集团资金结算中心组建方案

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1、. . .集团资金结算中心集团资金结算中心组建方案组建方案目录目录前言前言2 2一、资金结算中心概述一、资金结算中心概述2 2二、组建资金结算中心的必要性二、组建资金结算中心的必要性3 3三、组建资金结算中心的可行性分析三、组建资金结算中心的可行性分析5 5四、集团公司资金结算中心运作方案四、集团公司资金结算中心运作方案8 8一总体思路 8二功能定位 8三组织架构 10四管理容 111、资金方案112、账户管理123、资金结算154、部贷款185、融资业务集中管理 206、收益分配207、风险防21五、资金结算中心组建步骤五、资金结算中心组建步骤2121c. .-前言前言随着集团公司规模不断扩

2、大，集团部以单个企业为主体、 各自为政、 分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步开展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控的目的，NC 资金工程组在 2012 年筹建集团公司实施资金管理模块的根底上，对集团所属有关企业进展了调研，对结算中心工程进展了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建立银行、银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研

3、和吸纳各方意见的根底上，工程组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。一、资金结算中心概述一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团部设置的，以管理、协调集团部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委.z.-托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用， 盘活沉淀资金， 挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。目前国很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委

4、托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中别离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。二、二、 组建资金结算中心的必要性组建资金结算中心的必要性一一资金集中管理是大型企业集团资金管理的必然趋势资金集中管理是大型企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点

5、，存在着集权与分权管理的不同选择。经过多年的变革和实践， “财权适当集中，事权适当下放的集权与分权相结合的管理理念得到企业集团的广泛认同。实践.z.-证明，资金集中管理财权集中使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用本钱，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理开展的必然趋势。二集团公司现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需二集团公司现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改良要改良经过多年开展，集团公司规模不断扩大，已成为拥有近20 家控股公司、2 家参股公司的大型企业集团，但在资金管理上

6、仍沿用以各成员企业为主体、各自为政分散管理的传统模式，没有形成统一集中的资金管理体系，不能有效发挥集团公司的资金优势，不利于集团公司进一步开展的需要。集团公司现行资金分散管理模式下，存在的主要问题：一是缺乏对成员企业资金管理的约束机制和有效的监视手段，获取的资金信息残缺、零散、滞后，难以有效监控；二是由于资金分散管理，难以形成规模效应，在与银行办理业务的过程中，享受不到信贷和存储业务的相关优惠，增加了财务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各成员单位资金流动信息没有形成相互关联的完整信息，一方面局部单位有高额存款暂时闲置不用，另一方面局部单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，导致集团公司存贷双

7、高现象突出，造成资金占用的浪费。.z.-( (三资金集中管理可有效提高集团公司效益，提升企业三资金集中管理可有效提高集团公司效益，提升企业形象形象成立结算中心，将各成员企业的资金纳入统一管理，可获得多方面收益：其一，可实现对成员企业资金使用事前、事中、事后的全过程管控，使资金预算与资金结算有机结合，从而到达以预算控制结算的作用，防止成员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用的平安、有效性。其二，可充分发挥集团公司资金集合规模效应，增加授信额度、获得存贷款优惠利率：另一方面，可争取贷款利率下浮。其三，可充分发挥“资金池作用，将成员企业的闲散资金聚集在资金池中，进展部融通，减少集团对外借款总额，按现

8、行一年期贷款利率计算，每减少借款 1 亿元，一年可减少利息支出 600万元。此外，建立结算中心，实行资金集中管理，是一种管理手段的创新，有利于树立集团公司“科学管理，规运营的企业形象。三、三、 组建资金结算中心的可行性分析组建资金结算中心的可行性分析一国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中一国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据心管理提供了政策依据为鼓励大型企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件：1、财政部在关于加强国有企业财务监视假设干问题的.z.-规定财工字1997346 号明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理

9、和监视资金活动。2、财政部关于印发企业国有资本与财务管理暂行方法的通知财企2001325 号 ： “母公司应当建立以现金流为核心的部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。3、 财政部在 2009 年 4 月 9 日年发布的关于当前应对金融危机加强企业财务管理的假设干意见中再次强调 “应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金本钱，增强资金保障能力。4、 中华人民国企业所得税实施条例 国务院令 512 号第 38 条规定， 非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额局部准予在税前扣除。5、财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统

10、还业务征收营业税问题的通知财税字20007 号规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征收营业税。二国外大型企业集团的成功经历为集团公司实行资二国外大型企业集团的成功经历为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据金集中管理提供了实践依据财务集中管理是国外优秀企业经营管理的共同特点和.z.-普遍趋势。在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM 等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一局部，世界前 500 强企业中，实现资金集中管理的己达80%；国众多知名大型企业，如海尔、联想、华能

11、等也早已推行资金集中管理。许多企业利用集团部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动部资金融通，加快了资金周转，节约了资金本钱，有效发挥了集团资源的聚合效应。资金结算中心管理模式在国外大型企业集团中的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的部资金，提高企业集团对成员企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩能力，提升企业管理水平。三子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中三子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中管理提供法律保障管理提供法律保障由于集团公司所属成员企业大局部为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企

12、业法人财产管理的问题，按照法人治理构造的管理要求，需要得到各成员企业股东会委托集团公司对其进展资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对成员企业进展资金集中管理的行为将受到法律保护。四网络信息技术的开展的飞速开展，保证了资金集四网络信息技术的开展的飞速开展，保证了资金集.z.-中管理的技术可行性中管理的技术可行性集团公司及控股公司、各子公司己经全面实现了会计核算的电算化，统一的 NC 管理软件加上商业银行在互联网技术根底上实现的“银企互联，使集团公司的资金管理人员不仅可以能够通过网络及时了解各成员单位的资金状况，还可以进展远程处理、在线管理，进而可以做到对成员单位资金的实时监控和对资金实行

13、动态化的集中管理。因此，网络信息技术的开展保证了资金集中管理的技术可行性。四、集团公司资金结算中心运作方案四、集团公司资金结算中心运作方案（一）（一）总体思路总体思路建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集中运作的平台，以集团公司资金管理系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属局部企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池， 科学规管理，确保资金平安，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体资金效益最大化。二功能定位二功能定位1 1、资金管理功能、资金管理功能资金结算中心作为集团的资金管理部门， 代表

14、集团行使.z.-资金管理权。对所属成员企业的资金收入、支出、融资进展事前、事中、事后全方位管理。强化各成员企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防支付危机。2 2、资金融通职能、资金融通职能资金结算中心以吸收存款的方式把集团成员企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放部贷款的形式分配给集团需要资金的成员企业，从而实现集团资金相互调剂余缺。3 3、部监控职能、部监控职能集团各企业的资金收付都通过资金结算中心办理， 资金结算中心对各企业进出资金的合规性、平安性、效益性和方案性进展审查，从而使集团各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。4 4、增收节支功能、增收节支功能资金结算中心通过集团部

15、资金融通， 把集团各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；此外，因为财务结算中心经营集团部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。5 5、扩大信用功能、扩大信用功能集团各个企业的开展是不平衡的， 有的企业经济实力雄.z.-厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。这种状况在很大程度上影响了集团各企业的平衡开展和集团整体实力的提高。成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分表达，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与银行谈判， 可增加谈判筹码， 从整体上扩大集团的

16、银行信用，有效解决所属局部规模较小的成员企业贷款难、贷款利率高问题。三组织架构三组织架构按照实施方案，结算中心隶属于集团公司财务管理部，是集团财务管理部所属部机构；资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制 5 人不包括部门经理 。资金结算中心及岗位职能如下：结算中心作为集团的部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到账务日清月结，保证资金头寸的调配和各账户余额的准确。它的主要职责是：遵循国家及人民银行发布的有关金融法规和对结算中心的要求，制定相应的规章制度和部管理制度；.z.- 统一管理集团本部及各企业银行账户； 统一管理对外融资， 筹集集团和各公司经营所需的资金； 承受企业

17、贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放部贷款； 统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置、提高资金的利用效率，确保结算中心业务的顺利运行； 协助企业制定资金使用方案，帮助企业理财。资金结算岗资金结算岗：主要负责成员企业账户的管理、收支结算、利息计算、部账务管理、部银行结算、银行对账、现金管理和财务报表的编制等；资金管理岗资金管理岗：主要负责制定资金方案、办理成员企业部融资手续；定期审查各个成员单位上报的资金预算，掌握集团各企业的资金流向及资金需求，提出集团资金安排意见；出纳出纳：主要负责现金管理，对外资金划拨记账等。四管理容四管理容1 1、

18、资金方案、资金方案资金结算中心的管理以资金方案为先导， 各成员企业必须严格执行方案管控制度，资金的调拨与支付纳入年度预算，在年.z.-度资金预算框架下分解、细化为月度资金方案、周资金方案，甚至日资金方案。资金方案的容包括：收入方案、支出方案、融资方案，按具体工程分项列示。为在有效管控的前提下，兼顾提高效率，在董事会批准的年度资金预算框架下，对资金方案实行分级审批制度：1 月度资金方案报集团公司相关管理部门审核后， 报集团公司主管财务副总裁、总裁审批；2周资金方案报资金结算中心审批；3资金方案以外的开支，按上述1程序审核批准前方可实施。2 2、账户管理、账户管理1 1管理模式管理模式根据集团公司

19、及各成员企业的实际情况，结合其他企业的管理经历，在严格控制的前提下适当给予成员单位一定的自由度，资金结算中心拟采用收支两条线结合备用金拨付的模式进展结算管理。按照收入、支出两种类型在银行开设结算户支出户可以沿用企业根本户 ；收入户资金由资金结算中心定时归集到总账户每日清零 ，支出户资金根据预算及资金方案从总账户下拨，由企业自行办理结算业务，并根据各企业的实际情况核定账户资金备用金余额。该模式的优点是收支账户分开，资金走向明晰，既便于监控管理又确.z.-保运转灵活、通畅。2 2账户设置账户设置资金结算中心账户资金结算中心账户结算中心在结算银行目前所有给予集团本部及下属企业贷款授信的银行 开设集团

20、公司主账户， 作为成员企业的 “资金池，用于归集各成员企业上划资金和向成员企业划拨资金。在主账户下，按各成员企业名称开设部结算账户集团本部也作为一个成员企业 ，用于核算各成员企业资金以及计算利息， 及与成员企业在结算银行开立的外部账户相衔接； 此外， 还可根据外部融资及成员企业理财需要， 开设银行贷款账户、部贷款账户、通知存款账户、定期存款账户。成员单位账户成员单位账户成员企业在结算中心指定的银行开设外部账户， 账户分为收入户和支出户。 “收入户专用于收款，其资金支付仅限于定时上划到财务结算中心总账户上，该账户余额每日保持为零； “支出户专用于支付，其资金来源于所属财务结算中心部账户下拨款，成

21、员企业定期按方案向财务结算中心申请下拨资金，下拨的资金由成员企业自行办理支付业务。考虑成员企业现金支付需要， 其支出户全部指定为根本户，一般情况下，其支出户只设定为一个；收入户通常只在.z.-有贷款授信的银行设立。由于集团多融资平台模式短期无法改变，因此，集团多账户模式短期也无法取消。目前银行对工程贷款通常要求专款专用并监视贷款资金的使用，如对工程贷款资金进展归集，银行方面认为涉嫌挪用工程贷款，因此对成员企业的借款资金的归集与监控需要与各银行具体协商，在必要的情况下，可由成员企业在有贷款授信的银行另设立一个账户，用于贷款资金的收支，结算中心对该账户进展监控。成员单位在结算中心主账户下开设部结算

22、账户， 上划结算中心的资金表达为这个账户余额的增加，结算中心下拨资金表达为账户余额的减少。结算中心账户体系如图：集团主账户结算中心集团本部商城公司合升地产友嘉超市其他商城账户地产账户超市账户其他.z.-注：图中虚线框外为在商业银行开立的实体账户，虚线框为各成员企业在结算中心主账户下开立的部账户虚拟账户 。3 3、资金结算、资金结算1 1结算原则结算原则 谁的钱进谁的账，由谁使用； 集团资金结算中心不垫款； 存贷款有偿使用； 日清月结按时核对。2 2收款结算收款结算对于在结算中心主账户下开立了部账户的成员企业， 其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部收入账户中，再由银行根据银企协议，定时、定期

23、拟每日全部上划至结算中心主账户。其流程如下： 外部客户与成员企业进展外部交易，根据约定，将资金直接打入成员企业外部收入账户。 银行根据银企三方协议，定时或实时将资金从成员企业外部收入账户上划至结算中心管理的集团主账户上。 结算中心根据外部银行的进账回单，换制成结算中心的部传票，记载外部银行账户和成员企业的收款情况。 结算中心生成贷记通知单收款通知单 ，加盖结算.z.-中心业务章及经办人印章，连同银行进账单复印件交收款单位，收款单位作据此编制会计凭证。3 3付款结算付款结算结算中心采用预算驱动模式向成员企业拨款， 即将资金结算系统与预算管理系统衔接，将成员企业编制的资金预算细化生成资金收支方案，

24、经审批后，按方案从成员企业在结算中心主账户下的部账户拨付到其外部账户中，成员企业按照资金预算及资金收支方案自行对外支付，结算中心对其预算执行情况进展监控，如已拨款项两日后仍未实际支出，由银行根据银企协议，划转至结算中心主账户。其流程如下： 资金管理员依据经公司审批的资金调度方案审核各成员企业的拨款请求，并向资金结算员发出付款审核单据。 资金结算员在接到付款审核单据后，首先检查各成员企业在结算中心部账户中的资金余额是否足够支付数，在确认资金足够后，将款项拨付至各成员企业指定外部支出账户；如资金缺乏，不能进展拨付操作，视该企业部信用额度，决定是否给予办理部贷款。 成员企业收到下拨款后及时将款付出。

25、 资金结算员监视各成员企业每日付款情况并进展提示。.z.-如款项下拨两日后成员企业仍未实际付出，银行根据银企三方协议，将款自动划回结算中心主账户。上述资金划拨权限仅限于成员企业间账户的划拨。集团公司向外部单位划拨资金仍按照公司目前的资金支付规定办理。之所以将对外和对支付资金分开不同的流程， 是在结算岗和出纳间设定一道防火墙，防资金调度风险。对资金划拨业务笔数较多，要求划拨速度较快，但资金只在成员企业间进展流动，从提高管理效率出发，可以对结算岗适度授权，另外，从风险控制的角度出发，其权限只设定为成员企业账户间的划拨，对外支付则按另一审批流程进展。4 4利息计算利息计算所有单位的存款及贷款利息计算

26、均可通过软件系统自动生成。企业存款：按照设定的存款利率计息，每月批量计息后自动入息。企业贷款：根据贷款合同利率计息，从贷款合同中确定的扣息账户中扣取。利息单问题：企业在银行存款时，银行通常按月计息并给企业出具计息单用于记账。结算中心成立后，成员企业在.z.-结算中心开立部账户，由结算中心归集成员企业的资金，银行只给结算中心出具计息单，成员企业的计息单由结算中心出具。为解决入账凭证的合法性和税前抵扣问题，经咨询税务机关，可采取复印结算中心计息单加盖公章，并配合结算中心出具的计息单同时入账的方法。4 4、部贷款、部贷款对成员企业的贷款需求，在集团主账户“资金池资金充裕的前提下，优先考虑部调剂供给，

27、缺乏局部由集团公司统一对外融资解决。为确保部贷款的平安、高效使用，结算中心按照银行贷款管理模式对部贷款进展管理。1 1部贷款审批部贷款审批成员企业如需使用部贷款，需向结算中心提出申请并报送相关材料。结算中心受理借款申请后，对借款人的生产经营及财务状况、借款用途、归还能力等进展必要调查，上报集团公司审批。在成员企业经批准的年度融资预算，审批权限暂按集团公司相关规定执行。2 2部贷款发放部贷款发放部贷款的发放遵循效益性、平安性和流动性的原则。部贷款实行有偿使用，但为让成员企业享受到部贷款的优惠，结算中心提供的部贷款利率不高于银行同期贷款利率具体根据结算中心综合测算按总体效益最大化确定 ；为防止将.

28、z.-成员企业的资金风险转移到集团公司，对于生产经营较差、预计到期不能收回贷款、信用状况不符合贷款要求的成员，结算中心将不予提供部贷款；由于 “资金池 充裕资金具有流动性较强的特点，如部调剂用于作长期投资，短期无法回笼，将可能影响其他企业的生产经营和结算中心的运转，因此，部贷款原则上用于流动资金支出，只有当成员企业有长期闲置资金的情况下，才允许调剂用作长期投资，或者成员企业有银行贷款授信而且其长期不可能使用的情况下，才允许部调剂用作长期投资。部贷款发放应由结算中心与借款企业签订借款合同，明确借款用途、方式、金额、期限、利率、还款方式、借贷双方权利、义务，违约责任和双方认为需要约定的其他事项。贷

29、款发放后，结算中心应对成员企业执行借款合同情况及借款人的经营情况进展追踪调查。3 3部贷款收回部贷款收回结算中心应监视成员企业按时还本付息。如因特殊原因不能按期归还贷款，借款企业应提前十五天提出展期贷款申请， 按贷款审批程序报经集团公司同意后签订展期还款协议书， 展期只限一次。如成员企业到期未能还款又未获准展期还款的，结算中心从其账户中无条件自动扣还借款。.z.-5 5、融资业务集中管理、融资业务集中管理资金结算中心根据头寸状况判断是否需向银行借款，如需借款， 由财务管理部统一办理。 在资金结算中心筹备阶段，下属企业需要融资时，以集团财务管理部为主，下属企业配合，共同与银行谈判，争取最优惠的融

30、资条件；在资金结算中心试运行阶段，在前期实践经历的根底上，制定融资业务管理制度等，成员企业对外融资须经过集团公司审批才能实施，实现融资业务的集中管理。融资业务集中管理，有利于发挥集团整体优势， 争取更优惠的融资条件， 降低财务费用。6 6、收益考核、收益考核结算中心在集团管理中更多是起监控管理、防财务风险的作用，在资金运作过程中也可能会产生一定的经济效益，虽然效益来自于归集的成员企业资金的运作，考虑到资金运作前期并不稳定，归集成员企业资金运作产生的效益暂时不在成员企业间进展分配。不过可以将此效益及成员企业配合度作为对成员单位目标考核项之一。这样既可以提高成员企业的积极性，也可以防止效益分配所带

31、来的不必要支出。如结算中心资金运作的效益高于成员企业自身运作的效益，成员企业认可度较高，配合程度相应也会提高。.z.-7 7、风险防、风险防资金结算中心面临的风险主要表达在制度风险、业务系统风险、操作风险。以上风险可采取如下措施进展控制：1分析风险点，建立完善的部规章制度、控制度和操作规程，躲避管理制度上的盲点；2 选用平安性能好应用软件，要求其建立多层次平安体系，并在试运行阶段着重对软件平安系统进展测试、完善，确保系统平安运行；3 严格按岗位别离原则分配管理权限， 办理资金的审批、结算、支付；4 充分利用银企直联系统对各成员企业账户资金实行实时监控；5 加强结算中心和下属成员企业操作人员风险

32、防意识培训。五、资金结算中心组建步骤五、资金结算中心组建步骤上述结算中心管理方案是在对集团资金管理业务调研和借鉴其他企业成功管理经历根底上所拟订的，方案的设计是否合理及是否适合公司、实施的效果如何还必须经过实践的检验。资金结算工作是一项系统性工程，涉及面大，相关利益关系复杂，实施难度较高，为确保该项工作稳妥推进，.z.-资金结算中心的组建依照整体规划、分步实施的原则，拟分三个阶段开展工作：第一阶段为资金结算中心组建筹备阶段，方案从本方案批准之日起至 2013 年 3 月 15 日，完成各项筹备工作；第二阶段为资金结算中心试运行阶段，方案从2013 年 3 月 16 日至 2013 年 6 月

33、30 日， 试点企业开场试运行，总结经历完善制度体系及业务运行系统为下进一阶段全面实施资金集中管理工作打下良好根底；第三阶段为资金结算中心全面运行阶段，方案从 2013 年 7 月 1 日开场，本阶段将在试运行成功的根底上，将条件成熟的其他成员企业纳入全面推行资金集中管理工作。第一阶段的主要工作：第一阶段的主要工作：一成立资金结算中心筹备领导小组一成立资金结算中心筹备领导小组资金集中管理是公司本次改革的重点工作之一。资金集中管理将改变公司传统的管理理念和管理方式，所属成员企业的资金管理权力将转移给集团本部，与现代法人治理构造中各方关系需要理顺，传统的委托代理契约关系要作相应的改变，因此，资金集

34、中管理必然会带来理念和利益的冲突和摩擦，筹备结算中心必须要有强有力的领导机构，协调工程实施过程中遇到的问题。资金结算中心筹备领导小组是资金集中结算改革的组织保障。建议成立集团公司财务副总裁领衔的资金结算中心筹备领导小组，集团公司财务副总裁任资金结算中心筹备领导.z.-小组的组长，其余公司领导任领导小组成员，领导小组下设筹备办公室，办公室设在财务管理部，抽调财务、金融、计算机、法律与下属企业分管财务负责人或财务经理等方面的专业人员组成，开展具体的筹建工作。二建立资金管理制度体系二建立资金管理制度体系完善的制度体系是资金结算中心平安、规、高效运转的根底。根据前期调研情况，结合集团公司的实际，研究制

35、定结算中心章程、 会计核算制度及存、 贷款管理等一系列制度，明确资金结算的宗旨和目标，对具体结算方法、账户管理及贷款审批、 资金的方案管理做出明确的规定， 明晰相关职责、权限。三选定软件供给商并完成资金管理系统的建立和测三选定软件供给商并完成资金管理系统的建立和测试工作试工作资金集中结算业务的顺畅运行， 关键在于选择一个技术成熟、经过实践检验运用效果好、平安性高的应用软件。我公司的 NC 管理系统是与用友软件公司分公司合作建立的，资金管理模块也已经完成需求调研工作，软件供给商根据集团公司的特点和管理要求提供资金集中管理应用软件和相应的工程咨询效劳。四确定试点企业四确定试点企业由于我公司情况较为

36、特殊，实际操作中不宜死搬硬套其他企业的现有模式，为降低工作难度，躲避风险，探索出适.z.-合我公司特色的有效模式，拟在试运行阶段选择管理规、配合度高、执行力强企业作为试点，待运作流畅后，再将所有企业纳入集中管理围。根据试点企业需要涉及不同地域，同时要有资金充裕和资金调剂需求的原则，以及上述对试点企业管理方面的要求分析筛选，建议选择商业本店、地产开发作为第一阶段试点企业。从业务方面来说，本阶段可开通结算业务，融资、信贷管理、银企直联业务，同时要实现与核算系统及预算系统的对接。五确定合作银行五确定合作银行根据前期调研的结果来看，集团所属成员企业的合作银行比拟集中，中国银行、建立银行、银行、浦发银行

37、这 4 家银行集中了绝大局部的资金业务。因此，第一阶段可考虑选择上述四家传统合作银行，同时可考虑选择一家贷款授信最大、业务较为集中的商业银行参与，为下一步与其他银行全面开展合作准备。考虑到公司多融资平台的模式，为全面覆盖集团公司的资金业务，在结算中心试运行成功后，合作银行将会涉及目前所有给予集团及成员企业贷款授信且授信数额较大的银行。对于那些对集团公司没有授信额度的银行，则不列入合作围。与合作银行商谈的重点是网上银行系统和集团公司资.z.-金管理系统的对接方案，并争取尽可能降低结算中心资金往来的银行中间效劳费。六组织培训六组织培训资金结算中心业务对于集团公司及所属企业财务人员来说是一个全新的业务，为确保结算中心正式运转后，财务人员能够胜任工作，需提前对涉及该项业务的本部及下属财务人员、有权审批人员集中进展资金结算、部贷款等业务培训和资金管理应用软件的培训。七完成其他根底工作七完成其他根底工作除完成上述工作外，第一阶段还需做好资金结算中心正式运转所需用到的“付款通知单、 “部转帐支票、 “借款借据等票据的印刷等一系列根底性工作。.z.