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1、11第五章高绩效管理22开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？33开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有44课程目的v全面介绍企业绩效管理体系及实践，使直线经理初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。v通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。v讨论绩效管理中常见的问题与应对。55课程内容单元一：绩效管理的目的及单元一：绩效管理的目的及作用作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关
2、概念绩效管理体系的有关概念单元三单元三：反馈与教导反馈与教导单元四：单元四：绩效考评绩效考评 - 360o体系简介体系简介单元五：单元五：绩效与回报绩效与回报单元六：单元六：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元七：单元七：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对66单元一：什么是绩效管理 绩效绩效绩效绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程出能够与组织的目标保持一致的管理过程出能够与组织的目标保持一致的管理过程出
3、能够与组织的目标保持一致的管理过程. . 产生绩效产生绩效产生绩效产生绩效 提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效 管理过程管理过程管理过程管理过程管理管理团队团队客户客户客户客户股东股东股东股东员工员工员工员工77成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润
4、率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的变经营环境的变化
5、是企业经营业绩评化是企业经营业绩评价及其指标体系发生价及其指标体系发生变化的重要原因。变化的重要原因。绩效标准怎么定？动物园选美五官争功88单元一：绩效管理的目的及作用六大竞争优势六大竞争优势 提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通99单元一: 绩效管理的目的及作用问题讨论一一.绩效管理与绩效考评有什么不同绩效管理与绩效考评有什么不同? 两者两者关系如何关系如何?二二.员工离职最常见的因素有哪些？员工离职最常见的因素有哪些？三三.什么样的企业需要绩效管理系统什么样的企业需要绩效管理系统?1010绩绩效管理效管理绩绩效考效考评评一个
6、完整的管理一个完整的管理过过程程侧侧重于信息沟通与重于信息沟通与绩绩效提高效提高伴随管理活伴随管理活动动的全的全过过程程事先的沟通与承事先的沟通与承诺诺管理管理过过程中的局部程中的局部环环节节和手段和手段侧侧重于判断和重于判断和评评估估只出只出现现在特定的在特定的时时期期事后的事后的评评估估绩效管理与绩效考评之区别绩效管理与绩效考评之区别1111员员工离工离职职的两大因素的两大因素 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统1212一、打网球和晋升一、打网球和晋升1313二、台风与考评标准二、台风与考评标准1414三、手表与考评标准三、手表与考评标准1515四、划船与搭便车四、划船与搭便车1616
7、五、捕鱼与卖鱼五、捕鱼与卖鱼1717六、船长与管理成本六、船长与管理成本1818七、教练和权力七、教练和权力1919单元一：绩效管理的过程绩效的界定绩效的界定/定定义义绩效绩效信息反馈信息反馈绩效的绩效的衡量衡量2020单元一：绩效管理的目的战略目的1)将员工活动与组织的目标联系到一起2)界定结果，所需行为特征等3)反应企业文化1)薪资调整决策2)晋升决策3)保留、解雇决策1)提供具体的行为要求做为指导2)及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩3)安排针对性的培训和发展机会管理目的开发目的2121课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有单元二：绩效
8、管理体系的有关概念关概念单元三单元三：反馈与教导反馈与教导单元四：单元四：绩效考评绩效考评 - 360o体系简介体系简介单元五：单元五：绩效与回报绩效与回报单元六：单元六：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元七：单元七：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对2222单元二：人的激励因素需求理论价值缺口价值缺口生存需求生存需求安全与保障需求安全与保障需求归属与归属与情感需求情感需求自我实现自我实现成长成长与发与发展展人际人际关系关系生存生存需需求求层层次次马斯洛马斯洛需求理论需求理论奥得福奥得福需求理论需求理论受受尊重及被认可尊重及被认可2323单元二：人的激励因素 X Y理论
9、X 理论理论人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。管理风格设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。Y 理论理论人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。管理风格授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等2424单元二：人的激励因素赫兹伯格的激励与保障理论薪资工作地位工作保障工作环境条件福利企业的规章制度人际关系有意义的工作有挑战的工作对于成绩的肯定成就感发展及提升的机会新的责任工作的性质本身保障因素保障因素对对工作工作不满意不满意对对工作工作满意满意付付高高没有满没有满足感足感具有满具有满足感足感低低高高激励因素
10、激励因素2525单元二：人的激励因素公平理论个人对自己的贡献Inputs, 回报outputs 与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Motivation).比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs： 教育，工作经验，工作努力等 被认为不公平对待可能产生的回应As Outputs Bs OutputsAs InputsBs Inputs 回应一：减少贡献（Inputs)回应二：要求提高回报回应三：调整评价观点或对象回应四：对系统不满意回应五：离开 2626单元二：人的激励因素行为强化理论v人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱v管理者可以使用各种
11、行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为 v强化手段的种类：a.正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬b.负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁c.取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴d.惩罚手段：扣工资，降级等 2727 单元二：人的激励因素目标设定理论（Goal-Setting)目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。目标的特点：a.目标的具体性（Goal Specificity): 目标的可观察性和可测定性b.目标的挑战性（Goal difficulty): 实现目标的挑战性和现实性c.目标的认同性（Goal acceptance): 目标制定
12、者的权威性 目标完成都的参与程度目标与绩效：具体有挑战和被认同的目标高绩效反馈激励资源支持灵活性能力承诺努力个个人人结果结果环环境境目标目标2828单元二：人的激励因素 问题讨论一一.以上各种激励因素，如何应用于管理以上各种激励因素，如何应用于管理中？中？二二.以上各种激励因素，如何影响业绩管以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？理体系的设计？2929绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型3030一、品质主导型是指看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。3131案例说明：一家公司
13、的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。这就是采用了品质主导法。也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，看的是他的品质，而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不要他忠诚品质，里只需占就可以。3232二、二、行为主导型行为主导就是说具体都干了些什么，强调是一个过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。3333 案例说明： 有一个主人逼迫他家的大花猫每天必须抓一只老鼠向他来报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一个鱼吃。 这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。3434三、三、效果主导型效果主导是强调结果，干出了什么成绩。3535案例说明：案
14、例说明：小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在五分的里头给他打了个四分。那么这四分是怎么得来的？为什么没有评五分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是那儿出现一个小错误，问题虽不大，但是老是犯同样的错误，他每天加班，但就是不出活。就是结果不让人满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。三、效果主导型效果主导型效果主导是强调结果，干出了什么成绩。3636常用考评方法介绍常用考评方
15、法介绍1，雇员比较系统 (1.1排序法)(Ranking Method)(1.2 平行比较法)(Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Distribution Method)2, 尺度评价表法(Rating Scale Method)3, 关键事件法(Critical Incident Method)4,行为定位等级评价法(BARS）5, 行为观察量表（BOS）6, 目标管理及KPI 7，360反馈37371.1排序法排序法(Ranking Method)把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。非常简单，有时存在误区。适合正在起
16、步的企业采用。3838部部门门：财务财务部部员员工工总总数：数：10人人排序排序说说明：明：1为为最好，最好，10为为最差最差姓名姓名排序排序A 李宇李宇10（最差）（最差）B 赵赵敏敏7C 孙丽孙丽4D 王小燕王小燕8E 陈陈丹丹6F 刘冰刘冰1（最好）（最好）G 张张新新华华9H 王王桦桦3I 刘家英刘家英5L 马飞马飞239391.2平行比较法平行比较法(Paired Comparison Method) 简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升是有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评是人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，
17、人主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。4040比比较对较对象象甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊甲甲+-乙乙-丙丙-+-丁丁+-+戊戊+-41411.3雇员比较系统-硬性分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%4242优优点点缺点缺点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么不能公平地对不同部门员工做比较43432、尺度评价表法、尺度评价表法(Rating Scale Method)
18、优优点点缺点缺点实实用用成本低成本低HR能很快开能很快开发发实实用于用于组织组织中的全部或大部中的全部或大部分工作分工作判定判定绩绩效的准确性不效的准确性不够够不能有效地指不能有效地指导导行行为为，未，未说说明明员员工需做什么才能得到好工需做什么才能得到好的的评评价价不利于不利于负负面反面反馈馈 4444考考评评点点评评分分标标准准评评分分考考评结评结果果A.衣着和衣着和仪仪表表 5=优优秀（你所知道的最好的秀（你所知道的最好的员员工）工）4=良好（超出所有良好（超出所有标标准）准）3=中等（中等（满满足所有足所有标标准）准）2=需要改需要改进进（某些地方需要（某些地方需要改改进进）1=不令人
19、不令人满满意（不可接受）意（不可接受）A.自信心自信心A.可靠程度可靠程度A.态态度度A.合作合作A.知知识识4545 3、关键事件法( Critical Incident Method)cal Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记通过观察，书面记录下员工有关工作录下员工有关工作成败的成败的“关键性关键性”事实事实该考评一般不单独该考评一般不单独使用使用优点优点有理有据有理有据若及时反馈，可提高员若及时反馈，可提高员工绩效工绩效成本很低成本很低缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核工具不可
20、单独作为考核工具4646 ACTION 行行动动 TARGET 目目标标 SITUATION 情景情景RESULT 结结果果STAR法法4747安妮是公司的物流主管。物流主管是负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后，按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有位员工，只有安妮一人负责这一个工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情，是她多岁的祖母，在半夜里病逝了。她是由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤。他料理后事，人很憔悴，也病了。但是，碰巧就是第二天的时候，客户有一批货从美国进来，而且客户要求清关以后，要
21、当天六点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才发现家里出了事情。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来。并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟时候，她就下班走了，因为公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理她祖母的丧事去了。4848当时的情景S是：当时的目标T是：当时的行动A是：当时的结果是：平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）前瞻性的绩效考核方法5050平衡计分卡的由来平衡计分卡的由来1990年由“诺朗诺
22、顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。5252一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营
23、面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略5353平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的明确的因果关联因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价
24、值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )5454财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利
25、用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标5555平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意
26、度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标5656平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉
27、及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标5757平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业
28、带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标5858建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系
29、管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率5959建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能
30、水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率6060平衡计分卡举例-人力资源部财务指标财务指标1)公司人力资源平均成公司人力资源平均成本增加率本增加率2)人力资源部成本与公人力资源部成本与公司营业收入比率改进司营业收入比率改进3)年度年度HR预处预处客户指标客户指标1)员工对员工对HR服务满意服务满意度调查度调查2)员工满意度调查员工满意度调查3)公司员工离职率公司员工离职率4)管理人员对管理人员对HR服务服务的满意度的满意度招聘招聘离职离职员工员工/技能发展技能发展1)HR员工的离职率员工的离职率2)关键关键HR岗位的替补岗位的替补率率3)关键关键HR技能的培训技能
31、的培训4)HR员工的满意度员工的满意度内部流程指标内部流程指标1)人员招聘：人员招聘：a.Time to fill（关键岗位）关键岗位）2) b.新新员工质员工质量量3) c.招聘成员招聘成员4)C&B：a. Payroll 和和 Benefit 准确率准确率和实时率和实时率 b.关键关键program的的milestone/员工沟通员工沟通5)C. 劳动成本的目标劳动成本的目标 6)员工发展：人均参训天数，课程质员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对业务的影响。量，课程成本，对业务的影响。6161绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系企业战略企业战略企业目标企业目标岗位岗位质检质检岗位
32、岗位生产生产岗位岗位研发研发岗位岗位服务服务岗位岗位市场市场拓展拓展岗位岗位销售销售岗位岗位工程工程岗位岗位支持支持部门部门目标目标 部门部门 目标目标 部门部门 目标目标员工A员工B员工C员工D6262结果核心的绩效管理体系优点：1.简单、明确、易于操作2.客观，没有灰色区域3.目标明确，导向性好4.易于将公司战略落实到各级组织缺点：1.易于集中于容易测量的指标上，如财务指标2.目标细分，不易于团队合作3.业绩管理滞后，难于确定行为标准4.可能鼓励错误的行为6363绩效管理体系概述典型绩效管理的构成提高员工绩提高员工绩效，实现企效，实现企业目标业目标奖励目标设定绩效考评反馈与指导6464课程
33、内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元单元三：三：反馈与教导反馈与教导单元四：单元四：绩效考评绩效考评 - 360o体系简介体系简介单元五：单元五：绩效与回报绩效与回报单元六：单元六：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元七：单元七：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对6565绩效反馈与教导什么是什么是Feedback-反馈反馈什么是什么是Coaching-指导指导为什么需要绩效反馈为什么需要绩效反馈(Feedback) 与与(Coaching)反馈与指导对绩效管理重要吗反馈与指导对绩效管理
34、重要吗? 6666绩效反馈与教导反馈什么是反馈: 经理与员工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果.特别强调的是经理对员工工作方法, 结果的及时评价.有效的反馈:提供反馈的理由正确 具有描述性和具体性描述行为的影响及后果 经理对员工a.目标的确定与修改b.目标完成情况c.修改目标的要求 员工对经理a.修订目标的要求b.不能完成目标的困难,申请资源描述正确的行为和期望反馈是及时的内容是员工可以控制的6767绩效反馈与教导-Evaluations Are Feedback 评 估 就 是 反 馈反 馈 应 是： 6868绩效反馈与教导-What Should You Avoid? 你 应
35、 该 避 免 什 么？6969绩效反馈与教导教导Coaching 改变Change 改变Change 提高员工效率 教导Coaching 领导Leading教导是帮助他人改变旧行为和掌教导是帮助他人改变旧行为和掌握新技能的关键手段握新技能的关键手段7070绩效反馈与教导教导的原则F 7171如何如何“批评批评”人的人的两个金点子两个金点子1汉堡原理汉堡原理2反馈反馈7272汉堡原理 Hamburger Approach先表扬特定的成就，先表扬特定的成就，给予真心的肯定给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现最后以肯定和支持结最后以肯定和支持结束束不太好
36、的消息不太好的消息好消好消息息7373 BEST反馈Behavior description（描述行为）描述行为）Express consequence（表达后果）表达后果）Solicit input（征求意见）征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）着眼未来）7474课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三单元三：反馈与教导反馈与教导单元四：绩效考评单元四：绩效考评 - 360o体系简介体系简介单元五：单元五：绩效与回报绩效与回报单元六：单元六：绩效管理与员工发展绩
37、效管理与员工发展单元七：单元七：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对7575两熊赛蜜两熊赛蜜-考核方法考核方法黑熊想黑熊想: :蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比
38、赛，它只是让它的蜜蜂比赛但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。访问量。棕熊想棕熊想: :它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜- -花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果
39、张榜公布公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励奖励7676两熊赛蜜两熊赛蜜-考核结果考核结果黑熊：黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，黑
40、熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊棕熊: : 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责
41、打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。台的地步。7777谁来签字？谁来签字？做技术标书由小白负责技术把关由苏高工负责设备投入和减少利润由张总建议董事长决策信息收集张总负责降低成本报价由张总和李会计负责能否中标，小白能否负起
42、责任来？7878目标设定目标信息的来源上级或部上级或部上级或部上级或部门的目标门的目标门的目标门的目标工作岗位描述工作岗位描述工作岗位描述工作岗位描述上一上一上一上一阶段绩效考评中提出的改阶段绩效考评中提出的改阶段绩效考评中提出的改阶段绩效考评中提出的改进建议和个人发展计划进建议和个人发展计划进建议和个人发展计划进建议和个人发展计划下一下一下一下一阶段市阶段市阶段市阶段市场的特点、场的特点、场的特点、场的特点、工作的特点工作的特点工作的特点工作的特点员工具体目标员工具体目标S. M. A. R. T7979目标设定目标的种类 经常性或永久性目标经常性或永久性目标: 由工作岗位决定的责任和义务,
43、 如: 完成销售额, 完成招聘计划等改进型目标改进型目标: 以解决问题引入新的方法为目的的目标: 如提高市场占有率减少招聘成本等(Progress)项目型目标项目型目标: 具体目标, 如完成时间, 完成成本, 质量等.8080目标设定“SMART” 目标具体的具体的具体的具体的SpecificSpecific可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的MeasurableMeasurable被被被被认同的认同的认同的认同的AgreeableAgreeable现实的现实的现实的现实的RealisticRealistic时间限定的时间限定的时间限定的时间限定的Time-boundTime-boundS SSM
44、MMA AAR RRT TT只有被认同的目标只有被认同的目标才有真正的激励作用才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标不是意向，而是具体目标 ?可被衡量可被衡量 ?既不太容易达到既不太容易达到也不太难也不太难?在一定时间期限内在一定时间期限内 ?8181目标设定明确具体的 Specific 意向性意向性具体行为具体行为具体任务具体任务错误例子错误例子错误例子错误例子 增加销售量增加销售量增加销售量增加销售量 降低成本降低成本降低成本降低成本 参加培训课来提高我的英语水平参加培训课来提高我的英语水平参加培训课来提高我的英语水平参加培训课来提高我的英语水平 拜访新客户拜访新客户拜访新客户拜访新客户
45、目标目标期望的结果期望的结果完成的业绩完成的业绩目标的目标的样子样子注重结果注重结果成功的例子成功的例子成功的例子成功的例子 销售量达到销售量达到销售量达到销售量达到 100 100 100 100 MillionMillionMillionMillion 降低成本降低成本降低成本降低成本 10% 10% 10% 10% 提高英语水平至可以写行业报告提高英语水平至可以写行业报告提高英语水平至可以写行业报告提高英语水平至可以写行业报告 赢得赢得赢得赢得 5 5 5 5 个新客户个新客户个新客户个新客户8282目标设定可衡量的量化的目标量化的目标量化的目标量化的目标定性的目标定性的目标定性的目标定
46、性的目标 销售销售销售销售 100 100 100 100 MillionMillionMillionMillion 减少时间减少时间减少时间减少时间 10% 10% 10% 10% 赢得赢得赢得赢得 5 5 5 5 个个个个新新新新客户客户客户客户 写一个写一个写一个写一个关于产品关于产品关于产品关于产品A A A A的的的的市场报告市场报告市场报告市场报告 提高我的技能至某一水准提高我的技能至某一水准提高我的技能至某一水准提高我的技能至某一水准8383设立目标的7个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能
47、和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步8484目标设定窍门8686目标设定“一致的”公司公司目标目标分部分部目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标与公司目标和策略与公司目标和策略保持一致保持一致8787目标设定-现实的合理的有挑战性的目标合理的有挑战性的目标合理的有挑战性的目标合理的有挑战性的目标升起标杆升起标杆升起标杆升起标杆! !激励激励激励激励发挥才干发挥才干发挥才干发挥才干! ! ! ! 并且并且并且并且 提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效
48、! ! ! !太困难太困难太困难太困难具有挑战性的水平具有挑战性的水平具有挑战性的水平具有挑战性的水平去年的水平去年的水平去年的水平去年的水平太容易太容易太容易太容易高于去年的水平高于去年的水平高于去年的水平高于去年的水平但仍然可能达到但仍然可能达到但仍然可能达到但仍然可能达到! !8888目标设定-练习一,练习二练习一练习一: 学员分组讨论学员分组讨论,典型工作岗位的典型工作岗位的KPI, 练习目标的练习目标的SMART. 秘书秘书行政管理行政管理 售前工程师售前工程师销售经理销售经理 销售代表销售代表人力资源部经理人力资源部经理工程实施部经理工程实施部经理工程实施工程师工程实施工程师练习二
49、练习二: 给出公司的典型业务情况给出公司的典型业务情况,讨论应如何在关讨论应如何在关键岗位的绩效目标中反映公司战略。键岗位的绩效目标中反映公司战略。8989 绩效考评一.绩效考评: a.根据绩效管理的目标和标准, 对实际表现进行衡量和评价, 以及与员工沟通的过程. b. 一般都与管理流程相配合,在特定的时间进行.二.绩效考评的目的:绩效考评员工业务管理根据反馈指导以获得激励效果,得以提高业绩发现问题,目标偏差并及时采取措施解决相关问题提供支持及资源做为其它管理决策的基础9090绩效考评典型体系一.分级法: 将员工的绩效与目标相比评定等级A.优秀: 超额完成主要关键目标, 突出的工作态度和技能.
50、B.良好: 全面完成各项目标, 部分目标超额完成.C.合格: 主要目标已完成, 良好工作态度.D.(不合格): 主要目标未完成, 工作态度欠佳二.分组法: A类： 20% B类：70% C类：10%三.排序法: 自高到低排序四.不评级法: 只有评估反馈及建议, 无个人评级 9191绩效考评绩效考评指标的分配?问题: 1) 为什么要有绩效考评指标的分配? 2) 什么是合理的考评指标分配模式? 3) 考评指标分配是否与公司或部门 的绩效相关连? 4) 是否一定要有不合格的比例要求? 多少为宜?15%-D35%-C35%-B15%-A9292绩效考评加权法、计分法管理层管理层管理层管理层非管理层非管
51、理层非管理层非管理层25%25%75%75%行为表现行为表现达到达到目标目标的程度的程度行为表现行为表现达到目标达到目标的程度的程度50%50%50%50%总加权分总加权分9393绩效考评评估的方法和流程一.单向考评法: 上级对下级二.双向考评法: 员工自己评估后经理再最后确定评估意见三.多向考评法: 综合各方面评估结果收集考评数据和信息 员工自我考评 各种测评数据 同事、客户的意见 绩效目标准备考评谈话 员工成绩 员工优点 不足及建议 员工发展考虑 考评结果 可能的争议进行绩效面谈选择时间、地点资料的准备9494绩效考评-如何书写评估收集相关业绩信息-数据，客户反馈，同时意见，绩效目标等。以
52、相关绩效准则为依据，初步确定考评等级提供可测评业绩的结果和具体事例为支持基于可观察的行为考虑被评估人一年的业绩。提出如何完善的建议9595绩效考评经理的技能要求了解岗位及该员工的绩效目标, 掌握各种考评数据深入工作, 观察员工的实际工作情况有效地收集各种意见做为形成最终考评结果的参考清晰地总结员工业绩, 以客观数据和实例为支持创造开放, 信任的氛围事先计划面谈流程, 准备可能发生的问题9696绩效考评-书写评估及发展总结基于以上反馈，为被评估人书写评估及发展总结，作为绩效评估讨论的依据。反馈包含以下内容：在过去一年里，被评估人在业务方面的成就在过去一年里，被评估人在个人发展方面的成就在未来一年
53、里，被评估人在业务方面的目标在未来一年里，被评估人在个人发展方面的目标。9797绩效考评问题讨论一一.如何根据企业的状况选择合适的考评体系？如何根据企业的状况选择合适的考评体系？二二.绩效考评过程中经理方面最常见的问题是什绩效考评过程中经理方面最常见的问题是什么么?怎样解决怎样解决.三三.绩效考评过程中员工方面最常见的问题是什绩效考评过程中员工方面最常见的问题是什么么?怎样解决怎样解决.四四.绩效考评过程中系统设计上常出现的问题是绩效考评过程中系统设计上常出现的问题是什么什么?怎样解决怎样解决.五五.绩效考评过程中员工与经理对考评的结果持绩效考评过程中员工与经理对考评的结果持不同意见不同意见,
54、 怎么办怎么办?9898绩效考评谁来进行考评上级对下级考评同级考评下级对上级考评自我考评客户考评外部或内部专业人员进行考评9999绩效考评信息的来源与采集方法直接观察统计结果访谈与收集正式的绩效和行为问卷调查（客户调查，3600反馈员工的自我评估100100绩效考评考评的误差v晕轮误差一点好，全面好v近期行为偏差v从众心理v对比效应将员工与别人对比，而不是与目标对比v与我相似误差喜欢同类v中心倾向误差安全的选择v过严过宽误差期望，勇气v结果的政治性调整101101课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三单
55、元三：反馈与教导反馈与教导单元四：单元四：绩效考评绩效考评 - 360o体系简介体系简介单元五：绩效与回报单元五：绩效与回报单元六：单元六：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元七：单元七：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对102102绩效与回报(Performance & Rewards) 绩效考评的结果应该与回报相关联吗绩效考评的结果应该与回报相关联吗?利利!弊弊!1)激励业绩的有效手段激励业绩的有效手段2)增加员工对目标的追求增加员工对目标的追求度度3)增加管理者对绩效管理增加管理者对绩效管理的重视度的重视度1)鼓励人们回避困难的目鼓励人们回避困难的目标标2)过分重视
56、结果而忽视获过分重视结果而忽视获得结果的方法和手段得结果的方法和手段3)有可能引入内部竞争而有可能引入内部竞争而破坏团队合作破坏团队合作4)使考评难度加大，引入使考评难度加大，引入冲，无法有效地进行反冲，无法有效地进行反馈和指导馈和指导103103绩效与回报绩效与回报相联的方法一.绩效的结果与当年(季) 的奖金相关联.二.绩效的结果与股票期权相关联。三.绩效的结果与次年的加薪相关联.四.绩效的结果与员工职务提升(或降职) 相关联.五.绩效的结果与员工的发展机会相关联.六.绩效的结果与员工的去留相关联.104104绩效与回报低效员工的管理(Ineffective Employee Managem
57、ent)问题:：什么是低效员工?他们重要吗?a)绩效与目标相比?b)技能与工作技能需求相比?c)工作产出与同事相比?问题：什么原因导致员工低效?问题：如何处理低效员工?问题：未位淘汰制合理吗？有效吗？105105绩效与回报低效员工的管理/ 绩效改进计划一.绩效改进计划是针对低效员工所设计的特殊绩效计划, 具有以下特点:1.目标特殊, 明确, 尽可能可测定,观察。2.时间段相对较短: 30-60天。3.明确不能完成目标的后果: 离职换岗等。4.做为解除劳动关系的支持文件。二.实例106106绩效与回报-低效员工的管理问题与讨论一一.企业每年都应该评出低效员工吗企业每年都应该评出低效员工吗? 以以
58、什么为标准什么为标准? 相对相对? 绝对绝对?二二.低效员工的管理中经理经常遇到的问低效员工的管理中经理经常遇到的问题是什么题是什么?三三.人力资源部在低效员工管理中能起什人力资源部在低效员工管理中能起什么作用么作用?107107绩效与回报加薪目前在工资结构中的位置目前在工资结构中的位置1-25%26-50%51-75%75-100%考考评评结结果果12-15%9-11%4-6%2-5%8-11%6-8%4-6%04-6%2-4%000-2%00000005. 起额完成各项指标起额完成各项指标2. 完成所有关键指标完成所有关键指标4. 超额完成主要指标超额完成主要指标1. 未完成所有关键指标未
59、完成所有关键指标3. 完成所有指标完成所有指标108108绩效与回报奖金分配(H . L)30P(H. M)140P(H. H)200P(M. L)30P(M. M)80P(M. H)120P(L. L)0(L. M)20P(L. H)60P优异优异(H)低低优异优异(H)以点数确定奖金分配关系以点数确定奖金分配关系109109绩效与回报管理业绩不良员工能力能力动动机机强强弱弱骨干骨干提升、发展提升、发展保留保留激励激励利用不足者利用不足者给出明确业绩反馈给出明确业绩反馈提供指导意见提供指导意见将业绩与绩效挂钩将业绩与绩效挂钩强化管理强化管理朽木朽木给出明确的反馈和警告给出明确的反馈和警告制定
60、具体改进目标和时间制定具体改进目标和时间表表降低使用、解雇降低使用、解雇110110其它促进绩效的手段树立榜样及时表扬通过团队成员，相互促进绩效对对员工不可控的绩效影响因素必须及时解员工不可控的绩效影响因素必须及时解决，并给予员工公平的评价和反馈。决，并给予员工公平的评价和反馈。111111课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三单元三：反馈与教导反馈与教导单元四：单元四：绩效考评绩效考评 - 360o体系简介体系简介单元五：单元五：绩效与回报绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元六：绩效管理与员工发展
61、单元七：单元七：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对112112绩效管理与企业文化及员工发展一.绩效管理体系如何反应和建设企业文化a)体系设计b)目标选择c)流程实施二.以下文化特征如何反应在绩效管理体系中?a)尊重个人b)绩效为核心(Results Focus)c)客户为上帝d)科技领先e)创新为本f)团队精神113113绩效管理与员工发展一.绩效管理体系中为什么包括员工发展部分?综合技能影响绩效发展空间为主要激励因素之一技能发展将使人向前展望.了解期望值二.绩效管理体系中员工发展部分的特点:以工作岗位相联系, 以工作岗位的综合技能(Competence) 为评价体系.以工作
62、绩效为参照, 确定需要提高的具体技能设计提高技能的方法, 落实具体实施计划可以了解员工长期和短期的发展目标.是公司产生员工培训需求的重要来源.三.举例说明114114对待成绩不佳者的流程对待成绩不佳者的流程1 1确 定 存在的问题并达成共识2确 定 问题产生的原因3确 定 需要采取的行动并达成共识4为行动提供 必 要 的资源5监 督 并及时反馈115115课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三单元三：反馈与教导反馈与教导单元四：单元四：绩效考评绩效考评 - 360o体系简介体系简介单元五：单元五：绩效与
63、回报绩效与回报单元六：单元六：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问单元七：绩效管理中常见的问题与应对题与应对116116绩效管理中常见的问题与应对一.员工经理个个都英雄(绩效考评为A), 企业业绩不如人意二.年初定指标，年底搞考评，给分最关键，别的都不算。三.市场天天变, 企业目标天天变, 经理主意天天变, 如何确定目标?四.如何制定不可测定的目标? 结果谁说了算?五.大家都在抱怨考评不公平? A 不应比B 高? C 部门为什么平常比D部门高?谁来管绩效考评的公平性?六.员工要求给经理打分? 为什么总是他(经理) 考评我?七.大家评分都是优秀, 经理不愿做坏人.八.大家都不喜欢绩效考评; 但还是在做
