价系统应该由评价一个典型的业绩评价系统应该由评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告等基本要素构成。标准、评价方法、评价报告等基本要素构成。 1.1.评价目标，即通过业绩评价所要达到的目的；评价目标，即通过业绩评价所要达到的目的；2.2.评价指标，是指对评价客体的哪些方面进行评价指标，是指对评价客体的哪些方面进行评价；评价；3.3.评价标准，是判断评价客体业

55、绩优劣的基准；评价标准，是判断评价客体业绩优劣的基准；4.4.评价方法，解决如何评价的问题；评价方法，解决如何评价的问题；5.5.评价报告，实际上属于业绩评价系统的输出评价报告，实际上属于业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。信息，也是业绩评价系统的结论性文件。业绩评价系统各要素及其关系 图图5-21业绩评价系统构成业绩评价系统构成360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于于自上而下自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在，由上级主管评定下属的传统方式。在360度度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其评价

56、中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，包括自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源信息资源的的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈评价作为度反馈评价作为绩效管理绩效管理的一种新工具，正被国的一种新工具

57、，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在际知名大企业越来越多地使用。据调查，在财富财富杂志杂志排名前排名前1000位的企业中，已有位的企业中，已有90%的企业在使用不同形的企业在使用不同形式的式的360度反馈评价，比如度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉摩托罗拉、摩根士坦利、摩根士坦利、诺基亚诺基亚、福特福特、迪斯尼迪斯尼、西屋西屋、美国联邦银行美国联邦银行等，都把等，都把360度反馈评价用于度反馈评价用于人力资源管理人力资源管理和开发。和开发。三、绩效考评的方法三、绩效考评的方法1.360度反度反馈体系体系目标管理是管理大师彼得目标管理是管理大师彼得杜拉克提出并倡导杜拉克提出并倡导的一种科

58、学的优秀的管理模式。的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理最高管理者者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和内各部门和员工员工根据总目标确定各自的分目标，根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。其实质是标得以实现的一种管理模式。其实质是绩效绩效价价值导向值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各，目标管理让整个公司、

59、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。事后奖罚兑现。 2.目目标管理体系管理体系3.关关键绩效指效指标（KPI）评价法价法企业关键绩效指标企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企

60、业绩效管理的基础。的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的以此为基础，明确部门人员的业绩业绩衡量指标。衡量指标。 4.图尺度尺度评价法价法图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出了一些绩效构成要效评价技术之一。它列举出了一些绩效构成要素素(如如“质量质量”和和“数量数量”)，还列举出了跨越，还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级范围很宽的工作绩效等级(从从“不令人满意不令人满意”到到“非常优异非常优异”)。在进行工作绩效评价时，。在进行工

61、作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。最终的工作绩效评价结果。 5.平衡平衡计分卡分卡评价法价法BSC（The Balanced Score Card）意为）意为平平衡计分卡衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用，是绩效管理中的一种新思路，适用于对于对部门部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过就是通过财务财务、客户客户

62、、内部流程及学习与发展、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的现组织的战略战略轨迹，是实现轨迹，是实现绩效考核绩效考核绩效绩效改进以及改进以及战略实施战略实施战略修正的战略目标过战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。面，使之成为组织战略的实施工具。 6.行行为锚定等定等级评价法价法行为锚定等级评价法是用一些特定关键事件加行为锚定等级评价法是用一些特定关键事件加以说明的行为来对工作绩效加以定位的工作绩以说明的行为来对工作绩效加以定位的

63、工作绩效评价方法。这种方法为每一个绩效指标都设效评价方法。这种方法为每一个绩效指标都设计出一个等级评价表计出一个等级评价表,表上每一个等级的绩效表上每一个等级的绩效均通过对工作中某一关键事件的客观描述性说均通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明词来加以界定明词来加以界定(即所谓锚定即所谓锚定)。它的目的是通。它的目的是通过这种等级评价表过这种等级评价表,将关于特别优良或特别劣将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化等绩效的叙述加以等级性量化,供考评者为被供考评者为被考评者实际绩效评分时作参考依据。考评者实际绩效评分时作参考依据。 内部报告控制要求企业建立和完善内部内部报告控制要求企业

64、建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的实效性和针对性。增强内部管理的实效性和针对性。内部报告的方式通常包括例行报告、实内部报告的方式通常包括例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。时报告、专题报告、综合报告等。内部报告分类内部报告分类1.根据部根据部门的性的性质内部内部报告可分告可分为：（1）工作总结和工作计划报告：每周、每月、每季、半年和年度由下）工作总结和工作计划报告：每周、每月、每季、半年和

65、年度由下级部门或下级员工向上级部门或员工上报。级部门或下级员工向上级部门或员工上报。（2）销售报表：这些报表每天上报销售部负责人，每周或每月上报财）销售报表：这些报表每天上报销售部负责人，每周或每月上报财务总监或企业负责人。务总监或企业负责人。（3）费用报表：各部门或有关个人要建立费用控制台账管理费用，不）费用报表：各部门或有关个人要建立费用控制台账管理费用，不能盲目开支。能盲目开支。（4）成本报表：生产部门应当建立成本控制台账，生产部门有关领导）成本报表：生产部门应当建立成本控制台账，生产部门有关领导应当天天看、天天分析，并于每周或每月上报财务总监或企业负责人。应当天天看、天天分析，并于每周

66、或每月上报财务总监或企业负责人。（5）采购报表：这些报表每天上报采购部负责人，每周或每月上报财）采购报表：这些报表每天上报采购部负责人，每周或每月上报财务总监或企业负责人。务总监或企业负责人。（6）资金报表：资金收支结构日报、借款明细表、贷款担保抵押）资金报表：资金收支结构日报、借款明细表、贷款担保抵押表、贷款情况表、银行账户及印鉴管理表、银行对账单、资金盘表、贷款情况表、银行账户及印鉴管理表、银行对账单、资金盘点表、银行存款余额调节表、资金需求状况表。财务总监应该重点表、银行存款余额调节表、资金需求状况表。财务总监应该重点关注这些信息，点关注这些信息，并不定期检查并不定期检查。企业负责人应该

67、关注资金需求。企业负责人应该关注资金需求状况等。状况等。（7）资产报表：行政部应当建立资产管理台账对企业资产进行全）资产报表：行政部应当建立资产管理台账对企业资产进行全面跟踪管理，每月进行盘点核实。财务部应当定期与行政部核对面跟踪管理，每月进行盘点核实。财务部应当定期与行政部核对资产。资产。（8）人事报表：包括人事变动分析表和薪资变动分析表。）人事报表：包括人事变动分析表和薪资变动分析表。（9）投资报表：每月对企业投资情况向企业负责人进行分析报告。）投资报表：每月对企业投资情况向企业负责人进行分析报告。（10）分析报表：在以上报表的基础上通过文字进行说明，详细）分析报表：在以上报表的基础上通过

68、文字进行说明，详细分析前因后果，包括财务分析报告。分析前因后果，包括财务分析报告。2.根据内部根据内部报告的内容可分下面两告的内容可分下面两类报告：告：（1）完成计划情况的报告。包括综合类和单项经济指标）完成计划情况的报告。包括综合类和单项经济指标报告。报告。 综合类报告的内容有：获利能力、收入、费用、应综合类报告的内容有：获利能力、收入、费用、应收账款、存货、现金流量等；单项经济指标报告的内收账款、存货、现金流量等；单项经济指标报告的内容较多，如银行存款、产量、日销量等。容较多，如银行存款、产量、日销量等。（2）调查分析报告。一般是指专业人员根据管理层的要）调查分析报告。一般是指专业人员根据

69、管理层的要求，对管理政策执行过程中出现的异常进行调查、分求，对管理政策执行过程中出现的异常进行调查、分析，给出的描述异常情况及原因等内容的报告。析，给出的描述异常情况及原因等内容的报告。信息系统控制要求企业结合自身实际情况和计信息系统控制要求企业结合自身实际情况和计算机信息技术应用程度，建立与本企业经营管算机信息技术应用程度，建立与本企业经营管理业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少与消除人为操纵因素，同时加强理效率，减少与消除人为操纵因素，同时加强对计算机信息系统维护与开发、访问与变更、对计算机信息系统维护与开发、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，以保证信息系统安全、有效地等方面的控制，以保证信息系统安全、有效地运行。运行。然而，由于现阶段企业对信息系统的依赖性势然而，由于现阶段企业对信息系统的依赖性势必为企业风险管理带来新的问题必为企业风险管理带来新的问题信息安全故信息安全故障及网络犯罪等。障及网络犯罪等。