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1、-三胞集团交叉式财务管理模式探讨摘要：本文通过以三胞集团财务管理模式为例， 分析其组织结构以及职权分配，提出了交叉式财务管理模式，对这种制度的运作进行了分析，做出适当评价，为商业企业建立有效财务管理制度提供新的借鉴。关键词：交叉式 财务管理模式 分层分类管理制度一、现在财务管理模式比较企业集团化产生的集群效应能充分发挥集团内的各种资源， 形成内部交易市场，扩大竞争优势。但规模的扩大也给领导层带来了新的问题：庞大的资源和生产规模需要有效的集团管理制度，因此对集团财务管理模式的探究显得尤为重要。目前广泛采用的财务管理模式主要有三种：集权式、分权式以及混合式。（1）集权式财务管理模式集权式财务管理模
2、式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司， 集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策， 而成员企业必须严格执行。这种模式有助于合理调动集团资源，降低公司财务风险和经营风险，完善内部控制制度，但会导致集团财务管理“僵化” ，扼杀了子公司的积极性，也不利于母公司实现战略管理。（2）分权式财务管理模式分权式财务管理模式指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制， 管理和决策权进行适当的划分， 集团公司只是专注于方向性， 战略性的问题。这种模式有利于子公司根据市场环境及时调整财务决策， 充分调动子公司财务人员的积极性，减少母公司的压力。但是母公司难以有效约束子公司，增加代理成本。
3、（3）混合式财务管理模式混合式的财务管理模式是指母公司指导下分散管理。 这种模式既实现了母公司的集中管理，又充分发挥了子公司的积极性。这种模式克服了前两者的弊端，但也不是这两者简单的折中。因此现在越来越多的企业开始采用具有各自特点的混合式财务管理模式。 笔者根据三胞集团的特点，提出了交叉式的财务管理模式。交叉式财务管理模式作1 / 61 / 6-为混合式财务管理制度的一种，解决了资金在大型集团里分配和职权的制衡问题，值得借鉴。二、交叉式财务管理模式三胞集团成立于 1993 年，成立至今，已经成为涉足IT 连锁、百货连锁、房地产等领域的大型集团公司。三胞集团拥有宏图高科、南京新百等上市子公司。此
4、外三胞集团还收购了广州金鹏，参股华泰证券，富海证券以及紫金信托等金融机构。三胞集团旗下房地产公司还在江苏、安徽、广西、海南等地从事房地产投资。截至 2012 年，三胞集团销售额已突破 450 亿元，净资产达到 400 亿元，在江苏民营企业中排第三。随着集团规模的扩大，三胞集团的财务管理制度建设也不断深化， 集团自上而下推行全面预算制度，为交叉式财务管理制度的建立提供了良好的内部环境。（一）交叉式财务管理模式概述交叉式财务管理模式，是指基于全面预算管理制度，通过制定业务计划，部门预算等方式，然后在各职能部门及各层次管理平台进行分解、执行、反馈及分析，实现企业垂直管理及平行管理的交叉融合。交叉式财
5、务管理模式下， 集团的资金管理以及预算管理将成为集团财务管理的核心。企业通过平行管理，促进了各职能部门的分工、协作；通过垂直管理，建立并完善了企业分层分类管理制度，解决了母子公司的控制权问题。这种模式主要解决管理权限、组织形式以及管理制度这三个方面的问题。其中五大部门制度以及分层分类管理制度是交叉式财务管理模式的两大特点， 它们分别从横向和纵向上解决了企业资源配置以及权责分配问题， 成为交叉式财务管理模式的两大支柱。可是这种复杂的管理模式也容易导致集团管理机构臃肿， 给企业带来庞大的代理成本， 因此如何将这两大支柱融合起来就成为交叉式管理模式需要解决的问题， 这就需要在不同主体之间合理划分管理
6、权责。全面预算管理制度有效解决了管理权责的分配。这一制度将集团总的经营目标层层分解，下达企业内各大经济单位，以一系列的预算、控制、协调和考核为内容建立起一套完善的指标管理控制系统，实现了“分散权责，集中监督” 。（二）交叉式财务管理模式体系框架2 / 62 / 6-1、职能部门设置三胞集团的这种交叉式财务管理模式主要由职能部门和各级各类管理平台具体负责运作。 其中财务管理的职能部门主要包括财务管理中心、预算控制管理中心、资金管理中心、审计管理中心以及独立监察室这五大中心部门。而管理平台主要是集团下各经营主体。（1）财务管理中心财务管理中心是企业的财务核算部门，主要为集团及平台运营提供财务支持。
7、财务管理中心主要职能包括财务计划的编制、各项税收的整体规划、集团财务核算及分析、财务信息化的建设与维护。财务管理中心负责会计凭证的审核，往来账目的管理以及会计核算，并按照统一口径编制各类会计报表。此外，该中心在期末还要设立内部财务统计指标体系，并实施财务分析。（2）资金管理中心三胞集团将企业资金拆分为财务资金和经营性资金。 前者用于银行头寸的调度、投资及其他专项支出。后者主要用于采购货物以及经营管理支出。集团资金管理总扎口部门是资金管理中心。资金管理中心主要负责企业筹融资的集中运作、调拨、结算以及分析管理。首先，该中心制定资金管理的工作计划，定期分析总结执行情况。其次，该中心对企业融资方式进行
8、管理，对各类的项目投资、融资进行管理。资金管理中心还负责经营性资金在各平台的调拨，及时对集团现金流量进行总体控制。（3）预算管理中心预算管理中心的主要职能是牵头组织制定集团总部及各平台的预算、计划，跟踪预算、计划执行情况以及经营计划实施效果，组织平台的机构绩效评价。预算管理中心是集团全面预算管理的归口部门，接受预算管理委员会的领导该中心具体负责拟定和修改集团全面预算管理制度及管理流程、 并报预算管理委员会审议。 该中心还要向总部各职能部门及各管理平台下达经董事长批准的正式预算， 监督各单位预算执行情况， 定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。如果企业经营业务状况发生改变，预算内外出现偏差较大项
9、目，该中心应及时报告预算管理委员会，并拟定预算调整方案。（4）审计管理中心3 / 63 / 6-审计管理中心的核心职能是集中规划并开展全集团的各项审计工作。 该中心的核心职能主要体现在内部审计以及内控规划。审计管理中心负责对体系内相关部门、 各平台及重大项目进行内部审计，组织实施体系内工程项目类的基建决算审计， 组织对三胞体系内经营实体的年度经营绩效审计，最后出具内部审计报告。审计管理中心还要检查和评估企业内控制度的完整性、合理性和实施有效性，针对存在的问题和潜在的风险，提出改进建议，督促相关责任部门进行整改并进行后续审查。（5）独立监察室独立监察室的职能是协助促进体系内相关经营及管理相关工作
10、的开展， 对公司利益进行监督、监察，及时、客观、公正的查处损害公司利益的行为，提出预警和前瞻性建议，推动各项经营管理规范、制度、流程的有效执行及不断完善。独立监察室应该及时查处各类投诉，积极建设举报信访制度。独立监察室还要对各平台的制度执行情况定期检查，参与招标管理中心及各平台现场的监标工作。以上五个职能部门之间并不是相互独立的。 作为财务管理体系内的重要组成部分，这五个部门的权责互相制约、合作，职能范围也有相互重叠的部分。独立监察室和审计管理中心作为企业的监管部门， 对其他部门进行监督和审计。 独立监察室主要负责经营管理过程的监督，对各种危害公司利益的行为进行查处。而审计管理中心则负责对经营
11、绩效以及内部控制制度的有效性进行审计。这两者各有侧重点，共同构筑了企业的“安全网” 。此外，预算管理中心作为总部与各平台的桥梁，将整个集团串联在一起。三胞集团在整个体系内推广全面交叉式财务管理模式， 由预算管理中心和预算管理委员会负责制定企业整体的经营目标，而各部门和平台则是具体的责任部门。管理中心与责任部门互相沟通，形成良好的交互关系。2、制定分层分级管理制度三胞集团将集团分为集团总部， 管理平台以及集团直属企业。集团总部是管理核心及协助集团董事长管理的机构。 管理平台是指根据产业分类集中管理的原则， 基于某个经营主体为主进行专业化管理的同类经营主体群。而集团直属企业则是指由集团直接管理的经
12、营主体。 集团对控股子公司实行运营管控或者战略管4 / 64 / 6-控，而对参股公司则采用投资型管理，主要分为战略性投资以及财务性投资。此外集团还将下属子公司根据其经营管理层级和管理权限划分三级进行管理。运营管控型经营主体必须完全贯彻并履行上级单位的各项制度、 规范，接受上级单位对其实施的经营全过程的管理与控制， 其所有内部信息必须对上级单位完全透明。战略管控型经营主体由集团直接管理，或根据产业分类和战略协同，授权其它经营主体进行管理。这些子公司的制度、规范和企业文化必须与集团保持统一，接受集团董事长对重大事项的监控，其各种经营信息必须向集团透明。对于上述管控型企业， 按照三级划分进行垂直管
13、理，具体则是由各归口职能部门按照垂直条线人员管理办法进行管理。 一级企业由集团总部直接管理， 而二、三级企业则由一级企业相关部门授权管理。三、交叉式财务管理模式特点（1）拓展信息沟通渠道，提高信息披露质量任何一个成熟阶段的集团， 都有着复杂的内部关系网，集团战略目标和预算草案的制定，全面预算制度的推行都需要科学有效的会计信息，以及各部门、平台的沟通以及科学有效的信息披露。交叉式财务管理采用双汇报形式，各职能部门既要向上级领导汇报工作情况，同时还要及时要本部门领导汇报工作。三胞集团采用这种模式后各部门职能明确，会计信息沟通流畅。另外， 提高信息披露质量也是交叉式财务管理模式的特点。三胞集团引入了
14、SAP 财务软件以及 IBM 的报表处理系统，这些会计信息系统在集团内能够很好的衔接和共享，有助于财务信息的分类、传递，也为交叉式财务管理模式下提供高速有用的财务信息提供了技术支撑。（2）持续有效的监控体系，防范腐败和渎职缺乏监控，就会滋生腐败，也无法评估战略实施的有效性。建立一个有效的内部监控网络就需要强化监督机构的独立性，加强对重要项目、经济活动的专项监督。然而更重要的是要确保监控体系的持续性,将监控活动“嵌入”交叉式财务管理体系中。三胞集团交叉式财务管理单独设立了独立监察室以及审计管理中心， 将集团的监督和内部审计贯穿了企业的整个价值链活动过程， 将个别监管与全面控制相结合，既能防范腐败
15、和渎职，又能准确评估经济活动的有效性。5 / 65 / 6-（3）分层分级管理，明确岗位责任完善企业内部牵制制度， 明确各岗位责任是构建有效财务管理制度的重要内容。 交叉式财务管理制度采用分层分级管理，各部门人员管理采用垂直条线管理制度， 所以这制度明确划分各层平台各管理部门的职能权限，并最终对集团总裁负责。四、交叉式财务管理模式局限性交叉式财务管理模式虽然有它的优点和特点， 但这种管理模式往往受到资源条件，员工观念以及企业规模的限制。一般而言，处于成长阶段的集团公司由于规模较小，企业财务资源有限，管理经验匮乏，整个集团尚处于磨合期，不适用于这种模式。只有当整个集团达到成熟阶段，规模庞大，产业链齐全，管理经验丰富时，才可以考虑采用这种模式。参考文献：1孙雁 集团公司财务管理模式探析财会通讯 2012 年第 9 期2高岚 连锁商业企业财务管理发展之探讨 现代商业 2010 年第 6 期3张敏敏 商业企业内部控制研究 商场现代化 2008 年第 527 期4王娟商业企业财务管理存在的问题及改进意见 西部财会 2012 第 10 期6 / 66 / 6
