第10次课企业多元化战略PPT课件

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1、11企业多元化战略企业多元化战略CHAPTER 8一、基本概念：什么是多元化战略？一、基本概念：什么是多元化战略？已有产已有产品品新产品新产品现市场新市场市场渗透开发新开发新产品产品产品开发产品开发市场开发市场开发市场开发在新市场投入新产品多元化经营多元化经营新型生产、流通、技术、营销发展方向 多元化战略相对企业专业化经营而言的，它多元化战略相对企业专业化经营而言的，它是指是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务同的行业市场提供产品或服务。 著名企业战略管理家的安索夫著名企业战略管理家的安索夫(H.I.A

2、nsoff)(H.I.Ansoff)于于19571957年发年发表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。表在哈佛商业评论上的论文多元化战略。 在这篇论文中，安索夫根据美国在这篇论文中，安索夫根据美国1909194819091948年间最大的年间最大的100100家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：家企业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向： 1 1、在现有市场内增长；、在现有市场内增长； 2 2、开发新市场；、开发新市场； 3 3、开发新产品；、开发新产品； 4 4、多元化。、多元化。 他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的世的“产

3、品产品市场矩阵图市场矩阵图”的雏型。的雏型。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。终。多元化经

4、营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。化工行业企业多元化经营的主要原因化工行业企业多元化经营的主要原因首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的制造工业。化学流程这一技术特性就决定了，有效利用兼产物和副产物成为企业降低成本提高效益的主要途径。这也就是说，化学工业是最典型的范围经济工业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、副多种产品，多种产品的不同用途会导致进入

5、多个行业，同在多个行业当然就是多元化经营了。化学流程多产品多用途多行业多元化，这是化工企业成长过程的一种“天生的”逻辑。当成长为大型企业后，范围经济效益愈加重要，单一产品型化工企业已很难生存。第二，与上述因素直接相关，化学工业可以由一种原料生产多种不同产品。以杜邦公司早期情况为例，硝化纤维可生产炸药，又可生产人造革、赛璐璐、化肥等。在当代的石油化学工业中，这一特点更为突出。这也是导致化工企业很容易采取多元化战略的一个重要因素。第三，近、现代化学工业是最典型的以科学为基础的工业。该行业中企业的生存与发展必须以具有较好的研究与开发能力为前提。企业多元化发展成功的两个关键因素，一是技术资源，一是好的

6、市场。杜邦公司发明的尼龙，可以说造就了合成纤维这个大行业。从企业多元化发展的前提条件剩余资源的角度看，化工企业的研究与开发机构是在不断地造就出大量的剩余资源。这也是化工企业多元化发展的成功率非常高，并造就了化工行业的多元化程度高于其他行业的重要因素。第四，上述因素造就化工企业的多元化发展项目绝大多数是高相关性的、甚至是多重高相关性的。例如相同的原料、相关的工艺、相关的市场等等，这也是化工企业偏爱多元化发展并容易取得成功的重要方面。 多元化战略的历史多元化战略的历史1.1.多元化的起步：多元化的起步：2020世纪世纪2020年代企业年代企业，企业充分利用剩，企业充分利用剩余资源。通用、杜邦、余资

7、源。通用、杜邦、GEGE等企业采用事业部制多元化等企业采用事业部制多元化战略制度化。战略制度化。2.2.多元化高潮：多元化高潮：6060年代至年代至7070年代。年代。A,A,企业技术能力提高。企业技术能力提高。B B，管理技术提高。，管理技术提高。C C，资本市场的因素。，资本市场的因素。D D，反垄断法，反垄断法的影响。的影响。3.3.多元化退潮：多元化退潮：7070年代末至今。年代末至今。企业转向主导的业务，企业转向主导的业务，剥离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的剥离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分工。分工。1890190019502000多元化比例50年38.1%

8、74年63%88年47%二、二、多元化的程度多元化的程度低度多元化低度多元化（更倾向于（更倾向于“专业化专业化”）单一产品：单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；以上的销售额来自同一产品；主导产品：主导产品：7095%的销售额来自同一产品。的销售额来自同一产品。中等程度多元化中等程度多元化 相关多元化：公司销售额的相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；高度多元化高度多元化 非相关多元化：公司销售额的非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产

9、品，而且公司产品之以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联系。间没有任何联系。美国大企业经营类型的变化美国大企业经营类型的变化企业为什么要走多元化发展之路？企业为什么要走多元化发展之路？ 多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，财富杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化

10、经营成为大多数企业追求的成长战略。 然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。 多元化经营应成为我国企业成长的重要方式多元化经营应成为我国企业成长的重要方式 有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化，甚至还有人建议中国企业

11、应走专业化发展道路。事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。以中日企业比较为例，中国主要产业的平均多元化率为13.7%，而日本为53.8%。 有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。的确，美国的“归核化”使其企业多元化程度有所或大幅度降低，但多元化经营程度仍然远高于中国企业的水平。例如，归核后的美国GE公司仍横跨十几个行业!此外，中国市场经济发达程度不高，使中国企业更便于选择多元化作为企业成长的重要方式。 最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现

12、这个目标最有效的方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业)应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。 目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机：1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他产业。扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好，企业为了降低风险，进入其他产业。3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。三、三、多元化战略的分类多元化战略的分类（安索夫安索夫）横横

13、向向多多元元化化：指指针针对对老老顾顾客客开开发发出出新新产产品品。即即企企业业利利用用现现有有市市场场，采采用用不不同的技术来发展新产品，增加产品种类。同的技术来发展新产品，增加产品种类。 如如：某某机机械械厂厂先先生生产产收收割割机机卖卖给给农农民民，以以后后再再生生产产农农用用化化学学品品，仍仍然然卖给农民，这就是水平多角化。卖给农民，这就是水平多角化。纵纵向向多多元元化化：即即企企业业进进入入生生产产经经营营活活动动或或产产品品的的上上游游或或下下游游产产业业。这这实实际际上就是纵向一体化。上就是纵向一体化。同同心心多多元元化化：以以企企业业原原有有能能力力为为基基础础的的多多元元化化

14、。同同心心多多元元化化又又分分为为：市市场场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。相关型、技术相关型、市场与技术相关型。混混合合多多元元化化：又又称称非非相相关关多多元元化化，即即企企业业进进入入与与现现有有经经营营领领域域不不相相关关的的新新领域。领域。国内的划分国内的划分相关多元化相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、

15、产品等方面具有共同的或是相近的特点。的或是相近的特点。 如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。不相关多元化不相关多元化 企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。场完全不同的产品或劳务项目发展。具有相关业务的公司具有

16、相关业务的公司吉列公司吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷强生公司强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品四、四、多元化战略的动机多元化战略的动机原因种类原因种类原因原因方法方法外部原因外部原因产品需要趋向停滞寻求需求增长快的新产品和新市场新行业吸引力较大企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率需要的不确定性企业为了分散风险，开发其他产品内部原因内部原因企业内部资源潜力通过多元化以充分利用企业的富裕资源实现规模经济扩大企业规模，在

17、数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点达不到经营目标或原经营领域收益较差寻求新的增长点，实现预期目标增加收益利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率（一）战略性行业转移（一）战略性行业转移 实现战略性行业转移目标的多元化经营以实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：现有行业衰退为充分条件，其结果有两种： 一是进入新行业后，企业同时在原行业和一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；重逐步上升； 二是进入新行业后不久

18、，企业彻底放弃原二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。行业经营，集中资源来经营新行业。（二二）范围经济范围经济 范范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“1 1+ +1 1 2 2”的效果。的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的依存性所决定的“相乘相乘”（或称为（或称为“协同协同”）效应以及）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。企业内部具有未利用资源的客观性

19、。 这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。过多元化经营来实现范围经济的战略目标。（三三）提高或获取核心能力）提高或获取核心能力 以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：式： 一是通过现有核心能力在新行业领域的运用一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平

20、；来提高核心能力水平； 二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。 日本佳能公司于日本佳能公司于19601960年进入电子计算器行业，虽未年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在

21、后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。高。当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。营行业与新行业的关联程度。 一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实一般

22、而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。分散风险分散风险 当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择

23、。但是我们要注意行业间的关联性。重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。 很多研究证明，很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直多元化经营与风险的降低没有直接关系接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可多元化经营一定可以分散风险以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事如何从事和从

24、事什么样的多元化经营？什么样的多元化经营？四、四、多元化战略多元化战略的时机的时机 专业化经营也有其重要的组织、管理和战略优势，许多企业多年来持专业化经营也有其重要的组织、管理和战略优势，许多企业多年来持续集中于一项经营而不依靠多元化同样取得了成功，如麦当劳、可口可续集中于一项经营而不依靠多元化同样取得了成功，如麦当劳、可口可乐、沃玛特等。乐、沃玛特等。多元化时机到来的五个标志：多元化时机到来的五个标志：1 1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；2 2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；3

25、3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；4 4、拥有多元化经营所需的资源；、拥有多元化经营所需的资源；5 5、具备多元化战略所要求的管理技能。、具备多元化战略所要求的管理技能。五、五、多元化战略多元化战略的优缺点的优缺点（一）优点（一）优点 分散了投资及就业的风险。分散了投资及就业的风险。 范围经济的效应。范围经济的效应。 交易内部化效应交易内部化效应（二）缺点（二）缺点 管理跨度加大，管理效率下降管理跨度加大，管理效率下降 进入新的业务领域风险加大进入新的业务领域风险加大 削弱原有产业削弱原有产业（一）（一）削弱原有产业削弱原有产业 企业资源

26、总是有限的，多元化经营的投入往往意味着企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注间原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注间力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危持，若原产业的受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危机。机。（二）（二）市场整体风险市场整体风险 支持多元化经营的一个流

27、行的说法是，多元化经营通支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过过“把鸡蛋放在不同的篮子里把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险去化解经营风险正所谓正所谓“东东方不亮西方亮方不亮西方亮”。 然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋鸡蛋”仍放在一个篮子仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。特别是特别是在宏观力量的冲击在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险

28、。（三（三）行业退出风险）行业退出风险 企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。么很可能导致企业全军覆没。 一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。经营风险。 摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星铱星”计划，当最后计划，当最后“铱星铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开

29、始就将始就将“铱星铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。损失。 中国企业的多元化战略实践中国企业的多元化战略实践海尔集团海尔集团A.A.多元化的阶段多元化的阶段（1 1）高度相关多元化时期（）高度相关多元化时期（1992-19961992-1996年）。年）。 1992 1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性。关性。 19951995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较

30、高的相关性： 1 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；技术协同作用较明显； 2 2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。（2 2）中度相关多元化时期（）中度相关多元化时期（19971997年）年） 1997 1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性： 1 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多

31、是以电子）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；技术为核心，两者之间技术相关性是低度的； 2 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。 1997 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： 1 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；相关的； 2 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是）市场方面可利用家电的销售服务

32、网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。高度相关的。（3 3）非相关多元化时期（）非相关多元化时期（19971997年年-） 1997 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的场方面均是无相关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。战略准备行为。B.B.多元化经营的动机多元化经营的动机 海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处于优势地海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处于优势地位，这为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命

33、周期的盛年期，位，这为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期，为了开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。为了开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。 海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很扩大，当市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，大的代价。在

34、这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种合乎理性的选择。是一种合乎理性的选择。 海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时市场上竞争激烈，企业态，这时市场上竞争激烈，企业 若想进一步扩大份额喷气发动机付出若想进一步扩大份额喷气发动机付出的成本将很大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为的成本将很大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。有利。 之下将更为有利。之

35、下将更为有利。 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前了惊人的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。三名，这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠依靠“东方亮了再亮西方东方

36、亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。的模式，企业规模不断扩大。 C. C.多元化经营的多元化经营的类型类型 海尔海尔19971997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、原主导产品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。洗衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。 海尔的产品在技术上、工艺上相近，市

37、场比较接近，因而海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。移到新产品上。 19971997年年4 4年，海尔控股青岛第三制药厂年，海尔控股青岛第三制药厂80%80%的股份。的股份。 1998 1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构；继该年年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构；继该年1 1月对月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4 4月又与广播电视电影总局广月又与广播电视电影总局广播科学研究院合

38、资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技术播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技术占领未来数字化家电制高点。占领未来数字化家电制高点。 此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等行业进行了扩此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等行业进行了扩展。这样，海尔的多元化战略就由相关多元元变为了非相关多元化。展。这样，海尔的多元化战略就由相关多元元变为了非相关多元化。非相关多元化。D.D.多元化多元化发展的途径发展的途径 海尔的一个突出特点是针对不同情况采取不同的进入方式。海尔的一个突出特点是针对不同情况采取不同的进入方式。 进入新行业一般有三种不同的方式：进

39、入新行业一般有三种不同的方式： 一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业； 二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业； 三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。作等形式的战略联盟进入新行业。 这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。营资源差距的缩小各有不同的作用。 海尔集团

40、进入新行业的方式是综合运用的，海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。况选择较为合适的方式。 例如：海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有家居设备行业，例如：海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有家居设备行业，因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适。而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适。 海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣

41、机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后企业经营也获得成功。理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后企业经营也获得成功。 海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电、彩电、知识产业海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。差距。 海尔集团把兼并活动形象地比喻成吃海尔集团把兼并活动形象地比喻成吃“休克鱼休克

42、鱼”。什么叫。什么叫“休克鱼休克鱼”呢呢？ 张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。够被激活起来。 吃吃“休克鱼休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。 海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、海尔

43、看重的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作潜在的活力、潜在的效益。海尔之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，主要是因为在中国现实条件下，兼并对象，主要是因为在中国现实条件下，“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼只能吃半死不活的休克鱼”。E.E.多元化战略的运行效果多元化战略的运行效果 海尔基本上采取的是相关多元化为主的道路，其海尔基本上采取的是相关多元化为主的道路，其相关多元化也是依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，相关多元化也是依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，

44、等到企业能力有显著提高时才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。等到企业能力有显著提高时才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。海尔集团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子技术方向发展，是海尔集团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子技术方向发展，是在主导产业领域稳定的基础上发展的，是发挥专业领域优势的多元在主导产业领域稳定的基础上发展的，是发挥专业领域优势的多元化经营。化经营。 实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，企业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚至全球企业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚至全球较有声望的企业。海尔的多元化经营是拿利润换市场占较有声望的企业

45、。海尔的多元化经营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大的利益。有率，以便将来获取更大的利益。3636企业一体化战略企业一体化战略CHAPTER 9企业一体化战略企业一体化战略p“一体化一体化”原义：将若干部分加在一起或者结合在一起成原义：将若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。为一个整体。p一体化战略：指企业充分利用自己在一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广深度和广度发展度发展的一种战略。的一种战略。企业一体化的类型企业一体化的类型纵向一体化（垂直一体化）纵向一体

46、化（垂直一体化）向前一体化：向价值系统的下游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸向后一体化：向价值系统的上游延伸向后一体化：向价值系统的上游延伸横向一体化（水平一体化）横向一体化（水平一体化）前前向向一体化一体化定义定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子例子通用汽车收购了10%的销售渠道现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益后向一体化后向一体化定义定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子例子汽车厂与橡胶厂进行联合现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长

47、公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益定义定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模水平一体化水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源横向一体化战略的优势横向一体化战略的优势和劣势和劣势优势优势v可获得规模经济可获得规模经济v可以减少可以减少竞争对手竞争对手v能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验劣势劣势v易产生管理问题易产生管理问题v易受到政府相关部门的反垄断调查易受到政府相关部

48、门的反垄断调查v易受到其他企业的联手抗衡易受到其他企业的联手抗衡 纵向一体化战略的纵向一体化战略的优势和优势和劣势劣势优势优势v可获得低成本可获得低成本v使企业的竞争环境相对稳定使企业的竞争环境相对稳定v提高进入障碍提高进入障碍劣势劣势v由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险；由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险；v固定成本增加；固定成本增加；v较高的退出壁垒。较高的退出壁垒。公司战略的类型公司战略的类型公司战略的类型公司战略的类型后向一体化后向一体化水平多元化水平多元化非相关多元化非相关多元化前向一体化前向一体化相关多元化相关多元化45思考思考：青岛啤酒并购烟台啤酒的行为战略上属：青岛啤酒并购烟台啤酒的行为战略上属于于横向一体化还是相关多元化横向一体化还是相关多元化？?