公司各类人员薪酬设计及管理

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1、第九章第九章 公司各类人员公司各类人员 薪酬设计及管理薪酬设计及管理 1第一节第一节 公司高级管理人员公司高级管理人员 薪酬设计及管理薪酬设计及管理 领导者薪酬管理的理论基础领导者薪酬管理的理论基础 （一）代理理论（一）代理理论 1、委托、委托代理关系中的问题代理关系中的问题 1）目标不一致）目标不一致 2）信息不对称）信息不对称 2、产生的风险、产生的风险 1）逆向选择风险）逆向选择风险 2）道德风险）道德风险 3、代理成本、代理成本 （二）锦标赛理论（二）锦标赛理论 1、锦标赛理论的基本内容、锦标赛理论的基本内容 1）晋升在组织中有重大作用）晋升在组织中有重大作用 2）晋升结果不明确，员工

2、就有动力）晋升结果不明确，员工就有动力 2、关键特性、关键特性 1）工资的增长不是平滑的，晋升对工资）工资的增长不是平滑的，晋升对工资的影响效应存在的影响效应存在“拐点拐点”。 2）奖励效应与等级、层级间奖金差异大）奖励效应与等级、层级间奖金差异大小相联系。小相联系。 3）较高级别的工资增长高于较低级别）较高级别的工资增长高于较低级别 4）晋升不是因为干的好，而是比别人好。）晋升不是因为干的好，而是比别人好。 与锦标赛理论直接相关的问题是：与锦标赛理论直接相关的问题是： 在一个组织中，各管理层之间的工资差在一个组织中，各管理层之间的工资差异应该有多大才能产生激励效果。异应该有多大才能产生激励效

3、果。 一般，最高层与其他管理层之间薪酬差一般，最高层与其他管理层之间薪酬差异为异为55%；管理层之间为；管理层之间为3040%。 （三）赢者全得理论（三）赢者全得理论 赢者全得理论的基本内容赢者全得理论的基本内容 1）绩效最优者与次优者差异很小，但工）绩效最优者与次优者差异很小，但工资差异却往往很大。资差异却往往很大。 2）相对绩效才是最重要的）相对绩效才是最重要的 3）能力的最微小的差异也具有极大的价）能力的最微小的差异也具有极大的价值，而且竞争性市场会对这些差异作出反映。值，而且竞争性市场会对这些差异作出反映。 4）技术进步使人们更容易观察和分享）技术进步使人们更容易观察和分享“最最佳绩效

4、。佳绩效。 赢者全得理论的问题是，可能导致低效的人赢者全得理论的问题是，可能导致低效的人员配置。增加了挑选成本与困难，使人力资源的员配置。增加了挑选成本与困难，使人力资源的匹配度下降。匹配度下降。 一、公司高级管理人员薪酬设计的主要内容一、公司高级管理人员薪酬设计的主要内容 （一）薪酬激励主体的确定（一）薪酬激励主体的确定 （二）薪酬激励对象的确定（二）薪酬激励对象的确定 （三）薪酬激励内容的确定（三）薪酬激励内容的确定二、影响公司高级管理人员薪酬确定的因素二、影响公司高级管理人员薪酬确定的因素 （一）个人因素（一）个人因素 （二）企业因素（二）企业因素 1、人力资本投入、人力资本投入 1、行

5、业及其规模、行业及其规模 2、业绩、业绩 2、企业薪酬导向、企业薪酬导向 3、承担的风险、承担的风险 3、盈利状况、盈利状况 （三）外部因素（三）外部因素 1、市场价格、市场价格 2、法律法规、法律法规 三、公司高级管理人员薪酬制度形式与结构三、公司高级管理人员薪酬制度形式与结构 （一）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与（一）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与结构结构 （二）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与（二）国外公司高级管理人员薪酬制度形式与结构结构 1、准公务员型、准公务员型 2、非持股多元化模式、非持股多元化模式 3、持股多元化模式、持股多元化模式 （三）国内公司高级管理人员薪酬体系

6、设计（三）国内公司高级管理人员薪酬体系设计1、基本工资、基本工资2、奖金、奖金3、长期激励：股票期权、股票增殖权、限制、长期激励：股票期权、股票增殖权、限制性股票、虚拟股票、帐面价值股票、业绩性股票、虚拟股票、帐面价值股票、业绩股份、股票赠予、影子股票。股份、股票赠予、影子股票。4、福利、福利5、金色降落伞、金色降落伞四、经营层薪酬激励具体方式四、经营层薪酬激励具体方式 1 1、年薪激励：可以实行风险年薪制，视企业经、年薪激励：可以实行风险年薪制，视企业经营业绩拿全额或部分年薪。全额年薪包括基本年薪、营业绩拿全额或部分年薪。全额年薪包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪，增强经营者的风险意识。风险年

7、薪和奖励年薪，增强经营者的风险意识。 2 2、股票期权激励：它是以股票为标的物的一种、股票期权激励：它是以股票为标的物的一种合约，给予经理人购买本公司股票的选择权，持权合约，给予经理人购买本公司股票的选择权，持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该项期权，使经理人成为企业的主人，执行或放弃该项期权，使经理人成为企业的主人，能够分享企业的长远利益。能够分享企业的长远利益。 3 3、管理层收购（、管理层收购（MBOMBO）：指公司的管理者）：指公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股

8、份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，从而重组本公司，并获取预期收益的收结构，从而重组本公司，并获取预期收益的收购行为。它能有效地激励和约束管理层。购行为。它能有效地激励和约束管理层。 4 4、经营者持股：指管理层持有一定数量、经营者持股：指管理层持有一定数量一定期限的本公司股票，使管理层成为公司的一定期限的本公司股票，使管理层成为公司的股东，以减少管理层的短期行为。股东，以减少管理层的短期行为。 5 5、虚拟股票：这种股票只代表一种权益，、虚拟股票：这种股票只代表一种权益，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时没有表决权，不能转让和出售，

9、在离开企业时自动失效，管理层可以据此享受一定数量的分自动失效，管理层可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权益（即未来股价与当前股价红权和股价升值权益（即未来股价与当前股价的差价）。激励经营者的长远经营行为。的差价）。激励经营者的长远经营行为。 6 6、业绩股票：公司在年初确定业绩目标，、业绩股票：公司在年初确定业绩目标，如果经营者在年末达到预定目标，则公司根据如果经营者在年末达到预定目标，则公司根据经营层的业绩水平，授予一定数量的股票或提经营层的业绩水平，授予一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票，这是一种长取一定的奖励基金购买公司股票，这是一种长期激励形式。期激励形式。整整体体薪薪

10、酬酬核核心心薪薪酬酬边边缘缘薪薪酬酬现付核心薪现付核心薪酬酬递延核心薪递延核心薪酬酬特别奖励特别奖励金降落伞金降落伞股票股票年基本工资年基本工资年度奖金年度奖金增加的保障增加的保障计划福利计划福利补充退休计划补充退休计划补充人寿保险补充人寿保险额外补助额外补助法律服务法律服务公司轿车公司轿车住宅保安住宅保安娱乐设施娱乐设施其它其它短期激励短期激励长期激励长期激励津贴津贴福利福利年基本工资年基本工资美国企业美国企业“高管高管”的薪酬内容的薪酬内容中国企业中国企业“高管高管”的薪酬内容的薪酬内容7各国各国各国各国CEOCEOCEOCEO薪酬的构成比例薪酬的构成比例薪酬的构成比例薪酬的构成比例数据来

11、源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析8中国上市公司中国上市公司“高管高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。数据来源：上海荣正投资咨询有限公司中国企业家价值报告（2002年5月）9国内企业国内企业国内企业国内企业“高管高管高管高管”激励的四种模式（模式一）激励的四种模式（模式一）激励的四种模式（模式一）激励的四种模式（模式一）10国内企业国内企业国内企业国内企业“高管高管高管高管”激励的四种模式（模式二）激励的四种模式（模式二）激励的

12、四种模式（模式二）激励的四种模式（模式二）11国内企业国内企业国内企业国内企业“高管高管高管高管”激励的四种模式（模式三）激励的四种模式（模式三）激励的四种模式（模式三）激励的四种模式（模式三）12国内企业国内企业国内企业国内企业“高管高管高管高管”激励的四种模式（模式四）激励的四种模式（模式四）激励的四种模式（模式四）激励的四种模式（模式四）13q基本工资与岗位津贴：基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。q业绩奖励：业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得

13、年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。 q福利：福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。 q培训发展：培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。分析与解决思路（一）分析与解决思路（一）分析与解决思路（一）分析与解决思路（一） 重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联

14、，真正激发经营管理者的积极性和能动性。利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。14经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：q公司法禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票(库藏股)，使得操作过程有违规情况 q如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善q需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收益率、现金流量、风险等方面q相关的税务、会计问题如何解决q其它细节问题：如持股员

15、工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定价等尚有待进一步论证 分析与解决思路（二）分析与解决思路（二）分析与解决思路（二）分析与解决思路（二） 15可在实行固定收入可在实行固定收入( (基本工资基本工资+ +岗位津贴岗位津贴) )、风险收入和养老金三、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如：设计一些过渡性方案，如：1)在增加企业价值的基础上为主要经营管理者提供了另一项基于权益的直接薪酬收入，起到进一步的激励作用 2)在既

16、定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会1.1.如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在未来某一特定时间未来某一特定时间2.2.在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不 进一步稀进一步稀释现有股权的基础上，进一步加强

17、了经营者及企业其他利益相关者的共同利释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利益。益。分析与解决思路（三）分析与解决思路（三）分析与解决思路（三）分析与解决思路（三） 161.1.经营权与所有权彻底分离经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。2.2.建立完善的业绩评估和监督体系建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。 3.3.建立企业家、经理人市场

18、建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。 4.4.由市场中介机构取代政府机构：由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。 分析与解决思路（四）分析与解决思路（四）分析与解决思路（四）分析与解决思路（四）激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件：激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件：激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件：

19、激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件：17分析与解决思路（五）分析与解决思路（五）分析与解决思路（五）分析与解决思路（五）激励方案设计中需要考激励方案设计中需要考虑的因素虑的因素解释解释组织结构集权或分权财务状况总部控制，权力下放，财务独立行业资本密集型，人员密集型，技术密集型公司生命周期起步创业期，高速成长期，稳定成熟期，衰退期企业文化承担低风险，追求高风险高回报管理风险团队协作，个人奋斗18第二节第二节 公司营销人员公司营销人员 薪酬设计及管理薪酬设计及管理 一、影响营销人员薪酬确定的因素一、影响营销人员薪酬确定的因素 （一）个人因素（一）个人因素 1、能力与经验、能力与经验 2、学历

20、与工龄、学历与工龄 （二）企业内部因素（二）企业内部因素 1、企业发展阶段、企业发展阶段 2、企业文化、企业文化 3、企业家理念、企业家理念 （三）外部因素（三）外部因素 1、行业与所有制、行业与所有制 2、法规政策、法规政策 3、人才市场、人才市场 4、经济状况、经济状况 5、生活指数、生活指数 二、营销人员薪酬制度形式与结构二、营销人员薪酬制度形式与结构 （一）形式（一）形式 1、单一薪资计划、单一薪资计划 2、单一佣金计划、单一佣金计划 3、复合计划、复合计划 薪资薪资+佣金佣金 薪资薪资+奖金奖金 生活费生活费+佣金佣金 4、配套报酬计划（目标管理计划）、配套报酬计划（目标管理计划）

21、（二）营销人员薪酬体系设计（二）营销人员薪酬体系设计 1、低薪资、低薪资+低奖励低奖励 2、低薪资、低薪资+高奖励高奖励 3、高薪资、高薪资+高奖励高奖励 4、高薪资、高薪资+低奖励低奖励销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：纯佣金制薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：没有目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0-100%5%超过100%以上8%销售人员薪酬方案：基本薪酬销售人员薪酬方案：基本薪酬+ +佣金佣金薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：3万元/年 目标佣金：3万

22、元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目实际完成销售目标标的百分比的百分比佣金占销售额的佣金占销售额的百分比百分比产品A产品B产品C0-100%3%5%8%超过100%以上5%9%12%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +间接佣金间接佣金薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型产品类型单位产品的点值单位产品的点值A2B5C8D10E6每个点等于2元钱销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +奖金

23、奖金1 1薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标实际完成销售目标的百分比的百分比每月目标奖金的每月目标奖金的百分比百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +奖金奖金2 2薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式 基本薪酬：2.4万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发 目标薪酬：4.8万元/年，上

24、限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级绩效评价等级奖金比例奖金比例（相当于基本薪酬的相当于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +奖金奖金3 3薪酬构成薪酬构成奖奖金金计计算方式算方式基本薪酬：6.4万元/年目标奖金：1.6万元/年，每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发目标薪酬：8万元/年，上限封顶，最高不超过9.6万元相当于季度目相当于季度目标奖标奖金的百分比金的百分比销销售售额额超越超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目目标标25

25、.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低最低目目标标超越超越利利 润润销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +佣金佣金+ +奖金奖金薪酬构成薪酬构成季度利润奖金季度利润奖金 基本薪酬：4.2万元/年 佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6% 奖金：季度发放，相当于佣金的百分比 目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率毛利率奖金比例奖金比例（相当于佣金的（相当于佣金的%）15%0%20%10%25%25%销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计步骤组建组建组建组建设

26、计团设计团设计团设计团队队队队评估现评估现评估现评估现有有有有薪酬计薪酬计薪酬计薪酬计划划划划设计新的设计新的设计新的设计新的薪酬方案薪酬方案薪酬方案薪酬方案执行新执行新执行新执行新的薪酬的薪酬的薪酬的薪酬方案方案方案方案评价新评价新评价新评价新的的的的薪酬方薪酬方薪酬方薪酬方案案案案销售人员薪酬方案的设计团队中角色销售人员薪酬方案的设计团队中角色部门部门职责职责销售部门 由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。 市场部门 市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对

27、手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。 财务部门 财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。 人力资源部人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。信息部门 信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。评估现有的薪酬计划评估现有的薪酬计划=对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价

28、指标以及评销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。完成的目标所作的一种事实上的陈述。 =是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。一种正态分布。 =是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人

29、员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。行判断可能存在一定的困难。 设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案销售人员薪酬计划的覆盖范围。销售人员薪酬计划的覆盖范围。目标现金薪酬。目标现金薪酬。薪酬组合。薪酬组合。绩效衡量。绩效衡量。奖励公式。奖励公式。执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案G计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算

30、方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。 G对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。多时候都是必要的。 G对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售

31、人员能够正确理解新薪酬进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。计划。评价新的薪酬方案评价新的薪酬方案8客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。 8产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。8成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。 第三节第三节 公司技术人员公司技术人员 薪酬设计及管理薪酬设计及管理

32、 一、影响技术人员薪酬确定的因素一、影响技术人员薪酬确定的因素 （一）个人因素（一）个人因素 1、人力资本投入、人力资本投入 2、团队绩效与个人绩效、团队绩效与个人绩效 3、个人需求、个人需求 （二）企业内部因素（二）企业内部因素 1、企业薪酬导向、企业薪酬导向 2、企业文化、企业文化 3、行业特点、行业特点 （三）外部因素（三）外部因素 1、市场价格、市场价格 2、人才供给、人才供给 3、经济状况、经济状况 4、法规政策、法规政策 二、技术人员薪酬制度形式与结构二、技术人员薪酬制度形式与结构 （一）形式（一）形式 1、效益工资、效益工资 2、效率工资、效率工资 3、技术承包、技术承包 4、股

33、权分享、股权分享 （二）技术人员薪酬体系设计（二）技术人员薪酬体系设计 1、辅助人员、辅助人员 基本工资基本工资+加班工资加班工资+补贴补贴+特殊贡献特殊贡献 2、中层人员、中层人员 基本工资基本工资+加班工资加班工资+补贴补贴+项目工资项目工资+特特殊贡献殊贡献+晋升机会晋升机会+技术股份技术股份 3、核心人员、核心人员 基本工资基本工资+加班工资加班工资+补贴补贴+项目工资项目工资+特特殊贡献殊贡献+股权股权 专业人员的双重职业专业人员的双重职业/ /薪酬通道薪酬通道研发项目经理研发项目经理技术员技术员研发副总裁研发副总裁研发部门主任研发部门主任研发主任行政助理研发主任行政助理顾问工程师顾

34、问工程师主任工程师主任工程师高级项目经理高级项目经理工程师工程师总裁总裁总工程师总工程师第四节第四节外派员工的薪酬管理外派员工的薪酬管理外派员工的定义外派员工的定义外派员工通常是指那些因为短期使命外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。至三年。 企业国际化的不同阶段以及外派政策企业国际化的不同阶段以及外派政策不同的不同的阶阶段段外派外派员员工的工的类类型型外派外派员员工的理念工的理念起步起步阶阶段段皆皆为为母国外派母国外派员员工工完成工作任完成工作任务务国国际

35、际事事业业部部阶阶段段大多数是母国外派大多数是母国外派员员工，部分工，部分是第三国外派是第三国外派员员工工即即兴发挥兴发挥跨国跨国经营经营的初始的初始阶阶段段母国外派母国外派员员工逐工逐渐为渐为第三国外第三国外派派员员工和工和东东道国道国员员工取代工取代将将职业职业生涯生涯设计设计和薪酬支付相和薪酬支付相结结合合跨国跨国经营经营的成熟的成熟阶阶段段更多地使用更多地使用较为较为有利于成本有利于成本节节约约的外派的外派员员工工在国内和国外都面在国内和国外都面临临更大的更大的职职业风险业风险全球化公司全球化公司立足全球网立足全球网罗罗人才，不关心国人才，不关心国籍籍问题问题良好的良好的职业职业生涯生

36、涯设计设计和和归归国国计计划划外派员工的定价方式外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式几种不同外派方式的薪酬决定方式定价方式定价方式适用适用对对象象优势优势劣劣势势谈谈判法判法特殊情况下特殊情况下外派外派员员工工较较少的少的组组织织比比较简单较简单外派外派员员工人数增加以后，操工人数增加以后，操作作难难度会加大度会加大当地定价法当地定价法长长期性的外派任期性的外派任务务初初级级外派人外派人员员管理管理简简便便保持和当地保持和当地员员工之工之间间的公的公平性平性外派外派员员工的工的经济经济状况与当状况与当地地员员工之工之间间本来就存在本来就存在较较大大的差异的差异常常需要通常常需要通过

37、谈过谈判来加以判来加以补补充充平衡定价法平衡定价法有有经验经验的中高的中高层层外外派管理人派管理人员员保持与国内同事之保持与国内同事之间间平衡平衡便于便于员员工在企工在企业业内部的流内部的流动动和重新返回和重新返回管理起来管理起来难难度相度相对较对较大大会形成一种既得享受会形成一种既得享受资资格格会侵会侵蚀蚀外派人外派人员经济员经济收入收入一次性支付法一次性支付法只只执执行短期任行短期任务务（少于三年）并且会（少于三年）并且会回国的外派回国的外派员员工工比平衡定价法更有利于保比平衡定价法更有利于保持与国内同事之持与国内同事之间间的平衡的平衡不会侵不会侵蚀蚀外派人外派人员员的的经济经济收入收入汇汇率的率的变动变动使得其无法适使得其无法适用于所有的外派人用于所有的外派人员员，只能，只能适用于相当短期的外派任适用于相当短期的外派任务务自助餐法自助餐法高高层层外派管理人外派管理人员员相相对对基本薪酬来基本薪酬来说说总总体收入比体收入比较较高的的高的的外派人外派人员员比其他做法的成本有效性比其他做法的成本有效性更高更高很很难难适适应应那些需求各异的那些需求各异的传统传统外派外派员员工的需要工的需要