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1、chap.4施工项目管理组织Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（一）概念（一）概念是指为实施施工管理建立的是指为实施施工管理建立的组织机构组织机构，以及为实现施工项目目标所进行，以及为实现施工项目目标所进行的各项的各项组织工作组织工作的总称。的总称。包含两层含义：包含两层含义： 1指各生产要素结合的形式和制度指各生产要素结合的形式和制度 2为达到目标，对生产要素进行配置的过程为达到目标，对生产要素进行配置的过程（二）工
2、作内容（二）工作内容组织设计组织设计建立组织结构，包括层次的划分、部门的设置建立组织结构，包括层次的划分、部门的设置确定各部门、岗位的职责范围和相应权限确定各部门、岗位的职责范围和相应权限确定各部门、岗位之间的相互关系，建立信息的沟通渠道确定各部门、岗位之间的相互关系，建立信息的沟通渠道组织运行组织运行配备符合工作要求的管理人员配备符合工作要求的管理人员对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩组织调整组织调整一、施工项目管理组织的概念及内容一、施工项目管理组织的概念及内容2第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（一）施工项目管理组织机构设置的原则（
3、一）施工项目管理组织机构设置的原则目的性原则目的性原则精干高效原则精干高效原则管理跨度与管理层次统一原则管理跨度与管理层次统一原则业务系统化管理原则业务系统化管理原则弹性和流动性原则弹性和流动性原则项目组织与企业组织一体化原则项目组织与企业组织一体化原则二、施工项目管理组织机构设置二、施工项目管理组织机构设置3管理幅度比较管理幅度比较组织层次组织层次1234567各层次人员数各层次人员数幅度为幅度为4时时作业人员作业人员 = 4,096管理人员管理人员 (层次层次 1-6) = 1,365幅度为幅度为8时时作业人员作业人员 = 4,096管理人员管理人员 (levels 1-4) = 5851
4、416642561,0244,09618645124,0965-5-4 4第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理4第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（二）施工项目管理组织机构设置的程序（二）施工项目管理组织机构设置的程序项目分析：研究施工项目的规模、特点、要求项目分析：研究施工项目的规模、特点、要求目标划分：确定施工项目目标目标划分：确定施工项目目标工作划分：设事工作划分：设事机构及职责确定：设结构定职责机构及职责确定：设结构定职责人员及权利确定：设人进行授权人员及权利确定：设人进行授权检查及反馈：能否实现目标检查及反馈：能否实现目标组织运行：实施组织运行：实施
5、5第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（一）工作队式项目组织（一）工作队式项目组织特征特征由企业内各部门抽调人员组建项目管理机构由企业内各部门抽调人员组建项目管理机构项目管理机构由项目经理领导，独立性强项目管理机构由项目经理领导，独立性强项目组织与项目施工同寿命项目组织与项目施工同寿命三、施工项目管理组织主要形式三、施工项目管理组织主要形式6第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理优点优点人员来自各部门，熟悉业务、各有专长人员来自各部门，熟悉业务、各有专长集中办公、效率高集中办公、效率高项目经理权利集中项目经理权利集中缺点缺点人员来自不同部门，配合可能不力人员来自不
6、同部门，配合可能不力由于项目的一次性造成成员临时性的观点由于项目的一次性造成成员临时性的观点职能部门的优势难以发挥职能部门的优势难以发挥适用范围适用范围大型施工项目大型施工项目工期要求紧迫的施工项目工期要求紧迫的施工项目要求多工种、多部门密切配合的施工项目要求多工种、多部门密切配合的施工项目7 图图4-1工作队式项目组织工作队式项目组织 AB2B1B3.C8C7C9.第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理8第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（二）部门控制式项目组织（二）部门控制式项目组织特征特征按职能原则建立项目管理机构按职能原则建立项目管理机构企业将项目委托其
7、下属的某一部门或施工队完成企业将项目委托其下属的某一部门或施工队完成项目竣工后，恢复原部门或施工队建制项目竣工后，恢复原部门或施工队建制9优点优点可以迅速形成项目管理组织可以迅速形成项目管理组织人员熟悉、容易协调、工作效率高人员熟悉、容易协调、工作效率高缺点缺点不适应大型项目管理的需要不适应大型项目管理的需要不利于精简机构不利于精简机构适用范围适用范围小型施工项目小型施工项目专业性较强、不涉及众多部门的施工项目专业性较强、不涉及众多部门的施工项目第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理10图示图示4-2 部门控制式项目组织部门控制式项目组织AB2B3B1.C5C6.第四章 施工项目
8、管理组织第一节 施工项目管理组织原理11第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（三）矩阵制式项目组织（三）矩阵制式项目组织特征特征按职能原则和项目原则结合建立的项目管理机构按职能原则和项目原则结合建立的项目管理机构人员在项目与职能部门间实现了平衡人员在项目与职能部门间实现了平衡有利于充分发挥专业人员的作用有利于充分发挥专业人员的作用12优点优点兼有部门控制式与工作队式两种项目组织形式的优兼有部门控制式与工作队式两种项目组织形式的优点点有利于人员的及时调配和人力资源效率的提高有利于人员的及时调配和人力资源效率的提高项目组织具有弹性与应变能力项目组织具有弹性与应变能力缺点缺点项目内信
9、息沟通渠道复杂项目内信息沟通渠道复杂人员的双重领导不利于项目组织内形成凝聚力人员的双重领导不利于项目组织内形成凝聚力服务于多个项目的人员，精力的投入可能不足服务于多个项目的人员，精力的投入可能不足适用范围适用范围大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合工种配合专业人员紧张的企业专业人员紧张的企业第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理13 - - - 图图4-3 4-3 矩阵组织结构矩阵组织结构AX1X2X3Y1Y2Y31415第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（四）事业部制式项目组织（四）事业部制式项目组织
10、特征特征按区域或工程类型设置，对外具有独立经营权按区域或工程类型设置，对外具有独立经营权项目经理由事业部派出项目经理由事业部派出16优点优点有利于企业迅速适应市场变化、提高公司的应变能力有利于企业迅速适应市场变化、提高公司的应变能力有利于调动事业部的积极性有利于调动事业部的积极性缺点缺点企业对事业部的控制力可能减弱、造成企业结构松散企业对事业部的控制力可能减弱、造成企业结构松散适用范围适用范围大型经营性企业大型经营性企业远离本部的施工项目远离本部的施工项目在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理
11、组织原理17第四章 施工项目管理组织第一节 施工项目管理组织原理（一）对施工项目管理组织形式的选择要求（一）对施工项目管理组织形式的选择要求适应项目一次性的特点，有利于资源合理配置、动态优化适应项目一次性的特点，有利于资源合理配置、动态优化有利于实现公司的经营战略，适用复杂多变的市场竞争环境有利于实现公司的经营战略，适用复杂多变的市场竞争环境有利于企业对多个项目的协调和有效控制有利于企业对多个项目的协调和有效控制有利于企业管理和履行合同的能力有利于企业管理和履行合同的能力综合考虑项目的规模、复杂程度及距离企业的距离等因素综合考虑项目的规模、复杂程度及距离企业的距离等因素可考虑在企业范围内采用多
12、种项目组织形式可考虑在企业范围内采用多种项目组织形式（二）选择施工项目管理组织形式因考虑的因素（二）选择施工项目管理组织形式因考虑的因素企业类型、规模企业类型、规模项目性质项目性质企业人员素质企业人员素质企业管理水平企业管理水平四、施工项目管理组织形式的选择四、施工项目管理组织形式的选择18表表41 可供可供选择项目目组织机构形式机构形式时参考。参考。项目目组织形形式式项目性目性质施工企施工企业类型型企企业人人员素素质企企业管理水平管理水平混合工作混合工作队式式大型大型项目、复目、复杂项目、工期目、工期紧的的项目目大型大型综合建筑企合建筑企业，有得力有得力项目目经理的理的企企业人人员素素质较强
13、强，专业人才多，人才多，职工和技工和技术素素质高高管理水平管理水平较高，高，基基础工作工作较强强，管理管理经验丰富丰富部部门控制式控制式小型小型项目、目、简单项目，只涉及少目，只涉及少数部数部门的的项目目小建筑企小建筑企业，事，事务单一的企一的企业，大中，大中型基本保持直型基本保持直线职能制的企能制的企业素素质较差，力量差，力量薄弱，人薄弱，人员构成构成单一一管理水平管理水平较低，低，甚至工作甚至工作较差，差，项目目经理理难找找矩矩阵式式多工种、多部多工种、多部门、多技多技术配合的配合的项目，管理效率要目，管理效率要求很高的求很高的项目目大型大型综合建筑企合建筑企业，经营范范围很很宽、实力很力
14、很强强的建筑企的建筑企业文化素文化素质、管理、管理素素质、技、技术素素质很高，但人才很高，但人才紧缺，管理人才多，缺，管理人才多，人人员一一专多能多能管理水平很高，管理水平很高，管理渠道管理渠道畅通，通，信息沟通灵敏，信息沟通灵敏，管理管理经验丰富丰富事事业部式部式大型大型项目，目，远离离企企业基地基地项目，目，事事业部制企部制企业承承揽的的项目目大型大型综合建筑企合建筑企业，经营能力很能力很强强的企的企业，海外承包企，海外承包企业，跨地区承包企跨地区承包企业人人员素素质高，高，项目目经理理强强，专业人才多人才多经营能力能力强强，信，信息手段息手段强强，管理，管理经验丰富，丰富，资金金实力大力
15、大19项目组织效果评价项目组织效果评价项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：评价因素价因素标准分准分值权数数得分得分得分得分权数数合合计管理管理层次及管理跨度次及管理跨度103职责分明程度分明程度103授授权程度程度102精干程度精干程度101效能程度效能程度101项目组织效果评价方法项目组织效果评价方法 (1) (1)管理层次及管理跨度的确定。管理层次及管理跨度的确定。(2)(2)职责分明程度。职责分明程度。 (3) (3)授权程度。授权程度。(4)(4)精干程度。精干程度。 (5) (5)效能程度。效能程度。20第四章 施工项目
16、管理组织第二节 施工项目经理部是企业在某一工程项目上的一次性管理组织机构是企业在某一工程项目上的一次性管理组织机构对施工项目从开工到竣工的全过程进行管理对施工项目从开工到竣工的全过程进行管理是对外代表企业履行工程承包合同的主体是对外代表企业履行工程承包合同的主体是项目经理履行职责的支持机构是项目经理履行职责的支持机构一、施工项目经理部的作用一、施工项目经理部的作用21设立项目经理部的原则设立项目经理部的原则： A.根据根据项目管理规划项目管理规划大纲大纲确定的组织形式设立确定的组织形式设立; B.根据根据规模、复杂程度和专业特点规模、复杂程度和专业特点设立；设立； C.应使项目经理部成为应使项
17、目经理部成为弹性弹性组织；组织； D.面向现场面向现场，满足，满足目标控制目标控制的需要；的需要； E.应建立有益于组织运转的应建立有益于组织运转的规章制度规章制度。22设立项目经理部的步骤设立项目经理部的步骤 确确定定管管理理任任务务和和组组织织形形式式 确确定定项项目目经理部的经理部的层次、职能部门和工作岗位层次、职能部门和工作岗位 确确定定人人员员、职职责责、权权限限 对对项项目目管管理理目目标标责责任任书书确确定定的的目目标标进进行行分分解解 制制定定规规章制度和目标责任考核、奖惩章制度和目标责任考核、奖惩制度制度。23 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式 A.大型项目宜按大型项
18、目宜按矩阵式矩阵式设置。设置。 B.远远离离企企业业管管理理层层的的大大型型项项目目，按按项项目目式或事业部式式或事业部式组织形式设置。组织形式设置。24项目经理部的职能部门设置和人员配置。项目经理部的职能部门设置和人员配置。 A、职能部门设置：、职能部门设置： 紧紧紧紧围围绕绕项项目目管管理理内内容容的的需需要要：可可按按专专业业设设置置，可按管理任务设置可按管理任务设置 B、项目经理部人员的配置要求：、项目经理部人员的配置要求： 大大型型项项目目的的项项目目经经理理必必须须有有一一级级建建造造师师资资质质；大大型项目管理人员中的高级职称人员不应低于型项目管理人员中的高级职称人员不应低于10
19、%。25第四章 施工项目管理组织第二节 施工项目经理部（一）设置施工项目经理部的依据（一）设置施工项目经理部的依据根据所选择的项目组织形式组建根据所选择的项目组织形式组建根据项目的规模、复杂程度、专业特点设置根据项目的规模、复杂程度、专业特点设置根据施工工程任务需要调整根据施工工程任务需要调整适应现场施工的需要设置适应现场施工的需要设置（二）施工项目经理部的规模（二）施工项目经理部的规模按投资规模或建筑规模划分按投资规模或建筑规模划分一级：一级：8000万元及以上、万元及以上、 30-45人人二级：二级： 3000-8000万元、万元、 20-30人人三级：三级： 500-3000万元、万元、
20、 15-20人人（三）施工项目经理部的部门设置和人员配置（三）施工项目经理部的部门设置和人员配置项目经理、总工程师、总经济师、总会计师项目经理、总工程师、总经济师、总会计师经营核算部门、工程技术部门、物资设备部门、监控经营核算部门、工程技术部门、物资设备部门、监控管理部门、测试计量部门管理部门、测试计量部门二、施工项目经理部的设置二、施工项目经理部的设置26第四章 施工项目管理组织第二节 施工项目经理部项目领导项目领导项目经理、总工程师、总经济师、总会计师项目经理、总工程师、总经济师、总会计师职能部门职能部门经营核算部门：预算、资金收支、成本核算、合同、索经营核算部门：预算、资金收支、成本核算
21、、合同、索赔、劳动分配赔、劳动分配工程技术部门：生产调度、施工组织设计、进度控制、工程技术部门：生产调度、施工组织设计、进度控制、技术管理、劳动力配置计划、统计技术管理、劳动力配置计划、统计物资设备部门：材料工具询价、采购、计划供应、运输、物资设备部门：材料工具询价、采购、计划供应、运输、保管、机械设备租赁及配套使用保管、机械设备租赁及配套使用监控管理部门：施工质量、安全管理、消防、保卫、文监控管理部门：施工质量、安全管理、消防、保卫、文明施工、环境保护明施工、环境保护测试计量部门：计量、测量、试验测试计量部门：计量、测量、试验27第四章 施工项目管理组织第二节 施工项目经理部（一）施工项目管
22、理制度的种类（一）施工项目管理制度的种类责任制度责任制度规章制度规章制度（二）建立施工项目管理制度的原则（二）建立施工项目管理制度的原则不得与国家、公司的法规制度相抵触不得与国家、公司的法规制度相抵触应符合该项目施工管理的需要应符合该项目施工管理的需要应具体明确、可操作性强应具体明确、可操作性强管理制度的颁布、修改、废除应有严格的程序管理制度的颁布、修改、废除应有严格的程序三、施工项目管理制度三、施工项目管理制度28第四章 施工项目管理组织第二节 施工项目经理部（三）施工项目经理部的主要管理制度（三）施工项目经理部的主要管理制度施工项目管理岗位责任制度施工项目管理岗位责任制度施工项目技术与质量
23、管理制度施工项目技术与质量管理制度图纸与技术档案管理制度图纸与技术档案管理制度计划、统计与进度报告制度计划、统计与进度报告制度施工项目成本核算制度施工项目成本核算制度材料、机械设备管理制度材料、机械设备管理制度施工项目安全管理制度施工项目安全管理制度文明施工和场容管理制度文明施工和场容管理制度施工项目信息管理制度施工项目信息管理制度例会和组织协调制度例会和组织协调制度分包和劳务管理制度分包和劳务管理制度内外部沟通与协调制度内外部沟通与协调制度29第四章 施工项目管理组织第二节 施工项目经理部施工项目经理部解体的程序施工项目经理部解体的程序成立善后工作小组成立善后工作小组提交解体申请报告提交解体
24、申请报告解聘人员解聘人员预留保修费用预留保修费用处理剩余物资处理剩余物资处理债权债务处理债权债务经济效益（成本）审计经济效益（成本）审计业绩审计奖惩处理业绩审计奖惩处理有关纠纷裁决有关纠纷裁决四、施工项目经理部的解体四、施工项目经理部的解体302.解体应具备的条件解体应具备的条件:1)工程已交工验收，已经完成竣工结算。工程已交工验收，已经完成竣工结算。2)与各分包单位已结算完毕。与各分包单位已结算完毕。3)已签工程质量保修书。已签工程质量保修书。4)己经完成项目管理目标责任书，经承包人己经完成项目管理目标责任书，经承包人审计合格。审计合格。5)各项善后工作已与主管部门协商一致并办理了各项善后工
25、作已与主管部门协商一致并办理了有关手续。有关手续。6)现场清理己经完成。现场清理己经完成。 1.解体解体不等于不等于解散解散。31 建设部【建设部【1995】1号文件规定号文件规定“项目经理项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构部是一次性的施工生产临时性组织机构”；“一个项目经理部只能承担一个工程项目一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目，项目完成后项目经理部解体完成后项目经理部解体”。32(一一)施工项目经理部解体程序与善后工作施工项目经理部解体程序与善后工作施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是企业工程管理部门企业工程管理部门，负责项
26、目经理部解体后工程项，负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善后问题处理目在保修期间的善后问题处理施工项目在竣工交付验收签字之日起施工项目在竣工交付验收签字之日起1515天内，项目天内，项目经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。 项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。 项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，解决有关事宜。善后工作一般规定为作小组，解决有关事宜
27、。善后工作一般规定为3 3个月。个月。 施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题 。33(二二)项目经理部效益审计评估和债权债务处理项目经理部效益审计评估和债权债务处理剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。台账，按质论价，移交企业。 工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与
28、价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，写出审计评价报告。程部门参加，写出审计评价报告。 债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。 盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险人员风险( (责任责任) )抵押金和工资中补扣。抵押金和工资中补扣。施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离
29、任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净。物净。34(三三)施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决 项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁决；业经理裁决； 项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理部门裁决。门和工程管理部门裁决。 仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。仲裁的依据原则上是双方签订的合
30、同及有关的签证。 35第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理施工项目经理是建筑企业法人代表在施工项目上的委托施工项目经理是建筑企业法人代表在施工项目上的委托代理人代理人施工项目经理是协调各方关系的桥梁与纽带施工项目经理是协调各方关系的桥梁与纽带施工项目经理对项目实施进行信息控制施工项目经理对项目实施进行信息控制施工项目经理是施工项目责权利的主体施工项目经理是施工项目责权利的主体一、施工项目经理在企业中的地位一、施工项目经理在企业中的地位项目经理项目经理PM （project manager）地位：地位：中心地位中心地位36据据PMI（美国项目管理协会）统计，近五年：（美国项目管理协会）统
31、计，近五年： 从事项目管理的专业人员增长了从事项目管理的专业人员增长了 364% 项目管理的相关广告增长了项目管理的相关广告增长了 333% 项目管理的相关软件增长了项目管理的相关软件增长了 217% PMI的会员增加了的会员增加了180% 项目管理的相关杂志、刊物增加了项目管理的相关杂志、刊物增加了100% 微软公司项目管理软件的全球用户数增长了微软公司项目管理软件的全球用户数增长了5000万万 37第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理二、施工项目经理应具备的素质二、施工项目经理应具备的素质品德素质品德素质能力素质能力素质知识结构知识结构身体素质身体素质四四种种素素质质38八八大大技
32、技能能1.项目管理与专业知识技能项目管理与专业知识技能2.人际关系技能人际关系技能4.谈判与沟通的技能谈判与沟通的技能5.客户关系与咨询技能客户关系与咨询技能6.商业头脑和财务技能商业头脑和财务技能7.解决问题和处理冲突的技能解决问题和处理冲突的技能8.创新技能创新技能3.情境领导技能情境领导技能第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理39三、项目经理的责、权、利三、项目经理的责、权、利 代表企业实施施工代表企业实施施工项目管理项目管理”。 履行项目管理目标责任书规定的履行项目管理目标责任书规定的任务任务。 组织编制项目管理组织编制项目管理实施规划实施规划。 对进入现场的对进入现场的生产要
33、素生产要素进行优化配置和动态管理。进行优化配置和动态管理。 建立质量管理建立质量管理体系体系和安全管理体系并组织实施。和安全管理体系并组织实施。 搞好组织搞好组织协调。协调。 搞好利益搞好利益分配。分配。 进行现场进行现场文明施工文明施工管理。管理。 参与工程参与工程竣工验收竣工验收、准备结算资料、分析总结、接受审计。、准备结算资料、分析总结、接受审计。 处理项目经理部的处理项目经理部的善后善后工作。工作。协助企业协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。进行项目的检查、鉴定和评奖申报。（一）项目经理的职责（一）项目经理的职责把项目管好把项目管好第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理40案
34、例案例 某建筑公司第一项目部正在建设一栋某建筑公司第一项目部正在建设一栋20层办公楼。层办公楼。审核员问项目经理：审核员问项目经理：“对于存在或潜在的不合格项对于存在或潜在的不合格项如何进行控制？如何进行控制？”项目经理项目经理说：说：“除了上个月内审时发现的三项不合除了上个月内审时发现的三项不合格均已采取了纠正措施外，平时没有发现什么不合格均已采取了纠正措施外，平时没有发现什么不合格或潜在的不合格，因此就没必要采取纠正或预防格或潜在的不合格，因此就没必要采取纠正或预防措施了。措施了。”该公司的审核取证时间是由本次审核前一年算起，该公司的审核取证时间是由本次审核前一年算起，而工程已开工十个月了
35、而工程已开工十个月了第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理41审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的技术交底和检验记录是由谁填写的？”项项目经理说：目经理说：“是资料员填写的是资料员填写的。”审核员问：审核员问：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗资料员有技术员和检验员的上岗证吗？”项目经理说：项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出
36、异议了，好在质检站对此也没有提出异议。”当地政府主管部门规定：当地政府主管部门规定：“技术交底应由具有资质的技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。验员负责。”第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理42（二）施工项目经理的权限（二）施工项目经理的权限被授予的履行责任需要的被授予的履行责任需要的第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理 参与投标和签订施工合同权；参与投标和签订施工合同权； 被授权组建项目经理部和用人权；被授权组建项目经理部和用人权； 资金投入、使用和计酬决策权；资金投入、使用和计酬决策权
37、； 被授权采购权；被授权采购权； 被授权使用作业队伍权；被授权使用作业队伍权； 主持工作和组织制定管理制度权；主持工作和组织制定管理制度权； 组织协调权。组织协调权。43（三）施工项目经理的利益（三）施工项目经理的利益正与负正与负第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理项目经理可获得基本项目经理可获得基本工资工资、岗位工资和绩效、岗位工资和绩效工资；工资；可获得物质可获得物质奖奖和精神奖；和精神奖；未完成未完成“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”确定的责确定的责任目标并造成亏损任目标并造成亏损 的，应接受处的，应接受处罚罚。44建造师执业资格制度建造师执业资格制度2002年年12月月5
38、日日 注册建造师注册建造师注册建筑师、注册结构工程师、注册监理师、注注册建筑师、注册结构工程师、注册监理师、注册造价工程师、注册房地产估价师、注册规划师。册造价工程师、注册房地产估价师、注册规划师。注册建造师注册建造师第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理45建造师执业资格制度暂行规定建造师建造师指从事建设工程项目总承包和施工指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员。管理关键岗位的专业技术人员。第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理46建造师的资格一级建造师一级建造师中华人民共和国一级建造师执中华人民共和国一级建造师执业资格证书业资格证书二级建造师二级建造师中华人民
39、共和国二级建造师执中华人民共和国二级建造师执业资格证书业资格证书建设工程经济、建设工程项目管理、建建设工程经济、建设工程项目管理、建设工程法规及相关知识、专业工程管理与实务设工程法规及相关知识、专业工程管理与实务建设工程施工管理、建设工程法规及相关知建设工程施工管理、建设工程法规及相关知识、专业工程管理与实务识、专业工程管理与实务第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理47注册建造师与项目经理的关系项目经项目经理理建造师建造师从业方面从业方面项目经理项目经理建造师建造师项目中项目中第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理48第四章 施工项目管理组织第三节 施工项目经理（一）施工经理的选
40、聘方式（一）施工经理的选聘方式公开竞争招聘制公开竞争招聘制企业经理委任制企业经理委任制基层推荐、内部协调制基层推荐、内部协调制（二）施工经理的选聘程序（二）施工经理的选聘程序确定选聘程序确定选聘程序明确项目特征明确项目特征明确项目经理素质明确项目经理素质定性发现定性发现定量考核定量考核综合完善综合完善选优选优确定人选确定人选四、施工项目经理的选聘四、施工项目经理的选聘49第四章 施工项目管理组织第四节 施工项目经理责任制施工项目经理责任制的概念施工项目经理责任制的概念以施工项目经理为主体的施工项管理目标责任制度。它是指以施工项目为对以施工项目经理为主体的施工项管理目标责任制度。它是指以施工项目
41、为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目最佳经象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的施工活动以及售后服济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的施工活动以及售后服务在内的一次性全过程的管理责任制度。务在内的一次性全过程的管理责任制度。施工项目经理责任制的作用施工项目经理责任制的作用施工项目经理的责、权、利施工项目经理的责、权、利施工项目经理责任制管理目标责任体系施工项目经理责任制管理目标责任体系一、施工项目经理责任制的含义和作用一、施工项目经理责任制的含义和作用50施工项目经理的资质等级及申请条件施工项目经理的资质等级及申请条件一级：一级专业承包企业、高级专业职称一级：一级专业承包企业、高级专业职称二级：二级专业承包企业、中级专业职称二级：二级专业承包企业、中级专业职称三级：三级专业承包企业、中级专业职称三级：三级专业承包企业、中级专业职称施工项目经理资质考核和注册施工项目经理资质考核和注册施工项目经理资质审核和管理施工项目经理资质审核和管理两年复查一次两年复查一次合格、不合格、不在岗合格、不合格、不在岗4.施工项目经理资质管理施工项目经理资质管理第四章 施工项目管理组织第四节 施工项目经理责任制51
