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1、1制造业精准成本分析与控制2一、不要为了降低成本而降低成本二、认识现状，决策未来三、掌控真实成本作为正确决策的依据四、精准掌控成本五、降低成本的主要活动和方法六、成本控制方略七、消除管理工作常见的浪费来降低损失成本八、通过提高生产效率来降低效率损失成本九、成本规划设计十、成本控制系统设置案例课程大纲3精益核心思想“成本竞争时代”的挑战与机遇4为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润-两个轮子的飞奔思索：英美汽车业的悲剧何谓“持续核心竞争力”？u核心技术u产品性价比（德日汽车的成功之道）u当今世界是贵族
2、没落，平民崛起的时代！5一、不要为了降低成本而降低成本1、企业需要控制什么成本2、企业成本的总成3、定义有效成本4、认识生产制造中浪费5、工厂7大浪费的关联性课程大纲61、企业需要控制什么成本成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制。长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在：将成本管理仅局限于生产活动。传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一
3、系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。一、不要为了降低成本而降低成本7总成本生产成本管理成本销售成本材料成本人工费用制造费用管理费用财务成本2、企业成本的总成2、企业成本的总成一、不要为了降低成本而降低成本8用形象化的比喻来说,“竹篮打水一场空”的事成本就是无效成本；“搬起石头砸自己的脚”的事成本就是反效成本。当发生反效成本时，效果也异化成了成本（耗费）。可以说，反效成本是极大耗费的无效成本。有效成本：u能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积
4、极作用的成本费用u计算公式：有效成本=总成本-无效成本u无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。3、定义有效成本94、认识生产制造中浪费时间的浪费原材料的浪费品质不稳定的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费特殊运输费用的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费10大损失与生产之关系暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%11二、认识现状，决策未来1、制造型企业现阶段面临的问题和挑战2、简化供应链对企业经营的影响3、增加收入的要素（第二利
5、润来源）4、充分认识企业获利的8大利润来源5、持久赢利模型课程大纲121、制造型企业现阶段面临的问题和挑战清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本上升劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值、货贷利率上调、货贷利率上调资源性原材料涨价资源性原材料涨价中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代-4大成本压力132、简化供应链对企业经营的影响u提高效率，降低成本，提高企业对市场的发应速度。u供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领供应链
6、管理域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。u供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货生产的周期时间缩短25%35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以订货生产的周期时间缩短最为明显。能取得这样的成果，完全得益于143、增加收入的要素（第二利润来源）1.把降低工资（或提高劳动强度）和减少原材料的消耗作为增加利润的手段，因而这一做法被称为第一利润源泉。2.在人工和材料成本降到一定限度时，企业家又通过市场营销的手段把扩大产品的销售作为第二利润源泉。3
7、.在市场竞争日益加剧和市场份额有限的情况下，于是企业家便开始注意通过降低物流成本，以获取更多的利润。因此人们又把现代物流管理称为第三利润源泉。154、充分认识企业获利的8大利润来源一、市场基数率二、盈亏平衡点销量三、产品综合毛利率四、产品结构率五、战略区域市场销售率六、营业费用率转七、人均销量投入产出率八、生产运营效率165、持久赢利模型公司的盈利模式就是公司获取利润的方式、方法、手段，每个公司的盈利模式都是独特的，投资者必须洞察目标公司的盈利模式。1、客户解决方案模式-客户解决方案盈利模式宗旨是以客户为中心2、产品金字塔模式-是公司产品系列呈金字塔结构排列。塔尖是公司的高端产品，数量小但利润
8、丰厚，是公司主要的利润来源。金字塔的中间部分是公司的中端产品。数量大，价格适中，能够维持稳定的利润率，为公司获取稳定的利润3、多种子系统模式-公司的多种子系统盈利模式就是在公司的生产和市场销售系统中存在若干子系统盈利模式。比如说现在轿车生产商，它不光有生产销售轿车的系统，更重要的还有关于销售汽车保险、汽车租赁、汽车维修、汽车融资、服务等子系统。这些子系统并存在公司的整体系统中，公司应统一协调，发挥各自的价值。4、配电盘模式-配电盘模式是一种沟通渠道，买卖双方通过它获得信息，能够有效的降低买卖双方的成本5、速度模式-速度模式提倡公司领先对手一步。一步领先，步步领先6、.17三、掌控真实成本作为正
9、确决策的依据1.决定成本的经营思想2.成本的基本习性与划分3.使混合成本不再混合4.本-量-利分析5.确保目标利润计算练习6.识别个别产品的成本7.掌控真实成本作为正确决策的依据课程大纲181、决定成本的经营思想u树立企业成本管理的系统观念，实行全员成本管理u在企业成本管理中引入战略成本管理思想u建立企业成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工u加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用u完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质19变动成本费用成本的基本习性及划分固定成本费用混合成本费用特点举例其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固定其总额与业务量增减变动
10、无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比与业务量增减不成不成正比例增减变动如货品及材料成本、销售佣金等如折旧、固定工资、管理费用等如机械设备维修费用、机物料消耗等2、成本的基本习性与划分203、使混合成本不再混合常用的分解方法有以下三种：合同确认法。就是通过检查与其他单位签订的合同中关于支付费用（水费、电费等）的具体规定，来确定成本的固定部分和变动部分。技术测定法。就是根据生产过程中消耗量的技术测定和计算，来划分成本的变动部分和固定部分。数学分解法。就是根据过去一定期间的业务量与成本的历史数据，采用适当的数学方法加以分解。常用的数学分解法有以两种。（）高低点
11、法。（2）回归直线法（案例说明）214、本-量-利分析本量利分析是成本-产量(或销售量)-利润依存关系分析的简称,是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。本量利分析它着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系，它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途,同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。本量利分析方法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、
12、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。22盈亏临界点概念盈亏临界点又称保本点、两平点。盈亏临界点是一个数额，企业产品的销售量刚好达到这一点数额时，企业处于不亏也不盈的状态。盈亏临界点销售额由于CVP分析假设单位售价不变，则对于盈亏临界点的销售量，也对应着盈亏临界点销售额，它等于盈亏临界点销售量乘以单价。企业产品的销售额刚好达到这一点数额时，企业处于不亏也不盈的状态。要注意的是，在销售单价、单位变动成本、固定成本变动时，盈亏临界点会跟着变动。23盈亏临界点的基本计算模型盈亏临界点分析是以成本性态分析和变动成本法为基础的，在变动成本法下，利润的计算公式：利润=销售收入变
13、动成本固定成本盈亏临界点就是使利润等于零的销售量，即：销售收入=变动成本+固定成本或者销量X单价二销量x单位变动成本+固定成本这就是盈亏临界点的基本计算模型。24传统式盈亏临界图25本一量一利关系中的敏感性分析敏感性分析是一种应用广泛的分析方法，不仅限于本一量一利关系分析中。本一量一利关系中的敏感性分析主要是研究两方面的问题：一是有关因素发生多在变化时会使企业由盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。265、确保目标利润计算练习目标利润企业在一定时期内争取达到的利润目标，反映企业在一定时期内财务、经营状况和经济效益的预期目的。确定了目标利润之后，根据目标利润的要求，测定为完成目标利
14、润的各项经营收支目标，并作出利润计划，组织目标利润的实现，最后，加强目标利润的考核、分析-目标利润管理2727本量利分析法倒求法比率法因素综合分析法利润增长比率法目标利润规划的方法2828某企业每月预计制造成本10万元，固定销售费1万元，固定管理费1万元，单位变动制造成本50元，单位变动销售费50元，单位变动管理费10元，售价500元，本月计划销量400件。例题：要求：确定目标利润2929目标利润400500（505010）（1000001000010000）36000（元）利润销售收入总成本销量（单位售价单位变动成本）-固定成本3030在实际预测过程中，通常将销售单价、单位变动成本和固定成本
15、作为稳定的常量，而将销售量和利润作为自由变量。再给定销售量的条件下，可利用以下步骤确定目标利润：科学预测销售量预测相关成本确定目标利润3131目标利润的分解（主要以企业内部财务管理体制为依据）目标利润规划的实施目标利润的日常控制（承包控制、分类控制、日程进度控制）目标利润实现情况的考核（比较法、比率法）326、识别个别产品的成本个别成本是指单个企业生产商品所耗费的实际生产费用。个别成本是相对于平均成本而言。相对社会平均成本和行业平均成本，企业的成本便是个别成本。相对于企业平均成本，企业中每项具体产品的成本便是个别成本。所以，个别成本概念是相对而言，随着比较整体的不同有很大的变化，然而个别水平的
16、高低，永远是构成平均成本水平高低的基础，不断降低个别产品和个别企业的成本，对于降低整个企业和整个社会的平均水平，提高总体经济效益都具有重要意义。所以，个别成本与平均成本有着密切的关系，两者缺一不可。企业的个别成本是产品的实际耗费，也是企业编制计划、制定各项耗费定额，控制支出标准的重要依据。通过个别成本的比较和分析，不但能了解本企业与同行业及社会平均水平的差距，更能促使企业努力挖掘企业的内部潜力，改善经营管理，提高企业成本管理水平。337、掌控真实成本作为正确决策的依据成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策与成本预测紧密相连，
17、它以成本预测为基础，是成本管理不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定成本计划，促使企业降低成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。成本决策涉及的内容较多，包括可行性研究中的成本决策和日常经营中的成本决策。由于前者以投人大量的资金为前提来研究项目的成本，因此这类成本决策与财务管理的关系更加紧密；后者以现有资源的充分利用为前提，以合理且最低的成本支出为标准，属于日常经营管理中的决策范畴，包括零部件自制或外购的决策、产品最优组合的决策、生产批量的决策等。347、掌控真实成本作为正确决策的依据（一）成本决策的程序成本决策一般可按以下基本程序进行：1、提出问题2、确定决策目标3、拟定方案4、分析评价5
18、、优化选择6、纳入计划（二）成本决策应注意的问题从成本决策的程序可看出，成本决策不是瞬间的决定，它有一个过程，成本决策是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程，决策中应注意以下几个问题：1、成本决策不能主观臆断2、成本决策必须目的明确3、成本决策必须是集体智慧的结晶35四、精准掌控成本1.精准掌控成本作为正确决策的依据2.质量成本a)成本统计中的质量成本分类b)质量成本的分析3.效率成本的分类a)效率成本的构成b)效率成本的分类4.资金占用成本的构成5.采购成本的构成6.人力资源成本的构成7.风险成本的构成8.销售成本的构成课程大纲361、精准掌控成本作为正确决策的依据产品制造成本产品
19、纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本37质量成本包括：1、预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。2、鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。3、内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。4、外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。2、质量成本A、成本统计中的质量成本分类38根据国家标准GB/T13339-911、预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。2、鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。3、内部故障
20、成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。4、外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。39质量成本包括：1、预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。2、鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。3、内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。4、外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。2.质量成本B、质量成本的分析40次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上质量损失成本的“冰山一
21、角”b)质量成本的分析41趋势分析42成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.8
22、5%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.511676176.36-468561.85-27.95%差异比较分析43第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35(-14268)=-19381.61成本差异=实际成本
23、-标准成本=实际数量实际价格-标准数量标准价格=实际数量(实际价格-标准价格)+标准价格(实际数量-标准数量)=价格差异+数量差异期间效果比较分析443.效率成本的分类a)效率成本的构成效率预防成本效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本u效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。45设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日
24、设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能损失产能 =节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间效率成本例子：产能剩余或浪费46工序停产时间(小时)计划产量(吨/小时)产能损失(吨)单位产能损失(元/吨)单位时间损失(万元/小时)效率损失成本(万元)A4.05275.001113.7538.191.054.25B*13.40205.002747.0067.161.3818.45C0.000.000.00399.360.000.00D*1.70271.26461.13308.398.3714.22E3.09222.68686.95321.247.15
25、22.07F15.08253.583822.72305.067.74116.62G0.00161.170.00317.775.120.00H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计689.10瓶颈*(B、D)32.67效率成本管理案例47l改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。效率成本的改进方法48效率成本的持续改进图49单位工时的非正常效率损失成本；单位工时的正常效率
26、损失成本；单位产量的非正常效率损失成本；单位产量的正常效率损失成本。效率成本管理的关键绩效指标50三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.81单位工时的非正常效率损失成本-151第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的非正常效率损失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471为标准数量和1.92为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203(-0.25)=-22550.75数量差异=1.92(-14268)=-27504.71成本
27、对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.511676176.36-468561.85-27.95%单位工时的非正常效率损失成本-252下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.01单位工时的正常效率损失成本534、资金占用成本的构成p资金占用成本是一个专用术语，企业资金成本的一种。它是指企业因占用资金而向资金供应者支付的各种资金占用费，如
28、各种长短期借款的利息、长期债券的利息、优先股的股息、普通股的红利等。p资金成本可以用公司投资的机会成本或投资期望值衡量，也可以用资金实际来源的发生成本来计算。为了简化和方便，一般资金成本用银行贷款利息来计算。p资金占用成本具有经常性、定期性支付的特征，它与资金占用的期限成正比例关系，可视为变动成本。由于资金占用成本是资金成本的主体，因此，人们往往用资金占用成本来替代资金成本。544、资金占用成本的构成p原材料资金占用成本p半成品资金占用成本p成品资金占用成本p应收帐款资金占用成本55资金周转率=本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率=主营业务成本/(年初存货+年末存货)
29、/2应收帐款周转率=本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/2资金占用成本管理的关键绩效指标56201x年下半年比例总资金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%应收帐款占用11.9110.53%575.采购成本的构成采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。58全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到
30、采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。59产品功能的设计；零部件品种的数量；标准件还是非标准件；长期供应商还是短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量(安全库存)；采购计划安排(交货期)；采购时机选择；国际市场的价格；物流方面；影响原材料成本的因素60采购部门的人员配置；采购部门的采购方式；采购管理制度，包括采购的审批流程；供应商的数目和距离；供应链的组织管理能力；寻找和评价新供应商。影响采购过程成本的因素61采购不良造成的管理不善成本1、材料质量不合格质量损失成本2、库存不
31、足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本4、过量采购形成的存货资金占用成本5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本因采购不良而造成的管理不善成本621.采购成本绩效指标2.供应商成本绩效指标3.采购成本绩效指标期间效果比较分析4.供应商的成本绩效评价采购成本管理的关键绩效指标63整体采购成本评价系数(CA)原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本64采购过程成本系数(CB)采购过程成本=(1)原材料采购成本引起的管理不善成本系数(CC)引起的管理不善成本=(2)原材料采购成本655.采购成本的构成采购
32、成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。666.人力资源成本的构成1、人力资源的取得成本2、人力资源的开发成本3、人力资源的使用成本4、人力资源的保障成本5、人力资源的离职成本67人力资源成本的概念人力资源成本是指企业在一定时间内从事生产经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的直接和间接费用总和。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其它人力资源成本七个部分构成。68企业分析和控制人力资源成本的必要性市场竞争的需要劳动力市场竞争日趋激烈，企业人力资源成本压力极大。经济
33、全球化的需要在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间。从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动69企业分析和控制人力资源成本的必要性市场竞争的需要买方市场形成，产品、资金、劳动力市场竞争日趋激烈，国有企业人力资源成本压力极大。经济全球化的需要资源贫乏，技术、管理落后，在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间。从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要由单纯的管理型转为经营管理型；由被动转为主动70人员成本消减策略人员成本消减策略在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力
34、资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。（1）降低人工成本的根本途径实行目标管理，严格控制总量。（2）降低人工成本的基础工作调整组织结构，提高工作效率。（3）降低人工成本的核心措施提升人员素质，调动能动作用。（4）降低人工成本的动力因素建立激励机制，调动积极因素。（5）降低人工成本的制度保证强化成本管理，规范开支项目。加强对人工成本的管理，要做到三严格，包括“严格控制开支科目、严格控制开支标准、严格控制项目之间的合理比率”。如何精简人员72人员成本消减策略人员成本消减策略1.发掘潜在的过剩
35、人员2.如何评价间接人员的多少间接人员增加的原因如何发现人员过剩人员过剩的害处评价人员过剩的标准人员过剩的标准的经验数据进行工作的评价73一、人力资源需求预测根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。NHR=P+CT式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资源。人力资源需求与供应的预测项项 目目A A公司公司B B公司公司C C公司公司DD公司公司总工资22747201386433784609634474605096人事费用181977629368974148671746051
36、0费用比工资8%7.6%9%10%人力总成本24566977415802755024501582065606销售额194088748278410504455948012755877366工资率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行业平均率12.37%某地区制造业人工成本率比较月月 份份离职离职补偿补偿工伤工伤人次人次工工 伤伤期工资期工资工工 伤伤医疗费医疗费工伤工伤补偿补偿1月01120078002月350000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月780
37、03792087600合计703503040089650210000总计400400xx公司无效人工成本统计表项目2013年实际2014年预计年度调薪前总额调薪幅度调薪后总额管理人员副总级人数771,795,752103%1,849,625人均工资256,536256,536经理级人数33315,142,528106%5,451,080人均工资165,888165,888人数人均工资人工成本定员定编推算:NO异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造9
38、95产品异常50开发50单位:小时案例: :某企业周异常工时统计表：某企业周异常工时统计表：降降低低人人工工成成本本的的途途径径管理成本管理成本 多样用工、弹性调度多样用工、弹性调度 工资支付、灵活多样工资支付、灵活多样获得成本获得成本招聘渠道、招聘方式招聘渠道、招聘方式用人标准、招聘维度用人标准、招聘维度培训成本培训成本六定法则、快速培育六定法则、快速培育三级培训、有序实施三级培训、有序实施使用成本使用成本专业分工、分段派工专业分工、分段派工优化流程、精简岗位优化流程、精简岗位替代成本替代成本梯队人才、后备计划梯队人才、后备计划职位分立、回聘制度职位分立、回聘制度7979广州市某纺织印染厂设
39、备维修部现编制为18人，主管1名，文员1名，16名技术员和工程师分别负责车间的设备维护与维修。虽然该工厂的设备稼动率一直保持在90%以上，也并未发生过大的设备事故,但随着企业外部竞争环境的恶化，内部降本增效成为该厂目前的工作重点,公司总经理决定对全厂人力进行优化与调整。顾问师经过调研了解到该公司现有机器200余台，并统计出3-5月份设备部门月平均总维修件数和总维护件数为295件（含自主维修）。如果您是该公司的负责人,如何在既精简人力的情况下又提高设备案例:工作分析压缩人工成本80广义风险成本：是企业由于风险的存在而使企业价值的减少，既包括风险可能带来的损失又包括企业在风险管理过程中的耗费。包括
40、由于风险带来的损失、进行风险决策的机会成本、为管理风险而发生的管理费用。风险成本狭义风险成本仅指企业在风险管理过程中的耗费。包括风险损失控制成本、风险转移成本、风险分散化及信息投资成本等。7、风险成本的构成81风险成本的特点不确定性1分散、转移性2决策性3目的性482风险成本的分类1日常风险管理成本企业在风险管理过程中的耗费。包括：风险损失控制成本、风险转移成本、风险分散化及信息投资成本等。2风险损失（成本）实际上是一种风险负收益，风险损失的计量分为预计的风险损失计量和实际发生的风险损失计量。前者是预计的负收益，后者是现实的负收益。3风险机会成本是风险决策时使用的成本，不是现实的成本。如果在不
41、同风险收益方案中进行选择时，它是放弃次优方案的未来风险收益；如果在不同风险损失的方案中进行选择时，它是放弃次优方案的风险损失。83风险成本的计量原则1、确认性。按一定标准、时间和范围加以确认和记录。2、多种计量属性。传统的单一历史成本不能满足要求，要结合现行成本、现行市价、可变现净值、未来现金流量现值等计量。3、有用性。提供的风险成本信息要能与风险管理融为一体，有针对性的风险成本计量。4、适度稳健性。充分考虑市场经济许多不确定性因素可能带来的一系列风险。5、成本效益性。计量风险成本的成本较高，要考虑经济上的可行性。84风险成本的计量方法1、日常风险管理成本。企业在风险管理过程中的耗费。包括：风
42、险损失控制成本、风险转移成本、风险分散化和信息投资成本等。2、风险损失。风险负收益，分为预计风险损失和实际发生风险损失。3、风险机会成本。决策是使用的成本。综上：风险成本的复杂性，导致计量方法的多样性，在计量时，应按照计量方法的原则灵活的选择与某一风险成本相适应的计量方法。85风险成本控制的目标与要求风险成本控制是管理者在满足企业总体经营目标的前提下，通过对风险事项有目的地施加作用，持续地降低风险成本或提高风险收益的管理活动。风险成本控制风险成本控制的目标是持续地降低风险成本或提高风险收益。及时有效地规避经营风险，不仅可以避免或减少有形无形资产的损失，甚至能够挽救一个企业的生命。86风险成本控
43、制的目标与要求基本要求1要增强控制风险成本的自觉性和主动性主动采取积极的控制措施自觉加强日常风险管理成本2要处理好全面控制和重点控制的关系着眼全局突出重点兼顾一般协调一致3要进行风险成本控制的成本效益分析成本效益分析进行综合权衡87是指在风险事项发生前努力降低风险发生的可能性，并在风险发生后尽力减少风险损失程度的控制策略，其核心是损失预防和损失减少。是指在风险调查和预测的基础上，对预计存在的风险和发生的可能性，采取不承担风险或放弃已承担风险的策略，达到回避风险损失发生可能性的目的。彻底避免中途放弃改变条件是指有目的、有意识地将风险损失或与风险损失有关的财务后果转嫁给其他单位或个人。具体方式：合
44、同转移保险转移风险自留风险组合风险成本控制策略风险避免策略损失控制策略风险转移策略88举例：张某拥有200万元闲置资金，计划投资于股票市场，为尽量降低投资风险，他咨询了专业选股机构。该机构为其提供了两种投资选择，第一种是将200万元全部投入A股票；另外一种是选择A、B两只股票的投资组合，分别投入100万元。并告知第一种选择风险比较大，但收益也可能较高，另一种选择分散了风险，收益也可能被分散。张某采取谨慎态度，选择了第一种，另支付咨询费1万元。另外，张某在股票持有期间，为获取内幕消息花费了0.5万元的信息费，最终在A股获得13%的收益时将其卖出；另得到内幕消息，B股所在公司因资金链运作出现了问题
45、，为防止B股继续下跌，张某将其忍亏卖出，卖出时B股的收益率为-5%。要求：分析计算涉及到的风险收益、风险成本及风险成本回报率。89风险收入=总收入-一般收入=100*13%+100*（-5%）-200*3%=2（万元）风险成本包括：风险信息投资成本：选股咨询费及信息费：1万+0.5万=1.5万风险机会成本：如果张某选择第一种投资建议，将200万均投资于A股票，则相对于第二种投资选择，另外100万会有100*13%=13万的收益，所以风险机会成本为13万风险损失成本：即B股票带来的负收益（已在风险收入中反映）风险成本回报额=风险收入-风险成本=2-1.5-13=-12.5（万元）此案例为根据自己
46、理解编制的案例，以帮助大家理解内容，可能会存在理解偏差，请指正90风险成本会计的核算模式“双轨制”模式指在现有的成本会计核算体系之外，另行建立一套风险成本核算体系单独进行核算。核算模式“单轨制”模式指将风险成本核算和现行成本核算结合起来，形成一套既能满足财务规定要求又能为风险管理服务的成本核算体系。91“双轨制”模式下，风险成本核算的内容可包括以下几个方面：a）设置风险成本凭证和账户；b）对企业在控制环境风险、投资风险、生产风险、研究与开发风险、财务风险、销售风险、人事风险、财产风险等过程中的风险成本进行专门账户的确认、计量和记录；c）编制风险成本报告；d）进行风险成本分析与考核。92“双轨制
47、”模式的优缺点优点：能够使现行成本会计免受任何影响而按有关财务规定的程序和方法严格执行，缺点：分别按两套体系组织核算，势必会增加核算工作量。93“单轨制”模式下，风险成本核算的内容具体包括以下几个方面：a）在现行成本费用账户下设置风险成本账户的二级账户；b）对企业在控制环境风险、投资风险、生产风险、研究与开发风险、财务风险、销售风险、人事风险、财产风险等过程中的风险成本进行二级账户的确认、计量和记录；c）编制风险成本报告；d）进行风险成本分析与考核。94类别环境风险投资风险生产风险研究与开发风险财务风险销售风险人事风险财产风险一级科目长期待摊费用、管理费用等长期股权投资、长期债权投资等制造费用
48、、管理费用等无形资产、管理费用等财务费用等营业费用等管理费用、无形资产（人力资产）等管理费用、制造费用、营业费用等二级科目日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本设置风险成本的二级账户风险成本会计科目表95审查风险成本进行风险成本核算，首先必须根据成本开支范围的规定划清风险成本和非风险成本，将符合风险成本定义的费用计入
49、风险成本。对风险成本进行认真审查是确保风险成本真实性和准确性的必要手段，是组织风险成本核算的重要步骤。96归集风险成本经过审查无误的风险成本，应根据风险成本的特点和管理要求，将各类风险成本的凭证或记录按照风险成本项目进行归集，计算和登记日常风险管理成本、风险损失和风险机会成本。97分配风险成本对于已按风险成本项目归集的各项风险成本，应分别在各风险事项之间进行分配，以确定各项风险事项的风险成本，为风险成本的决策提供有价值的资料。对于已归集的风险成本，凡能分清风险事项的直接风险成本，应直接计入风险事项；凡不能分清风险事项的间接风险成本，则按一定的标准，在各风险事项之间进行分配，以计算各项风险事项的
50、风险成本。98编制风险成本报告风险成本报告是定期、集中、系统的提供企业风险成本指标体系，反映和监督企业风险管理活动的情况及结果的总结性报告。风险成本报告是根据风险成本核算的账簿资料和各种附注资料分析编制的。根据企业风险管理的需要，风险成本报告一般分为日常风险管理费用报表、风险损失报表、风险机会成本报表、风险成本汇总表、主要风险事项风险成本报表和风险成本会计表补充资料等六种。998、销售成本的构成构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。作用:1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。1
51、00销售地区成本分析101半年平均480元/台102五、降低成本的主要活动和方法1.降低制造成本的主要活动和方法2.常用成本降低方法汇总3.工厂成本控制的组织管理体系4.成本控制的原则和程序课程大纲103系统研究、集中实施VS局部推进、焦点突破旧观念旧观念: :一般做法一般做法新思维新思维: :务实开拓务实开拓 l依赖职能管理部门或专业咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间,覆盖全部成本管理环节l设立控制点和控制标准，制订奖惩办法,进行方法培训l在各个车间,各工作环节推行,集中实施l围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节,追根溯源l先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争
52、取支持，一点点摸索方法l逐渐的在全厂形成风气，形成文化操作思路变革1、降低制造成本的主要活动和方法104一个广为人知的案例的启示联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器就会检测到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。中国南方有个民营企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大发雷霆，找到初中毕业的生产主管说：你他
53、妈给老子把这个搞定，不然你给我卷铺盖走人。主管召集生产一线员工探讨解决方法,很快就想出了办法:他们在生产线旁边放了台大功率电风扇猛吹，经过试验,发现调到3档最合适,空皂盒自然就被风吹走了。降低成本活动的开展105浪费大总结大检讨针对浪费进行分类找出主要关键浪费成立课题攻关团队制定问题改善计划整理分析问题要因成果检讨持续PDCA循环改进效果确认及标准化对策的执行与推广对策大思考大提案持持持持续续续续 改改改改进进进进PDCA循环持续改进真好真好真好真好! ! ! ! 大总结大总结大总结大总结! ! ! ! 快速削减成本10步法106106佐伯弘文担任神钢电机股份有限公司总裁期间，在公司内部开展“
54、杜绝浪费运动”，平均每年节约30亿日元。“杜绝浪费运动”成立了专门小组，搜寻全公司的浪费现象。佐伯弘文经常询问员工这样几个问题:“如果你本人是老板,会不会这样工作呢?”“要是自己的钱,会不会这样花呢?”“现在自己做的事意义何在?”公司每隔三个月向员工募集杜绝浪费的合理化建议,公司规定,每个员工都有义务提交建议，活动征集共进行了22次，建议总数达到26,000条。“杜绝浪费运动”进行中，针对员工的建议内容,公司设置了若干奖项，以奖励建议被采纳的员工。5年来，该项运动使员工养成了发现浪费、杜绝浪费的优良习惯。案例:神钢电机杜绝浪费运动案例:某企业各部门分享降低成本部门降低成本提案报告人项目收益机电
55、分厂降低w4-400号电机定子引出线铜材费用苏梅平均单台材料消耗下降22.9，预计全年节约材料费11868元机组分厂降低机架制造成本：主梁钢板用6代替8何大海使机架主梁钢板重量下降25，平均单台节约材料费用473元,预计全年节约费用126200元军工分厂降低控制屏下线材料消耗量许良辉单台控制屏用线下降10以上，47月节约材料费2197.8元空调分厂FS60系列机组框架结构改进陈九长降低机组框架材料费19,57月节约费用39607元电气分厂改进工艺提高电缆分接箱材料利用率孔祥一注：此为创造利润项目而非降低成本项目108控制成本控制成本间接成本转间接成本转化为直接成本化为直接成本必要成本转化为不必
56、要成本转化为不必要成本必要成本固定成本转固定成本转化为变动成本化为变动成本不可控成本转不可控成本转化为可控成本化为可控成本“四大转化四大转化”控制成本控制成本: :项目单位本企业历年业绩2013年竞争对手业绩2014年目标201120122013年A公司B公司生产效率台/(人h)1.631.641.831.851.811.924市场不良率检查不良率0.300.260.180.340.650.1610工序不良率6.485.964.844.905.144.1120制造成本元/台20.5118.4812.6913.1212.0511.42某生产企业某生产企业2014年目标设定表年目标设定表降低成本空
57、间的挖掘(标杆法)：某生产企业某生产企业2014年目标成本表年目标成本表序号成本项目2012年实际成本两年降低目标2013年2014年目标成本实际成本变化幅度目标成本暂定变化幅度1辅助材料费6.623.314.975.01243.31342能源动力费10.345.177.767.67265.17333修缮费6.553.284.914.81273.28324工具夹装费9.764.887.326.33354.88235报废费用1.150.560.860.80300.56306包装费4.672.343.433.18322.3427运输费5.322.663.903.57332.6626合计44.412
58、2.2033.1531.372922.2030降低成本空间的挖掘(目标法)：单位:元/台1112、常用成本降低方法汇总成本控制方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法1123、工厂成本控制的组织管理体系成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任-TCM成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统-公司-部门-班组其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财
59、务部门.113工厂成本控制的组织管理体系公司(工厂)一级设有成本控制中心,负责全公司(工厂)成本控制的统一管理工作.成本控制中心由财务、生产、技术部门、人力资源部门专人组成，由管理层直接领导。财务部门成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。114工厂成本控制的组织管理体系生产部门是与成本关系最密切的部门，从产品设计到生产制造完毕全过程的主要管理兼执行部门（质量、设备/维修等部门其实都属于生产部门）。生产部门是制造费用的归口管理部门，对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。技
60、术部门通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出来的！115工厂成本控制的组织管理体系采购与物流部门采购管理模式采购公开化，引入竞争机制采购标准化（材料，部件）物流与供应链优化，开发“第三利润源泉”人力资源部门人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。1164、成本控制的原则和程序成本控制的原则全面性原则讲求效益的原则目标管理及责任落实的原则
61、物质利益的原则例外管理的原则117战略成本管理理念和谐成本管理理念柔性成本管理理念。现代企业成本控制新观念118成本费用控制系统观念管理流向业务流程战略规划管理控制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息119成本费用控制的程序广义成本控制前馈控制反馈控制过程控制成本预测成本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算120六、成本控制方略1、项目成本之绩效分析2、有效控制“事中”成本3、降低采购成本的32种方法4、预算管理5、成本降低评价课程大纲1211、项目成本之
62、绩效分析项目成本绩效分析是项目预算的实际执行情况，它主要内容包括项目各个阶段或各项工作的完成情况，是否超出了预算分配的预算，存在哪些问题等。通常用以下六个基本指标来分析项目成本绩效：1、项目计划作业的预算成本：按预算价格和预算工作量分配给每项作业活动的预算成本；2、累计预算成本：每个工作包的总预算成本分摊到项目工期的各个区间，这样计算出截止到某期的每期预算成本的合计数，成为该事件点的累积预算成本。3、累计实际成本：已完成工作的实际成本，截止到某个时间点的每期发生的实际成本的合计数。4、累计盈余量：已完成工作的预算成本，每一工作包的总预算成本乘以该工作包的完成率得到。5、成本绩效指数：衡量成本效
63、率的指标，累计盈余量同累计实际成本的比值，反映了用多少实际成本才能完成一单位预算成本的工作量。6、成本差异：累计盈余成本同累计实际成本之间的差值。122项目成本之绩效分析-案例假设一项工作的工期是10天，预算成本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右；每天的成本投入是10元左右。现在，在的第五天末的时候，我们监控项目的时候发现：1、工作只完成了40%2、实际成本已经花费了60元看来项目的执行情况很糟，在进度和成本两个方面都不尽人意，那么到现在，项目情况是如何的呢？那么到底糟到什么程度呢？我们用以下指标来说明123项目成本之绩效分析-案例1、BCWP，也叫挣值(earnedvalue)，已
64、经完成工作的预算成本。计算公式为：任务预算成本*已经完成作业的百分比如例，即：100*40%=40元为完成前面的工作，预算的成本/或者说应该的成本是多少。2、ACWP，也叫已经完成工作的时间成本没有计算公司，就是累计的作业投入成本（包括各种人工，材料，设备，以及其他各种费用等）如例，即：60元3、BCWS，也叫计划工作预算成本。也就是说，到目前为止，计算应该完成多少工作，这些工作又应该投入预算成本是多少。计算公式为：任务预算成本*计划完成作业的百分比如例，即：100*50%=50元4.CPI，成本绩效指标，这个值是反映项目在成本执行和控制方面的一个主要衡量指标计算公式：BCWP/ACWP如例，
65、即：40/60=66.67%这个指标的含义是，平均来看，为完成同样的工作，预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元。5.SPI，进度绩效指标,这个值是反映项目在进度执行和控制方面的一个主要衡量指标计算公式：BCWP/BCWS如例，即：40/50=80%这个指标的含义是，平均来看，在相同的时间里，任务应该投入1元钱，而时间却因为工作缓慢而只投入了0.8元。表明进度太慢。124项目成本之绩效分析-案例其他指标还包括成本的偏差CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元，表示前5天，为完成同样的工作，成本多投入了20元。上述指标的计算，其实是前阶段（5天）的成本执行和控制绩效分析，那么基于如
66、此成本执行和控制绩效为完成该任务的剩余工作，还需要投入多少成本呢？这个工作就是成本预测：预测是有假设的：1。假设，后续工作的成本执行绩效将完全按照预算来，那么结果是：剩余工作量*任务预算成本如例，即：(1-40%)*100=60元。还需要60元。2。假设，后续工作的成本执行绩效将按照前面的绩效执行下去，那么结果是：(剩余工作量*任务预算成本)/CPI含义是，如前绩效指标CPI,为完成同样的工作，预算只需要投入6.667元，而实际却投入了1元。则，为了完成后续60%的工作，预算是60%*100=60元，但根据经验，这是不够的，实际的尚需预测成本是60/CPI=90元。还需要90元125项目成本之
67、绩效分析-案例如前，我们看到了项目成本的绩效分析和成本预测，现在我的疑问是：“应该“的成本是多少-关于挣值的计算从BCWP的计算来，其公式是：任务预算成本*已经完成作业的百分比。我们知道，一个任务或者说作业是成本预算的最小单位，至于这个预算成本在作业内部是如何被投入（何时，量多少）是不管的，预算的只是总量。但是我们看到，计算公式，对于作业/任务内“应该”的成本计算，却含着一个假设：成本的投入是作业完成百分比的函数，而且是一次线性函数。即作业完成多少比例，成本就应该相应地投入多少。但是我们要知道，这个成本是作业的全部成本，包括人工，物资等。而事实上，我们应该看到成本随着作业的进展的增加并不总上一
68、同步的。譬如购买并安装一个大型设备。也许，只专总工作量的1%的设备购买成本，可能占作业总成本的99%。如果购买要花1天，安装要化99天，如果在第100天之前，来计算该作业的CPI，则总上一小于1的。但是，我们能得出结论这个作业的成本执行有问题吗？如此看来，我们在看待挣值这个值和CPI这个值时，不能忽略他们的计算中暗含的这个假设，如果我们的面临的实际情况离这两个假设太远，则这两个指标去失去了参考作用，会影响决策和预测。所以，我认为要以挣值技术来分析项目的成本执行和控制绩效，为使得这个分析尽可能靠近正确，126项目成本之绩效分析-案例我们必须注意挣值计算公式中的这个假设，并在实际工作的组织和分析中
69、去靠近这个假设：1。在作业划分时，考虑到作业内的成本增加与作业完成尽可能地线性相关，避免出现我所举例子的情况2。这个成本绩效指数这个指标，并不完成正确，它在宏观上表现比较真实，而在微观上会失真。挣值分析注意以下几点：当CV为正值而SV为负值时，要么任务还未开始，要么就是任务已经开始，但是还没有分配足够资源；当CV与SV都为负值时，表明费用超支且进度滞后；当CV为负值而SV为正值时，表明已经通过追加投资采取了赶工措施；当CV与SV都为正值时，表明项目控制在预算成本以内且进度超前。1272、有效控制“事中”成本成本事中控制是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应
70、措施予以纠正，以保证成本目标的实现，它是成本的过程控制。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施：成本控制成本核算原始凭证人工凭证其他费用分配表原材料汇总表其他费用凭证材料凭证工资结算汇总表原材料汇总分配表登记明细账折旧费用分配表工资及福利费用分配表填制记账凭证动力费用分配表辅助生产费用分配表基本生产成本明细账制造费用分配表制造费用明细账辅助生产成本明细账废品生产成本计算表铸造车间明细账直接材料直接人工制造费用废品
71、损失完工半成品金工车间明细账直接材料直接人工制造费用在产品成本 半成品成本组装车间明细账直接材料直接人工制造费用废品损失在产品成本 完工成品成本月末在产品成本自制半成品库领用分项逐步结转分步法成品仓库129生产部门非生产部门材料共同消耗独自消耗用途直接消耗一般消耗基本生产成本辅助生产成本制造费用制造费用厂部管理费用管理费用铸造车间金工车间组装车间供汽车间机修车间直接消耗一般消耗130生产部门非生产部门人工参与加工N种单独加工分配生产工人非生产工人基本生产成本辅助生产成本制造费用制造费用厂部管理费用管理/销售费用/在建铸造车间金工车间组装车间供汽车间机修车间参与加工N种单独加工生产工人非生产工人
72、工程部门在建工程销售部门销售费用131折旧费动力费其他费用共同消耗单独消耗分配生产工艺非生产工艺基本生产成本辅助生产成本制造费用制造费用厂部管理费用管理/销售费用/在建铸造车间金工车间组装车间供汽车间机修车间共同消耗单独消耗生产工艺非生产工艺其他费用工程部门在建工程销售部门销售费用132核算方法其他费用人工费用材料费用直接计入、平均计入或按定额消耗量比例法机器工时比例法，生产工时比例法，定额工时比例法等按计件工资和计时工资的比例分配，计件工资=应付计时工资*计件工资分配率；应付计时工资=实际工作小时数*小时工资率；分配率=应付计件工资工资总额/集体职工工资之和应付计件工资=（合格数+料废数）*
73、计件单价个人计件分配计入直接计入分工作日和自然月份应付工资=月标准工资-缺勤天数*日工资日薪制定额消耗总量=数量*单位消耗定额分配率=应分费用总额/定额消耗总量应分配额=定额消耗量*分配率月薪制计件工资计时工资定额耗用量比例法产品产量比例法产品重量比例法应付工资=出勤日数*日工资分工作日和365天集体计件分配计入直接计入分配133基本生产成本明细账XX车间XX产品单位：元XXX年摘要直接材料直接人工制造费用废品损失合计月日辅助生产成本明细账XX车间单位：元XXX年摘要材料费人工费折旧费等等合计月日制造费用明细账XX车间单位：元XXX年摘要材料费人工费折旧费等等合计月日134再对外分配辅助生产费
74、用先对内分配单位成本=自身总成本/对外劳务量不考虑各辅助车间之间相互提供劳务的情况计划分配法代数分配法先按计划分计划成本=计划单位成本X数量直接分配法再结转差额差额小差额大计出成本，按受益原则填制记账凭证及登记明细账。分到除辅助车间外的受益单位记入管理费用交互分配法单位成本=自身总成本/总劳务量单位成本=对外总成本/对外劳务量列方程，解出各辅助车间的单位成本，单位成本=总成本/总劳务量再求实际成本实际成本=自身总成本+应承担的其它辅助成本（按计划价计算）135制造费用明细账金工车间铸造车间补充组装车间分配率=分配总金额/金工车间生产工人工时生产工时比例法分配率=分配总金额/铸造车间人工工资直接
75、人工比例法分配率=分配总金额/组装车间生产工人工时生产工时比例法分配率=年度制造费用计划总额/年度产品计划产量的定额工时之和产品应负担的制造费用=总定额工时数*分配率调整比率=（实际成本计划成本）/计划成本差异额=计划分配额X调整比率按年度计划分配率分配法制造费用分配表填制记账凭证实训一登记基本生产成本明细账实训二实训三制造费用的归集实训四分配制造费用归集分配没有余额注意：若按年度计划分配率分配法，制造费用在1-11月中有余额，余额可在借贷方结转制造费用（红字登账）136废品损失领料不可修复废品可修复废品修复费直接人工发生人工费制造费用登记废品损失明细账按生产工时比例计算分配率废品损失计算表废
76、品生产成本按生产工时比例计算分配率赔款按产量比例计算分配率直接材料填制凭证残料回收直接材料直接人工其他费用基本生产成本明细账制造费用结转废品净损失冲减直接人工冲减直接材料归集废品损失归集废品损失废品损失1）不可修复废品生成本2）可修复废品修复费1）残料回收2）过失赔款3）结转废品净损失没有余额137生产费用分配铸造车间金工车间C640明细账基本生产成本明细账成本计算单C620明细账自制半成品成本计算单入库单入库单组装车间填制记账凭证填制记账凭证结转完工产品（红字登账）成本计算单成本计算单填制记账凭证分项逐步结转转入金工车间的完工产品C640明细账C620明细账成本计算单填制记账凭证填制记账凭证
77、入库单基铸造车间铁铸件/铝铸件归集结转完工半成品没有余额基金工车间C620/C640归集结转完工半成品月末在产品成本基组装车间C620/C640归集结转完工产品月末在产品成本结转完工产品（红字登账）结转完工产品（红字登账）策略之一：关注行业特点，锁定成本控制要点策略之二：文化先行、策略在后策略之三：构筑成本壁垒，获取持久竞争优势策略之四：先激励，后管理策略之五：融合理财文化，获取长期利润策略之六：关注员工的价值、先人后车策略之七：解决代理成本难题，获取优秀人才策略之八：寻找成熟产品、比较OEM成本策略之九：记住“沉没成本”，寻找正确经营决策策略之十：勿忘“机会成本”，争取最大价值3、降低采购成
78、本的32种方法策略之十一：避免“隐性成本”，与“显性成本”一并统筹策略之十二：挖掘时间价值，增加“销量”策略之十三：“闲置设备不是葡萄酒”，早处理早受益策略之十四：“成本拆卸法”、不妨一试策略之十五：事前控制、远胜于事后总结策略之十六：运用JIT；降低占用成本策略之十七：调整库存结构，防止怠工损失策略之十八：利用预算、预测控制范围策略之十九：改变产品组合，创造更大价值策略之二十：利用财务政策、增加股东价值策略之二十一:寻求顾客参与，降低流程成本策略之二十二：在现有资产中寻求进一步获利的可能策略之二十三：树立资产负债观念、审视经营要素策略之二十四：寻找瓶颈、创造价值策略之二十五：全员节约、重在“
79、负强化”策略之二十六：蚁穴可放、管涌必堵策略之二十七：抓住重点，分段实施策略之二十八：把成本核算到每个产品客户职能策略二十九：设定目标、差异分析策略三十：压力传递、缩减成本策略之三十一：建立联盟、长期共赢策略之三十二、优化配置资源首先，总经理带头，代表全公司非常注重，其次，针对全公司的降低成本，每一个项目都成立一个专案改善组，怎么来操作呢？第一步，是要提出成本改善跟成本降低的项目，第二步，就根据这些项目编，工作分配表，就把这些项目主题全部列出来。第三步，大家一起共同讨论，改善的目标是多少第四步，撰写改善建议的方案如何在全公司推动降低成本142编编 制制 控控 制制 考考 核核 建立标杆过程管理
80、强化执行力4、预算管理143产品单位成本料工费物料消耗标准材料价格直接人工费用制造费用由物耗考核部门组织产品制造部和财务部共同制定由公司价格管理委员会组织采购供应部共同制定由人力资源部组织产品制造部共同编制由产品制造线和相关专项费用管理部门编制预算管理委员会审批预算编制144成本预算编制难点和重点单位产品物耗标准的建立把握要点先进性现实性行业先进水平或公司历史先进行水平兼顾公司目前生产能力和管理现状，使制定的指标具有可行性。稳定性要保持产品物耗预算的相对稳定，以利于调动员工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。145成本预算控制是通过建立信息反馈系统，以预算编制为基础，检查其执行进度及结果，及
81、时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。可分为事前控制、事中控制和事后控制三个层次。1、要区分可控与不可控，要对成本指标指标进行分解，保证各职能部门的指标在可控范围内。2、要建立有效的控制流程，在设计控制流程时，要合理确定各职能部门在成本控制中的权利与责任，系统考虑成本控制的记录、审核、报告和审批等工作。概念理解把握要点146产品单位成本料工费物料消耗标准材料价格直接人工费用制造费用u由产品制造部门实施控制由价格管理部门实施控制由产品制造部门实施控制由产品制造部门实施控制成本预算控制的内容147生产前的控制生产前的控制制造部门生产车间生产工序财务部根据物耗考核指标向各车间
82、下达物耗指标按批下达物耗指令将物耗指标和指令分解到各工序。落实具体物耗指标和生产指令协助车间及时将物耗指标和指令分解到各工序.148生产中的控制生产中的控制各生产工序产品制造部相关领导财务部及时在生产台账中记录本工序单位物耗情况,通过计算机的自动比较,及时查找和分析10%以上的差异原因,并作好记录.及时汇总各工序各产品的单位物耗超差情况,对超差原因进行调查和核实.对重大超差情况进行核实和汇总生产台账表样149部门职责完成时间财务部1.每月定期向各线分管副总提供相关部门上月预算执行情况表。每月5日前2、参与制造部每季末组织的成本预算执行情况分析会，从财务管理角度提出成本管理建议。季末8日内按月（
83、季）草拟各类综合预算分析报告，并按要求及时上报相关部门或单位。季末20日内产品制造部1、每季末召集相关部门，组织成本预算执行情况季度分析会，讨论成本预算差异的主要原因及改进措施，并草拟成本预算执行情况报告经分管副总审核后送财务部汇总分析。季末8日内2、定期向预算管理委员会汇报成本预算执行情况及存在的主要问题。季后20日内人力资源部按时参加成本分析会，并就直接人工预算执行情况进行分析总结，提出管理建议。各部门在控制中的职责150部门职责完成时间质保部按时参加成本分析会，并就生产过程中影响成本预算执行情况的质量问题及其原因，并提出管理建议。制造线分管副总审核制造部上报季度预算执行情况分析报告。季后
84、10日前财务总监1、审核财务部汇总上报的季度预算执行情况分析报告季后15日前2、向预算管理委员会通报预算执行中的重要情况。预算管理委员会1、审阅季度或年度预算执行差异分析报告。季后20日内2、听取部门预算执行情况汇报，并针对问题进行质询，要求相关部门进行调研和处理或直接批示处理意见。季后20日内各部门在控制中的职责151公司在成本方面的考核措施产品物耗产品完全成本员工月奖金员工绩效工资按月进行按年进行1525、成本降低评价成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本
85、浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序153压缩成本的结果154154总量比较法155（单一产品每月483，333件）156七、消除管理工作常见的浪费来降低损失成本1、认识管理工作中的常见浪费2、造成管理损失的主要原因3、有效地组织系统,减少越权带来的不良影响4、有效地分解管理目标，增加达成率5、应用“三不”原理，寻找并消除管理中的“三呆”6、建立无缺位工作体制7、标准化作业减少不必要浪费课程大纲1571、认识管理工作中的常见浪费不产生增加
86、价值的加工、动作、方法、行为和计划。认识浪费注意真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。158等待浪费表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待等待不创造价值159搬运浪费搬运浪费表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患160不良返工表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加不良造成额外成本材料损失设备折旧人工损失能源损失价格
87、损失订单损失信誉损失161动作浪费动作浪费表现形式表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作多余动作，增加强度降低多余动作，增加强度降低效率效率 162不当加工浪费不当加工浪费表现形式表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗163库存浪费库存浪费表现形式表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品库存是万恶的根源
88、库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象164过量过量/过早生产过早生产表现形式表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力制造过多制造过多/过早是浪费过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产
89、生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费165人人 ( Man ) 是否遵循标准？ 工作效率如何？有解决问题意识吗？ 责任心怎样？还需要培训吗？ 有足够经验吗？是否适合于该工作？ 有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？设备设备 ( Machine )设备能力足够吗？ 能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？ 保养情况如何？是否经常出故障？ 工作准确度如何？设备布置正确吗？ 噪音如何？设备数量够吗？ 运转是否正常？2、造成管理损失的主要原因-166材料材料 ( Material )数量是否足够或太多？ 是否符合质量要求？标牌是否正确？ 有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费
90、情况如何？材料运输有差错吗？ 是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？ 质量标准合理吗？方法方法 ( Method )工艺标准合理吗？ 工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？ 这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？ 工序安排合理吗？工艺卡是否正确？ 温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？ 前后道工序衔接好吗？2、造成管理损失的主要原因1673、有效地组织系统,减少越权带来的不良影响 反馈反馈反馈反馈 反馈反馈反馈反馈 生产总监生产总监生产总监生产总监生产中心生产中心生产中心生产中心 技术中心技术中心技术中心技术中心 保障中心保障中心保障中心保障中心生生生生产产产产车车车车间间间间 成本报告成本报告
91、成本报告成本报告 生生生生产产产产车车车车间间间间生生生生产产产产车车车车间间间间设设设设计计计计部部部部技技技技术术术术部部部部物物物物流流流流部部部部仓仓仓仓储储储储管管管管理理理理 成本事先控制成本事先控制成本事先控制成本事先控制 成本事中控制成本事中控制成本事中控制成本事中控制 成本事后控制成本事后控制成本事后控制成本事后控制 设设设设备备备备维维维维修修修修168168169169厂级各管理部门的成本控制职能财务部门生产部门劳动人事部门车间的成本控制职能材料等可变成本控制人工成本控制车间费用控制170企业各种计划之间的关系经营计划市场需求预测用户订货企业长远发展规划研究与开发计划技术
92、发展计划职工需求与培训计划职工福利计划市场营销计划财务成本计划销售计划生产运作计划物料供应计划劳动工资计划生产技术准备计划设备维修计划生产安排计划基本建设计划设备配置计划生产进度计划171生产计划的制定经营计划经营计划市场营销计划市场营销计划销售计划销售计划生产运作计划生产运作计划生产安排计划生产安排计划生产进度计划生产进度计划172生产进度计划甘特图甘特图是作业排序中最常用的工具，最早由HenryL.Gantt于1917年提出。它不仅可以用于产品产出计划，也可以用于工艺流程时间排序，以确定产品的最后产出时间。1734、有效地分解管理目标，增加达成率项目内容指标工作要求摘要责任人完成时间检查方
93、法价值(元)占总成本1材料耗用所有皮带轮毛坯的材料消耗减少80g对所有皮带轮毛坯图重新进行复核,滿足以下耍求：1、外圆、厚度加工留量少于3mm；2、有台阶、凹位的零件，耍考虑仿形毛坯。高党建06/7/30见统计表和计划0.321.23%重新设计图纸，计算耗材。高党建每周一个产品，直至全部完成见毛坯图重新核算耗材改进后的经济效益，每月一次对本月完成的项目计算汇总，年底一次总结安家宁每月报表2机加工工时耗用工时耗用平均下降38秒 研讨现行工艺方法，减少各工序加工时间黄志强当月生产的所有品种计划书和验证0.210.80%3废品损失减少废、次品0.12% 补充和完善作业指导、落实预防纠正措施杜永红每月
94、4份改善提案和验证0.031 0.12%4根据2013.7.3会议耍求，现将成本降低目标分解如下：1、初定范围：本司生产的所有皮带轮，凡是与工艺技术/质量方面的内容2、计算基数和方法：2.1、平均成本：26元/件2.2、机床台时：0.33元/每分钟2.3、钢材价格：0.4元/100g2.4、以上半年数据作统计基准3、总目标：26*2.5%=0.65元1745、应用“三不”原理，寻找并消除管理中的“三呆”三呆:指见而不管管而不力听而不进。三不：不制造不良品不接受不良品不交付不良品1756、建立无缺位工作体制要包含三方面的内容：一、工作日全日对（各部门）办公。二、工作人员不缺位。在规定的工作日以及
95、本部门对外承诺的工作日，要实行“A、B角制”。当A角因故不在位时，必须由熟悉A角业务，并行使与A角同等职权的B角负责受理各项业务。三、业务工作不间断。1767、标准化作业减少不必要浪费作业标准化是在一定的条件下，按照规定的作业顺序、内容，选用指定的工具，并遵守一定的工数和时间生产出规定品质制品的基准作业方法。177彻底实施作业标准化是企业日常管理是否成熟的标志。作业标准化起着承上启下的作用，它以5S为前提，同时又是改良、改善的前提。作业标准化使新员工有章可寻。降低意外事故，减少产品不良对公司的意义1781、经大家讨论成为共识（并不一定是多数）的一 种最佳作业方法称为标准化作业顺序。2、一旦定下
96、来的标准化作业方法，相关的所有操作者都要彻底理解，自觉地按该作业顺序去工作。作业标准的做成179设定范围设定范围 料：料：料：料：材料、部品的材料、部品的名字、品番、名字、品番、图图例等。例等。机：机：机：机：设备设备的点的点检项检项目目和条件和条件设设定等。定等。用安全且效率的，不用安全且效率的，不出不良品、故障的作出不良品、故障的作业手手顺。法法法法 ：外外观观、尺寸、性能、尺寸、性能等与基准等与基准值值的比的比较较测量测量测量测量 ：如何掌握其他四如何掌握其他四项项的的实实施要施要领领。人：人：人：人：180内容作业手顺（操作手顺）作业（机械操作）的顺序、方法、作业时间的说明。注意、关键
97、的地方着重指出作业手顺、机械条件的注意事项。异常处置方法指出异常发生时的处置要领。安全遵守事项指出为了安全作业的诸注意事项。其他其他特别事项。机械条件回转数、行程、压力等设定条件的说明。设备点检指出设备的点检要领，防止低级失误的确认要领等。品质、规格的确认指出确认项目、规格、频度、要领等。181指导对象对新人的教育（包括岗位调换的员工）要由具备培训资格的老员工带，确保培训质量。临时作业的教育对老员工的教育工作要求要具体，明确作业指导书；是否责任到人；干部与员工之间是否有确认和中间检查；是否能制度严明，管理严格。标准修订后的再教育，摒弃原有的作业习惯；加强多能工的培养；182指导者指导者自身能够
98、按标准作业作业说明作业的目的说明不遵守会发生什么样的不良和不适合调查不能遵守的原因不良品适当的使用辅助教材，培养员工质量意识和责任感183低低级级失失误误没有作业标准作业标准有遗漏、不完备有作业标准作业标准作成查缺补漏不能按标准作业只有特定的人不能遵守转职到适合的作业场所作业指导的训练作业标准改订全员不能遵守能按标准作业作业指导、训练不按标准作业按标准作业（但仍出不良）按标准作业不知道标准知道标准不能遵守不遵守防止装置（治具）品质教育意识教育作业标准改订作业标准化作业标准的遵守184八、通过提高生产效率来降低效率损失成本1、降低生产成本方法和工具2、工厂成本控制9大要求3、现场改善消除浪费七大
99、措施4、制造成本降低的六个方向课程大纲185计划年度计划流程部门预算付款请求采购实际支出与预算对比月度报告权限利润报告业务需求损益表+资产负债表业务需求支出授权采购管理报告监控预算持有人的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人成本控制和管理系统的直接模块成本控制和管理系统的主要组成部分授权1、降低生产成本方法和工具186工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析1、降低生产成本方法和工具187基础定额工作劳动工时定
100、额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员人员定额188原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+189辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来
101、确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；190燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。191动力消耗定额的制定动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力
102、熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气192工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定193物资消耗定额的制定技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。
103、经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。194劳动定额标准工时工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准195标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成196宽放一般宽放人的生理宽放作
104、业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特殊宽放特种作业宽放197作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗2、由于来料及零件不良造成的停顿生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的25%较重工作：为正常工作时间的57%重体力：为正常工作时间的810%特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定1987/24/2024陈良杰198准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前
105、联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间测定199199工厂成本 控制9大要求200一、倡导节约文化与杜绝浪费一、倡导节约文化与杜绝浪费一、倡导节约文化与杜绝浪费一、倡导节约文化与杜绝浪费1 1、让节约成为企业的一种精神、让节约成为企业的一种精神2 2、让节约意识深入每个员工
106、的心田、让节约意识深入每个员工的心田3 3、抓住决策龙头，避免全局的浪费、抓住决策龙头，避免全局的浪费4 4、从细节入手，节约要体现在点滴之中、从细节入手，节约要体现在点滴之中5 5、精细化管理，用制度把利润挤出来、精细化管理，用制度把利润挤出来6 6、采购节约、采购节约7 7、生产节约、生产节约8 8、营销节约、营销节约9 9、管理节约（会议节约、时间节约）、管理节约（会议节约、时间节约）201A、让节约成为企业的一种精神企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。202B、让节约意识深入每个员工节约是
107、一个美德，是一种品质，更是一种责任；企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现；一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节约习惯。203C、抓住决策龙头，避免全局的浪费l决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始；l抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，这是对企业最大的节约。204D、从细节入手细节决定成败，节约可以一点一滴做起；节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是负责任的员工。205E、精细化管理，用制度把利润挤出来在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理；精细化管理是一种经营模式；用制度把节约型企业落实到实处。管理费
108、用节约，进行组织重组。206加强库存成本控制。化整为零，大批量采购。建立采购成本分析制度。采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施。建立供应商选择制度。堵住采购中的“回扣”漏洞。建立物流式企业。F、采购节约207G、生产节约控制企业最核心的成本支出降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费。建立原材料用量定额标准。建立人工耗用量定额标准。控制制造费用。实施节约奖惩制度。追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不如部正常）。208H、营销节约规范花钱行为营销费用是一块可以消减的“肥肉”（在挣钱中花钱，是一种高水平的营
109、销艺术）营销成本的预算、分析与决策。（对客户进行分析，控制不必要的营销成本支出）让广告投入的每一分钱都发挥效益。（产品宣传广告的投入，并不是越多越好）合理地控制营销人员的各项费用。（营销费用节约和每个营销人员心心相关）209I、会议节约把节约精神落实到每一个会议中节约会议成本：企业节流的有效手段。会议经费预算：明明白白开好会议。控制会议费用：少花钱开好会。节约会议时间：提高会议效率。利用现代技术：变个方式开会。210J、时间节约为企业节约时间就是为企业赚钱。学会管理时间才能节省更多时间。盘点你的时间都用在哪儿。善于让你的时间增加效益。掌握化繁为简的时间管理艺术。211211现场改善消除浪费七大
110、措施212通过现场改善来消除浪费改善永远比管理更重要管理型与改善型1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)2、IE工业工程与作业标准化3、以目视管理发现浪费4、以看板管理说明浪费5、走动管理与“三现主义”6、5问必答7、防呆纠错方法的运用213二、通过现场改善来消除浪费6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)2145S的来源与6S的管理5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日
111、本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。2156S活动的定义整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯
112、。安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。216推行5S活动失败的要因高层不支持；中层不配合；基层抵制；干劲不足；心血来潮，无计划，形式上模仿；缺少系统性概念；评分标准不明；主办人员经验不足；未开展各种竞赛活动维持气氛；未用看板使结果月月见报；未定目标；没有不断的修正和检讨。2171.取得高层主管的支持；2.全体员工理解6S的精义和重要性；3.确立挑战性目标；4.选取活动主题、重点项目；5.设立6S推行组织；6.创造6S推展技巧、手法；7.运用激发动机的方法；8.活用持续不断；9.引用外力资源；10.建立评价体制。推行5S的10种强心剂218二、通过现场改善来消除浪费工业工程
113、（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。2、IE与作业标准化219IEIEIEIE方法体系方法体系方法体系方法体系IE方法研究工作研究产品工序分析作业工序分析联合工序分析路径工序分析事务流程分析操作要素法基本动作法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率工程分析动作分析时间分析运作分析剩余分析标准资料记妙表法220IEIEIEIE活动的效果活动的效果活动的效果活动的
114、效果IE活动的效果.IE活动的有形效果品质成本交期安全士气品质成本交期安全士气1、品质意识的提高；2、品质安定化；3、可靠性的提高。1、成本意识的提高；2、有效利用资源。1、熟练度的提高；2、工时意识的提高。1、减少疲劳；2、安全、卫生部意识的提高；3、作业环境的改善。1、问题意识、改善意识的提高；2、行动意识的提高；3、团队合作的改善；4、人员关系的改善；5、工作欲望的改善。1、工序不良的减少；2、出货不良的减少；3、疏忽、过失的减少；4、客户索赔的建设；5、品质特性均一。1、材料费的节约；2、人工费的节约；3、管理费的节约；4、检验、试验费的减少；5、库存费的减少；6、材料使用率提高1、产
115、量的增加；2、交期的压缩与保障；3、库存量的调整；4、销售数量的增加；5、工时的减少；6、加班工时的减少；7、半成品的减少；8、生产线节拍缩短。运转率提高。事故、工伤的减少。2213 3 3 3 以目视管理发现浪费以目视管理发现浪费以目视管理发现浪费以目视管理发现浪费目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以
116、强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化2224 4 4 4 以看板管理说明浪费以看板管理说明浪费以看板管理说明浪费以看板管理说明浪费就是把希望管理的项目就是把希望管理的项目, ,通过各类管理板显示出来通过各类管理板显示出来, ,使管理状态使管理状态众人都知道的管理方法众人都知道的管理方法. .看板管理是一流现场管理的重要组成部分看板管理是一流现场管理的重要组成部分, ,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围是给客户信心及企业内部营造竞争氛围, ,提高管理透明度之非常提高管理透明度之非常重要的手段重要的手段. .2235 5 5 5、走动管理与、走动管理与、走动管理与、走动管理与“三现主义
117、三现主义三现主义三现主义” 1 1、走动管理、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现工厂的现 场管理一定是走动管理。场管理一定是走动管理。 2 2、“三现主义三现主义” 现时、现场现时、现场( (地地) )、现物、现物( (象象) )当事情发生时当事情发生时, ,立即立即( (现时现时) )去现场去现场, ,看现看现( (象象) )。2246 6 6 6、5 5 5 5问必答问必答问必答问必答问问5 5次为什么次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒
118、在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。因为机器在滴油。” “为什么会滴油？为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”2257 7 7 7、防呆纠错方法的应用、防呆纠错方法的应用、防呆纠错方法的应用、防呆纠错方法的应用越是简单的越容易出错。越是简单的越容易出错。越是简单的越要做到极致。越
119、是简单的越要做到极致。报警与提示来唤醒自我意识。报警与提示来唤醒自我意识。226226制造成本降低的六个方向227三、制造成本降低的方向三、制造成本降低的方向1 1、工厂承办、工厂承办-企业也是企业也是“ “市场市场” ”2 2、库存量的压缩、库存量的压缩-合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本3 3、设备保养与优化、设备保养与优化-精益就是低成本精益就是低成本4 4、降低人工成本、降低人工成本-优化资源就是低成本优化资源就是低成本5 5、确保交期、确保交期-高效率就是低成本高效率就是低成本6 6、质量改进、质量改进-高质量就是低成本高质量就是低成本2281 1 1 1、工厂承包、工厂承包、
120、工厂承包、工厂承包-企业也是企业也是企业也是企业也是“市场市场市场市场”定额管理与内部结算方式定额管理与内部结算方式定额管理与内部结算方式定额管理与内部结算方式一、供应链体制一、供应链体制企业经营责任制企业经营责任制二、工厂全面承包二、工厂全面承包三、单位与个体经济指标确立三、单位与个体经济指标确立四、外部与内部与个体交易结算方式四、外部与内部与个体交易结算方式五、承包单位五、承包单位“银行银行”设立设立2292 2 2 2、库存量的压缩、库存量的压缩、库存量的压缩、库存量的压缩-合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本了解库存的对象了解库存的对象商品商
121、品产品产品半成品半成品原辅材料原辅材料在制品在制品储备品储备品2303 3 3 3、设备保养与优化、设备保养与优化、设备保养与优化、设备保养与优化-精益就是低成本精益就是低成本精益就是低成本精益就是低成本工厂设备的日常 “三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责2314 4 4 4、降低人工成本、降低人工成本、降低人工成本、降低人工成本-优化资源就是低成本优化资源就是低成本优化资源就是低成本优化资源就是低成本省人化（减少人员）省人化（减少人员）1.1.要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间
122、；2.2.减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）1.1.无论谁都能简单作业的标准化；无论谁都能简单作业的标准化；2.2.在机器设备上安装，可以使其自由运动；在机器设备上安装，可以使其自由运动；3.3.集中在一个地方作业，管理多个工程；集中在一个地方作业，管理多个工程；4.4.进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；5.5.抛弃抛弃“这个工程是由多少人员编成这个工程是由
123、多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；的这种定员制的考虑方法；6.6.9 9人每天人每天8 8小时工作不如小时工作不如8 8人每天人每天9 9小时工作。小时工作。2325 5 5 5、确保交期、确保交期、确保交期、确保交期-高效率就是低成本高效率就是低成本高效率就是低成本高效率就是低成本从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：工程的分割、顺序、配置合适否？工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否多余或重复？作业是否多余或重复？搬搬运运、停停滞滞、储储存存的的次次数数是是否否太太多多, ,时时间间是是否否太太长长？进进而而改改善善工工程
124、程序序、方方法法, ,增增加加净净作作业业比比例例及及有有附附加加价价值值之之作作业业，以以提提高高工作效率。工作效率。 2336 6 6 6、质量改进、质量改进、质量改进、质量改进-高质量就是低成本高质量就是低成本高质量就是低成本高质量就是低成本 质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。 质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。 进料控制 过程控制 成品控制234九、成本规划设计1、成本规划总体规划的思路2、成本规划总体规划设计要求3、战略成本规划要求4、日常成本规划要求课程大纲235什么是目标成本规划：也称为目标成本规划。是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。做法：首先确定待开
125、发产品的生命周期成本其次由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。关键是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。成本规划介绍236成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手过程的关键是市场分析确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上规划要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。一旦确定了产品目标成本，它将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上成本规划总体规划的思路2371、战略性成本降低的规划不能过
126、大，否则就表明新产品不值得开发。2、战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。3在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。4在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。成本规划总体规划的要求2381、成本计划的内容成本计划
127、是以货币形式预先规定企业计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平。成本计划的内容包括五个方面。产品单位成本计划；商品产品成本计划；制造费用计划；期间费用预算；降低成本的主要措施方案等日常成本计划内容和要求2392、成本计划的编制步骤收集和整理资料；预计和分析上期成本计划的执行情况；进行成本降低指标的测算；正式编制企业成本计划。3、成本计划的编制原则以先进合理的技术经济定额为基础，并有具体的措施作保证严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性同其他有关计划密切衔接，相互促进，保证企业经营目标的实现实行统一领导，分级管理的原则，尽量吸收计划执行者参加。日常成本计划内容和要求240成本计划
128、的编制三种方法企业规模较小的，可采取一级成本计划编制方式，即由厂部直接编制全厂的成本计划。企业规模较大的，应采取分级成本计划编制方法，即先编制车间的成本计划，然后再由企业的财务部门进行汇总编制全厂的成本计划；将上述两种方法结合起来，即一级与分级相结合的成本计划编制方法，它是将工资，费用等成本计划由车间编制，直接材料等费用由厂部编制，最后再由企业财务部门汇总编制出全厂的成本计划。日常成本计划内容和要求241 成本计划的编制程序包括： 编制辅助生产车间成本计划；编制基本生产车间成本计划；汇编制造费用预算；汇编全厂成本计划和编制期间费用预算。 基本生产车间成本计划编制的程序是：编制车间直接费用计划；
129、编制制造费用计划；编制车间的产品成本计划。全厂成本计划的编制内容包括主要产品单位成本计划和商品产品成本计划。日常成本计划内容和要求 242十、成本控制系统设置案例1、物料成本控制子系统2、制造成本控制子系统课程大纲243成本控制设立案例分享成本控制方案是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。成本控制方案是成本策划的结果，应针对提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。u好处u
130、目前核心问题u一般措施u具体措施244成本控制设立案例分享成本控制系统设置案例物料成本控制子系统制造成本控制子系统销售费用控制子系统管理费用控制子系统资本费用控制子系统。245降低成本首先要取决于心态降低成本首先要取决于心态心态决定一切心态决定一切给老板打工给老板打工给自己打工给自己打工给团队做事给团队做事246a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平解决四个基
131、本问题成本控制遵守两个基本原理247247成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因248序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准
132、化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点2497/24/2024陈良杰249序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表成本系列控制要点250谢谢！
