企业执行力塑造提升流程改进

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1、企业执行力塑造提升与流程改进企业执行力塑造提升与流程改进1感悟执行力感悟执行力？“亮剑亮剑”片段片段2西点军校的故事西点军校的故事GE的执行的执行GEGE前总裁杰克前总裁杰克前总裁杰克前总裁杰克 韦尔奇曾有一个比喻：韦尔奇曾有一个比喻：韦尔奇曾有一个比喻：韦尔奇曾有一个比喻：“ “企业的组织企业的组织企业的组织企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和和门就越多，这

2、些墙和门就阻碍了部门间的沟通和和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。门拆除。门拆除。门拆除。” ”这就是执行组织框架的全部意义。这就是执行组织框架的全部意义。这就是执行组织框架的全部意义。这就是执行组织框架的全部意义。执行典范执行典范3第二篇第二篇 提升企业执行力提升企业执行力 第一章第一章 执行力之根行力之根执行力文化执行力文化 第二章第二章 执行力之干行力之干4 4R R执行管理模式执行管理模式 第三章

3、第三章 执行力之枝行力之枝有效激励有效激励员工工 第四章第四章 执行力之叶行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用 第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进第一篇第一篇整体塑造企业执行力整体塑造企业执行力 第一章第一章企业执行力决定企业的成败企业执行力决定企业的成败第二章第二章企业执行力塑造的总体方法企业执行力塑造的总体方法课程介绍概况4第一篇第一篇 整体塑造企业执行力整体塑造企业执行力5第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败内容：企业为什么强化执行力 （案例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼1 1）执行力概念（讲授）执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败（讲授） 6案

4、例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼1 1 在在GEGE工作了工作了7 7年之后年之后, , 刘军被猎头公司盯上了刘军被猎头公司盯上了。刘军被告知有一家民营电器企刘军被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务. . 该民营企业点名要从该民营企业点名要从GEGE出来的出来的人人, , 为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一些雇佣的条件达成了一致

5、三个月后刘军正式上班了些雇佣的条件达成了一致三个月后刘军正式上班了但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了GEGE的一个言出必行的的一个言出必行的环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤

6、其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位转过来的我们只有开

7、除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的转过来的我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现

8、来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈7跨入跨入2121世纪的中国企业面临诸多世纪的中国企业面临诸多为什么！为什么！为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为为什什么么经经过过科科学学论论证证的的目目标标不不能能如如愿愿变变成成具体的结果？具体的结果？为为什什么么无无懈懈可可击击的的方方案案和和设设计计不不能能变变成成实实际的效益和绩效？际的效益和绩效？一一、为什么要强化执行力为什么要强化执行力第一章第一章执行力决定企业的成败执行力

9、决定企业的成败8在你的公司或团队中是否有这样一些现象在你的公司或团队中是否有这样一些现象 经常计划同最终的实际有很大的差别经常计划同最终的实际有很大的差别 会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么么 经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休 有多少次你的会议制定了实施计划？有多少次你的会议制定了实施计划？ 为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败9 1.1.什么是执行力什么是执行力 执行力是一套系统化的流程，它包括对方

10、法执行力是一套系统化的流程，它包括对方法执行力是一套系统化的流程，它包括对方法执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以及责任的具体落实。简单的说是如何把企业运营及责任的具体落实。简单的说是如何把企业运营及责任的具体落实。简单的说是如何把企业运营及责任的具体落实。简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力。的事情做好的能力。的事情做好的能力。的事情做好的能力。二二、执行力的概念执行力的概念第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业

11、的成败102.2.执行的三大基石执行的三大基石基石一：领导者的七条基本行为基石一：领导者的七条基本行为u了解企业和员工了解企业和员工u实事求是实事求是u设定明确目标并排出优先顺序设定明确目标并排出优先顺序u持续跟进，直至达成目标持续跟进，直至达成目标u对执行者进行奖励对执行者进行奖励u提高员工能力和素质提高员工能力和素质u了解你自己，展现务实、勇敢、决断的性格了解你自己，展现务实、勇敢、决断的性格第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败11 基石二：建立文化变革的框架基石二：建立文化变革的框架第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败结果导向文化结果导向文化奖励与业绩奖励

12、与业绩 挂钩挂钩 价值观价值观信念信念/ /规则规则 积极开放积极开放 对话对话 领导者领导者率先垂范率先垂范 文化变革文化变革12基石三：领导者绝不能托付他人的工作基石三：领导者绝不能托付他人的工作人员的配置人员的配置第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败知人知人善任善任人员人员选拔选拔培养培养下属下属领导者领导者l重视人员配置重视人员配置l用心做人员配置用心做人员配置13可建立性通过你的文化，组织结构，人员选拔和可建立性通过你的文化，组织结构，人员选拔和 核心流程核心流程; ;自上而下的建立自上而下的建立; ;可移植性在同一个企业内的不同部门和不同区域可移植性在同一个企业内的

13、不同部门和不同区域; ;不可复制性根植于三大企业流程中。不可复制性根植于三大企业流程中。 3.3.执行力特点执行力特点执行力特点执行力特点第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败141.1.二分战略，八分执行二分战略，八分执行二分战略，八分执行二分战略，八分执行企业的成功：企业的成功：20%依赖于你的战略；依赖于你的战略；80%依赖于你的执行力；依赖于你的执行力；三、执行力决定成败三、执行力决定成败案例：案例：实达实施麦肯锡制定的战略实达实施麦肯锡制定的战略第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败151 1 1 1）战略的成功无法保证企业的成功）战略的成功无法保证企业的

14、成功）战略的成功无法保证企业的成功）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，相反的结果相似的策略，相反的结果相似的策略，相反的结果相似的策略，相反的结果2 2 2 2）战略是可以复制的）战略是可以复制的）战略是可以复制的）战略是可以复制的, , , ,而执行力不行而执行力不行而执行力不行而执行力不行 战胜竞争对手的关键战胜竞争对手的关键战胜竞争对手的关键战胜竞争对手的关键 案例：案例：案例：案例：戴尔电脑公司为什么成功戴尔电脑公司为什么成功戴尔电脑公司为什么成功戴尔电脑公司为什么成功第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败162 2. . . .执行力体现企业的核心竞争力执行力体

15、现企业的核心竞争力执行力体现企业的核心竞争力执行力体现企业的核心竞争力执行力是战胜竞争对手的关键执行力是战胜竞争对手的关键执行力是战胜竞争对手的关键执行力是战胜竞争对手的关键第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败173 3、联想集团如何打造核心竞争力、联想集团如何打造核心竞争力、联想集团如何打造核心竞争力、联想集团如何打造核心竞争力联联想想集集团团有有个个规规矩矩，凡凡开开会会迟迟到到者者都都要要罚罚站站。在在媒媒体体的的一一次次采采访访中中，柳柳传传志志表表示示：他他也也被被罚过三次。罚过三次。他他描描述述说说：“罚罚站站的的时时候候是是挺挺严严肃肃，而而且且是是尴尴尬尬的的一

16、一件件事事情情，因因为为这这并并不不是是随随便便站站着着就就可可以以敷敷衍衍了了事事的的。在在20个个人人开开会会的的时时候候，迟迟到到的的人人进进来来以以后后会会议议都都要要停停一一下下，静静静静地地看看他他站站一一分分钟钟，有有点点儿儿像像默默哀哀，真真是是挺挺难难受受的的一一件件事事情情，尤尤其其是是在在大大的的会会场场，会会采采用用通通报报的的方方式式。第第一一个个罚罚站站的的人人是是我我的的一一个个老老领领导导。他他罚罚站站的的时时候候站站了了一一身身汗汗，我我坐坐了了一一身身汗汗。后后来来我我跟跟他他说说：今今天天晚晚上我到你们家去，给你站一分钟。上我到你们家去，给你站一分钟。不好

17、做，但是也就这么硬做下来了。不好做，但是也就这么硬做下来了。”据据说说在在联联想想被被罚罚过过站站的的人人不不计计其其数数，这这不不禁禁让让人人质质疑疑这这个个制制度度的的有有效效性性。对对此此，柳柳传传志志非非常常肯肯定定地地回回答答：“当当然然有有效效，而而且且非非常常有有效效。在在不不计计其其数数以以后后，出出了了问问题题就就要要受受罚罚的的观观念念就就会会深深入人心了，并且不管谁犯了错误都会受罚，公评感才会产生，你的团队才会精神百倍。入人心了，并且不管谁犯了错误都会受罚，公评感才会产生，你的团队才会精神百倍。”启示：启示：一一个个制制度度，当当它它在在企企业业中中被被严严格格有有效效地

18、地执执行行时时，它它便便不不仅仅在在行行动动上上约约束束了了人人们们，也在精神上影响了人们，并最终成为一种被所有人认同的企业文化。也在精神上影响了人们，并最终成为一种被所有人认同的企业文化。联想的会议罚站制度联想的会议罚站制度联想的会议罚站制度联想的会议罚站制度第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败18第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败总结：总结：执行力是体系性问题执行力是体系性问题执行力是制约公司成败的核心能力问题执行力是制约公司成败的核心能力问题执行力已迫在眉睫，必须重视和解决。执行力已迫在眉睫，必须重视和解决。19第二章第二章企业执行力塑造的总体方法企业执

19、行力塑造的总体方法内容：内容：执行力的三个核心执行力的三个核心战略、人员、运营流程（讲授案例）战略、人员、运营流程（讲授案例）无界化管理无界化管理-让大企业像小企业一样快速运作（讲授）让大企业像小企业一样快速运作（讲授）执行力是企业管理层和员工层的共同提高执行力是企业管理层和员工层的共同提高20 人人 员员运营流程运营流程 战战 略略执行力三个核心执行力三个核心执行力核心执行力核心21战略战略界定组织的发展方向；界定组织的发展方向；人员人员对战略执行过程中人员因素的界定；对战略执行过程中人员因素的界定；运营流程运营流程对人员开展工作进行的指导和说明。对人员开展工作进行的指导和说明。一一.执行力

20、是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合案例：案例：诸葛亮挥泪斩马诸葛亮挥泪斩马谡谡案例：案例：微软公司：择人任事微软公司：择人任事22执执行行 力力人员人员战略战略运营流程运营流程用正确的方法用正确的方法 做正确的事做正确的事 用正确的人用正确的人 一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合23（一）战略（一）战略: : 制定企业的发展目标和方向制定企业的发展目标和方向一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合目标是否明确目标是否明确什么样的企业什么样的企业企

21、业规模和可持续性企业规模和可持续性对风险的容忍度对风险的容忍度战略能否执行战略能否执行资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略是否正确战略是否正确明确的业务定于明确的业务定于竞争优势的来源竞争优势的来源可持续性可持续性增长率增长率 战略战略strategystrategy241 1、一份优秀的战略制定必须考虑到以下问题、一份优秀的战略制定必须考虑到以下问题 市场市场 远景、目标远景、目标决策做什么和不做什么决策做什么和不做什么 阶段性目标分解阶段性目标分解 资源配置资源配置 能力能力 可持续性可持续性 一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程

22、的有机结合25 为了使计划更符合实际，必须将其与公司的人员结合起来为了使计划更符合实际，必须将其与公司的人员结合起来: :l公司是否有适当的人选来执行这项计划？l如没有，你将采取怎样的措施聘请自己需要的人才？l你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合26一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合2 2、成长中的民营企业战略制定考虑的角度、成长中的民营企业战略制定考虑的角度 导向因素导向因素市场导向市场导向资

23、源导向资源导向能力导向能力导向27l成长市场，先抢地盘，但别太虚胖；成熟市场先做强才能谋大 l充分竞争市场先做强再逼抢；有市场空隙的先抢市场再精耕细作l 目标客户价格敏感的先做大再做强；质量敏感的先做强再扩大 l市场领导者先抢市场再消化；追随者先提升竞争力再抢市场 l资源有限的市场先做大 一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合3 3、市场发展不同阶段的企业做大与做强、市场发展不同阶段的企业做大与做强28( (二二) )、人员：将公司战略和运营结合起来、人员：将公司战略和运营结合起来要素一：选择合适足够的人员来执行完成预定战略目标要素一：选择合

24、适足够的人员来执行完成预定战略目标一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合l企业战略落地的最重要的一个子战略。企业战略落地的最重要的一个子战略。l企企业业领领导导者者必必须须确确保保有有足足够够适适当当的的人人选选（甄甄选选和和发发展）来执行预定的战略。展）来执行预定的战略。 29一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合LIFO-LIFO-长处管理与长处发展导论长处管理与长处发展导论 我们的缺点往往只不过是我们长处的过度表现。我们的缺点往往只不过是我们长处的过度表现。 卓越型卓越型: : 优优点

25、点: : 追追求求卓卓越越、理理想想化化、谦谦虚虚、信信赖赖、忠忠诚、接受性强、为他人着想、合作。诚、接受性强、为他人着想、合作。缺缺点点：否否定定自自己己、空空想想、轻轻信信、愚愚忠忠、被被动动、过度投入、过度投入、完美主义者完美主义者盲从等特点。盲从等特点。 行动型：行动型：优优点点：反反应应快快、自自信信、求求变变、遇遇事事质质疑疑、强强而而有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切，有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切，缺缺点点：冲冲动动、没没定定性性、胁胁迫迫、好好争争辩辩、赌赌性性强强、没耐性。没耐性。 理性型：理性型： 优优点点：坚坚韧韧、踏踏实实、善善于于盘盘算算、保保留留、讲讲

26、求求事事实实、有有原原则则、周周全全、做做事事讲讲求求方方法法、具具有有分分析析能能力力且且稳稳健健，相对相对缺缺点点：是是墨墨守守成成规规、缺缺乏乏想想象象力力、吝吝啬啬、难难沟沟通通、易易受受限限于于资资料料、固固执执、学学究究式式的的苦苦心心劳劳神神、挑挑剔剔及及过过分分小心。小心。 和谐型：和谐型： 优优点点：善善于于变变通通、有有实实验验精精神神、善善于于应应对对、热热忱忱、机机敏敏、适适应应力力强强、擅擅长长交交际际、优优秀秀的的谈谈判判者者、具具幽幽默感默感缺缺点点：前前后后不不一一致致、漫漫无无目目标标、阿阿谀谀奉奉承承、过过于于迁迁就、没有定见、易妥协、轻佻。就、没有定见、易

27、妥协、轻佻。 30一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合个人风格调整的方向个人风格调整的方向向外性向外性行动型行动型和谐型和谐型理性型理性型卓越型卓越型自我克制大胆出击设身处地实事求是让别人也有机会实现理想给别人机会出出风头成功者看到危险前的机会成功者追求利己而不损人的利益考虑别人的感受体会他人的压力摆脱人群的捆扰排除人情内省型内省型以以事事为为本本以以人人为为本本31要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 l为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层

28、培养渠道。培养渠道。l首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。工作岗位。l这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。重要了。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合32业业绩绩行为行为低于标准水平低于标准水平 标准水平标准

29、水平 超出标准水平超出标准水平低于标准水平低于标准水平 标准水平标准水平 超出标准水平超出标准水平 高潜力高潜力 可提拔可提拔 经验丰富职业人事经验丰富职业人事 经验不足经验不足 需要加强教练需要加强教练 辅导或更换工作辅导或更换工作 需调岗需调岗 领导力评估总结图领导力评估总结图一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合33员工姓名：员工姓名： James James 营销副总营销副总 成功、特点及行为成功、特点及行为 技技 能能 优优 秀秀 一般水平一般水平 低于一般水平低于一般水平商业敏感商业敏感 对客户关注对客户关注 战略洞察力战略洞察力

30、 价值观和道德价值观和道德 团队协作能力团队协作能力 工作分配能力工作分配能力 人员培养能力人员培养能力 业绩业绩 持续改进总结图持续改进总结图一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合34主要优点主要优点 卓越的商业洞察力卓越的商业洞察力 自身能保持较高的标准，为他人树立了良好典范自身能保持较高的标准，为他人树立了良好典范培养需求培养需求l 需要在人员招聘方面进一步提升需要在人员招聘方面进一步提升l 必须投入更多精力来培养新人必须投入更多精力来培养新人培养计划培养计划l在人才开发方面得到教练辅导在人才开发方面得到教练辅导未来两年内可能发展方向未

31、来两年内可能发展方向l 继续留任在现在的工作岗位上继续留任在现在的工作岗位上l 如果有较大的改进的话，或许能够自己管理一个业务部门。如果有较大的改进的话，或许能够自己管理一个业务部门。 持续改进总结图持续改进总结图一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合35l 平时一点一滴做起，严格管理员工。平时一点一滴做起，严格管理员工。l 2 2：7 7：1 1 原则。原则。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合要素三：如何处理那些表现不佳的人要素三：如何处理那些表现不佳的人36要素四：将人力资源管理与实

32、际效益结合在要素四：将人力资源管理与实际效益结合在起起l人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。l在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合37一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和

33、运营流程的有机结合l团队建设的目的是实现团队建设的目的是实现1+121+12l团队建设注重人员结构的互补性团队建设注重人员结构的互补性 （类型、年龄、层次）。（类型、年龄、层次）。 没有完美的个人，但有完美的团队没有完美的个人，但有完美的团队要素五：要素五：团队建设团队建设 1+121+12 （案例：拉绳试验案例：拉绳试验 ）团队执行力的关键：团队执行力的关键：沟通沟通沟通是前提沟通是前提协调协调协调是手段协调是手段反馈反馈反馈是保障反馈是保障责任责任责任是关键责任是关键决心决心决心是基石决心是基石 38一一.执行力是企业三大流程的有机结执行力是企业三大流程的有机结合合（三）运营流程：在战略和

34、人员之间建立联系（三）运营流程：在战略和人员之间建立联系 1 1、企业运营流程定义：、企业运营流程定义： 是指为达到或完成企业某种目标或任务而进行的一是指为达到或完成企业某种目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合，是产系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合，是产生某一结果系列、连续、循环的操作步骤和动作。企业运生某一结果系列、连续、循环的操作步骤和动作。企业运营于流程中，包括从企业内部的工作流程到企业外部的对营于流程中，包括从企业内部的工作流程到企业外部的对接和交易流程。接和交易流程。39一一.执行力是企业三大流程的有机结执行力是企业三大流程的有机结合合2 2、

35、企业运营流程分类：、企业运营流程分类：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑40一一.执行力是企业三大流程的有机结执行力是企业三大流程的有机结合合3 3、公司运营流程框架：、公司运营流程框架： 公司（以房地产开发企业为例）公司（以房地产开发企业为例）日常的运营管理是典型由流程来日常的运营管理是典型由流程来驱动的驱动的: :41一一.执行力是企业三大流程的有机结执行力是企业三大流程的有机结合合4、运营流程设计原理、运营流程设计原理:42二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业

36、一样快速运作边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。（一）、无边界定义：（一）、无边界定义：企业组织是有机体企业组织是有机体器器官官与与器器官官及及与与动动物物体体之之间间的的关关系系彼彼此此之之间间不不能能僵僵死死。否否则则将将导导致致器器官官乃乃至至机机体的死亡体的死亡无边界是相对于有边界而言的，无边界是相对于有边界而言的，虽有边

37、界但却要相互依存，不能僵死。虽有边界但却要相互依存，不能僵死。43二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作（二）、无边界管理内容：（二）、无边界管理内容： 无边界管理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机无边界管理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，虽然各脏腑（部门）之间存在各种隔膜使之具有外体一样，虽然各脏腑（部门）之间存在各种隔膜使之具有外形或界定，但并不妨碍食物（信息）、血液（资源）、氧气形或界定，但并不妨碍食物（信息）、血液（资源）、氧气（构想）（构想） 、化学物质（能量）畅通无阻地穿过。使整个企业、化学物质（能量）畅通无阻

38、地穿过。使整个企业真正溶为一体。真正溶为一体。44二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作l横向边界：由工作专门化和部门专门化形成横向边界：由工作专门化和部门专门化形成管管理理者者可可通通过过跨跨职职能能团团队队以以及及围围绕绕工工作作流流程程而而不不是是职职能能部部门门组组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。 l纵向边界：将员工划归于组织的不同层级形成纵向边界：将员工划归于组织的不同层级形成通通过过运运用用诸诸如如跨跨层层级级团团队队和和参参与与式式决决策策等等结结构构性性手手段段，可可以

39、以取取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。 l外外部部边边界界：将将组组织织与与其其顾顾客客、供供应应商商及及其其他他利利益益相相关关者者分分离离开来的隔墙。开来的隔墙。 可可通通过过与与供供应应商商建建立立战战略略联联盟盟，或或者者通通过过体体现现价价值值链链管管理理思思想想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。45二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作（三）、企业无边界管理运用（三）、企业无边界管理运用 领领导导者者必必须须在在全全

40、公公司司内内建建立立无无边边界界的的协协作作，必必须须打打破破部部门门和和工工作作流流程程、等等级以及组织内外的限制，使整个组织成为一个有机体。级以及组织内外的限制，使整个组织成为一个有机体。l共共同同的的组组织织目目标标和和价价值值观观才才能能接接受受无无边边界界管管理理模模式式，才才能能真真正正与与企企业业融融为一体。为一体。l扁扁平平化化组组织织管管理理体体系系和和严严密密的的管管理理流流程程既既要要做做好好本本职职工工作作，但但又又不不能能仅仅仅限于自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。仅限于自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。 l无无边边界界组组织织强强调调“无无为为控控制制”

41、无无边边界界组组织织强强调调的的是是在在保保证证严严格格的的层层级级管管理的基础上突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。理的基础上突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。l符符合合人人性性发发展展需需要要的的现现代代人人力力资资源源激激励励制制度度 不不仅仅要要奖奖励励“千千里里马马”，还还要要奖奖励励“伯伯乐乐”，奖奖励励那那些些甄甄别别、发发现现、发发展展和和完完善善了了好好主主意意的的人人。奖奖励励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。 46案例：案例：GE无边界的工具：无边界的工具：Wo

42、rk-Out群策群力群策群力QMI快速市场信息交流快速市场信息交流BestPractices最佳实践最佳实践GE无边界的工具无边界的工具二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作47假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架；第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架；第三面镜子，既没框架又没

43、装饰，只是一面干净清楚的镜子。第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。寓言：寓言：执行的境界执行的境界-第三面镜子第三面镜子小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及GE的做法有何感触？的做法有何感触？48做职业化经理人做职业化经理人做职业化员工做职业化员工三三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高执行力是企业经理层和员工层的共同提高49第二章第二章企业执行力塑造的总体方法企业执行力塑造的总体方法总结：总结：l企企业业的的执执行行力力主主要要存存在在于于企企业业的的三三大大流流程程中中：战略流程、人员流程和运营流程战略流程、人员流程和运营流程l执行力

44、的改进提升要从三个流程分析入手解决执行力的改进提升要从三个流程分析入手解决50第二篇第二篇 提升企业执行力提升企业执行力51第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化内容：内容：企业文化企业文化执行力文化执行力文化52第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化l一个人的习惯为习惯，很多人一个人的习惯为习惯，很多人 的习惯就是文化的习惯就是文化l企业文化就是企业大多数人能企业文化就是企业大多数人能 认同并遵循的习惯认同并遵循的习惯l企业文化包括官方文化和民间企业文化包括官方文化和民间 文化（亚文化），民间文化对员文化（亚文化），民间文化对员 工的影响不可小视工的影响不可小视 文化

45、文化风气风气习惯习惯行为行为思维思维一、企业文化一、企业文化53第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化制度像砖瓦，总是会有缝隙的；制度像砖瓦，总是会有缝隙的；文化像泥浆，无孔不入，无处不在文化像泥浆，无孔不入，无处不在 社会人到公司人的转化社会人到公司人的转化环境环境凝聚人心凝聚人心信仰、灵魂信仰、灵魂激发团队潜能激发团队潜能统一思想、价值观、目标统一思想、价值观、目标文化的功能文化的功能54 二、执行力文化：二、执行力文化：执行力文化是提升企执行力的必备条件执行力文化是提升企执行力的必备条件 领领导导者者的的任任务务就就是是创创造造一一个个合合适适的的环环境境，在在此此环环境境下

46、下每每个个人人都都可可以以创创建建自自己己的的才才智智、提提升升自自己己的的素素质质，发发挥挥自自己己的的才干，赢得更高的生命价值。才干，赢得更高的生命价值。定义：定义： 执执行行力力文文化化是是一一种种可可以以持持久久激激发发企企业业作作为为一一个个整整体体迅迅速速对对永永恒恒变变化化的的市市场场快快速速反反应应，取取得得基基业业长长青青的的内内在在的的相相对对稳稳定的文化动力源。定的文化动力源。第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化55第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化 执行文化执行文化团队文化团队文化团队文化团队文化1 1uu企业成功靠的是团队而不是个人企业成

47、功靠的是团队而不是个人企业成功靠的是团队而不是个人企业成功靠的是团队而不是个人uu没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队2 2百分百百分百负责任负责任uu管理不能真空，管理不能真空，管理不能真空，管理不能真空， 但也不能重叠但也不能重叠但也不能重叠但也不能重叠uu建立一对一的责任建立一对一的责任建立一对一的责任建立一对一的责任uu一对多没有责任一对多没有责任一对多没有责任一对多没有责任uu责任除以责任除以责任除以责任除以2 2 2 2等于零等于零等于零等于零结果导向结果导向3 3对做这件事情的价值和目的负责对做这

48、件事情的价值和目的负责对做这件事情的价值和目的负责对做这件事情的价值和目的负责4 4客户价值客户价值客户能解雇我们公司的每一个人客户能解雇我们公司的每一个人客户能解雇我们公司的每一个人客户能解雇我们公司的每一个人他们只需要到其他地方花钱，他们只需要到其他地方花钱，他们只需要到其他地方花钱，他们只需要到其他地方花钱，就可以做到这一点。就可以做到这一点。就可以做到这一点。就可以做到这一点。56领导以身作则领导以身作则薪酬与业绩挂钩薪酬与业绩挂钩有效的企业沟通有效的企业沟通正确的价值观、正确的价值观、信念、行为规范信念、行为规范 构建构建 执行力文化执行力文化第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文

49、化企业文化57 要建立执行力文化，必须在企业内部展开强力对话。要建立执行力文化，必须在企业内部展开强力对话。 案例：通用电气公司的直接沟通案例：通用电气公司的直接沟通 韦韦尔尔奇奇认认为为，有有效效沟沟通通对对一一个个企企业业十十分分重重要要，他他还还认认为为，真真正正的的沟沟通通不不是是演演讲讲、文文件件和和报报告告，而而是是一一种种态态度度，一一种种文文化化环环境境，是是站站在在平平等等地地位位上上开开诚诚布布公公地地、面面对对面面地地交交流流，是是双双向向的的互互动动，只只要要花花时时间间做做面面对对面的沟通，大家总能取得共识。面的沟通，大家总能取得共识。 韦韦尔尔奇奇至至少少有有一一半

50、半的的时时间间花花在在与与员员工工相相处处上上，认认识识他他们们和和他他们们谈谈论论问问题题。他他至至少少能能叫叫出出1000名名通通用用电电气气员员工工的的名名字字，知知道道他他们们的的职职责责，知知道他们在做什么。道他们在做什么。 他他在在通通用用电电气气公公司司建建立立起起非非正正式式沟沟通通的的企企业业文文化化。每每个个星星期期，他他都都会会不不事事先先通通知知地地造造访访某某些些工工厂厂和和办办公公室室；临临时时安安排排与与下下属属经经理理人人员员共共进进午午餐餐；工工作作人人员员还还会会从从传传真真机机上上找找到到韦韦尔尔奇奇手手书书的的便便笺笺，这这些些便便笺笺有有给给直直接接负

51、负责责人人的的，也也有有给给小小时时工工的的，无无一一不不语语气气亲亲切切而而又又发发自自内内心心，蕴蕴涵涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化58英特尔公司的英特尔公司的6条价值观包括：条价值观包括：客户至上客户至上纪律严格纪律严格质量为本质量为本冒险精神冒险精神良好的工作环境良好的工作环境注重结果注重结果英特尔公司的英特尔公司的6 6条价值观条价值观应该如何理解这些内容呢？应该如何理解这些内容呢？第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化59

52、开篇游戏：开篇游戏：部属与领导角色部属与领导角色引言：执行力是领导者的重要工作引言：执行力是领导者的重要工作60内容：内容：R1R1：执行的驱动系统执行的驱动系统R2R2：执行人的职责系统执行人的职责系统R3R3：执行效果的检查系统执行效果的检查系统R4R4：执行结果的考核系统执行结果的考核系统 611、怎样建立有效的绩效考核体系？、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程

53、？、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？引言：破解中国企业引言：破解中国企业10大管理难题大管理难题你对前三位难题有什么感触？你对前三位难题有什么感触？62每每个个企企业业通通常常都都不不缺缺少少目目标标，然然而而，他他们们却却总总

54、是是难难以以实实现现目目标标，为为什什么么那那么么多的公司都实现不了目标呢多的公司都实现不了目标呢?一一. .R1R1：执行的驱动系统执行的驱动系统631.设定目标的原则设定目标的原则:执执行行力力领领导导者者设设立立的的目目标标，一一定定是是可可以以转转化化为各项工作的。为各项工作的。641.1.数量：产品的数量数量：产品的数量2.2.质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；客户满意度等；3.3.成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比；成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比；4.4.时间：时间：目标衡量的四个纬度目

55、标衡量的四个纬度652) 2) 目标的目标的KissKiss原则原则Keep it simple and stupidKeep it simple and stupid： 关键的，非包罗万象关键的，非包罗万象 目标必须确定优先顺序目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心资源和努力的重心662、目标分解鱼刺图战略分解法、目标分解鱼刺图战略分解法鱼刺图鱼刺图鱼刺图战略分解法就是鱼刺图战略分解法就是应用鱼刺图鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关

56、系网络，共同支持战略目标的实现。67第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标 及行动计划及行动计划第二步：上级第二步：上级/ /下属草拟下属的工作目标下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议第五步：确定工作目标协议1）.各部门内部目标分解的具体步骤各部门内部目标分解的具体步骤682）.确定目标的行动计划确定目标的行动计划 有效行动计划的关键要素有效行动计划的关键要素有效行动计划的关键要素有效行动计划的关键要素何故何故Why为什么做

57、为什么做有必要吗？有必要吗？何事何事What目标是什么目标是什么有何关系吗？有何关系吗？何从何从Where在哪里工作在哪里工作与何处有关？与何处有关？何时何时When何时工作何时工作到何时完成？到何时完成？何人何人Who由谁做由谁做与谁有关，职责是什么？与谁有关，职责是什么？如何如何How如何工作与衡量如何工作与衡量花多少资源及用何策略，如何衡量？花多少资源及用何策略，如何衡量？691、确认行动步骤；确认行动步骤；2 2、执行人；、执行人；3 3、确认目标实现所需资源；、确认目标实现所需资源；4 4、分析确认每个步骤起止时间；、分析确认每个步骤起止时间；5 5、确认追踪时间和追踪人。、确认追踪

58、时间和追踪人。制定目标工作单的步骤制定目标工作单的步骤70行动计划目标工作单行动计划目标工作单171通用公司的杰克通用公司的杰克韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念案例：杰克案例：杰克韦尔奇的韦尔奇的“延伸目标延伸目标”韦韦尔尔奇奇的的信信念念是是要要做做就就做做到到最最好好，然然后后再再超超越越最最好好。韦韦尔尔奇奇称称这这样样的的策策略略为为“延延伸伸”。对对韦韦尔尔奇奇来来说说，延延伸伸意意味味着着超超越越目目标标。一一般般情情况况是是，即即使使没没有有实实现现延延伸伸目目标标，企企业业主主管管们们往往往往也也会会超超越越既既定定目目标

59、标，对对此此韦韦尔尔奇还算满意。奇还算满意。韦韦尔尔奇奇说说，即即使使业业务务主主管管们们没没能能完完成成延延伸伸目目标标也也要要奖奖赏赏他他们们，而而不不是是惩惩罚罚。对对通通用用电电气气公公司司的的董董事事长长来来说说，关关键键是是把把绩绩效效目目标标设设定定得得足足够够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。高，否则很难发现人们能够做的最大可能。韦韦尔尔奇奇所所说说的的延延伸伸仅仅仅仅意意味味着着先先找找到到可可行行的的、合合理理的的、在在通通用用电电气气公公司司的的能能力力之之内内的的绩绩效效考考核核目目标标从从盈盈利利能能力力直直到到新新产产品品引引入入。然然后后把把眼眼界界再再抬抬高

60、高一一些些更更高高一一些些直直到到那那些些目目标标看看起起来来似似乎乎难难以以达达到到，需要付出超人努力才能达到。需要付出超人努力才能达到。3）.超目标管理超目标管理721 1、）关键绩效指标（、）关键绩效指标（KPIKPI）的内涵的内涵绩效绩效关注公司关键结果领域；指标指标是指标，不是目标，但是目标设立的依据；关键关键强调主要的；1.1.企业关键绩效指标（企业关键绩效指标（KPIKPI）介绍介绍二、二、R2：执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPI）732.2.关键业绩指标分类关键业绩指标分类关键业绩指标分类关键业绩指标分类7475763.3.3.3.关键业绩指标在目标考核中的应用关键业绩

61、指标在目标考核中的应用关键业绩指标在目标考核中的应用关键业绩指标在目标考核中的应用 4 4 4 4根据关键业绩指标设计工作目标根据关键业绩指标设计工作目标根据关键业绩指标设计工作目标根据关键业绩指标设计工作目标 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标77跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。许许多多公公司司，他他们们有有明明确确而而具具体体的的目目标标，人人员员也也没没有有问问题题，然而却没有达成目标。因为没有进行及时跟踪。然而却没有达

62、成目标。因为没有进行及时跟踪。1.1.及时跟进的重要性及时跟进的重要性 ( (三三) )、R3：执行效果的检查系统执行效果的检查系统78执执行行型型的的领领导导者者在在制制定定了了目目标标之之后后，会会建建立立一一份份详详细细的的执执行行计计划划并并把把它它捆捆绑绑到到日日程程上上。他他们们将将目目标标转转化化成成具具体体的的行行动动及时间表上的细节。及时间表上的细节。为为了了制制订订一一份份行行动动计计划划，许许多多人人一一开开始始会会建建立立一一个个列列表表，包包括括日日程程活活动动、需需要要达达成成的的结结果果，以以及及计计划划好好的的事事情情等等。他他们们假定完成表格上的每项活动就能完

63、成最终的目标。假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。运运营营过过程程中中的的许许多多不不确确定定因因素素以以及及相相互互影影响响都都会会对对按按计计划划完完成成目目标标产产生生副副作作用用。一一旦旦出出现现了了问问题题，要要及及时时予予以以解解决决，否否则很可能导致目标的失败。则很可能导致目标的失败。2.跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题79 一一家家电电子子产产品品制制造造公公司司生生产产微微型型印印刷刷电电路路板板，这这种种产产品品对对质质量量的的要要求求非非常常高高。在在新新的的一一年年里里，公公司司制制定定丁丁更更高高的的质质量量合合格格率率目目标标，以以减减少少因因质质量量不

64、不合合格格而而导导致致的的退退货，提高顾客满意度。货，提高顾客满意度。有有一一天天，该该公公司司的的生生产产质质量量突突然然急急剧剧下下降降，产产品品的的不不合合格格率率大大幅幅提提高高，生生产产出出了了许许多多次次品品。公公司司的的领领导导人人约约翰翰很很快快知知道道了了这这件件事事，他他随随后后进进入入车车间间，与与人人们们一一起起查查找找原因，一位技师说：原因，一位技师说：“溶解槽内的温度太高了。溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。于是就降低温度。但但一一个个星星期期后后，次次品品率率更更高高了了。于于是是又又提提高高温温度度然然后后又又再再降降低低，连连续续几几天天这这样样反反复复

65、升升高高降降低低温温度度，仍仍不不见见产产品品合合格格率率上上升升，次次品品数数量量仍仍然然很很多多，如如果果继继续续下下去去，肯肯定定会会影影响响公公司司目目标标的的实实现现，而而温温度度也也显显然然不不是是问问题题的的原原因因。后后来来又又有有人人认认为为是是“厂厂内内的的清清洁洁没没有有达达到到应应有有的的标标准准的的原原因因”，也也有有人人认认为为是是酸酸度度引引起起的的。结结果果还还是是一一样样。水水质质纯纯度度也也在在周周三三、周周四四和和周周五五都都检检查查过过了了，还还详详细细检检查查作作业业人人员员手手指指的的污污染染情情况况，但但是是结果表明这些都不是关键的因素。结果表明这

66、些都不是关键的因素。后后来来，约约翰翰问问一一位位领领班班，“这这些些不不良良品品有有什什么么不不对对劲劲?”，大大家家发发现现，印印刷刷电电路路板板的的酸酸洗洗步步骤骤并并不不均均匀匀，似似乎乎酸酸洗洗溶溶液液中中有有某某种种水水溶溶性性杂杂质质。约约翰翰又又问问：“这这是是什什么么时时候候发发生生的的事事?”在在检检查查过过生生产产记记录录后后发发现现，次次品品数数在在周周一一早早上上最最高高，而而到到了了周周一一午午后后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。就降低了，到了周二中午便不再有次品了。案例：电路板的质量为什么不合格案例：电路板的质量为什么不合格?80现现在在大大家家都都将将注注

67、意意力力集集中中在在“周周一一早早晨晨与与其其他他时时间间相相比比有有何何不不同同之之处处?”的的问问题题上上。后后来来人人们们意意识识到到，周周一一早早晨晨是是周周末末之之后后的的第第一一个个工工作作时时段段。每每个个周周一一的的早早晨晨，当当水水龙龙头头一一打打开开之之后后，在在水水管管内内停停留留了了一一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。这这种种电电路路板板的的生生产产过过程程中中所所用用的的水水，必必须须经经过过高高度度的的净净化化过过程程，水水质质纯纯度度要要求求很很高高。公公司司很很快快查查出出，某某些些水水龙龙头头的的开开关关，在

68、在几几个个月月前前刚刚刚刚换换过过。而而这这些些开开关关使使用用的的是是一一种种硅硅质质材材料料，当当周周末末期期间间水水停停留留于于管管线线内内时时，硅硅质质材材料料便便开开始始溶溶解解到到水水中中，从从而而使使溶溶解解过过程程恶恶化化。结结果果就就使使周周一一早早上上的的次次品品很很多多，到到了了下下午午就就减减少少了了，而而到到周周二二下下午午就就完完全全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。问问题题的的原原因因找找到到了了，在在约约翰翰的的协协调调督督促促下下，很很快快更更换换了了那那批批不不合合适的水龙头。一切又恢

69、复正常了。适的水龙头。一切又恢复正常了。811、例会；例会；2 2、表格、表格3 3、工作总结与汇报；、工作总结与汇报；4 4、岗位观察；、岗位观察；3.常用目标过程监控方法常用目标过程监控方法82执行部门（人）：填表日期：年度：目标项目重要性%工作计划执行情形进度（百分比）自我考评处理意见和情况本期预计预计累计本期实际实际累计本期差异差异累计差异原因改进方法建议（借鉴建议）目标追踪单目标追踪单83目标执行困难报告单目标执行困难报告单目标执行人执行部门主管填报日期年月日目标项目重要性百分比工作计划执行情况困难问题拟采取的措施商定补救措施目标执行人签字：年月日上级主管签字：年月日84目标修正单目

70、标修正单目标执行人执行部门主管填报日期：原订目标原订工作计划原订进度（月）修正目标修正工作计划修正进度（月）修正原因申请人/申请部门主管签字：年月日上级主管签字：年月日85四、四、R4R4：执行结果的考核系统执行结果的考核系统1.以客观的态度进行考核以客观的态度进行考核2.要公开考核标准要公开考核标准3.克服考核的误区克服考核的误区定势误差定势误差从众心理从众心理中心化倾向中心化倾向对比误差对比误差86绩效评估承前启后的原理绩效评估承前启后的原理绩效评估承前启后的原理绩效评估承前启后的原理绩效评估面谈绩效评估面谈原来行为原来行为改进行为改进行为效率效率 业绩业绩面谈是肯定必须的关键是怎么去做4

71、.4.绩效反馈：绩效反馈：87n反馈技巧反馈技巧 用具体事实和例子陈述；用具体事实和例子陈述； 描述事情，而不是判断或评价；描述事情，而不是判断或评价； 反馈要指向具体对象；反馈要指向具体对象； 避免夸大。避免夸大。885.5.5.5.考核结论应与薪酬和前途相对应考核结论应与薪酬和前途相对应考核结论应与薪酬和前途相对应考核结论应与薪酬和前途相对应1 1）与薪酬相对应：与薪酬相对应：与薪酬相对应：与薪酬相对应：2 2 2 2）与前途相对应：与前途相对应：与前途相对应：与前途相对应：89第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工内容：内容：掌握有效激励理论模型掌握有效激励理论模型

72、员工激励的一般原则员工激励的一般原则员工激励的高级原则员工激励的高级原则领导激励部属的注意事项领导激励部属的注意事项 员工气质与激励员工气质与激励 90韦尔奇是世界公认的职业经理人的典范，对如何韦尔奇是世界公认的职业经理人的典范，对如何用人有深刻的见解，在这次会上他讲得很短，他说，用人有深刻的见解，在这次会上他讲得很短，他说，要搞好一个企业并不难，关键是给要搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不的优秀员工不断地加薪加薪，对断地加薪加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。的落后员工不断地淘汰淘汰。一一. .掌握有效激励理论模型掌握有效激励理论模型第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励

73、有效激励员工员工91(一一).马斯洛需要层次论模型马斯洛需要层次论模型(薪薪酬酬,福福利利)(参与决策参与决策,晋升晋升,挑战性工作挑战性工作)(认可的业绩认可的业绩,个人尊重个人尊重,责任感责任感,重要工作重要工作,信息信息)(和谐的企业文化和谐的企业文化,稳定的团队稳定的团队,人际关系人际关系)(工作安全性工作安全性,保险保险,离职率离职率,工作条件工作条件)自我自我实现实现生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励员工有效激励员工92激励因素（内在因素）：激励激励因素（内在因素）：激励因素为满意因素，有了它便会因素为满意因素

74、，有了它便会得到满意和激励得到满意和激励保健因素（外在因素）：保健保健因素（外在因素）：保健因素为不满意因素，没有它会因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。产生意见和消极行为。公司政策、管理措施、监公司政策、管理措施、监督、督、人际关系人际关系、物质、物质工作工作条件条件、工资工资、福利福利等等 成就、赏识、挑战性的工作、成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长增加的工作责任，以及成长和发展的机会和发展的机会 员工感觉满意的因素和不满意的因素是不一样的员工感觉满意的因素和不满意的因素是不一样的案例：某美国工厂装个空调，改善照明案例：某美国工厂装个空调，改善照明 只是消除了不满

75、意，并没有满意。只是消除了不满意，并没有满意。和工作内容和工作内容/ /本身有关本身有关 激励因素激励因素 和工作环境有关和工作环境有关/ /工作关系工作关系 保健因素保健因素 (二二).激励激励-保健双因素理论（保健双因素理论（F.Herzberg）第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工93(三三).公平理论（美国公平理论（美国J.S.Adams,1963） Oa：工作所得、奖酬，工作所得、奖酬，Ob：参照对象的工作所得、奖酬，参照对象的工作所得、奖酬，Ia：工作付出、投入，工作付出、投入，Ib：参照对象的工作付出、投入。参照对象的工作付出、投入。左边：左边：Oa右边：右

76、边：Ia左边：左边：Ob右边：右边：Ib（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜；当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜；（3）当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏；当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏；（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激

77、励有效激励员工员工94需需要要的的欲欲望望转转化化为为动动机机生生存存本本能能受受激激发发后后去去行行动动有有效效激激励励区区域域1.模型图模型图心心理理紧紧张张需需求求满满足足消消除除紧紧张张新新的的需需要要(四四).激励的实用人性内因模型激励的实用人性内因模型第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工95一般一般原则原则1.要因人而异要因人而异2、奖惩适度、奖惩适度3.公平性公平性4.奖励正确的事奖励正确的事二二. .员工激励的一般原则员工激励的一般原则第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工961.激励要因人而异激励要因人而异 1 1）. .由于不同员工

78、的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。不尽相同。 2 2）. .即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。求。 3 3）. .在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施 4）你了解你的员工吗？）你了解你的员工吗？5)古人云：物可量，人也可测古人云：物可量，人也可测。第三章第三章 执行

79、力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工97因人而异的三种分类因人而异的三种分类1.追求舒适者：一般年龄较大，收入较高，老资格员工追求舒适者：一般年龄较大，收入较高，老资格员工需要：工作安全、成就感、尊严需要：工作安全、成就感、尊严激励因素：激励因素：2.追求机会者：一般收入较低，外飘的打工者追求机会者：一般收入较低，外飘的打工者需要：适当的收入、认可、工作安全需要：适当的收入、认可、工作安全激励因素：激励因素：3.追求发展者：一般年纪较轻，受过良好教育，有适当的收入追求发展者：一般年纪较轻，受过良好教育，有适当的收入需要：个人发展需要：个人发展激励因素：良好的培训激励因素：良好的培训第三章第

80、三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工982.奖惩适度奖惩适度1.奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励和惩罚会直接影响激励效果。2.奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。员工产生不被重视的感觉。3.惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还

81、会犯同样的错误。误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工991）.公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。2）.取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处

82、罚。3.）管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，）管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有不公的言语和行为。不应有任何的偏见和喜好，不能有不公的言语和行为。3.激励的公平性激励的公平性第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工100 4.奖励正确的事奖励正确的事管理学家米切尔管理学家米切尔拉伯夫经过多年的研究，发现一些管拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，理者常常奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：归结出应奖励和避免奖励的十个方面的

83、工作行为：1.奖励彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为奖励彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为2.奖励承担风险而不是回避风险的人奖励承担风险而不是回避风险的人3.奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为4.奖励果断的行为而不是光说不练的行为奖励果断的行为而不是光说不练的行为5.奖励多动脑筋而不是一味的苦干奖励多动脑筋而不是一味的苦干第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工1016.奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化7.奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者8.奖励有

84、质量的工作，而不是匆忙草率的工作奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作9.奖励忠诚者而不是善于跳槽者奖励忠诚者而不是善于跳槽者10.奖励团结合作而不是互相对抗奖励团结合作而不是互相对抗结论：结论：第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工102三三. .员工激励的高级原则员工激励的高级原则1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境。激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境。2.激励要把握最佳时机激励要把握最佳时机需在目标任务下达前激励的，要提前激励。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求帮助愿望时，给予关怀，及时激励。员工遇

85、到困难，有强烈要求帮助愿望时，给予关怀，及时激励。3.激励要有足够力度激励要有足够力度对有突出贡献的予以重奖对有突出贡献的予以重奖-正激励。正激励。对造成巨大损失的予以重罚对造成巨大损失的予以重罚-负激励。负激励。第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工1034. 4. 激励要民主、奖罚分明激励要民主、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。克服有亲有疏的人情风。 在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求民主。求

86、民主。5. 5. 物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合，奖物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合，奖励激励超我，惩罚抑制自我。励激励超我，惩罚抑制自我。6. 6. 构造员工分配格局的合理落差构造员工分配格局的合理落差 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力对比中建立持久的追求动力第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工1041 1、要注意给下属描绘、要注意给下属描绘“共同的愿景共同的愿景” 从基本面来观察，企业的从基本面来观察，企业的“共同愿景共同愿景”

87、主要应该回答两个方面主要应该回答两个方面的问题：的问题： 一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。 其二是必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值其二是必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。并不代表企业中的员工都有价值感。 四四. .领导激励部属的注意事项领导激励部属的注意事项第三

88、章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工1051）.树立肯定员工的主观能动性的理念树立肯定员工的主观能动性的理念 引导方式是一种引导方式是一种“肯定肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持的原动

89、力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最影响别人最好的方法就是放弃控制他们好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。2 ）.在工作中坚持把激励的重点应该放在在工作中坚持把激励的重点应该放在“肯定肯定”上上对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为成为“可有可无可有可无”类的类的

90、“多余人多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人小泥人”，每，每个人都希望别人把自己看成是个人都希望别人把自己看成是“自尊人自尊人”、“价值感人价值感人”。由此我们可以得出结。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在论：激励的重点应该放在“肯定肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”2、要注意善用、要注意善用“引导而非控制引导而非控制”的方式的方式第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工106 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比

91、皆是，此种做法语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。乃企业领导之大忌。作为领导，当然不可能不作为领导，当然不可能不“说说”，却更忌讳不，却更忌讳不“做做”。“说说”与与“做做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大；说了，不做，负作用最大； 不说，不做，负作用次之；不说，不做，负作用次之； 不说，做了，有积极作用；不说，做了，有积极作用； 边说，边做，有很好的示范作用；边说，边做，有很好的示范作用； 做了，再说，示范作用次之。做了，再说，示范作用次之。3.要注意用要注意用“行动行动”去昭示部下去昭示

92、部下第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工107发挥员工的潜力和积极性：发挥员工的潜力和积极性：没有不好的员工，没有不好的员工，只有不强的经理。只有不强的经理。引子：如何激励员工格言引子：如何激励员工格言 五五. .员工气质与激励员工气质与激励第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工1081.1.四种气质及其优缺点四种气质及其优缺点2.2.气质和工作类别相搭配气质和工作类别相搭配 财务经理胆汁型不合适，粘液质好一些财务经理胆汁型不合适，粘液质好一些 类型类型胆汁质胆汁质多血质多血质粘液质粘液质抑郁质抑郁质优点优点敢敢想想敢敢干干，行行动动迅速迅速灵灵活活机

93、机智智，多多情情善感，行动敏捷善感，行动敏捷沉沉稳稳，不不冲冲动动，不妨碍他人不妨碍他人缺点缺点易易冲冲动动，粗粗心心，自以为是自以为是易易动动感感情情，固固执执，善变善变创创新新差差，行行动动慢，欠敏捷慢，欠敏捷消消极极，自自信信心心差，行动力差差，行动力差红楼人物红楼人物林黛玉林黛玉看戏人物看戏人物A先生先生B先生先生C先生先生D先生先生第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励有效激励员工员工109第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用内容内容对待人才应有的态度对待人才应有的态度你该用什么样的人（案例你该用什么样的人（案例刘军的烦恼刘军的烦恼2）如何做到知人善任如何

94、做到知人善任（案例（案例刘军的烦恼刘军的烦恼3、4）110 一一. .企企业经理人理人对待人才应有的态度对待人才应有的态度 爱才之心爱才之心 识才之眼识才之眼 求才之渴求才之渴 用才之能用才之能 容才之量容才之量 护才之魄护才之魄 举才之德举才之德小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用111 ( (一一) )选择团队成员的总体要求选择团队成员的总体要求对于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不论需对于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不论需要什么专业的人才他们应具有一个共同点要什么专业的人才他们

95、应具有一个共同点执行力。执行力。二二. .你该用什么样的人你该用什么样的人70救火A类有能力认同企业价值观容易决定C类有能力不认同价企业值观相当难以决定B类业务能力不足业务能力不足业务能力不足业务能力不足认同企业价值观难以决定D类没有业务能力没有业务能力没有业务能力没有业务能力不认同价企业值观容易决定第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用1121.1.能领导别人完成任务能领导别人完成任务2.2.能有效激励下属能有效激励下属3.3.果敢地进行决断果敢地进行决断4.4.能对计划跟踪能对计划跟踪( (二二) )对主管干部的特殊要求对主管干部的特殊要求案例：某民营企业家的用人标准

96、：案例：某民营企业家的用人标准： 坐下来能写坐下来能写 走起来能够发现和解决问题走起来能够发现和解决问题 第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用113 Energy:精力旺盛精力旺盛 Energize: 能够激励别人实现共同的目标；能够激励别人实现共同的目标； Edge: 行事果断，行事果断，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理； Execute:即完成使命的效果；即完成使命的效果；在韦尔奇看来，四个在韦尔奇看来，四个E是与一个是与一个P（激情（激情passion）相联系的。前）相联系的。前面三个面三个E是为领导人才设定的能力标准

97、。第四个是为领导人才设定的能力标准。第四个E是业绩标准。是业绩标准。杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：我的工杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：我的工作是发展人才。我是培育我们作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。除去杂草。案例：案例：GE领导能力的四个领导能力的四个E第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用114“我认为姚维比较适合代替赵淳我认为姚维比较适合代替赵淳”总经理说道在让总经理和董总经理说道在让总经理和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后，刘军再次提出了掉换这事长全面了解了西北

98、和华北区的销售情况后，刘军再次提出了掉换这一地区销售总监的想法，并得到了批准现在面临的问题是有谁来代一地区销售总监的想法，并得到了批准现在面临的问题是有谁来代替赵淳替赵淳“我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任”人事部经理赵敏附人事部经理赵敏附和道和道“能告诉我，他在哪些方面很不错吗？能告诉我，他在哪些方面很不错吗？”刘军问道其实刘军刘军问道其实刘军对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业领导关系都不错，现在是负责华东区江

99、苏的销售经理，去年的销售业绩刚好完成了公司的指标绩刚好完成了公司的指标他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好赵敏说他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好赵敏说道还有吗刘军问道我认为这些是对于这个位置是最重要的道还有吗刘军问道我认为这些是对于这个位置是最重要的赵敏显然对于刘军的咄咄逼人有点不悦这样吧，让我们来看看赵敏显然对于刘军的咄咄逼人有点不悦这样吧，让我们来看看这个岗位的基本要求是什么刘军说道经过一番讨论后列出了下面这个岗位的基本要求是什么刘军说道经过一番讨论后列出了下面的基本要求的基本要求.案例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼2第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与

100、任用员工甄选与任用1151）有电器销售经验，特别是电器渠道管理方面的经验）有电器销售经验，特别是电器渠道管理方面的经验2）十人以上的团队管理经验）十人以上的团队管理经验3）团队重组的经验，因为该区域三位很资深的销售经理被竞争对）团队重组的经验，因为该区域三位很资深的销售经理被竞争对手挖走了，而剩下的有一半的销售人员业绩表现不佳手挖走了，而剩下的有一半的销售人员业绩表现不佳4）充满激情，能激励团队）充满激情，能激励团队 5 5）北方人，最理想是西北人无论是性格，还是生活习性南方人）北方人，最理想是西北人无论是性格，还是生活习性南方人很难在这个区域开展工作很难在这个区域开展工作“你们看姚维满足这些

101、要求吗你们看姚维满足这些要求吗”刘军问道久久没有人吱声刘军问道久久没有人吱声“现在看来姚维是不适合这个位置，但是在我们现有的人才储备中有现在看来姚维是不适合这个位置，但是在我们现有的人才储备中有这样的人吗这样的人吗”总经理最后说道总经理最后说道“我有个人选，你们看朱明怎么样？我有个人选，你们看朱明怎么样？”刘军问道刘军问道“.小组讨论：刘军是如何选择团队成员的？小组讨论：刘军是如何选择团队成员的？第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用116 ( (一一) )多在人才问题上花些时间多在人才问题上花些时间 ( (二二) )深入分析工作性质深入分析工作性质 ( (三三) )摆脱

102、个人好恶摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼3三三. .如何做到知人善任如何做到知人善任第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用117案例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼3刘军审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销刘军审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去年增长售额同比去年增长2%2%，远远低于年初预定的，远远低于年初预定的7%7%的增长指标而的增长指标而西北的销售恰恰降低了西北的销售恰恰降低了3 3个百分点而刘军手上的另一分报告个百分点而刘军手上的另一分报告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了显示，主要的一

103、个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8%.8%.小组讨论：选择赵淳作为销售总监错在哪里？刘军应怎么做？小组讨论：选择赵淳作为销售总监错在哪里？刘军应怎么做？第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用118领领导导人人要要想想做做到到知知人人善善任任，除除了了必必须须做做到到以以上上三三点点之之外外，还还必必须须做做到到对对绩绩效效差差的的人人及及时时进进行行处处罚罚，直直至至让让其其走走人人。做做到到这这一一点点非非常常重重要要。如如果果绩绩效效差差的的人人不不能能被被处处理理，将将影影响响其其他他所所有有员员工工的的工工作作热热情情，最最终终结结果果是是组组织织的的整整

104、体体执执行行力力必必然然下降。下降。事事实实上上，许许多多领领导导人人在在处处理理绩绩效效差差的的人人时时往往往往缺缺乏乏勇勇气气，显显得得犹犹豫豫不不决决，尤尤其其在在那那些些人人是是领领导导人人所所喜喜欢欢的的人人时时，更更是是如如此此。但但作作为为一一名名称称职职的的领领导导者者，特特别别是是在在你你打打算算建建立立执执行行力力组组织织时时，你你就就必必须须提提高高你你的的情情感感强强度度，对对绩绩效效差差的的人人痛痛下下决心，进行处理。决心，进行处理。 (四四)勇于处理绩效差的人勇于处理绩效差的人第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用119案例分析：刘军的烦恼案例

105、分析：刘军的烦恼4刘军把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中刘军把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中一个半月前，刘军和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考核一个半月前，刘军和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考核在评估到车间主任陈平是，刘军同总经理之间产生了很大的分歧刘军在评估到车间主任陈平是，刘军同总经理之间产生了很大的分歧刘军对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是几位生产主管对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是几位生产主管中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，员工的纪律性和对员中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，员工的纪律性和对员工的管

106、理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很低的但是很奇怪的是工的管理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很低的但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低，为此刘军特地进行了了解以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低，为此刘军特地进行了了解刘军发现陈平本人的业务能力很差，但是他本人的人缘很好，无论是同他刘军发现陈平本人的业务能力很差，但是他本人的人缘很好，无论是同他的上级还是同同事的关系都很好，经常主动为上级的领导解决一些生活上的上级还是同同事的关系都很好，经常主动为上级的领导解决一些生活上的问题，诸如帮助领导解决孩子的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等等的问题，诸如帮助领导解决孩子的上学问题

107、，帮助领导寻找装修队伍等等在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟这几个在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟这几个下属经常仗着同陈平的关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事下属经常仗着同陈平的关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事很多的员工对此很不满很多的员工对此很不满第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用120GE的绩效文化的绩效文化 Top 20 Top 20 The Vital 70 Bottom 10 The Vital 70 Bottom 10案例：案例：韦尔奇用人韦尔奇用人第四章第四章执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员

108、工甄选与任用121韦韦尔尔奇奇的的果果断断与与勇勇气气还还表表现现在在处处理理那那些些道道德德问问题题上上。在在通通用用电电气气公公司司，只只能能违违规规0 0次次。换换句句话话说说，只只要要违违规规一一次次，就就会会被被开开除除，对对此此毫毫无无缓和的余地。看看韦尔奇对违规人员的处理态度：缓和的余地。看看韦尔奇对违规人员的处理态度： “我我不不能能向向这这个个房房间间内内的的任任何何人人保保证证你你不不是是一一个个小小偷偷，你你没没有有偷偷任任何何东东西西。我我能能肯肯定定的的是是如如果果我我知知道道你你干干了了，你你将将被被解解雇雇。我我们们有有这这样样的的行行为为准准则则我我们们每每个个

109、人人都都知知道道，如如果果他他做做了了某某些些不不该该做做的的事事，他他将将被被立刻开除。立刻开除。” 韦韦尔尔奇奇说说一一旦旦违违规规，他他们们将将被被立立即即开开除除，没没有有任任何何商商量量的的余余地地：“他他们们有有一一次次听听证证会会的的机机会会，但但他他们们都都走走了了。没没有有任任何何捷捷径径可可走走“眨眨眨眼眨眼”，装看不见。对任何行为我们都从不眨眼。，装看不见。对任何行为我们都从不眨眼。” 而而且且，韦韦尔尔奇奇根根本本不不认认为为这这是是管管理理中中最最困困难难的的部部分分，他他这这样样说说：“我我发发现现它它非非常常清清楚楚。这这不不是是一一件件难难事事。我我们们将将成成

110、为为世世界界上上最最具具竞竞争争力力同同时时也也是是最最有有道道德德的的公公司司，假假如如我我们们不不是是，我我们们将将查查明明为为什什么么，谁谁做做到了，为什么他们做到了，并采取行动。到了，为什么他们做到了，并采取行动。” ” 案例：案例：韦尔奇用人韦尔奇用人122第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进内容：流程变革的几个问题流程变革的几个问题组织变革与流程组织变革与流程（讲授）流程流程“精细化精细化”（讲授） 流程落地执行流程落地执行 （讲授） 123第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程管理流程管理一、流程变革的几个问题一、流程变革的几个问题l 效率效率 两点之间直线最短两点

111、之间直线最短l 明确明确清晰明了清晰明了l 授权授权预算、范围预算、范围l 监管监管督查和执行督查和执行124二、组织变革与流程二、组织变革与流程 在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据据“劳动分工劳动分工”原理建立了原理建立了“科层制科层制”管理模式管理模式组织（组织（organizationorganization）一）一organonorganon法约尔的法约尔的“十四条管理原则十四条管理原则” CEOR&DSM客客户户第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进125组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板

112、第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进126n职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。n每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。n协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业的管理运营成本。库存高好还是低好？公司的利益最重要库存高好还是低好？公司的利益最重要 ；“我们经理不在我们经理不在”；企业僵化主要特征（一）部门墙企业僵化主要特征（一）部门墙第五章第五章 执行力之脉执

113、行力之脉流程改进流程改进127企业僵化主要特征（二）控制大于激励企业僵化主要特征（二）控制大于激励n为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。n层层审批、众多“签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。n公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！集体决策？层层审批？集体决策？层层审批？ 第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进128现在

114、，让我们来看看什么是流程我满意，我满意，是因为流程是因为流程为我创造了为我创造了价值价值输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动客户客户第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进129把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户客客户户功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段授授信信业业务务部部门门授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限, ,直达客户直达客户流程得以承认，但功能处于流程得以承认，但功能处于主导主导。公司

115、授信业务公司授信业务个人授信业务个人授信业务授授信信业业务务部部门门授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门第二阶段第二阶段授授信信业业务务部部门门第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门个人授信业务个人授信业务公司授信业务公司授信业务。第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进130让我们试着描述一个流程“不一样饺子馆不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）关的工作）、小工（其

116、他）事件：包饺子事件：包饺子第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进131三、企业三、企业流程流程“精细化精细化”（一）、流程（一）、流程“精细化精细化”l流程完整、清晰、职责分明流程完整、清晰、职责分明 l具有可操作性和一致性具有可操作性和一致性 l减少不必要的环节减少不必要的环节 l固化及传承固化及传承 l持续改进中进行完善持续改进中进行完善 第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进132（二）、流程（二）、流程“精细化精细化”的五个阶段的五个阶段流流程程“精精细细化化”策划策划动员动员流程流程梳理梳理流程流程细化细化验证验证优化优化评审评审固化固化第五章第五章 执行力

117、之脉执行力之脉流程改进流程改进133流程优化的方法流程优化的方法1标杆瞄准法标杆瞄准法标杆瞄准法标杆瞄准法/基准化分析法（基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。从而提出行动方法，以弥补自身的不足。DMAIC是是6管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。程的质量改善方面。2DMAIC模型模型第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改

118、进流程改进1343ECRS分析法分析法ECRS分析法，即取消（分析法，即取消（eliminate）、合并（）、合并（combine）、重）、重排（排（rearrange）、简化（）、简化（simplify）。）。4SDCA循环循环SDCA循环就是标准化维持，即循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调标准、执行、检查、总结（调整）整）”模式，模式，第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进135一级一级核心流程核心流程1.店面管理店面管理2.饺子烹饪饺子烹饪4. 行政管理行政管理3.财务管理财务管理1.1原材料购买原材料购买1.3成品生产成品生产二级流程二级流程Q1.1.1备菜

119、备菜Q1.1.2面皮准备面皮准备Q1.1.3饺子馅准备饺子馅准备Q1.3.1下菜单下菜单Q1.3.2包饺子包饺子Q1.3.3煮饺子煮饺子三级流程三级流程1.2半成品生产半成品生产Q1.1.1制定购买计划制定购买计划Q1.1.2购买购买“不一样饺子馆不一样饺子馆”例如例如第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进136四、流程落地执行四、流程落地执行企业保持长久有效的执行力最终体现在流程的执企业保持长久有效的执行力最终体现在流程的执行力上，流程的落地执行要着眼于人员、制度、策略、行力上，流程的落地执行要着眼于人员、制度、策略、工具四个层面。工具四个层面。文件制度与执行落实两张皮。文件制度

120、与执行落实两张皮。企业花大量精力、物力、财力梳理出一套流程图，最后，只企业花大量精力、物力、财力梳理出一套流程图，最后，只能放在书架上当做宝贵资料来保存。能放在书架上当做宝贵资料来保存。管控不力，特批或特权，使得很多制度都形同虚设，得不到管控不力，特批或特权，使得很多制度都形同虚设，得不到有力的执行。有力的执行。.你的企业存在以下问题吗你的企业存在以下问题吗第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进137（一）阻碍流程落地的主要原因（一）阻碍流程落地的主要原因“文化文化”推动不力推动不力;人员配备缺失人员配备缺失/不合理不合理流程制度本身的问题流程制度本身的问题；跟踪检查考核评估缺失；

121、跟踪检查考核评估缺失；缺乏有效的奖罚措施与执行；缺乏有效的奖罚措施与执行；第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进138（二）流程落地的主要措施：（二）流程落地的主要措施：1.1.建立流程管理组织，推进流程实施：建立流程管理组织，推进流程实施：流程执行小组流程执行小组=高层领导挂帅、相关部门负责人参与。高层领导挂帅、相关部门负责人参与。负责流程改进思想的推动和宣传、流程改进中尺度的把握；负责流程改进思想的推动和宣传、流程改进中尺度的把握；协调与仲裁流程优化或建立过程中的分歧与矛盾；协调与仲裁流程优化或建立过程中的分歧与矛盾；通过流程领导小组的现身说法、身体力行、统一呼声来发通过流程领

122、导小组的现身说法、身体力行、统一呼声来发起起与推动流程实施思想的转变。与推动流程实施思想的转变。负责前期流程建立或优化的配合、后期流程实施的推动，以负责前期流程建立或优化的配合、后期流程实施的推动，以及分阶段组织流程讨论和优化。及分阶段组织流程讨论和优化。第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进1392.2.人员配备，结构合理：人员配备，结构合理：提高执行质量提高执行质量 加强招聘，配备合理的人员。加强招聘，配备合理的人员。培养人才。培养人才。第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进1403.流程实施动员与培训：流程实施动员与培训：流程开展实施必须给予高度重视，组织动员会和

123、相关的流程开展实施必须给予高度重视，组织动员会和相关的培训。流程领导小组应该在集中的场合进行思想动员，统培训。流程领导小组应该在集中的场合进行思想动员，统一思想，端正态度，表明公司高层对流程实施的关注与重一思想，端正态度，表明公司高层对流程实施的关注与重视，打消部分员工的侥幸心理。视，打消部分员工的侥幸心理。流程领导小组成员在其他适宜场合，有必要经常进行思流程领导小组成员在其他适宜场合，有必要经常进行思想动员，并督导流程实施情况。想动员，并督导流程实施情况。各部门负责人需要组织部门内员工尤其是新进员工或有各部门负责人需要组织部门内员工尤其是新进员工或有岗位调整的员工进行流程的系统培训，确保员工

124、能够知晓岗位调整的员工进行流程的系统培训，确保员工能够知晓与理解流程。与理解流程。第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进1414. 4. 建立流程评价体系，检查与考核流程实施：建立流程评价体系，检查与考核流程实施：建立流程建立流程KPI评价体系，使目标和流程相关联。既关注结评价体系，使目标和流程相关联。既关注结果，也控制过程。果，也控制过程。举例举例基于目标KPI和基于流程的KPI示意图第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进1425.5.建立流程推行奖罚机制，完善流程推行激励措施建立流程推行奖罚机制，完善流程推行激励措施 “奖罚分明奖罚分明”才能调动积极性，而员工积极性

125、的调才能调动积极性，而员工积极性的调动，是关乎整个流程落地是否能够实现的关键因素。企动，是关乎整个流程落地是否能够实现的关键因素。企业往往在推进流程的过程中，不启用绩效考核标准，或业往往在推进流程的过程中，不启用绩效考核标准，或者绩效考核效用低，这样，失去了衡量参与流程推进和者绩效考核效用低，这样，失去了衡量参与流程推进和改革的一个企业标准，员工的积极性当然就会降低很多。改革的一个企业标准，员工的积极性当然就会降低很多。第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进1436.6.流程调整与改进流程调整与改进 根据流程试运行以及流程考核结果分析，通过流根据流程试运行以及流程考核结果分析，通过

126、流程总结会的方式对流程优化咨询方案进行调整与改进。程总结会的方式对流程优化咨询方案进行调整与改进。流程总结会由流程推行小组定期组织流程操作人员研流程总结会由流程推行小组定期组织流程操作人员研讨，对优化改进后的流程进行评判，提出改进建议。讨，对优化改进后的流程进行评判，提出改进建议。流程总结会按照流程涉及的范围不同分为公司级总结流程总结会按照流程涉及的范围不同分为公司级总结会、部门级总结会。会、部门级总结会。第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进1447.7.流程体系持续完善流程体系持续完善 没有永远正确和合适的流程，为了保证流程的长没有永远正确和合适的流程，为了保证流程的长期合理、有效的执行，在流程编制时，就要注意到这期合理、有效的执行，在流程编制时，就要注意到这一点，注意到流程的时效性，同时在流程执行过程中，一点，注意到流程的时效性，同时在流程执行过程中，要不断的进行检查、不断更新和不断的完善，这样才要不断的进行检查、不断更新和不断的完善，这样才能更有利于流程的执行。能更有利于流程的执行。第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进145结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始146