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1、國立成功大學國立成功大學EMBA 管管 理理 會會 計計 分權化、責任中心制度分權化、責任中心制度與轉撥計價與轉撥計價指導指導教授授:葉誌崇葉誌崇教授授第七組報告第七組報告2006年年12月月19日日1NCKU Management Accounting第七組成員介紹第七組成員介紹(Staff)黃榮煌黃榮煌 Sunlin International Financial President Consultants LTD陳文峯陳文峯 陳文峯耳鼻喉科診所陳文峯耳鼻喉科診所 院長院長李振國李振國 聯寬國際聯寬國際 經理經理林德雄林德雄 奇菱科技奇菱科技 研發資深經理發資深經理劉劉清林林 昌陽汽車昌陽
2、汽車 負責人負責人黃新元黃新元 台灣台灣氯乙乙烯工業工業 資深工程師資深工程師 周美玲周美玲 大億企業集團總管理處大億企業集團總管理處 專案經理專案經理 黃譯葦黃譯葦 台灣糖業台灣糖業 管理員管理員邱凡魁邱凡魁 中華電信中華電信 專案工程師專案工程師2NCKU Management Accounting綱綱 要要何謂責任中心制度何謂責任中心制度?責任中心之型態責任中心之型態績效衡量方法績效衡量方法案例介紹案例介紹3NCKU Management Accounting何謂責任中心制度何謂責任中心制度(Rule)(Rule)企企業業經經分分權權化化（decentralization）後後，在在內內
3、部部形形成成許許多多半半自自主主的的單單位位或或部部門門，其其主主管管基基於於高高階階管管理理者者所所授授予予之之決決策策權權限限，從從事事決決策策及及日日常常營營運運，亦亦必必須須對對其其上上一一層層級級之之單單位位主主管管負負責責。此此一一分分權權化化（decentralized units）單單位位或或部門，即部門，即為責任中心。責任中心。此此分分權權化化組組織織的的管管理理控控制制制制度度，激激勵勵各各中中心心主主管管做做到到全全員員經經營營的的理理想想境境界界，就就其其職職權權領領導導並並透透過過高高效效能能與與高高效效率率（effective and efficient）管管理理，
4、完完成成其其所所應應負負的的責責任目標任目標。此此責責任任目目標標，或或為成成本本、收收益益、利利潤潤、投投資資報報酬酬率率，或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。4NCKU Management Accounting責任中心制度之目的責任中心制度之目的(Purpose)(Purpose)促進達成整體目標與利益促進達成整體目標與利益減輕高層主管工作負擔減輕高層主管工作負擔(分權化分權化)具體會計數據衡量並具體會計數據衡量並定期評估定期評估權責、績效分明權責、績效分明完善的意見溝通完善的意見溝通培養未來經理人才培養未來經理人才具有激勵作用具有激勵作用5NCKU
5、Management Accounting責任中心分權化責任中心分權化(Decentralize)高管理階層高管理階層專注策略規劃專注策略規劃中低管理階層中低管理階層下決策機會下決策機會中低管理階層中低管理階層 獲最佳資訊獲最佳資訊中低管理階層中低管理階層 決策迅速決策迅速中低管理階層中低管理階層 較高成就較高成就q代理問題代理問題非最佳利益非最佳利益q各部門本位主義各部門本位主義 製造製造/銷售部門銷售部門6NCKU Management Accounting 責任中心劃分構面實施優先順序責任中心劃分構面實施優先順序(Priority Procedure)轉撥計價之方式轉撥計價之方式選定衡量
6、之績效指標選定衡量之績效指標制定有效的激勵措施制定有效的激勵措施擴大部門自主權擴大部門自主權員工共識員工共識優先順序優先順序7NCKU Management Accounting責任中心與組織架構責任中心與組織架構(Responsibility & Structure)關係企業總部關係企業總部關係企業總部關係企業總部B B公司公司公司公司A A 公司公司公司公司染料事業部染料事業部染料事業部染料事業部纖維事業部纖維事業部纖維事業部纖維事業部塑膠事業部塑膠事業部塑膠事業部塑膠事業部電子事業部電子事業部電子事業部電子事業部製造部門製造部門製造部門製造部門技術部門技術部門技術部門技術部門行銷部門行銷
7、部門行銷部門行銷部門成本中心成本中心成本中心成本中心責責任任中中心心投投投投資資資資中中中中心心心心利利利利潤潤潤潤中中中中心心心心收收收收益益益益及及及及成成成成本本本本中中中中心心心心收益中心收益中心收益中心收益中心成本中心成本中心成本中心成本中心8NCKU Management Accounting組織組織成成 本本中中 心心收收 入入中中 心心利利 潤潤中中 心心投投 資資中中 心心彈彈彈彈 性性性性預預預預 算算算算淨淨淨淨收收收收 入入入入部部部部 門門門門邊邊邊邊 際際際際ROIROI經濟附經濟附經濟附經濟附加價加價加價加價值值 責任中心責任中心 評估責任評估責任 中心方法中心方
8、法回回 饋饋( (轉撥計價）轉撥計價）轉撥計價）轉撥計價）責任中心的型態及評估方法責任中心的型態及評估方法(Style & Evaluation)(Style & Evaluation)9NCKU Management Accounting 何謂利潤中心何謂利潤中心?目的目的:績效衡量與經營成果績效衡量與經營成果目目標標計計劃劃執執行行評評估估獎勵勵自利動機的運用自利動機的運用分層負責具體表現分層負責具體表現組織中的一個部門、生組織中的一個部門、生產線或單位，其管理人員線或單位，其管理人員負責該責任中心之成本控制與利潤創造等經營績負責該責任中心之成本控制與利潤創造等經營績效，即稱之效，即稱之為
9、利潤中心。利潤中心。10NCKU Management Accounting 責任中心部門邊際責任中心部門邊際STAR複合餐廳複合餐廳 餐廳餐廳餐廳餐廳 花房花房花房花房 吧吧台台台台 合計合計合計合計相關收入相關收入相關收入相關收入 $ 40 $ 5 $ 15 $ 60$ 40 $ 5 $ 15 $ 60減：減：減：減：部門收入部門收入部門收入部門收入 25 3 10 3825 3 10 38 部門邊際部門邊際部門邊際部門邊際 $ $ 15 15 $ $ 2 2 $ $ 5 5 $ $ 22 22 根據利益分攤共同成本：根據利益分攤共同成本：根據利益分攤共同成本：根據利益分攤共同成本：減：減
10、：減：減：分攤之成本分攤之成本分攤之成本分攤之成本 $ $ 10 10 $ $ 1.5 1.5 $ $ 3.5 3.5 $ $ 15 15 部門淨利部門淨利部門淨利部門淨利 $ $ 5 5 $ $ 0.5 0.5 $ $ 1.5 1.5 $ $ 7 7根據地板面積分攤共同成本：根據地板面積分攤共同成本：根據地板面積分攤共同成本：根據地板面積分攤共同成本：減：減：減：減：分攤之成本分攤之成本分攤之成本分攤之成本 $ $ 11 11 $ $ 1 1 $ $ 3 3 $ $ 1515 部門淨利部門淨利部門淨利部門淨利 $ $ 4 4 $ $ 1 1 $ $ 2 2 $ $ 7 7 單位：萬元單位：萬
11、元單位：萬元單位：萬元11NCKU Management Accounting可追溯成本及共同成本可追溯成本及共同成本 (Traceable & Common Costs) 固定成本固定成本共同成本共同成本可追溯成本可追溯成本共同成本不應該共同成本不應該分攤到各部門分攤到各部門12NCKU Management Accounting 部門邊際報告部門邊際報告產生的問題生的問題報告包括一些主觀的數字報告包括一些主觀的數字(即軟性數字即軟性數字)，因，因為依依賴有爭議性之費用與成本分攤的假設。賴有爭議性之費用與成本分攤的假設。有些收入是共同發生，但部門邊際報告卻不能解有些收入是共同發生，但部門邊際
12、報告卻不能解決共同決共同賺取之收入分攤問題。取之收入分攤問題。只提供每一組織單位績效的彙總。只提供每一組織單位績效的彙總。13NCKU Management Accounting內部轉撥計價的內部轉撥計價的四種類型四種類型市價基礎市價基礎成本基礎成本基礎協議計價協議計價管理計價管理計價 類類型型市價較客市價較客觀提供適當觀提供適當經濟誘因經濟誘因可能難決可能難決定適當市價定適當市價 優優點點 缺缺點點成本衡量成本衡量易在會計制易在會計制度中取得度中取得除邊際成除邊際成本外，其他本外，其他成本不能提成本不能提供適當經濟供適當經濟訊息訊息反應責任反應責任中心之會計中心之會計責任及控制責任及控制性原
13、則性原則易使決策易使決策無法無法產生最生最大經濟利益大經濟利益易使用且易使用且避免轉撥計避免轉撥計價雙方衝突價雙方衝突違反責任違反責任中心的原則中心的原則14NCKU Management Accounting內部轉撥計價與面臨環境關連內部轉撥計價與面臨環境關連 中間中間產品品 有外部市場有外部市場 中間中間產品品 無外部市場無外部市場 移出部門移出部門 無閒置無閒置產能能 市價法市價法 市價調整法市價調整法 成本法成本法 協議計價法協議計價法 管理計價法管理計價法 移出部門移出部門 有閒置有閒置產能能 市價法市價法 市價調整法市價調整法 變動成本法變動成本法 成本法成本法 協議計價法協議計價
14、法 管理計價法管理計價法15NCKU Management Accounting轉撥計價制度評估準則轉撥計價制度評估準則符合目標融合符合目標融合符合資源有效分配符合資源有效分配符合績效衡量符合績效衡量符合提供攸關資料符合提供攸關資料符合激勵符合激勵不符合自主性不符合自主性轉撥計價是投資和利潤中心的基石轉撥計價是投資和利潤中心的基石16NCKU Management Accounting績效衡量績效衡量(Measure Performance)投資報酬率投資報酬率 ROI (Return on Investment)剩餘淨利剩餘淨利 RI (Residual Income)銷貨報酬率銷貨報酬率
15、ROS (Return on Sale)經濟附加價經濟附加價值 EVA (Economic Value Added) 17NCKU Management Accounting投資報酬率投資報酬率 ROI(Return on Investment) Net Operation Income Average Operating Assets Net Operation Income Sales Sales Average Operating AssetsROI= Margin= Turnover=稅前及付息前淨利流動、固定資產及其他有生產力資產ROI = Margin Turnover18NCKU
16、 Management Accounting三種增加投資報酬率三種增加投資報酬率ROI方法方法增加銷貨收入增加銷貨收入減少資減少資產 降低成本及費用降低成本及費用19NCKU Management Accounting剩餘淨利剩餘淨利 RI (Residual Income)RI (Residual Income) 剩餘淨利剩餘淨利剩餘淨利剩餘淨利 = =營業淨利營業淨利營業淨利營業淨利- (- (投資額投資額投資額投資額 資金成本率資金成本率資金成本率資金成本率) ) = =營業淨利營業淨利營業淨利營業淨利- -資金成本資金成本資金成本資金成本 目前目前目前目前 新計劃新計劃新計劃新計劃 整
17、部門整部門整部門整部門平均投資平均投資平均投資平均投資(a)(a) $ 100 $ 30 $ 130 $ 100 $ 30 $ 130營業淨利營業淨利營業淨利營業淨利(b)(b) $ 20 $ 5 $ 25 $ 20 $ 5 $ 25報酬率報酬率報酬率報酬率(b)/(a)(b)/(a) 20% 16.7% 19.2% 20% 16.7% 19.2%資金成本資金成本資金成本資金成本(15%)(15%) $ 15 $ 4.5 $ 19.5 $ 15 $ 4.5 $ 19.5剩餘淨利剩餘淨利剩餘淨利剩餘淨利RI RI $ 5 $ 0.5 $ 5.5 $ 5 $ 0.5 $ 5.5 單位：萬元單位：萬
18、元單位：萬元單位：萬元20NCKU Management Accounting銷貨報酬率銷貨報酬率 ROS (Return on Sale)ROS=營業利益銷貨收入營業利益銷貨收入 地區地區 營業利益營業利益 銷貨收入銷貨收入 =ROS 台北台北$ 220,000$ 220,000$ 1,300,000$ 1,300,000 =16.9% 台中台中$ 300,000$ 300,000$ 1,500,000$ 1,500,000 =20.0% 高雄高雄$ 360,000$ 360,000$ 2,000,000$ 2,000,000 =18.0%21NCKU Management Accounti
19、ng 經濟附加價經濟附加價值 EVA (Economic Value Added)EVA (Economic Value Added) EVA=稅後淨利稅後淨利-(總資總資產流動負債流動負債) 加權平均資金成本率加權平均資金成本率 加權平均資金成本率加權平均資金成本率加權平均資金成本率加權平均資金成本率= = 長期負債利率長期負債利率長期負債利率長期負債利率(1-(1-稅率稅率稅率稅率)股東權益資金成本率股東權益資金成本率股東權益資金成本率股東權益資金成本率 長期負債股東權益長期負債股東權益長期負債股東權益長期負債股東權益 讓企業用來評估營運策略，辨認每項讓企業用來評估營運策略，辨認每項讓企業
20、用來評估營運策略，辨認每項讓企業用來評估營運策略，辨認每項產產品之品之品之品之 貢獻，貢獻，貢獻，貢獻，並並並並可用來作可用來作可用來作可用來作產產品線策略性的決策。品線策略性的決策。品線策略性的決策。品線策略性的決策。22NCKU Management Accounting責任會計制度責任會計制度(Rule)提供利潤中心之各種管理資訊提供利潤中心之各種管理資訊利潤中心需要其資訊加以表達其利潤績效利潤中心需要其資訊加以表達其利潤績效報導及衡量責任中心管理經營績效的制度報導及衡量責任中心管理經營績效的制度應區分可控制與不可控制範圍應區分可控制與不可控制範圍應與組織權責配合並具比較性資料應與組織權
21、責配合並具比較性資料應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋23NCKU Management Accounting 實施責任中心制度實施責任中心制度 必要條件與成功關鍵必要條件與成功關鍵(Successful Key Factor)成功關鍵成功關鍵高階主管之高階主管之強力支援力支援授權且明確劃分權責授權且明確劃分權責健全責任會計制度、預算健全責任會計制度、預算控制制度、及時資訊系統、控制制度、及時資訊系統、內部控制與稽核制度內部控制與稽核制度實施目標管理與彈性預算實施目標管理與彈性預算制度制度避免發生反功能行避免發生反功能行為(dysfunctio
22、nal behavior) 制定合理的內部商品或勞制定合理的內部商品或勞務移轉計價制度務移轉計價制度公平合理的績效考核制度公平合理的績效考核制度必要條件必要條件(實施初期實施初期)高階主管之主持高階主管之主持觀念之培養及灌輸觀念之培養及灌輸調整組織使權責劃分明確建立調整組織使權責劃分明確建立責任會計制度及完整預算制度責任會計制度及完整預算制度參與式預算且預算可合理達成參與式預算且預算可合理達成建立回饋建立回饋(feedback)系統提供系統提供改進建議改進建議根據例外管理原則進行重根據例外管理原則進行重點控制、要項控制點控制、要項控制內部移轉價原則之建立內部移轉價原則之建立獎懲辦法之配合懲辦法
23、之配合24NCKU Management Accounting激勵方法激勵方法(Motivation)依各部門對利潤之貢獻度依各部門對利潤之貢獻度依依單位考評積分單位考評積分依依個人貢獻度個人貢獻度如何如何分配分配激勵激勵獎金金：非財務屬性之非財務屬性之獎勵勵: 如昇遷、如昇遷、獎懲、表揚等懲、表揚等實質激勵實質激勵獎金金效果效果：O效果效果：25NCKU Management Accounting 績效衡量的問題績效衡量的問題（一）（一）1.區分責任中心績效與責任中心經理績效區分責任中心績效與責任中心經理績效表表現現良良好好之之經經理理被被調調到到沈沈痾已已久久之之部部門門，不不易易在在短短
24、期期內將該部門的績效改善，應將二者分開評估。內將該部門的績效改善，應將二者分開評估。2.績效衡量與決策法則的一致性問題績效衡量與決策法則的一致性問題原原投投資資案案依依內內部部報報酬酬率率（IRR）評評估估，但但高高階階管管理理者者依依投投資資報報酬酬率率衡衡量量部部門門績績效效，易易使使原原嚴嚴謹謹評評估估後後所所採採行行之之投投資資，事事後後顯顯得得該該部部門門績績效效不不佳佳，使使部部門門經經理理屈屈從從短短期期投投資資報報酬酬率率，而而忽忽略略投投資資方方案案之之嚴嚴謹謹評評估估乃至公司之發展。乃至公司之發展。26NCKU Management Accounting績效衡量的問題績效衡
25、量的問題（二）（二）3.可控制性之問題可控制性之問題如如果果將將經經理理不不可可控控制制之之項項目目，列列為考考績績範範圍圍，可可能能造成經理規避風險之決策行造成經理規避風險之決策行為。4.內部商品或勞務移轉之問題內部商品或勞務移轉之問題若若牽牽涉涉到到組組織織內內部部間間之之商商品品或或勞勞務務移移轉轉，對對部部門門評評估績效時，則需面對轉撥計價問題。估績效時，則需面對轉撥計價問題。 5.費用分攤之問題費用分攤之問題在在績績效效評評估估之之壓壓力力下下，部部門門間間為了了費費用用之之分分攤攤方方式式，往往會有不同之意見。往往會有不同之意見。27NCKU Management Accounti
26、ng反功能行反功能行為(Dysfunctional Behavior)經理人藉口認經理人藉口認為束縛成本是不可控制成本，採束縛成本是不可控制成本，採行自利之行動，對公司整體未必有利行自利之行動，對公司整體未必有利只專注於達成短期預算及目標，而忽略企業長只專注於達成短期預算及目標，而忽略企業長期需要及最佳績效水準期需要及最佳績效水準真正有才能的經理人，可能因制度不善而無法正有才能的經理人，可能因制度不善而無法昇遷或因此而離職昇遷或因此而離職 28NCKU Management Accounting克服反功能行克服反功能行為(Dysfunctional Behavior)建立良好績效衡量指標建立良
27、好績效衡量指標(含財務與非財務指標含財務與非財務指標)或採行平衡記分卡制或採行平衡記分卡制持續改善責任會計制度持續改善責任會計制度運用實際績效之長期趨勢來做評估運用實際績效之長期趨勢來做評估 預算或標準根據學習曲線來估計設定預算或標準根據學習曲線來估計設定 29NCKU Management Accounting 傳統與策略性衡量指標比較傳統與策略性衡量指標比較 傳統指標傳統指標1.財務導向財務導向2.部門部門/個人的最大化個人的最大化 降低成本、垂直溝通降低成本、垂直溝通3.資源片面化資源片面化:成本、成本、產出、出、品質獨立評估品質獨立評估 無互相取捨問題無互相取捨問題4.個人學習個人學習
28、 策略指標策略指標1.策略導向策略導向2.公司整體的最大化公司整體的最大化 改善績效、平行溝通改善績效、平行溝通3.資源整合資源整合:成本、成本、產出、出、品質同時評估品質同時評估 公開討論互相取捨問題公開討論互相取捨問題4.群體學習群體學習30NCKU Management Accounting震旦行責任中心制度實施震旦行責任中心制度實施 歷史沿革說明歷史沿革說明更多矛盾上的問題如互盛護盤損失,干卿何事促成百萬年薪業務傳奇人物(郭進財/現為中油董事長)Door to door 拜訪模式集團投資上海，抽走資金，震旦被神腦超越，培植其子，集團譁然互盛成立互盛全球資通，通訊連鎖於3個月成立100家
29、門市，半年內達成150家門市，並立即於半年內撤守，虧損4億 震旦集團互相掩護讓三家公司上市(金儀、互盛、震旦)聯強國際介入手機市場，震旦服務優勢，聯強需低於震旦同型手機500元，消費者始能接受集團整合，互盛公司邱致忠出走(現為神腦總經理) 連鎖不振，總經理陳聰文出走，現為威寶副總震旦介入資訊部份，欲與聯強國際抗衡(高雄公司倒帳撤消)31NCKU Management Accounting震旦行責任中心制度實施震旦行責任中心制度實施(利潤中心分配利潤中心分配)市價市價基礎基礎獎勵方式勵方式產生問題生問題業務員業務員權限權限90% 以上以上一一.銷銷售售額額以以上上獎金金計算計算二二.分公司盈分公
30、司盈餘餘產品品市市場場下下滑滑時時，若若採採底底薪薪過過低低人人員員易易流流動動，但但採採太太高高底底薪薪時時，人人員不易流動員不易流動主管主管 權權限限 80%分分公公司司盈盈餘餘 +總總 公公司盈餘司盈餘 同上同上責任中責任中心成本心成本 72%責任中心責任中心盈餘盈餘隱藏計價公司常隱藏計價公司常造成責任中心與造成責任中心與分公司心結分公司心結實際實際 成本成本 50% 早期早期 近期近期 非正式人員非正式人員新員接受半個新員接受半個月受訓月受訓下下單單位位須須達達成成業業績績25萬萬連連續續3個個月月，並並不不分分配配分分公公司司獎金金及及所所有有正正式式人員福利人員福利前半年前半年28
31、0006-12個月個月33000 正式人員正式人員滿一年滿一年36000+銷售銷售獎金金+分公司分公司盈餘盈餘1.當產品為成長期時及早期資訊 不通透可適用(可參考老師的補 充資料資訊通透) 2.當產品掉入衰退期時，問題就出 現(張錫明條款)誰願意派較差 的區域，以及產品銷售一般有： 1.客戶別2.產品別.3區域別 4.矩陣式組織3.依前所述產品引進銷售不振是 誰的問題4.依前所述品經眾人努力後大賣， 是誰的功勞32NCKU Management Accounting震旦行責任中心制度實施震旦行責任中心制度實施(升遷與升遷與獎金金概要要) 早期早期 近期近期 非正式人員非正式人員(含維修人員含維
32、修人員)新新員員接接受受半半個個月月受訓受訓下單位須達成業下單位須達成業績績25萬連續萬連續3個月個月，並不分配分公並不分配分公司司獎金及所有正金及所有正式人員福利式人員福利前半年前半年28,0006-12個月個月33,000 正式人員正式人員(含維修人員含維修人員)連續業績達成六連續業績達成六個月可升主任個月可升主任滿一年滿一年36,000+銷銷售售獎金金+分公分公司盈餘司盈餘當總公司銷售全國單位時，也就是當中央標準局標了500台影印時，地區誰願意作服務利潤中心是否適用維修人員維修人員有業績壓力時(出現放迴紋針在碳粉盒內)，製造故障以達成業績，以致惡名昭彰，越來越賣不到東西。責任中心更會出現
33、：12/2教授上財務預算出現的問題當業務部門接到一筆長期訂單，雖不符目前售價權限，但卻可補足稼動率，讓邊際效應使獲利率提升 例如影印機，維務收入很高，地區接銷售大筆訂單，必須犧牲單價，失敗了、賠慘了，接了責任中心怎麼算33NCKU Management Accounting 震旦行責任中心制度實施震旦行責任中心制度實施 (一部企業歷史故事的省思一一部企業歷史故事的省思一、)歷歷史史是是什什麼?歷歷史史是是過過去去人人類類活活動動的的全全部部過過程程，人人憑憑這這個個過過程程留下來的痕跡去認識歷史。留下來的痕跡去認識歷史。 人人為什什麼又又要要認認識識歷歷史史，因因為歷歷史史是是人人類類經經驗驗
34、的的總總匯匯;其其中中有有可可為現現在在人人生生服服務務的的寶寶貴貴，第第七七組組與與選選擇擇震震旦旦行行介介紹紹其其歷歷史史的的最終目的最終目的-即在發掘這類即在發掘這類寶貨。寶貨。歷史有三個層次歷史有三個層次-事實、事實、真理、價理、價值歷歷史史事事實實是是最最基基本本的的部部份，所所以以葉葉老老師師說說(財財務務分分析析就就像像一一本本故故事事書書)，事事理理是是從從事事實實中中找找出出來來的的，不不過過事事理理有有橫橫看看成成嶺嶺側側成成峰峰的的情情形形，事事理理的的上上面面一一層層即即是是價價值，不不過過價價值是是人人賦賦予予的的，所以有很多的主觀性或相對性。所以有很多的主觀性或相對
35、性。 但但個個人人或或團團體體(包包括括國國家家)的的成成長長，是是一一個個選選擇擇價價值的的過過程程，而而歷歷史史的的價價值卻卻是是選選擇擇價價值，主主要要且且來來源源豐富富，從從這這理理選選取取的的價價值即是前面所說的寶貨。即是前面所說的寶貨。34NCKU Management Accounting震旦行責任中心制度實施震旦行責任中心制度實施(一部企業歷史故事的省思二一部企業歷史故事的省思二、結論結論)歷歷史史該該是是一一面面鏡鏡子子， 而而不不是是一一條條繩繩子子，鏡鏡子子讓讓我我們們看看到到自自己己的的作作為，看看到到前前人人的的教訓訓， 提醒自己不要同樣的錯誤提醒自己不要同樣的錯誤最
36、最後後以以銅銅為鏡鏡可可以以正正衣衣冠冠，以以史史為鏡鏡可可以以知興替知興替以以葉葉老老師師為鏡鏡，可可以以知知得得失失(敬敬佩佩葉葉老老師師的的認認真態度態度)附錄附錄1.附錄附錄2.附錄附錄3.管理中長犯的錯誤行為惠普監聽啟示錄骨頭公司的發展商場上的金科玉律35NCKU Management Accounting責任中心之問題責任中心之問題授權有限的問題授權有限的問題預算編制道德面的問題預算編制道德面的問題收入分配的問題收入分配的問題共同成本分攤的問題共同成本分攤的問題績效目標績效目標值合理性的問題合理性的問題36NCKU Management Accounting 參考文獻著作參考文獻著
37、作謝永明謝永明 淺談利潤中心與責任會計制度淺談利潤中心與責任會計制度沈華榮沈華榮 積效評估及經濟附加價積效評估及經濟附加價值杜榮瑞杜榮瑞 責任中心之理論、問題與實務責任中心之理論、問題與實務姚文珍姚文珍 企業分權化組織與績效衡量之企業分權化組織與績效衡量之研究究Morse, Davis & Hartgravenagement Accounting 37NCKU Management AccountingThank you for being such an attentive audience today 感謝大家感謝大家祝祝 葉葉教授授& Emba學長姐學長姐 聖誕快樂聖誕快樂38NCKU
38、Management Accounting附件附件 震旦行沿革震旦行沿革(一一)1963震旦行股震旦行股份有限公司成立，引進國內第一台有限公司成立，引進國內第一台桌上型計算機上型計算機 震旦行以代理震旦行以代理AMONO打卡鐘出身，係以傳統打卡鐘出身，係以傳統DOOR TO DOOR拜訪方式拜訪方式(原代理公原代理公司司 名稱似乎名稱似乎為千興千興)1971以回饋社會以回饋社會為宗旨的震旦月刊於宗旨的震旦月刊於7/1日創刊日創刊1975引進引進SHARP影印機影印機1980成立成立金儀代理成立成立金儀代理MINOLTA1984成立互盛代理成立互盛代理RICOH 震旦電腦成立，並促成百萬年薪業務
39、傳奇人物震旦電腦成立，並促成百萬年薪業務傳奇人物(郭進財郭進財現現為中油董事長中油董事長) 震旦集團創辦人更將集團領導人，傳予郭一時業界傳震旦集團創辦人更將集團領導人，傳予郭一時業界傳為美談美談(傳賢不傳子傳賢不傳子)1990成立辦公家具事業部成立辦公家具事業部 成立兆瑞公司引進成立兆瑞公司引進MOTOROLA呼叫器呼叫器 金儀代理金儀代理MOTOROLA大哥大，至大哥大，至9800XL黑金鋼時黑金鋼時為集團帶來大筆營收集團帶來大筆營收 互盛代理互盛代理NOKIA手機，但早期台灣手機缺乏門號，且手機，但早期台灣手機缺乏門號，且NOKIA手機不能手機不能COPY銷售銷售 不振不振 震旦代理震旦代
40、理ERISSON手機，聯手機，聯強國際介入手機市場，震旦服務優勢，迫使聯國際介入手機市場，震旦服務優勢，迫使聯強 需低於震旦同型手機需低於震旦同型手機500元元，消費者始能接受消費者始能接受 震旦集團互相掩護讓三家公司上市震旦集團互相掩護讓三家公司上市(金儀、互盛、震旦金儀、互盛、震旦) 返回震旦責任中心返回震旦責任中心39NCKU Management Accounting附件附件 震旦行沿革震旦行沿革(二二) 1991震旦行股票正式掛牌上市震旦行股票正式掛牌上市 震旦介入資訊部震旦介入資訊部份，欲與聯欲與聯強國際抗衡國際抗衡(高雄公司倒帳撤消高雄公司倒帳撤消) 集團整合，互盛公司邱致忠出走
41、集團整合，互盛公司邱致忠出走(現現為神腦總經理神腦總經理) 成立儂特利速食業成立儂特利速食業 成立震旦建設成立震旦建設1993轉投資大陸事業，於上海嘉定園區開發震旦園區轉投資大陸事業，於上海嘉定園區開發震旦園區 創辦人陳永泰重掌兵符，集團譁然，並培植其子，郭進財出走創辦人陳永泰重掌兵符，集團譁然，並培植其子，郭進財出走 集團抽走大筆資金於大陸事業，台灣通訊地位被聯集團抽走大筆資金於大陸事業，台灣通訊地位被聯強、神腦超越、神腦超越 成立震旦連鎖，直接經營門市，造成一般門市不願與震旦進貨成立震旦連鎖，直接經營門市，造成一般門市不願與震旦進貨1998成立流通事業，以通訊商品流通成立流通事業，以通訊商
42、品流通為主主 震旦放棄加盟，全力採取直營震旦放棄加盟，全力採取直營 互盛成立互盛全球資通，通訊連鎖於互盛成立互盛全球資通，通訊連鎖於3個月成立個月成立100家門市，半年內達成家門市，半年內達成 150家門市並立即於半年撤守家門市並立即於半年撤守虧損虧損4億億，投資新世紀資通投資新世紀資通8.44億億2000元月投資上海震旦辦公自動化銷售有限公司，成立震旦資訊股元月投資上海震旦辦公自動化銷售有限公司，成立震旦資訊股份有限公司有限公司2002互盛集團護盤震旦失利，互盛集團護盤震旦失利，認損認損4億億-震旦辦理減資震旦辦理減資2003轉投資成立上海震旦辦公室自動化銷售公司，成立震旦資訊股轉投資成立上
43、海震旦辦公室自動化銷售公司，成立震旦資訊股份有限公司有限公司返回返回震旦責任中心震旦責任中心40NCKU Management Accounting 附件附件 震旦行沿革震旦行沿革(三三)2004震旦國際大樓躍昇上海浦東新地標震旦國際大樓躍昇上海浦東新地標，AURORA成成為黃黃埔新東新地標新東新地標，成成立通立通 路事業部路事業部，以銷售辦公室電子商品以銷售辦公室電子商品為主要業務主要業務2005震旦集團創立震旦集團創立40週年並印行週年並印行震旦經營理念震旦經營理念第八頁第八頁，正務實、創正務實、創 新、追求永續經營的扉頁新、追求永續經營的扉頁震旦集團成立於一九六三年震旦集團成立於一九六三
44、年，核心公司震旦行由事務機器代理銷售起家核心公司震旦行由事務機器代理銷售起家，一九一九八八年接手三大事務機器年接手三大事務機器，改組更名改組更名為金儀（股）金儀（股），總代理日本總代理日本MINOLTA影印影印機進口銷售機進口銷售，建立完整的集團事務機器建立完整的集團事務機器產品線。一九八四年成立互盛品線。一九八四年成立互盛，一九九一九九年進一步跨進年進一步跨進OA家俱家俱產銷銷，一九九七年設立震旦量販廣場及通訊連鎖店一九九七年設立震旦量販廣場及通訊連鎖店，一一九九三年進入大陸投資上海震旦辦公設備有限公司、震旦行國際貿易（上海）九九三年進入大陸投資上海震旦辦公設備有限公司、震旦行國際貿易（上海
45、）有限公司有限公司，一九九九年設立震旦（中國）投資有限公司、震旦管理諮詢（上海）一九九九年設立震旦（中國）投資有限公司、震旦管理諮詢（上海）有限公司有限公司，二二年由上海震旦辦公設備有限公司年由上海震旦辦公設備有限公司，分立出上海震旦傢俱有限分立出上海震旦傢俱有限公司。成功塑造品牌與通路價公司。成功塑造品牌與通路價值的震旦集團的震旦集團，營運高峰出現在一九九九年及二營運高峰出現在一九九九年及二年年，二二一年則因母公司震旦行本身擴充太快一年則因母公司震旦行本身擴充太快，導致庫存及帳款管理不佳導致庫存及帳款管理不佳，加上股市不振影響轉投資表現加上股市不振影響轉投資表現，不但使集團出現成立以來首度的
46、虧損不但使集團出現成立以來首度的虧損，也使其也使其元氣大傷。元氣大傷。返回返回震旦震旦責任責任中心中心41NCKU Management Accounting不不過過，由由於於震震旦旦很很快快訂訂出出整整頓頓策策略略，核核心心公公司司震震旦旦行行為彌彌補補先先前前虧虧損損，進進行行減減資資動動作作，處處份非非核核心心事事業業，大大幅幅改改善善財財務務結結構構，使使集集團團二二二二年年反反敗敗為勝勝，已已逐逐漸漸恢恢復復元元氣氣。歷歷經經一一次次過過度度擴擴張張危危機機的的震震旦旦集集團團，已已改改採採堅堅守守本本業業及及穩穩紮紮穩穩打打的的策策略略，未未來來，由由於於海海外外轉轉投投資資的的收
47、收成成時時期期到到來來，逐逐一一開開花花結結果果，將將對挹注集團獲利大有幫助。對挹注集團獲利大有幫助。附件附件 震旦行沿革震旦行沿革(四四)返回震旦責任中心返回震旦責任中心42NCKU Management Accounting附件附件1:惠普聽惠普聽啟示錄示錄信賴是領導的最佳利器信賴是領導的最佳利器，但當沒有信賴的但當沒有信賴的時候時候，就會是充滿危機的領導就會是充滿危機的領導 1.誠信是無價的誠信是無價的 2.建立公平與透明的溝通機制建立公平與透明的溝通機制 3.高度自律與榮譽心取代高度監控高度自律與榮譽心取代高度監控 4.領導者本身要有一致性領導者本身要有一致性返回震旦行結論返回震旦行結
48、論43NCKU Management Accounting附件附件3:骨頭公司的發展骨頭公司的發展-商場上的金科玉律商場上的金科玉律第一階段第一階段、辛勤的獵狗辛勤的獵狗，為了一頓溫飽了一頓溫飽，用盡心力用盡心力第二階段第二階段、齊頭式的齊頭式的獎勵公平勵公平嗎?第三階段第三階段、老獵狗的悲哀老獵狗的悲哀-退休金提撥退休金提撥第四階段第四階段、分享成果分享成果好好賺自己自己賺機會與分險機會與分險第五階段第五階段、道義放兩旁道義放兩旁，利字擺中間利字擺中間，企業道德企業道德第六階段第六階段、勇闖天下勇闖天下-我也是老我也是老闆競爭競爭第七階段第七階段、見好就收見好就收藍海策略藍海策略返回返回震旦
49、行震旦行結論結論44NCKU Management Accounting附件附件2:管理中長犯的錯誤行管理中長犯的錯誤行為不不教而殺而殺-失去失去鬥志志平時漠視員工好惡表現的適時評語平時漠視員工好惡表現的適時評語，年終一年終一次算帳次算帳不尊重員工自尊不尊重員工自尊，員工犯錯用言語責罵員工犯錯用言語責罵忽略員工的良好表現忽略員工的良好表現，即所謂即所謂 OG (Omission to Good Performance)績效傑出的員工未能加以績效傑出的員工未能加以獎賞賞，即忽略即忽略獎賞賞CR (contingent reward)返回震旦行結論返回震旦行結論45NCKU Management Accounting
