建立闭环的绩效管理系统课件

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1、建立闭环的绩效管理系统建立闭环的绩效管理系统吕文岱吕文岱中国人民大学中国人民大学2010-10-102010-10-10封闭与开放系统的选择封闭与开放系统的选择 可靠性可靠性 有效性有效性封闭绩效管理系统封闭绩效管理系统 PDCA循环，循环，ISO9000循环循环人力资源管理的控制系统人力资源管理的控制系统具有一般管理控制系统的三个关键环节：具有一般管理控制系统的三个关键环节： 前馈控制前馈控制 过程控制：过程控制：例行、例行、非例行非例行 反馈控制：反馈控制：调整调整和修正和修正计划控制计划控制 职责与权限控制职责与权限控制 制度控制制度控制 人员控制人员控制控制系统控制系统绩效管理循环绩效

2、管理循环确定绩效确定绩效评价目的评价目的建立工建立工作期望作期望设计评设计评价体系价体系绩效形成绩效形成过程督导过程督导绩效改绩效改进指导进指导制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效评绩效评价免谈价免谈工作绩效工作绩效评价实施评价实施营造业绩不断提升的闭环营造业绩不断提升的闭环 闭环的特点反映绩效管理与绩效考核的区别闭环的特点反映绩效管理与绩效考核的区别管理控制系统管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否

3、控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制1.前馈控制前馈控制（1）、目标与计划控制）、目标与计划控制对目标管理的理解对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必职

4、责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。作的主动性。*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表3、制度控制、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标

5、准、手段*行为准则行为准则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制3、质量控制、质量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控

6、制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培训*人员变更人员变更评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合 目标制订目标制订期望建立期望建立前馈控制前馈控制过程控制过程控制同步控制同步控制反馈控制反馈控制目标执行目标执行行为过程引导行为过程引导绩效考核绩

7、效考核绩效改进绩效改进绩效模块研究绩效模块研究1、对静态职责的控制、对静态职责的控制适用条件：适用条件：*日常例行性事务日常例行性事务*非关键职责领域非关键职责领域*需要强化责任的事务需要强化责任的事务*组织严令禁止的组织严令禁止的1 1、对静态职责的控制（续）、对静态职责的控制（续）控制手段：控制手段：1）业务流程控制）业务流程控制 进入2）内部投诉控制）内部投诉控制 进入3）不良事故控制）不良事故控制 进入1）业务流程控制）业务流程控制返回责 任 测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、 创建病人护理指南、2、 将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、

8、创建规划，履行职责介入行为：1、 实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、 就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩 效 标 准 在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24 小时内填

9、写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出

10、相应的最薪记录资料 是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准 是 否显著有倾向显著有倾向 A B D E2）内部投诉控制）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章： 投诉性质重大投诉一般投诉 重复投诉不 立 案 签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价： 好 只能如此 不好 签章：投诉人评价满意： 可接受： 不满意： 投诉人签章： 投诉人主管签章：投诉主管签章：3）不良事故控制）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法会计核算与财务管理不良事故管理办法一一.目的：目的： 为规范公司会计行为，保

11、证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二二.定义：定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反会计法和国家统一制定的会计准则制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三三. 不良事故的监督与预防：不良事故的监督与预防：1公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并

12、设法控制予以解决。4每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5公司总经理、各相关部门应按照公司法、会计法及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四四. 不良事故的查处程序及处罚规定：不良事故的查处程序及处罚规定：1举报或寻查知有不良事故由人事部门纪录并转相关部门查实查实后填表上报（包含处罚意见）由部门主管审核认定转人事部根据处罚规定进行绩效考评。季度内级事故发生一次；级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。案例：摩

13、托罗拉的绩效管理案例：摩托罗拉的绩效管理企 业= 产品+服务企 业 管 理= 人力资源管理人力资源管理= 绩效管理绩效管理：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。案例：摩托罗拉的绩效管理案例：摩托罗拉的绩效管理绩效管理五步骤：绩效管理五步骤： 一、绩效计划一、绩效计划 业务目标业务目标(BusinessGoals)(BusinessGoals)； 行为标准（行为标准（BehaviorStandardBehaviorStandard） 二、持续不断的绩效沟通二、持续不断的绩效沟通 沟通无极限沟通无极限 三、事实的收集、观察和记录三、事实的收集、观察和

14、记录 四、绩效评估会议四、绩效评估会议 五、绩效诊断和提高五、绩效诊断和提高 第二部分：一. 绩效管理基本流程绩效计划与指标体系构建绩效计划与指标体系构建绩效管理的过程控制绩效管理的过程控制绩效考核与评价绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效管理基本流程图 绩效计划与指绩效计划与指 标体系构建标体系构建 绩效管理绩效管理 过程控制过程控制 绩效考核绩效考核 与评价与评价 绩效反馈绩效反馈 与面谈与面谈绩效考核结绩效考核结果的应用果的应用绩效管理流程绩效管理流程绩效指标 绩效标准沟通工作结果 工作行为绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 绩效改进计划绩

15、效改进计划 组织培训组织培训 薪酬奖金分配薪酬奖金分配 职务调整职务调整 员工职业发展开发员工职业发展开发 人力资源规划人力资源规划 内部员工关系内部员工关系二二. .绩效计划与指标体系构建绩效计划与指标体系构建第一个环节基础环节【导入案例导入案例】 工作职责与权限分歧带来的问题工作职责与权限分歧带来的问题 黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。作职责、权限的划分上接连出现了问题。 先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前

16、作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。房。于是，包装组长只好自己动

17、手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要我的职责中也没有要求

18、我打扫卫生吧？求我打扫卫生吧？” 这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的职务勤杂工的职

19、务说明书规定：说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。为生产休息时刻。”小组长的职务说明书规定：小组长的职务说明书规定：“他主他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间主任的职责更笼统：车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人人事部门的职责主要包括人员的招聘

20、、选拔、培训、考核、事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈，并声称要辞职。长更是感到委屈，并声称要辞职。威达公司招聘维修工程师的尴尬威达公司招聘维修工程师的尴尬 威达公司是国内威达公

21、司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。四级以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了要求对求职者进行

22、了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。名候选人由业务部门面试。但是但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。无法接受，最后无一人被公司录用。 出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如写的，如

23、“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。”这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告条件及岗位些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。条件，却不具备相关的岗位技能。 不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。威达公不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。

24、威达公司招聘维修工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对司招聘维修工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对维修工程师的工作任务和任职资格条件进行专门分析，广告中维修工程师的工作任务和任职资格条件进行专门分析，广告中“本本科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”等条件并不等条件并不是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在广告中说明。广告中说明。二二. .绩效计划与指标体系构建绩效计划与指标体系构建1.1.绩效计划绩效计划*契约契约*战略目标细化和分解战

25、略目标细化和分解*表现形式：表现形式： 工作计划工作计划 绩效指标绩效指标主要表现形式和内容主要表现形式和内容*自下而上的目标确定过程自下而上的目标确定过程1.1.绩效计划绩效计划设定绩效计划原则设定绩效计划原则绩效计划内容绩效计划内容设定绩效计划步骤设定绩效计划步骤设定绩效计划原则设定绩效计划原则工作标准的明确定义工作标准的明确定义 工作分析工作分析工作标准制定原则工作标准制定原则：战略相关性：战略相关性 可测量性可测量性 岗位需求岗位需求 企业战略目标企业战略目标 岗位的需求岗位的需求员工员工工作水平、完成时间工作水平、完成时间反反映映战略相关性：战略相关性：保证当年新研制出来的产品销售额

26、占当年产品销售保证当年新研制出来的产品销售额占当年产品销售总额的总额的30%。可测量性：可测量性：尽可能尽可能 销售收入提高销售收入提高25%较好状态较好状态 不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标模糊模糊绩效计划内容员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责达到目标的结果是怎么样的我们如何判别员工是否取得了成功，这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么工作目标和结果的重要性如何从何处获得关于员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重如何经理人员会为员工提供哪些支持和帮助员工工作的好坏对部门和

27、公司有什么影响 绩效计划内容绩效计划内容双向沟通双向沟通管理人员向被管理者解释说明：组织整体的目标是什么为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源被管理者向管理者表达：被管理者向管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难与问题工作中可能会遇到的困难与问题需要组织给予的支持与帮助需要组织给予的支持与帮助绩效计划设定步骤绩效计划设定步骤准备阶段准备阶段绩效计划沟通前提绩效计划沟通前提

28、沟通阶段沟通阶段准备阶段准备阶段组织战略目标和发展规划组织战略目标和发展规划年度企业经营计划年度企业经营计划 短期，真实短期，真实业务单元工作计划业务单元工作计划 联系紧密联系紧密团队计划团队计划 明确明确 具体具体个人职责描述个人职责描述员工上一绩效周期绩效考核结果员工上一绩效周期绩效考核结果 改进改进 提高提高以上不是全部内容，根据企业自身需要有增以上不是全部内容，根据企业自身需要有增 减减只要适合就是最好只要适合就是最好公司的整体经营目标是公司的整体经营目标是： 将市场占有率扩展到将市场占有率扩展到60； 在产品的特性上实现不断创新；在产品的特性上实现不断创新； 推行预算，降低管理成本。

29、推行预算，降低管理成本。 人力资源部门的工作目标设定为：人力资源部门的工作目标设定为： 建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；为；在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；方面的核心胜任素质； 提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。的培训。 绩效计划沟通阶段绩效计划沟通阶段 达成共识达成共识环境环境轻松愉悦轻松愉悦 喧闹喧闹 嘈杂嘈杂咖啡厅咖啡厅 餐厅餐厅 KTV KTV 酒吧酒吧高尔夫球场高尔

30、夫球场 办公室办公室原则原则平等身份平等身份 以战略目标一致为前提以战略目标一致为前提过程过程回顾回顾 员工设立关键业绩指标员工设立关键业绩指标管理者承诺援助与支持管理者承诺援助与支持调整与修改调整与修改形式形式 充分沟通充分沟通绩效计划案例绩效计划案例 惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套是就让人力资源部门设计出一套绩效评估绩效评估地方案，依据绩效评估地地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评

31、估结果分成以下几档：估结果分成以下几档： A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为例为40。 B(4-4.5分分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任常具有下列表现：严格按照规定的时间完成

32、任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位的加薪比例位1520。 C(3-3.5分分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为510。 D（2.5分）需改进分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位

33、常规标准要求规标准要求,通常具有下列表现通常具有下列表现:偶尔小的疏漏偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。 E(2分分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退

34、。生。根据情况决定降职或辞退。 2.2.构建绩效指标体系构建绩效指标体系绩效指标绩效指标有效绩效指标体系的建立有效绩效指标体系的建立绩效标准绩效标准绩效指标绩效指标指标体系的发展指标体系的发展起源：美国 19世纪 财务报表分析 20世纪初 企业信用分析 增加生产经营能力和发展前景 股市投资评价 1928 华尔 综合比率分析体系：七个指标外部评价引入企业内部企业整体绩效测评模式 杜邦公司杜邦体系20世纪中期 德鲁克 目标管理加入动态性成长能力指标开始从长期考虑绩效评价1951 GE公司20世纪90年代 英格尔斯 客户满意度指标普华 成本核算法（ABC）卡普兰、诺顿 平衡记分卡主流思想绩效管理发展

35、绩效管理发展三阶段三阶段三阶段三阶段标志标志特点特点驱动力驱动力财务导向财务导向财务导向财务导向“利润最大化利润最大化”强调财务指标强调财务指标财务驱动财务驱动目标导向目标导向目标导向目标导向杜鲁克提出杜鲁克提出“目标管目标管理理”强调任务完成强调任务完成结果驱动结果驱动战略导向战略导向战略导向战略导向卡普兰和诺顿提出卡普兰和诺顿提出“综合平衡计分卡综合平衡计分卡” ” 强调战略使命，关注强调战略使命，关注员工员工和和社会责任社会责任使命驱动使命驱动绩效指标分类绩效指标分类*硬指标硬指标 ：可以统计数据为基础，建立数可以统计数据为基础，建立数学模型，求得评价结果。学模型，求得评价结果。客观客观

36、 可靠可靠 高效率高效率 高可行性高可行性 缺乏灵活性缺乏灵活性如田径比赛的单项和全能成绩如田径比赛的单项和全能成绩*软指标软指标：主要通过人的主观评价得到评：主要通过人的主观评价得到评价结果。价结果。不受数据限制不受数据限制 依赖于主观依赖于主观 如体操和跳水打分如体操和跳水打分“特质、行为、结果特质、行为、结果”指标指标“特质特质”：选拔性评价选拔性评价“行为行为”：实现过程的评价实现过程的评价-单一实现模式单一实现模式“结果结果”：实现程度的评价实现程度的评价-多实现模式多实现模式结果指标、行为指标结果指标、行为指标结果指标结果指标：与公司、部门、个人目标对应。：与公司、部门、个人目标对

37、应。反映过去绩效。反映过去绩效。行为指标行为指标：与工作态度、协调合作能力等：与工作态度、协调合作能力等对应。对应。结果指标与行为指标结果指标与行为指标 结结 果果 指指 标标行行为为指指标标高层高层中层中层基层基层有效绩效指标体系的建立有效绩效指标体系的建立设计原则设计原则选择依据选择依据绩效指标间关系绩效指标间关系绩效指标体系框架绩效指标体系框架提取绩效指标方法提取绩效指标方法建立绩效指标体系步骤建立绩效指标体系步骤设定绩效考评指标权重的方法设定绩效考评指标权重的方法设计中应注意的问题设计中应注意的问题绩效指标体系设计原则绩效指标体系设计原则定量为主，定性为辅定量为主，定性为辅少而精少而精

38、可测性可测性独立性与差异性独立性与差异性目标一致性目标一致性绩效指标选择依据绩效指标选择依据绩效评价目的绩效评价目的选择绩效指标依据选择绩效指标依据被评价员工工作内容和绩效标准被评价员工工作内容和绩效标准指标名称定义与工作内容相符指标名称定义与工作内容相符获取信息便利程度获取信息便利程度来源稳定可靠，方式简单可行来源稳定可靠，方式简单可行绩效指标间的关系绩效指标间的关系系统性系统性企业的系统性决定指标间的系统性企业的系统性决定指标间的系统性目标一致性目标一致性系统基本特征之一：目标一致系统基本特征之一：目标一致1）指标间目标一致）指标间目标一致2）评价过程的目标一致）评价过程的目标一致绩效指标

39、体系框架绩效指标体系框架层次性：企业、部门、职位层次性：企业、部门、职位“目标阶梯目标阶梯”三个层面的绩效目标系统三个层面的绩效目标系统上下目标的上下目标的一致一致性性公司公司目标目标分部分部目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标目目标标分分解解过过程程目目标标实实现现过过程程目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 将企业目标层层落实将企业目标层层落实企业战略企业战略企业目标企业目标岗位岗位质检质检岗位岗位生产生产岗位岗位研发研发岗位岗

40、位服务服务岗位岗位市场市场拓展拓展岗位岗位销售销售岗位岗位工程工程岗位岗位支持支持部门部门目标目标 部门部门 目标目标 部门部门 目标目标员工A员工B员工C员工D总总目目标标一、总目标的种类一、总目标的种类 利润目标利润目标 销售目标销售目标 产量目标产量目标 成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标目标分解量化全公司的目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；个人岗位对量化目标任务的落实检查。单单位位目目标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1.1. 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力

41、保证；2.2. 承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；3.3.二、单位目标的类型二、单位目标的类型4.4. 直线部门目标；直线部门目标；5.5. 幕僚部门目标；幕僚部门目标；6.6.三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划7.7. 计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；8.8. 计划要有可操作性；计划要有可操作性；9.9. 最好要有备选方案；最好要有备选方案；10.10. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；目标认同自上而下工作目标已经诞生自上而下工作目标已经诞生上下级平等沟通上下级平等沟通双方认同工作目标双方认同工作

42、目标其中一方不认同其中一方不认同承诺承诺和后果责任和后果责任双向提出完双向提出完成目标的资成目标的资源，支援源，支援终止终止传统行业和传统行业和ITIT行业的绩效目标行业的绩效目标传统行业：传统行业：明确的组织分工明确的组织分工明确的岗位职责明确的岗位职责全部工作落实到个人全部工作落实到个人明确的过程控制明确的过程控制明确的明确的KPIKPI量化量化明确的考评系统明确的考评系统明确的正向强化措施明确的正向强化措施ITIT高科技行业高科技行业机动的组织分工机动的组织分工不固定的岗位职责不固定的岗位职责全部工作由团队完成全部工作由团队完成不强调过程控制不强调过程控制不容易量化不容易量化KPIKPI

43、标准标准缺乏明确的评估缺乏明确的评估难以完全采用奖惩难以完全采用奖惩只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化执

44、行性企业文化企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩提取绩效指标的方法提取绩效指标的方法1）工作分析法）工作分析法直接成果：工作描述直接成果：工作

45、描述 任职资格任职资格具备能力具备能力 工作职责工作职责 衡量指标衡量指标 能力相对重要性能力相对重要性明确评价指标明确评价指标2）个案研究法）个案研究法个体个体群体群体组织组织（1）典型任务研究）典型任务研究（2）资料研究）资料研究着重于典型事例的研究着重于典型事例的研究 、研究范围较小、研究范围较小 长期、连续长期、连续调研调研典型个案典型个案普遍规律普遍规律3）业务流程分析法4）专题访谈法5）经验总结法6）问卷调查法 脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理、秘书等。 实地访谈中常见的十二种错误实地访谈中常见的十二种错误 访谈法是工作分析中大量运用的一

46、种方法。它访谈法是工作分析中大量运用的一种方法。它可以面对面地交换信息，能对被访问者的工作态度与可以面对面地交换信息，能对被访问者的工作态度与工作动机等有较深层次的了解，有着其他方法无法替工作动机等有较深层次的了解，有着其他方法无法替代的作用。但是，在实地访谈过程中，我们应当注意代的作用。但是，在实地访谈过程中，我们应当注意避免犯以下最常见的十二种错误，它们将直接关系到避免犯以下最常见的十二种错误，它们将直接关系到我们所获得的信息的可靠性和相关性。（我们所获得的信息的可靠性和相关性。（1）只去调）只去调查访问某一部分人，如重要的人物，而不调查另一部查访问某一部分人，如重要的人物，而不调查另一部

47、分人，如普通的职工；（分人，如普通的职工；（2）自己先下定义，然后将）自己先下定义，然后将自己的想法强加给被访问者；（自己的想法强加给被访问者；（3）准备时间和实地）准备时间和实地调查工作时间不足；（调查工作时间不足；（4）只考虑选择适合自己的时）只考虑选择适合自己的时间去访问，而不考虑被访问者的时间是否合适；间去访问，而不考虑被访问者的时间是否合适；（5）在调查过程中，不考虑被访问者的感情和忌讳；）在调查过程中，不考虑被访问者的感情和忌讳；（6）不考虑文化和传统的价值，以居高临下的方式）不考虑文化和传统的价值，以居高临下的方式访谈；（访谈；（7）交流方式不当，造成误会；（）交流方式不当，造成

48、误会；（8）只作群）只作群体访谈，而不作个别访谈；（体访谈，而不作个别访谈；（9）只喜欢被当作客人，）只喜欢被当作客人，受到殷勤招待，忽略了调查工作本身；（受到殷勤招待，忽略了调查工作本身；（10）只选择）只选择容易接近的被访问者和容易到达的地方；（容易接近的被访问者和容易到达的地方；（11）一个）一个人主宰整个的访谈过程；（人主宰整个的访谈过程；（12）将外来者作为主角。）将外来者作为主角。绩效指标体系建立步骤绩效指标体系建立步骤企业规模企业规模行业特点行业特点绩效评价目的绩效评价目的指标提取方法指标提取方法初步绩效初步绩效指标体系指标体系战略目标战略目标各层次目标各层次目标影响程度影响程度

49、粗略绩效粗略绩效指标权重指标权重沟沟通通绩效评价绩效评价指标体系指标体系修订修订考评前考评前考评后考评后设定绩效考评指标权重方法设定绩效考评指标权重方法1）主观经验法）主观经验法依靠历史数据、专家主观判断依靠历史数据、专家主观判断2）等级序列法）等级序列法将指标按重要性排序，求出权重比率将指标按重要性排序，求出权重比率3）对偶加权法）对偶加权法A AB BC CD DA A0 01 11 1B B1 10 00 0C C0 01 10 0D D0 01 11 14）倍数加权法）倍数加权法营销人员考评指标提取：营销人员考评指标提取：考评要素考评要素与销售量的倍数关系与销售量的倍数关系考评要素考评

50、要素与销售量的倍数关系与销售量的倍数关系品的素养品的素养0.30.3推销技巧推销技巧0.60.6工作经验工作经验0.40.4销售量销售量1 1智力素质智力素质0.20.2信用信用0.40.45）权值因子判断表法）权值因子判断表法评价小组评价小组 、分值选取、分值选取评价指标评价指标A AB BC CD DE E评分值评分值A A4 43 31 12 21010B B0 03 34 41 18 8C C1 11 12 23 37 7D D3 30 02 24 49 9E E2 23 31 10 06 6权值统计结果表权值统计结果表评价指标评价指标考核人员考核人员评分总计评分总计平均评分平均评分权

51、重权重 调整后调整后权重权重1 12 23 34 4A A1010111110109 9404010100.2484470.2484470.250.25B B8 86 66 67 727276.756.750.1677020.1677020.170.17C C7 79 99 98 833338.258.250.2049690.2049690.20.2D D9 910109 97 735358.758.750.2173910.2173910.220.22E E6 66 67 77 726266.56.50.1614910.1614910.160.16合计合计4040424241413838161

52、16140.2540.251 11 1绩效指标体系设计中应该注意的问题绩效指标体系设计中应该注意的问题指标原则：简单、明确、清晰指标原则：简单、明确、清晰指标有效性指标有效性 成本收益原则成本收益原则量化指标与定性指标间的平衡量化指标与定性指标间的平衡 无绝对答案无绝对答案指标间内在相关与互补指标间内在相关与互补 适合最重要适合最重要指标及其结构指标及其结构“本土化本土化”国内重绩效结果国内重绩效结果猴子取食的实验猴子取食的实验美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关只猴子分别关在在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食

53、物，间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一间房

54、子的两只猴子一进房间就看到了地上的究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托难度增

55、大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。的活了下来。这一实验，在一定程度上说明了人才能力与岗位设计是否科学的关这一实验，在一定程度上说明了人才能力与岗位设计是否科学的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至间房子里的两只猴子

56、。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。与绩效指标对应的绩效标准与绩效指标对应的绩效标准绩效标准的分类绩效标准的分类绩效标准制定步骤绩效标准制定步骤设计绩效标准应注意问题设计绩效标准应注意问

57、题绩效标准的分类绩效标准的分类完整绩效指标及其标准四要素： 指标名称 指标操作性定义 等级标志 等级定义对应绩效标准指标名称指标名称应收账款周转率应收账款周转率指标操作性定义指标操作性定义绩效周期内应收账款周转率较上一期提高百分比绩效周期内应收账款周转率较上一期提高百分比等级标志等级标志a ab bc cd d等级定义等级定义10%10%10%-5%10%-5%5%-3%5%-3%3%3%指标名称指标名称协作性协作性指标操作性定义指标操作性定义在与同事一起工作时表现出来的态度在与同事一起工作时表现出来的态度等级标志等级标志S SA AB BC CD D等级定义等级定义合作愉快合作愉快肯合作肯合

58、作尚能合作尚能合作偶尔合作偶尔合作我行我素我行我素（1 1）描述性标准）描述性标准特质、行为指标后，整体性绩效结果评价中特质、行为指标后，整体性绩效结果评价中（2 2）量化标准）量化标准基准点位置？中点基准点位置？中点等级间差距？相等等级间差距？相等项目项目评价等级定义评价等级定义目标管理目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准1级：目标设置模糊，不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求2级：仅设置总体目标，细化分解不足，制定标准不恰当，时间要求不合理3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难5级

59、：设置目标合理，有效，计划性和时间性强评定项目评定项目评分评分评定项目评定项目评分评分1.1.对他的成绩你对他的成绩你如何看？如何看？5 52.2.假定他不是本公司的职员，如果他假定他不是本公司的职员，如果他想在目前同样的条件下到本公司想在目前同样的条件下到本公司就职，你是否录用他：就职，你是否录用他：10104 48 83 35 52 22 21 10 0得分得分得分得分绩效标准其他分类方法绩效标准其他分类方法基本标准：对某个评估对象而言期望达到的水平，用于判断被基本标准：对某个评估对象而言期望达到的水平，用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本要求。评估者的绩效是否能够满足基本要求。卓越标准

60、卓越标准 ：对被评估对象未作要求和期望但是可以达到的绩效：对被评估对象未作要求和期望但是可以达到的绩效水平，用于识别角色榜样。水平，用于识别角色榜样。举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准打字员打字员速度不低于速度不低于100100字字/ /分钟分钟提供美观、节省纸张的版面设计提供美观、节省纸张的版面设计版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误如何为下属设定绩效标准如何为下属设定绩效标准绩效标准的两个层面绩效标准的两个层面 公司层面公司层面考核者层面考核者层面公司层面公司层面一部分由公司或是人力资

61、源部门代为设定的，用于统一一部分由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核、对所有员工都适用。考核、对所有员工都适用。 以公司不同时期侧重点而不同（合作能力、创新精神）以公司不同时期侧重点而不同（合作能力、创新精神）【事例】【事例】 某公司人力资源部设计的某公司人力资源部设计的20102010年度绩效考核表年度绩效考核表如下：如下： 根据职级划分：根据职级划分： m m级（经理级）绩效考核表级（经理级）绩效考核表 s s极（文员级）绩效考核表极（文员级）绩效考核表 w w级（工人）绩效考核表级（工人）绩效考核表 r r级（研发人员）绩效考核表级（研发人员）绩效考核表 另外还专门制定了销售人

62、员绩效考核表。另外还专门制定了销售人员绩效考核表。 考核者层面考核者层面职业经理为下属制定绩效标准职业经理为下属制定绩效标准规范性规范性标准标准 根据下述特点而具体制定根据下述特点而具体制定 协作性方面、责任感协作性方面、责任感 产生定义的分歧产生定义的分歧解决分歧要点解决分歧要点绩效标准设定要点绩效标准设定要点要点一 需求分析 “补短板”要点二 事先沟通 告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，如果你不按照这个游戏规则去做，会怎么样 【事例【事例 1 1】 史经理为产品助理小李制定史经理为产品助理小李制定“协调能力协调能力”绩效标准，要求沟通必须是

63、：绩效标准，要求沟通必须是： 一定是事先的。不是事中，更不是事后。一定是事先的。不是事中，更不是事后。 确认理解。一定要确认确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的下属已经理解了你所说的“协调能力协调能力”是什么意思，或者指什么样的是什么意思，或者指什么样的行为。通过确认理解，事先消除对行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力协调能力”在理解上的分歧。在理解上的分歧。 作出具体描述。对于作出具体描述。对于“协调能力协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性

64、语言对于共 同认可的方面作出具体描述就可以了。同认可的方面作出具体描述就可以了。 【事例【事例2 】 对对“协调能力协调能力”的描述。的描述。 本年度的本年度的“协调能力协调能力”是指：是指： 事先让合作伙伴了解、事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划；理解工作目标和计划； 计划的变化及时通知合作伙计划的变化及时通知合作伙伴；伴； 执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商；协商； 事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。合作伙伴工作特点和合作期望。 在做了这样的描述之在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于后，上司与下属之间关于“协调能力协调能力”的误解将大大的误解将大大降低。降低。 要点三：共同确认要点三：共同确认 要取得和下属共同的确认。要让他知道，要取得和下属共同的确认。要让他知道，在什么情况下，给他什么分。在什么情况下，给他什么分。 绩效标准，真正起到了一个激励、引导的绩效标准，真正起到了一个激励、引导的作用作用 设计绩效标准应注意的问题设计绩效标准应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性考核标准要有一定的稳定性制定绩效标准应符合制定绩效标准应符合SMART原则原则