组织工作的基本内容和过程课件

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1、目目目目 录录录录学习任务一学习任务一学习任务一学习任务一 设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构学习任务二学习任务二学习任务二学习任务二 职权分配职权分配职权分配职权分配学习任务三学习任务三学习任务三学习任务三 人员配备人员配备人员配备人员配备uu理解组织、理解组织、理解组织、理解组织、 组织设计的含义；组织设计的含义；组织设计的含义；组织设计的含义；uu掌握组织设计的原则及影响因素；掌握组织设计的原则及影响因素；掌握组织设计的原则及影响因素；掌握组织设计的原则及影响因素；uu掌握组织设计的内容掌握组织设计的内容掌握组织设计的内容掌握组织设计的内容uu掌握组织结构的类型及其优缺点掌

2、握组织结构的类型及其优缺点掌握组织结构的类型及其优缺点掌握组织结构的类型及其优缺点uu掌握集权与分权的适用条件及授权的原则掌握集权与分权的适用条件及授权的原则掌握集权与分权的适用条件及授权的原则掌握集权与分权的适用条件及授权的原则uu理解人员配备的含义、理解人员配备的含义、理解人员配备的含义、理解人员配备的含义、 原则原则原则原则uu掌握人员选聘的方法和流程掌握人员选聘的方法和流程掌握人员选聘的方法和流程掌握人员选聘的方法和流程uu理解人员考评的方法和内容理解人员考评的方法和内容理解人员考评的方法和内容理解人员考评的方法和内容uu理解人员培训的目的和方法理解人员培训的目的和方法理解人员培训的目

3、的和方法理解人员培训的目的和方法知识目标知识目标知识目标知识目标uu掌握组织设计的内容；掌握组织设计的内容；掌握组织设计的内容；掌握组织设计的内容；uu能够结合实际，能够结合实际，能够结合实际，能够结合实际， 设计企业的组织结构；设计企业的组织结构；设计企业的组织结构；设计企业的组织结构；uu学会恰当地集权与分权学会恰当地集权与分权学会恰当地集权与分权学会恰当地集权与分权uu掌握人员招聘的方法掌握人员招聘的方法掌握人员招聘的方法掌握人员招聘的方法uu掌握绩效考核的方法掌握绩效考核的方法掌握绩效考核的方法掌握绩效考核的方法能力目标能力目标能力目标能力目标 学习任务一学习任务一 设计组织结构设计组

4、织结构LOGO和公司名和公司名 任务导入任务导入任务导入任务导入管理故事：王厂长的等级链管理故事：王厂长的等级链http:/ 思考：思考： 王厂长有哪些主张？王厂长有哪些主张？引导案例：王厂长的等级链引导案例：王厂长的等级链n王厂长的主张王厂长的主张：1. .“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”：全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其：全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的；他的是无效的；2.2.上下级领导界限要分明；上下级领导界限要分明；3.3.上下级之间不用经常见面；上下级之间不用经常见面；4.4.报忧不报喜；报忧不报喜；5.5.规定领导人的直接下级只能有规定领

5、导人的直接下级只能有5-65-6个；个；6.6.除了他的直接下属之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。除了他的直接下属之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。n n讨论：你如何评价王厂长的做法？讨论：你如何评价王厂长的做法？讨论：你如何评价王厂长的做法？讨论：你如何评价王厂长的做法？ 组织的概念组织的概念从静态来讲，从静态来讲， 组织代表一个实体，组织代表一个实体， 是指人们按照一定的目的、是指人们按照一定的目的、 任务任务和形式编制起来的有一定结构和功和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，能的社会团体， 是为了达成一定目是为了达成一定目标而有意识地建立起来的人群体系。标而有意识地建立

6、起来的人群体系。从动态来讲，从动态来讲， 组织是指组织活动和组织是指组织活动和组织工作，组织工作， 是指人们为了达到目标是指人们为了达到目标而创造组织结构，而创造组织结构， 为适应环境的变为适应环境的变化而维持或变革组织结构，化而维持或变革组织结构， 并使组并使组织结构发挥作用的活动过程。织结构发挥作用的活动过程。 组织与组织设计组织与组织设计1 1管理学家哈德罗管理学家哈德罗孔茨指出：孔茨指出： “ 为了使人们能为实现目为了使人们能为实现目标有效地工作，标有效地工作， 就必须设就必须设计和维持一种职务结构，计和维持一种职务结构， 这就是组织管理职能的目这就是组织管理职能的目的。的。组织的特征

7、组织的特征特定的目标特定的目标分工与协作分工与协作利益共同体利益共同体 组织与组织设计组织与组织设计1 1正式组织正式组织正式组织是指为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构组织的分类组织的分类非正式组织非正式组织非正式组织是“ 正式组织” 的对称， 它是人们在交往或工作过程中自然形成的以感情、 喜好等情绪为基础的、 松散的、 没有正式规定的群体 组织与组织设计组织与组织设计1 1 阳贡公司的非正式组织阳贡公司的非正式组织阳贡公司是一家中外合资的高科技公司，阳贡公司是一家中外合资的高科技公司， 其技术在国内同行业中居于领先水平。公其技术在国内同行业中居于领先水平。公司员工司员工

8、人左右，人左右， 其中的技术、其中的技术、 业务人员绝大部分是近几年毕业的大学生，业务人员绝大部分是近几年毕业的大学生， 其余为高中学历的操作人员。目前，其余为高中学历的操作人员。目前， 公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪， 辞职率也相当高。辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，员工对公司的不满始于公司筹建初期， 当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训， 这这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊， 回国后也经常聚会。在出国期间，回国后也经常聚会。在出国期间， 他们他们合

9、法获得了出国人员的学习补助金，合法获得了出国人员的学习补助金， 但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交， 双方僵持不下。公司领导便找这些双方僵持不下。公司领导便找这些人反复谈话，言辞激烈，人反复谈话，言辞激烈， 并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，经出现了犹豫， 却遭到其他人员的强烈批评，却遭到其他人员的强烈批评， 最终这批人员当中没有一个人按领导最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，的意

10、图行事， 这导致双方矛盾日趋激化。这导致双方矛盾日趋激化。最后，最后， 公司领导不得不承认这些人已经形成了一个非正式组织。由于没有法律依公司领导不得不承认这些人已经形成了一个非正式组织。由于没有法律依据，据， 公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大， 公司领导也因为这批技术人公司领导也因为这批技术人员员“ 不服从不服从” 上级而非常气恼，上级而非常气恼， 对他们有了一些成见，对他们有了一些成见， 而这些技术人员也知道领而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，导对他们的看法。于是， 陆续有人开始寻找机会跳槽。一次，陆续有人开始寻找机会跳槽。一次

11、， 公司领导得知一家同公司领导得知一家同行的公司来行的公司来“ 挖人挖人” ，公司内部也有不少技术人员前去应聘，公司内部也有不少技术人员前去应聘， 为了准确地知道公为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，司内部有哪些人去应聘， 领导特定安排两个心腹装作应聘人员前去打探，领导特定安排两个心腹装作应聘人员前去打探， 并得到了并得到了应聘人员的名单。谁知，应聘人员的名单。谁知， 这个秘密不胫而走，这个秘密不胫而走， 应聘人员都知道自己已经上了应聘人员都知道自己已经上了“ 黑黑名单名单” ， 于是后来都相续辞职。于是后来都相续辞职。管理故事管理故事管理故事【思考思考】阳贡公司的非正式组织带来的影响是什么

12、？阳贡公司的非正式组织带来的影响是什么？n组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。n组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。 n组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过程。一般地，组织工作可分为组织设计组织设计、组组织运作织运作和组织变革组织变革三个阶段。组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程 组织设计的步骤组织设计的步骤确立组织目标确立组织目标划分业务工作划分业务工作形成组织结构的基本框架形成组织结构的基本框架确定职确定职责和权限责和权限设计组织的运

13、作方式设计组织的运作方式人员配备人员配备形成组织结构形成组织结构调整组调整组织结构织结构 组织与组织设计组织与组织设计1 1组织设计：组织设计： 是指管理者将是指管理者将组织内各要素进行合理组组织内各要素进行合理组合，合， 建立和实施一种特定建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段计是有效管理的必备手段之一。之一。组织设计的原则组织设计的原则组织设计的原则组织设计的原则目标导向原则减少管理层次原则统一指挥原则权责对等原则稳定性与适应性相结合原则适度管理幅度原则组织设计的影响因素组织设计的影响因素 AA环境环境BB战略战略C C科技科技DD组织规模组织

14、规模组织设计的影响因素组织设计的影响因素 相关链接相关链接相关链接相关链接 帕金森定律帕金森定律 美国著名历史学家诺斯古德美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，帕金森通过长期调查研究， 写了本名叫写了本名叫 帕金森定律帕金森定律 的书，的书， 他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果： 一个不称职的官员，一个不称职的官员， 可能有三条出可能有三条出 路。第一是申请退职，路。第一是申请退职， 把位子让给能干的人；把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作；第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第第 三是任用两个水平比自己更低的人当助手

15、。三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，这第一条路是万万走不得的， 因为那样会丧失许多权力；因为那样会丧失许多权力； 第二条路也不能走，第二条路也不能走， 因为那因为那 个能干的人会成为自己的对手；个能干的人会成为自己的对手； 看来只有第三条路最适宜。于是，看来只有第三条路最适宜。于是， 两个平庸的助手分担两个平庸的助手分担 了他的工作，了他的工作， 他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能， 也就上行下效，也就上行下效， 再为自己再为自己 找两个无能的助手。如此类推，找两个无能的助手。如此类推， 就形成了一个机构臃肿、

16、就形成了一个机构臃肿、 人浮于事、人浮于事、 相互扯皮、相互扯皮、 效率低下效率低下 的领导体系。的领导体系。 职能部门化是按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设职能部门化是按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的部门，置组织的部门， 这是最常见的一种部门化组织形式。这是最常见的一种部门化组织形式。职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化产品部门化是按产品不同来划分和设置企业组织的部门，产品部门化是按产品不同来划分和设置企业组织的部门， 也是一种很也是一种很常见的部门化常见的部门化组织结构形式。组织结构形式。产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化流程部门化将企业

17、的生产或制造过程分成几个阶段，流程部门化将企业的生产或制造过程分成几个阶段， 按阶段来设置部门按阶段来设置部门和机构，和机构， 要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。流程部门化流程部门化流程部门化流程部门化区域部门化是以组织活动的特定区域作为划分部门的根据，区域部门化是以组织活动的特定区域作为划分部门的根据， 把该地区范把该地区范围内组织的全部活动集中起来形成一个部门。围内组织的全部活动集中起来形成一个部门。区区区区域部域部域部域部门门门门化化化化顾客部门化以顾客为对象，顾客部门化以顾客为对象， 根据不同顾客的需要或不同的顾客群设立根据不同顾客

18、的需要或不同的顾客群设立部门。部门。顾顾客部客部门门化化 组织组织部部部部门门化化化化2 2 组织层级组织层级化化化化3 3 管理幅度管理幅度管理幅度也称为管理宽度，管理幅度也称为管理宽度， 是指一是指一个管理者直接管理下级人员的数目。个管理者直接管理下级人员的数目。 管理层级管理层级管理层级也称为管理层次，管理层级也称为管理层次， 是指组织内部从最高一级是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数组织的各个组织等级的数目。目。影响管理幅度的主要因素：影响管理幅度的主要因素：主管人员与其下属双方的素质和能力主管人员与其下属双方的素质和能力面对问题的种

19、类面对问题的种类工作任务的协调工作任务的协调授权授权计划的完善程度计划的完善程度组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况ACBD 摩西（摩西（ ） 和管理幅度的故事和管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老，管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老， 它出自它出自 圣经圣经 关于摩西组织以色关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领 余万人，余万人， 在埃及沙漠中迁徙，在埃及沙漠中迁徙， 但行进速度极为缓慢，但行进速度极为缓慢， 每天行程不到每天行程不到 公里，公里， 而且迁徙队伍长达数十里。摩西而且迁徙队伍长达数十里。摩西的

20、岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人， 于是劝告他：于是劝告他： “ 你这样做不好。你和这些百姓都很疲惫，你这样做不好。你和这些百姓都很疲惫， 因为这事情太重，因为这事情太重， 你独自一人办理不你独自一人办理不了。现在你要听我的话，了。现在你要听我的话， 我为你出个主意，我为你出个主意， 要从百姓中挑选有才能的人，要从百姓中挑选有才能的人， 派他们派他们当千夫长、当千夫长、 百夫长、百夫长、 五十夫长、五十夫长、 十夫长，十夫长， 叫他们随时管理百姓，叫他们随时管理百姓， 大事都要呈到你大事都要呈到你这里，这里，

21、小事他们自己可以审判。这样，小事他们自己可以审判。这样， 你就轻省些，你就轻省些， 他们也可以担当此任。你若他们也可以担当此任。你若这样做，这样做， 上帝也这样吩咐你，上帝也这样吩咐你， 你就能受得住，你就能受得住， 这些百姓也都平平安安到达他们的这些百姓也都平平安安到达他们的住处。住处。 ”于是，于是， 摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人， 立他们为百姓立他们为百姓的首领，的首领， 做千夫长、做千夫长、 百夫长、百夫长、 五十夫长、五十夫长、 十夫长。他们随时审判百姓，十夫长。他们随时审判百姓， 有难断的有难断的案子就呈

22、到摩西那里，案子就呈到摩西那里， 但各种小事则由他们自己审判。但各种小事则由他们自己审判。管理故事管理故事管理故事【思考思考】摩西出逃埃及成功的原因是什么？摩西出逃埃及成功的原因是什么？高长式结构高长式结构高长式结构管理幅度小， 管理层级较多。管理层次管理层次扁平式结构扁平式结构扁平式结构管理幅度较大， 管理层级较少。 组织结组织结构构构构的的的的类类型型型型4 4 组织结构组织结构组织结构是组织内的全体组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，成员为实现组织目标， 在在管理工作中进行分工协作，管理工作中进行分工协作， 通过职务、通过职务、 职责及相互关职责及相互关系构成的结构体系。系构成的结

23、构体系。组织结构的类型组织结构的类型直线型直线型直线型直线型组织结构组织结构组织结构组织结构职能型组织职能型组织职能型组织职能型组织结构结构结构结构事业部型组事业部型组事业部型组事业部型组织结构织结构织结构织结构矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型组织结构组织结构组织结构组织结构网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构直线职能型直线职能型直线职能型直线职能型组织结构组织结构组织结构组织结构直线型组织结构直线型组织结构n特点特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理。n优点：优点：决策迅速，责任明确，指挥灵活，管理费用低。n缺点：缺点：缺少专业分工，过于集权，领导负担较重。

24、n适用：适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组职能型组织结构职能型组织结构n特点：特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示令和指示。n优点：优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作析工作。n缺陷：缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则；不利于培养全面管理人才。多头领导，极大地违背了统一指

25、挥原则；不利于培养全面管理人才。n适用：适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的企任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的企业管理组织。业管理组织。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间车间车间职能小组直线职能型组织结构直线职能型组织结构n特点：特点：对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构与对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有下面直接

26、进行指挥的权力。下面直接进行指挥的权力。n优点：优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。稳定性较高，易发挥集团效率。稳定性较高，易发挥集团效率。n缺点：缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。n直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。均采用这种组织形式。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主

27、任职能小组事业部型组织结构事业部型组织结构n特点：特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。亏，适应性和稳定性强。n优点：优点：利于最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，利于最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。n缺陷：缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。资源重复配置，管理费用较高，

28、事业部之间协作较差。n适用：适用：产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构超事业部型组织结构超事业部型组织结构n特点：特点：在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在协调所属各个事业部的活动，使

29、领导方式在分权分权的基础上又适当的集中。的基础上又适当的集中。n优点：优点：更好协调各事业部之间的关系，甚至可以更好协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负担。通过超事业部减轻公司总部的工作负担。通过超事业部强化了对各事业部的统一指挥和有效管理。强化了对各事业部的统一指挥和有效管理。n缺点：缺点：增加了需要配备的人员和支付的各项费用。增加了需要配备的人员和支付的各项费用。矩阵型结构矩阵型结构n特点特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来。双道命把按职能划分的部门同按产品、服务或工程

30、项目划分的部门结合起来。双道命令系统。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背令系统。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背。n优点：优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。n缺点：缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。经理

31、过多、机构臃肿的弊端。成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。n适用：适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。总经理职能部门A职能部门B职能部门C 职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组网络型组织结构网络型组织结构n特点特点很小的中心组织，该组织以契约为基础，通过业务外包，进行制造、销售、宣很小的中心组织，该组织以契约为基础，通过业务外包，进行制造、销售、宣传或者其他业务的经营活动。传或者其他业务的经营活动。n优点优点：高度的灵活性，是组织集中精力做他们擅长的事；降低管理成本，提高：高度的灵活性，是组织集中精力做他们擅长的事；降低

32、管理成本，提高管理效益；简化了机构和管理层次。管理效益；简化了机构和管理层次。n缺点缺点：需要科技手段和外部环境的支持。：需要科技手段和外部环境的支持。n适用适用：需要相当灵活性，以便对市场的不断变化做出迅速反应的行业；也适用：需要相当灵活性，以便对市场的不断变化做出迅速反应的行业；也适用于那些制造过程中需要低价劳动力的公司。于那些制造过程中需要低价劳动力的公司。一台一台iphoneiphone的的“全球之旅全球之旅” 相关链接相关链接相关链接相关链接事业部制是由美国通用汽车公司于事业部制是由美国通用汽车公司于 世纪世纪 年代创立的。年代创立的。 年，年， 当杜兰特创建当杜兰特创建通用汽车公司

33、时，通用汽车公司时， 奉行的是广泛收购、奉行的是广泛收购、 急速扩张的战略和独断专行的原则。到急速扩张的战略和独断专行的原则。到 年，年，已先后收购了已先后收购了 多家公司，多家公司， 但被收购的公司大部分依然像原来一样是但被收购的公司大部分依然像原来一样是“ 独立企业独立企业” ， 总公司总公司除杜兰特本人和几个助手外，除杜兰特本人和几个助手外， 没有专门的职能管理机构，没有专门的职能管理机构， 各子公司又互不通气，各子公司又互不通气， 通用汽车有通用汽车有限公司犹如一个限公司犹如一个“ 大拼盘大拼盘” 。这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。这种独断专行和缺乏全面

34、管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。 年年秋，秋， 面对全美的经济恐慌，面对全美的经济恐慌， 通用汽车的销售量只及高峰时的通用汽车的销售量只及高峰时的 ， 而库存则超过了亿美而库存则超过了亿美元，元， 加上通用汽车公司的股票行情暴跌，加上通用汽车公司的股票行情暴跌， 使公司陷入了资金周转不灵的困境。使公司陷入了资金周转不灵的困境。出于无奈，出于无奈， 杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔随即杜邦公司的皮埃尔杜邦入主通用汽车公司，杜邦入主通用汽车公司， 在阿尔弗雷德在阿尔弗雷德斯隆（

35、斯隆（ 年升任通年升任通用汽车公司总经理）用汽车公司总经理） 的协助下进行改革，的协助下进行改革， 实行分权管理的事业部制，实行分权管理的事业部制， 使通用汽车公司从杜使通用汽车公司从杜兰特的兰特的“ 个人专断式的支配与管理个人专断式的支配与管理” 转变成转变成“ 实行经营管理制度化的企业实行经营管理制度化的企业” 。由斯隆创造。由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，的事业部制分权管理组织形式， 不仅使通用汽车公司起死回生，不仅使通用汽车公司起死回生， 也为现代大型企业的组也为现代大型企业的组织结构设计树立了典范。织结构设计树立了典范。 耐克（耐克（ ） 公司是利用虚拟组织抢占市场成功的公公司

36、是利用虚拟组织抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家运动鞋供应商和制造商，司之一。耐克公司是世界上最大的一家运动鞋供应商和制造商， 公司将主要的财力、公司将主要的财力、 物力、物力、 人力投入到产品的设计和销人力投入到产品的设计和销售上，售上， 甚至样鞋也不靠自己生产，甚至样鞋也不靠自己生产， 其生产活动完全在台湾和其其生产活动完全在台湾和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。的生产合作伙伴。 年代，年代， 耐克与菲律宾、耐克与菲律宾、 马来西亚、马来西亚、 英英国、国、 爱尔兰等地的制鞋厂合作

37、，爱尔兰等地的制鞋厂合作， 年代耐克转向台湾、年代耐克转向台湾、 韩韩国等地谋求合作，国等地谋求合作， 年代耐克对中国大陆、年代耐克对中国大陆、 印度尼西亚、印度尼西亚、 泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的，泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的， 从从 年年到到 年，年， 耐克的纯利润增长了耐克的纯利润增长了 倍。耐克成功的关倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟公司，键是恰当地组建虚拟公司， 并在虚拟公司中处于领导地位，并在虚拟公司中处于领导地位， 从从而获得了低成本、而获得了低成本、 高利润。高利润。管理故事管理故事管理故事【思考思考】耐克公司如何组建虚拟组织的？耐克公司如何组建虚拟组织

38、的？ 学习任务二学习任务二 职权分配职权分配LOGO和公司名和公司名分权能否让分权能否让 走出亏损泥潭走出亏损泥潭 为了实现全面扭亏，为了实现全面扭亏， 集团从集团从 年就开始调整组织架构。现在，年就开始调整组织架构。现在， 各大业务各大业务 板块权力开始进一步向各自的掌门人集中。这次分权式管理是板块权力开始进一步向各自的掌门人集中。这次分权式管理是 诸侯文化最直接的体现。在诸侯文化最直接的体现。在 集团董事长李东生旗下，集团董事长李东生旗下， 多媒体的胡秋生、多媒体的胡秋生、 通讯的刘飞、通讯的刘飞、 电脑电脑 的杨伟强和的杨伟强和 家电的王康平，家电的王康平， 被称为被称为 的四大诸侯。的

39、四大诸侯。 诸侯文化在诸侯文化在 和和 通讯体现得最为明显：通讯体现得最为明显： 的五大业务中心和的五大业务中心和 通讯的通讯的 六大利润中心都充分将责、六大利润中心都充分将责、 权、权、 利下放在各个负责人，利下放在各个负责人， “ 大诸侯大诸侯” 套套“ 小诸侯小诸侯” ， 业绩上升奖业绩上升奖 励，励， 做不好就换人。做不好就换人。 李东生习惯于分权，李东生习惯于分权， 擅长宏观调控，擅长宏观调控， 不太喜欢过问旗下诸侯的管理细节，不太喜欢过问旗下诸侯的管理细节， 他关注的是诸侯所能他关注的是诸侯所能 实现的业绩。对自己看中的人才，实现的业绩。对自己看中的人才， 他也能用人不疑。有人认为

40、，他也能用人不疑。有人认为， 分权而治是分权而治是 走出困境的走出困境的 一着妙棋。因为分权可以降低决策风险，一着妙棋。因为分权可以降低决策风险， 充分发挥个人的智慧。在充分发挥个人的智慧。在 通讯的早期，通讯的早期， 李东生李东生 对万明坚的充分授权，对万明坚的充分授权， 就促进了就促进了 的繁荣和发展。的繁荣和发展。 年月，年月， 刘飞接手刘飞接手 通通 讯这个亏损大户。当年讯这个亏损大户。当年 月，月， 通讯实现当月扭亏。这个案例也被认是诸侯分权策略的通讯实现当月扭亏。这个案例也被认是诸侯分权策略的 成功案例。成功案例。 但是，但是， 这种授权方式带有浓厚的李东生的个人色彩，这种授权方式

41、带有浓厚的李东生的个人色彩， 随意性太大，随意性太大， 缺乏系统的思考，缺乏系统的思考， 而且，而且， 人事的调整是基于业绩来考虑，人事的调整是基于业绩来考虑， 而不是主动地做战略性的安排。而不是主动地做战略性的安排。 现在面临的现在面临的 是巨大的核心价值欠缺和外部的竞争压力，是巨大的核心价值欠缺和外部的竞争压力， 只强调业绩的授权，只强调业绩的授权， 并不能解决企业战略层并不能解决企业战略层 面的问题。面的问题。 万明坚的例子就充分说明了这一点。万明坚的例子就充分说明了这一点。 年年 月，月， 万明坚因健康原因离职。当时，万明坚因健康原因离职。当时， 李东生在谈到万明坚离职的原因时，李东生

42、在谈到万明坚离职的原因时， 表示最主要的是健康问题，表示最主要的是健康问题， 但同时他也大篇幅地提但同时他也大篇幅地提 到了当年到了当年 移动业绩的下滑。对此，移动业绩的下滑。对此， 外界的理解是，外界的理解是， 万明坚离职的真正原因，万明坚离职的真正原因， 一是一是 移动业绩下滑，移动业绩下滑， 二是万明坚不再受到李东生的信任。二是万明坚不再受到李东生的信任。 万明坚提出的万明坚提出的 手机的发展思路是：手机的发展思路是： 走自主研发之路。恰恰也就是自主研发，走自主研发之路。恰恰也就是自主研发， 导导 致了万的下课。有人这样说过：致了万的下课。有人这样说过： “ 万明坚坚持自主研发的道路，万

43、明坚坚持自主研发的道路， 而这条路远比想象中复杂而这条路远比想象中复杂 和艰苦，和艰苦， 导致新产品的开发跟不上市场的速度，导致新产品的开发跟不上市场的速度， 最晚的一个产品延期了一年多才开发出最晚的一个产品延期了一年多才开发出 来。而国内其他手机厂商的研发和采购是来。而国内其他手机厂商的研发和采购是 开放式开放式 的，的， 也就是海外有什么好的机型就去也就是海外有什么好的机型就去 买，买， 就去引进。就去引进。 ”在国产手机普遍缺乏核心技术，在国产手机普遍缺乏核心技术， 少有高端品牌的情况下，少有高端品牌的情况下， 自主研发无疑自主研发无疑 是是 手机杀出重围的一把利刃，手机杀出重围的一把利

44、刃， 应该是要长期坚持的发展战略。对万明坚的离去，应该是要长期坚持的发展战略。对万明坚的离去， 摩摩 托罗拉、托罗拉、 波导等手机厂商高层倍感惋惜。波导等手机厂商高层倍感惋惜。 职权职权的理解的理解的理解的理解1 1 职权的特点职权的特点（ ） 职权是组织结构设计中的职权是组织结构设计中的权力设计所决定的。权力设计所决定的。（ ） 职权与组织的制度有关，职权与组织的制度有关， 如政府制度、如政府制度、 法律制度、法律制度、 财产制度等。财产制度等。（ ） 职权与一定的职位有关，职权与一定的职位有关， 具有合法性。具有合法性。 职权的含义职权的含义组织中的职权是指管理者组织中的职权是指管理者由于

45、处于某一职位而拥有由于处于某一职位而拥有的用以执行管理职能，的用以执行管理职能， 实实现组织目标的权力。现组织目标的权力。（ ） 职权与担任该职位的管理个职权与担任该职位的管理个人没有直接的联系，人没有直接的联系， 也与个人特征无关。也与个人特征无关。（ ） 通过职权关系上传下达，通过职权关系上传下达， 实现组织内的信息沟通。实现组织内的信息沟通。职权的类型职权的类型直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权 职权职权的分配的分配的分配的分配2 2所谓集权，所谓集权， 是指较多的权力和较重是指较多的权力和较重要的权力集中于组织的高层管理者；要的权力集中于组织的高层管理者； 所谓分权，所谓

46、分权， 是指较多的权力和较重是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。要的权力分授给组织的基层管理者。集权与分权的相对性集权与分权的相对性集权与分权的相对性集权与分权的相对性影响因素影响因素影响因素影响因素组织的规模组织的规模组织的规模组织的规模职责或决策职责或决策职责或决策职责或决策的重要性的重要性的重要性的重要性组织文化组织文化组织文化组织文化下级管理人员下级管理人员下级管理人员下级管理人员的素质的素质的素质的素质集权的优点是：集权的优点是： 便于从整便于从整个组织目标出发处理问题，个组织目标出发处理问题， 避免局部利益行为；避免局部利益行为； 可以可以使组织的有限资源得到更使组

47、织的有限资源得到更有效地利用，有效地利用， 提高组织的提高组织的控制力，控制力， 防止政出多门，防止政出多门， 互相矛盾。互相矛盾。集权的缺点是：集权的缺点是： 可能降低可能降低决策的质量和速度，决策的质量和速度， 影响影响组织对外部环境的适应能组织对外部环境的适应能力；力； 不利于调动下级的积不利于调动下级的积极性与主动性；极性与主动性； 缺乏灵活缺乏灵活性。性。集权与分权的优缺点分权的优点是：分权的优点是： 提高下级提高下级管理者和员工的工作积极管理者和员工的工作积极性；性； 将控制权分散到各处，将控制权分散到各处， 可以很好地满足局部不断可以很好地满足局部不断变化的需要；变化的需要； 可

48、以使低层可以使低层管理者得到良好的培训机管理者得到良好的培训机会；会； 可以使高层管可以使高层管理者摆脱繁杂的日常事务理者摆脱繁杂的日常事务性工作，性工作， 把精力集中在重把精力集中在重大的战略问题上等。大的战略问题上等。分权的缺点是：分权的缺点是： 由于权力由于权力的分散，的分散， 总部控制较困难；总部控制较困难； 需要进行更多的汇报或视需要进行更多的汇报或视察性工察性工作；作； 分权后的部门与其他分权后的部门与其他部门的关系紧张。部门的关系紧张。 丙吉问牛丙吉问牛汉代一位叫丙吉的宰相，汉代一位叫丙吉的宰相， 有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，民打架，

49、看到有人被打死了，看到有人被打死了， 他竟然不予理睬，他竟然不予理睬， 催促随从快催促随从快走。走了不远，走。走了不远， 看到一头牛在路边不停地大口喘气，看到一头牛在路边不停地大口喘气， 却立即叫却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解， 问他为问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说， 路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问， 否则就是越俎否则就是越俎代庖；代庖； 而在温度不高的天气，而在温度不高的天气， 牛大口

50、喘气却是一种异常现象，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题， 这些问题地方官吏和一这些问题地方官吏和一般人又不太注意，般人又不太注意， 却正是我宰相要管的事情，却正是我宰相要管的事情， 所以我要调查清所以我要调查清楚。楚。管理故事管理故事管理故事【思考思考】宰相丙吉的想法说明了什么问题？宰相丙吉的想法说明了什么问题？ 授权授权授权授权3 3授权是指管理者将自己所授权是指管理者将自己所拥有的一部分权力授给下拥有的一部分权力授给下级，级， 以期更有效地完成任以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一务并有利于激励下级的一种管理方式。管理者授权

51、种管理方式。管理者授权是现代管理的一种科学方是现代管理的一种科学方法与领导艺术。法与领导艺术。有利于组织目标的实现有利于组织目标的实现集中力量处理重要决策问题集中力量处理重要决策问题有利于激励下级有利于激励下级有利于培养、有利于培养、 锻炼下级锻炼下级授权的作用授权的原则目标需要原则适度授权原则职权责利相当原则职责绝对性原则有效监控原则监控和考核监控和考核下达任务和授予权力下达任务和授予权力23授权的步骤授权的步骤选择授权对象选择授权对象1 相关链接相关链接相关链接相关链接授权与代理、授权与代理、 助理、助理、 分工、分工、 分权分权授权不同于代理。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行

52、任务，授权不同于代理。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行任务， 代理期代理期间，间， 代理人与授权人是平级关系，代理人与授权人是平级关系， 而授权是上下级关系。而授权是上下级关系。授权不同于助理或秘书。助理或秘书只帮助主管工作而不负担责任，授权不同于助理或秘书。助理或秘书只帮助主管工作而不负担责任， 而授权的主管而授权的主管和被授权人都要承担相应责任。和被授权人都要承担相应责任。授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负其责，授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负其责， 彼此之间没彼此之间没有隶属关系，有隶属关系， 而授权者与被授权者之间有上下级之间的

53、监督与报告关系。而授权者与被授权者之间有上下级之间的监督与报告关系。授权不同于分权。分权是授权的延伸，授权不同于分权。分权是授权的延伸， 是在组织中有系统的授权，是在组织中有系统的授权， 根据组织规定这根据组织规定这种权力可以长时期地停留在中下级管理者手中，种权力可以长时期地停留在中下级管理者手中， 而授权是一种短期的权责授予关系。而授权是一种短期的权责授予关系。 学习任务三学习任务三 人员配备人员配备LOGO和公司名和公司名 公司是一家软件开发公司，公司是一家软件开发公司， 总经理马奔一直认为，总经理马奔一直认为， 招聘是很重要的一项工作，招聘是很重要的一项工作， 如果如果 在这个环节没有选

54、好人，在这个环节没有选好人， 相关的工作就会被延误。他不但注重选人，相关的工作就会被延误。他不但注重选人， 还很注重通过招聘还很注重通过招聘 来造势。有一次他在当地晚报上公开招聘软件工程师来造势。有一次他在当地晚报上公开招聘软件工程师 人，人， 而且待遇诱人，而且待遇诱人， 在业内引起在业内引起 不小的反响，不小的反响， 好多人都认为好多人都认为 公司是非常有实力的一家软件公司。公司是非常有实力的一家软件公司。 在招聘选拔中，在招聘选拔中， 马奔一向出手准狠，马奔一向出手准狠， 不看学历，不看学历， 不看简历，不看简历， 第一个环节就是编程。在第一个环节就是编程。在 某市的应届毕业生洽谈会现场

55、，某市的应届毕业生洽谈会现场， 马奔亲自挂帅，马奔亲自挂帅， 只带一个秘书，只带一个秘书， 别的展位前人头攒动，别的展位前人头攒动， 他他 这里却门可罗雀。他说，这里却门可罗雀。他说， 没必要浪费时间，没必要浪费时间， 我的第一关起点就要高。考核专业能力后，我的第一关起点就要高。考核专业能力后， 马马 奔还会让求职者跑三千米，奔还会让求职者跑三千米， 坚持不下来的不用，坚持不下来的不用， 比他跑的慢的不用。他说，比他跑的慢的不用。他说， 干软件开发这干软件开发这 一行，一行， 没有好的身体不行，没有好的身体不行， 没有敢赢的精神不行。在能力和体力之后，没有敢赢的精神不行。在能力和体力之后， 马

56、奔看中的就是诚马奔看中的就是诚 信了。他曾经让求职者替他转交给公司副总一份印有机密字样的文件，信了。他曾经让求职者替他转交给公司副总一份印有机密字样的文件， 之后通过公司的之后通过公司的 电子眼观察求职者有没有窥视文件的企图。用他的话说，电子眼观察求职者有没有窥视文件的企图。用他的话说， 软件开发注重知识产权，软件开发注重知识产权， 我的我的 企业要堂堂正正的赢。企业要堂堂正正的赢。 思考：思考： 你怎样看你怎样看 公司的人才招聘选拔？这项工作对企业有什么意义？公司的人才招聘选拔？这项工作对企业有什么意义？ 企业应该如何进行招聘选拔工作？企业应该如何进行招聘选拔工作？ 人员配备概述人员配备概述

57、人员配备概述人员配备概述1 1人员配备是指对组织中全人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。具体体工作人员的配备。具体地说，地说， 人员配备是指在确人员配备是指在确定组织定组织结构及职位之后，结构及职位之后， 依其需依其需要，要， 选择、选择、 配备适当人配备适当人员的工作过程，员的工作过程， 包括管理包括管理人员的配备和非人员的配备和非管理人员的配备。管理人员的配备。人员配备的重要性人员配备的重要性人员配备的重要性人员配备的重要性人员配备是组织有效活动的保证人员配备是组织发展的准备人员配备是做好领导及控制工作的关键1 13 32 2人员配备的原则人员配备的原则人员配备的原则人员配备的原则经济

58、效益原则动态平衡原则用人所长原则优化组合原则不断培养原则权责利一致原则 人员的选聘人员的选聘人员的选聘人员的选聘2 2人员选聘的方式人员选聘的方式内内部招聘（部招聘（ 内内升制）升制）外部招聘（外部招聘（ 外求制）外求制）内外结合的招聘方式内外结合的招聘方式 人人员选员选聘的流程聘的流程录录用及用及评评估估复复试试初初试试发布招聘发布招聘信息信息制定招聘制定招聘计划计划 相关链接相关链接相关链接相关链接 司机考试与冰山理论司机考试与冰山理论 某公司准备高薪招聘一位小车司机，某公司准备高薪招聘一位小车司机， 经过层层筛选，经过层层筛选， 最后只剩下三名技术最优良的最后只剩下三名技术最优良的 竞争

59、者。主考官问他们：竞争者。主考官问他们： “ 悬崖边有块金子，悬崖边有块金子， 让你们开着车去拿，让你们开着车去拿， 你们觉得距离悬崖边多你们觉得距离悬崖边多 近而又不至于掉落呢？近而又不至于掉落呢？ ” “ 二公尺。二公尺。 ” 第一位说。第一位说。 “ 半公尺。半公尺。 ” 第二位很有把握地说。第二位很有把握地说。 第三位说：第三位说： “ 我会尽量远离悬崖，我会尽量远离悬崖， 越远越好。越远越好。 ” 结果这家公司录取了第三位。结果这家公司录取了第三位。 所谓所谓“ 冰山理论冰山理论” ， 是根据每个员工个人素质的不同表现形式，是根据每个员工个人素质的不同表现形式， 将其分为可见的将其分

60、为可见的“ 水上水上 部分部分” 和深藏的和深藏的“ 水下部分水下部分” 。其中，。其中， “ 水上部分水上部分” 包括基本知识、包括基本知识、 基本技能，基本技能， 这是人员配备这是人员配备 中人们一般比较重视、中人们一般比较重视、 容易确认、容易确认、 培训易见成效的部分。而培训易见成效的部分。而“ 水下部分水下部分” 包括社会角色、包括社会角色、 自自 我概念、我概念、 特质和动机，特质和动机， 这是比较难于评估的。但在选择人才中，这是比较难于评估的。但在选择人才中， “ 水下部分水下部分” 内容却最具有内容却最具有 选拔的预测价值，选拔的预测价值， 同时它也是同时它也是“ 冰山理论冰山

61、理论” 的核心内容。的核心内容。 人员的考评人员的考评人员的考评人员的考评3 3绩效考核，绩效考核， 又称为绩效评估，又称为绩效评估， 是按是按照工作目标或绩效标准，照工作目标或绩效标准， 对不同职对不同职务、务、 不同岗位员工的业绩、不同岗位员工的业绩、 能力、能力、 态度进行考核，态度进行考核， 来核定其履行职责来核定其履行职责的程度。的程度。绩效考核是组织人员聘用、绩效考核是组织人员聘用、 选拔和选拔和培训的依据培训的依据绩效考核是组织确定员工薪酬的依据绩效考核是组织确定员工薪酬的依据绩效考核是改善员工绩效的重要途径绩效考核是改善员工绩效的重要途径绩效考核有利于形成组织的核心竞争绩效考核

62、有利于形成组织的核心竞争力力绩效考核的方法绩效考核的方法绩效考核的方法绩效考核的方法 度考核法关键事件法排序法目标考核法小组评价法强制比例法 薪酬管理薪酬管理工工资资奖奖金金公共福利公共福利个个人福利人福利有有偿偿假期假期薪酬薪酬&福利福利生活福利生活福利 人员的培训人员的培训人员的培训人员的培训4 4人员培训的目的人员培训的目的减少人力资本的减少人力资本的耗损，耗损， 提升员工的提升员工的岗位技能岗位技能增强组织的核心竞争力增强组织的核心竞争力强化企业文化强化企业文化 知知识识培培训训 人际技能培训人际技能培训 团队精神和意志力培团队精神和意志力培训训 规章制度培训岗位知识培训通用技能培训专业技能培训技能培技能培训训 人人员员培培训训的的内内容容员工培训的方法员工培训的方法课课堂培堂培训训工作工作轮换轮换设立助理立助理职位位临时职务代理代理