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1、系统集成企业的项目化变革 北京XX管理研究中心系统集成业项目管理状况回顾n典型的项目型行业典型的项目型行业n。n总之，离我们的理想状态还有较大距离总之，离我们的理想状态还有较大距离项目管理与企业战略n企业什么时候会亏损？企业什么时候会亏损？n项目不充足或者项目总失败。项目不充足或者项目总失败。抓住问题的关键点n袋鼠笼子的故事袋鼠笼子的故事n是谁决定了项目的成败？是项目经理么。是谁决定了项目的成败？是项目经理么。n一些企业曾经热衷于送项目经理去接受各种培一些企业曾经热衷于送项目经理去接受各种培训、教育。几乎每个获得训、教育。几乎每个获得PMP证书的项目经理，证书的项目经理，都有过将都有过将PMB
2、OK在所管理项目中推行的念头，在所管理项目中推行的念头，但大多是一种失败的尝试。为什么？但大多是一种失败的尝试。为什么？ 真实环境下的项目管理n两个铁球同时落地两个铁球同时落地n铁球跟羽毛呢？铁球跟羽毛呢？n我们能用书上的方法管理项目么我们能用书上的方法管理项目么n项目管理理论的适用性项目管理理论的适用性n项目组不是生活在真空里项目组不是生活在真空里n电信需求变更的故事电信需求变更的故事n组织组织容器容器项目管理是组织行为n沙漠中会生长什么沙漠中会生长什么n漫天黄沙中骆驼刺更适宜生存。漫天黄沙中骆驼刺更适宜生存。n黑箱黑箱灰箱灰箱n人们会去做受到奖励的事情人们会去做受到奖励的事情n人们会去做被
3、检查的事情人们会去做被检查的事情n项目经理才能的发挥首先依赖于公司如何管理项目组。项目经理才能的发挥首先依赖于公司如何管理项目组。n公司的整体环境充分必要地决定了项目经理管理项目组公司的整体环境充分必要地决定了项目经理管理项目组的方式与方法。简言之，项目管理是组织行为的方式与方法。简言之，项目管理是组织行为一个良好体系的重要性n分粥的故事方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天.这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予
4、了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。一个良好体系的重要性n分粥的故事方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一
5、样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 制度至关重要制度至关重要 制度是人选择的，是博弈的结果。制度是人选择的，是博弈的结果。好的制度浑然天成,清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。做正确的项目,把项目做正确n从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。目管理的结果是不同的。n从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。项目管理。n从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建
6、立一个项目管理体系。应该如何建立一个项目管理体系。n组织可以重视项目管理技术与经验的积累，但组织可以重视项目管理技术与经验的积累，但更应该注重组织项目管理体系的建设。更应该注重组织项目管理体系的建设。做正确的项目,把项目做正确n三个境界三个境界正确地选择人选择正确的人（人）把事情做正确角度的不同 “组织理论有描述组织如何结构化的一整套完整组织理论有描述组织如何结构化的一整套完整的知识体系。虽然这个体系仅有一小部分明确的知识体系。虽然这个体系仅有一小部分明确地针对项目型组织，但项目管理团队也应熟悉地针对项目型组织，但项目管理团队也应熟悉这些组织理论以便能更好地应对项目需求。这些组织理论以便能更好
7、地应对项目需求。”PMBOK2000年版年版P104营造把事情做正确的环境n组织决策者的职责n把沙漠改成温室，让鲜花大片绽放，是人类长久以来的不懈努力。在组织层面提高项目成功率的一个根本方法就是建立一整套完整的实践性强的项目管理体系，它可以使组织能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。某IT企业的组织变革历程好领导一定是好组织的塑造者好领导一定是好组织的塑造者需要变革么n我们现在不是每天都在正常运转么？我们现在不是每天都在正常运转么？n乐天派的故事乐天派的故事n一个乐天派从二十层楼上掉下，他在空中对着惊慌失措一个乐天派从二十层楼上掉下，他在空中对着惊慌失措的朋
8、友大笑道：你们看，我现在不是好好地嘛！的朋友大笑道：你们看，我现在不是好好地嘛！n远虑远虑 近忧近忧n三年前的行为三年前的行为今天的现状今天的现状n今日的举措今日的举措三年后的状况三年后的状况需要变革么n加强一下意识是不是就可以了？加强一下意识是不是就可以了？n真的需要建立一套体系么？真的需要建立一套体系么？n一个良好体系的重要性一个良好体系的重要性n项目管理体系包含的内容项目管理体系包含的内容人类社会实际上是组织的社会，而人类社会人类社会实际上是组织的社会，而人类社会的变迁在一定程度上可以视作是组织类型的的变迁在一定程度上可以视作是组织类型的变迁。变迁。”需要变革么n项目管理体系的建立涉及项
9、目管理流程与规范、也涉项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构（组织文化）相结合的目过程、管理过程与组织结构（组织文化）相结合的产物。产物。n项目管理体系在组织中真实存在着项目管理体系在组织中真实存在着，无论你是否认知，无论你是否认知它、是否将其显性化并进行优化与改进。它、是否将其显性化并进行优化与改进。 战略与执行是现代企业的两大主题。如何将公司的战战略与执行是现代企业的两大主题。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。略蓝图变为现实是检验一家公司成
10、熟与否的试金石。对于对于以提供定制服务和产品为主的中国以提供定制服务和产品为主的中国IT业，项目管理体系是业，项目管理体系是企业执行力的根本基石。企业执行力的根本基石。PMCMM：组织如何走向项目管理成熟组织如何走向项目管理成熟FAQ： 对话n什么样的企业需要建设项目管理体系什么样的企业需要建设项目管理体系n软件企业需要项目管理体系么软件企业需要项目管理体系么n项目管理体系与项目管理体系与CMM以至于以至于ISO的关系的关系n项目管理体系多久能见效项目管理体系多久能见效n能有多大效能有多大效n这个改造的成本有多大这个改造的成本有多大n投入是否会大于产出投入是否会大于产出FAQ： 对话n如何建设
11、项目管理体系如何建设项目管理体系n谁来把沙漠变成温室谁来把沙漠变成温室n选择什么样的项目管理体系选择什么样的项目管理体系n在什么时机开始为宜在什么时机开始为宜n变革的阻力会有哪些变革的阻力会有哪些n变革的步骤和周期是怎么样的？变革的步骤和周期是怎么样的？ What is next?时间地点地点日程日程4 4月月1010日日中关村中关村软件园件园3 3号楼号楼12371237会会议室室4 4月月1111日日翠翠宫饭店店WORKSHOPWORKSHOP之一：之一：组织级项目管理体系的建目管理体系的建设与与优化化4 4月月1212日日翠翠宫饭店店WORKSHOPWORKSHOP之二：之二：软件企件企
12、业项目管理体系的建目管理体系的建设与与优化化上午上午“组织级项目管理目管理”主主题演演讲下午下午圆桌桌对话：新老：新老专家共家共话项目管理目管理组织项目管理成熟度组织项目管理成熟度北京XX管理研究中心什么是组织项目管理成熟度什么是组织项目管理成熟度nPMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出6个最集中的问题：n项目管理与组织的商务战略连接项目管理与组织的商务战略连接n项目管理的人的方面项目管理的人的方面 nPMCD 项目经理能力开发框架项目经理能力开发框架n组织项目管理成熟度：组织项目管理成熟度：是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的能力nOPM
13、3（OrganizationalProjectManagementMaturityModel）是PMI开发的模型，它的主要功能是为组织的项目管理和组织项目管理成熟度建立的标准PMCMM：组织如何走向项目管理成熟组织如何走向项目管理成熟PMCMM:组织级的项目管理成熟度等级组织级的项目管理成熟度等级n组织级的项目管理成熟度等级模型组织级的项目管理成熟度等级模型n危机管理危机管理n被动管理被动管理n项目管理项目管理n计划管理计划管理n杰出管理杰出管理第一级：危机管理第一级：危机管理n好的危机管理经理被任命为项目经理好的危机管理经理被任命为项目经理n完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验完成的
14、项目质量完全取决于项目经理的特质和经验n项目中没有正式的程序或计划项目中没有正式的程序或计划n流程的建立不从项目团队成员吸取建议流程的建立不从项目团队成员吸取建议n项项目目估估算算停停留留在在高高的的层层次次上上，经经常常按按会会计计学学代代码码分分解解，而而不不是是按按项项目交付物分解目交付物分解n大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图n对对进进行行中中的的项项目目控控制制薄薄弱弱，主主要要的的评评估估方方法法是是采采用用非非常常高高层层的的项项目目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用完成百分比和到今天为止
15、所开出的发票的实际费用n没有项目管理过程自己的质量标准没有项目管理过程自己的质量标准n整个项目的绩效是高度不确定性的整个项目的绩效是高度不确定性的 第二级：被动管理第二级：被动管理n立立项项时时有有正正式式的的进进度度和和费费用用报报告告需需求求，但但是是一一般般不不使使用用WBS，一一旦旦项项目目启启动动实实施施，对对项项目目状状态态报报告告的的要要求求是是模模糊糊的的，在在很很大大程程度度上取决项目经理的判断力上取决项目经理的判断力n提提供供给给团团队队的的项项目目数数据据不不是是非非常常及及时时，足足以以使使团团队队做做主主动动分分析析，而主要是用于历史分析而主要是用于历史分析或或报告的
16、目的报告的目的n项项目目交交付付物物的的进进展展报报告告方方法法通通常常使使用用完完成成百百分分比比，不不具具备备进进行行系系统性度量的标准统性度量的标准n管管理理鼓鼓励励进进行行项项目目规规划划，但但是是不不给给定定时时间间和和费费用用，使使其其做做得得恰恰如如其分其分n干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延n估估算算和和规规划划的的级级别别完完全全取取决决于于项项目目经经理理的的知知识识和和经经验验，一一些些成成本本历史数据的收集可以用于可重复性的工作历史数据的收集可以用于可重复性的工作n这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力
17、控制这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制项目或项目组合或计划（项目或项目组合或计划（program） 第三级：项目管理第三级：项目管理n单个项目上主动的项目管理是很显然的单个项目上主动的项目管理是很显然的n估算是使用为工作执行而设计的同一个估算是使用为工作执行而设计的同一个 WBS做出的做出的n成本和进度通过成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报集成到一起，主动地跟踪、控制和预报n工作范围的工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议参照实施这些工作的人员的建议n有一个正式的变更控制系统有一个正式的变更控制系统n采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进
18、展采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展n项项目目报报告告是是定定期期地地、应应用用当当前前数数据据来来完完成成的的，以以支支持持管管理理活活动动解解决决问题问题n风险识别在项目的较早期间就做了风险识别在项目的较早期间就做了, ,并收集了每个项目的教训并收集了每个项目的教训n在在项项目目和和/或或项项目目组组合合之之间间和和跨跨职职能能边边界界之之间间的的有有效效沟沟通通和和资资源源分分配配问题可能依然存在问题可能依然存在n即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的正式的 第四级：计划管理要点第四级：计划
19、管理要点n有有正正式式的的项项目目管管理理流流程程，把把方方法法论论和和实实践践整整合合在在一一起起来来规规划划和和控控制制项项目目组合。组合。n管管理理者者把把全全部部项项目目的的主主进进度度表表（资资源源池池共共享享）和和费费用用报报表表（汇汇总总了了挣挣得得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题n在在项项目目的的每每一一个个阶阶段段（立立项项、计计划划、执执行行、控控制制和和收收尾尾）都都有有重重点点的的项项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源n在在跨跨项项目目之之间间的的数数据
20、据和和数数据据收收集集全全部部是是标标准准化化的的，以以便便在在计计划划层层次次上上进进行趋势分析行趋势分析n管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响n对全部核心的和第二级的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训对全部核心的和第二级的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训 第五级：杰出管理第五级：杰出管理n级级别别5组组织织的的重重点点是是连连续续地地改改进进、培培训训、辅辅导导和和指指导导项项目目管管理理职员职员n特特别别注注意意识识别别和和着着手手解解决决跨跨职职能能边边界界和和要要求求管管理理行行动动的的
21、项项目目管理问题管理问题n强强调调新新的的和和升升级级的的项项目目管管理理软软件件的的审审查查，这这些些软软件件有有利利于于改改进进项项目目数数据据的的收收集集和和分分析析的的速速度度和和效效率率，和和应应用用最最好好的的项项目目管理方法论管理方法论n管管理理积积极极地地拥拥护护和和支支持持项项目目管管理理流流程程，并并且且确确保保项项目目估估算算充充分分考考虑虑干干系系人人的的意意见见，很很好好地地应应用用风风险险评评估估的的结结果果和和从从PMBOK指指南南中中的的元元素素（范范围围、进进度度、成成本本、人人力力资资源源、质质量、采购、风险、沟通和项目整合）中得到的教训量、采购、风险、沟通和项目整合）中得到的教训PMI组织级项目管理成熟度模型组织级项目管理成熟度模型组合项目管理组合项目管理 计划管理计划管理项目管理项目管理战略规划战略规划组织项目管理过程组织项目管理过程 PMI组织级项目管理成熟度模型组织级项目管理成熟度模型n组合项目管理组合项目管理 计划管理计划管理 项目管理项目管理持续改进持续改进可控制可控制可度量可度量标准化标准化逐逐渐渐增增加加成成熟熟度度
