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1、第二节人员配置第二节人员配置2013.32013.3人员配置课件据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂天堂”和和“地狱地狱”之别。之别。思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样
2、才能创造思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂天堂”效应，避免效应，避免“地狱地狱”之灾？之灾？【笑话笑话 】天堂与地狱天堂与地狱2人员配置课件在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”管理故事管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人他们是庸才还是出类拨萃的人人员配置课件 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹
3、毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里， 他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”问题：问题：两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？管理故事管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人他们是庸才还是出类拨萃的人人员配置课件观点观点量才用人、职能相称量才用人、职能相称扬长避短、各尽所能扬长避短、各尽所能合理搭配、整体效能合理搭配、整体效能人员配置课件配置合适的人选，是发挥组织结构功能，实现
4、组配置合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。织目标的内在保证。人员配置课件什么是人员配置？什么是人员配置？人员配置：人员配置：指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配置合适的人员以完成组织目标所需要开展的各项工作的过程过程。为了做好人员的配置工作，必须首先明确人员配置的基本内容、基本原则、基本原理。基本内容、基本原则、基本原理。人员配置课件人员配置的内容和原则人员配置的内容和原则一、人员配置的工作内容u 1、确定组织中人员需求量v组织规模、机构和岗位组织规模、机构和岗位参照组织结构图参照组织结构图v管理人员的流动率管理人员的流动率补充流失人员补充流失人员v组织发展
5、的需要组织发展的需要规模、等级等次、经营规模、等级等次、经营状况、设计布局状况、设计布局8人员配置课件一、人员配置的工作内容一、人员配置的工作内容2、选配合适的人员若是为新组建的组织选配人员，只要根据组织对人员的若是为新组建的组织选配人员，只要根据组织对人员的需求量在社会上公开招用和选聘。需求量在社会上公开招用和选聘。若是对现有组织机构中的人员配置进行重新调整，需要若是对现有组织机构中的人员配置进行重新调整，需要将需求量与内部现有人力资源状况进行对比找出预计缺将需求量与内部现有人力资源状况进行对比找出预计缺额。确定出需要从外部选聘的人员类别和数量。额。确定出需要从外部选聘的人员类别和数量。根根
6、据据岗岗位位设设计计和和分分析析的的内内容容选选择择相相应应素素质质的的人人。可可能能来来自自企企业业内内部部或或外外部部社社会会。把把合合适适的的人人安安排排在在合合适适的的岗位。使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。岗位。使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。9人员配置课件一、人员配备的工作内容一、人员配备的工作内容3 3、人员考评（定期盘点企业人力资源的清单，为确定、人员考评（定期盘点企业人力资源的清单，为确定员工工作报酬、人事调整、培训提供依据。）员工工作报酬、人事调整、培训提供依据。）4 4、人员培训（适应组织发展和个人发展的需要）、人员培训（适应组织发展和个人发展的需要）10人员配
7、置课件人员配置错误人员配置错误是是否否常常犯犯这这些些错错误误认为人的能力越强越好，片面强调认为人的能力越强越好，片面强调“高标准高标准”大材小用大材小用小材大用小材大用忽视初级人才忽视初级人才人才过剩人才过剩因人设岗因人设岗用人之短用人之短用人而疑用人而疑庸人当道庸人当道武大郎开店，不用比自己高的人武大郎开店，不用比自己高的人11人员配置课件二、人员配置基本原则二、人员配置基本原则1、因事择人原则（而不是因人设岗）2、因材器使的原则 根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用。 猴子取食实验3、人事动态平衡的原则 组织在发展，人的能力和知识也在不断的提高和丰富，因而，人与事的配
8、合需要进行不断的调整，以求每一个人都能得到最合理的使用。12人员配置课件猴子取食实验猴子取食实验美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在只猴子分别关在3间间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房
9、子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿
10、死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。13人员配置课件猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现
11、不出能力与水平，岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互
12、间的依存关发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。系使人才间相互协作，共渡难关。14人员配置课件三、人员配置的原理三、人员配置的原理人员配置课件要素有用原理：要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理互补增值原理: :112动态适应原理动态适应原理: :人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。弹性冗余原理弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又
13、要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。人员配置课件四、员工配置的基本方法四、员工配置的基本方法以人员为标准进行配置以人员为标准进行配置从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置以岗位为标准进行配置从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。以双向选择为标准进行配置以双向选择为标准进行配置在岗位和应聘者两者之间进行必要调整人员配置课件五、员工再配置五、员工再配置u绩效考核，发现人事不匹配u员工职业生涯发展需要u职位空缺，从组织内部招聘原因分析：原因分析：18人员配置课件能力与绩效的关系能力绩效19人员配置课件能力与态度的关系能力能力态度态度好好坏坏弱弱
14、 强强自命不凡自命不凡吊儿郎当吊儿郎当学习的学习的榜样榜样一无一无是处是处博取博取同情同情20人员配置课件员工再配置员工再配置u工作轮换u晋升、辞退、降职u竞争上岗途径方法：途径方法：21人员配置课件员工再配置员工再配置工作轮换 联想培养人的方法管理工作轮换管理工作轮换积累不同部门的管理经验，提拔积累不同部门的管理经验，提拔的需要与前奏的需要与前奏非管理工作轮换非管理工作轮换帮助员工熟悉公司的各种业务帮助员工熟悉公司的各种业务设置助理职务 培训待提拔人员设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务在一定时期内空缺时）作用一培训管理人员；作用二预防“彼得现象彼得现象”22人员配置课件 联想培养
15、人的方法缝鞋垫与做西装培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。曾任联最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官席执行官 ），做联想副总裁时不过），做联想副总裁时不过3030岁出头，但他在岁出头
16、，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想现任联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想现任CEOCEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长起来。杨元庆，也从做推销员一步一步成长起来。23人员配置课件彼得（英国的幽默大师）定律彼得（英国的幽默大师）定律基本内容：基本内容：一个人在低岗位获得成功后一个人在低岗位获得成功后, ,被提升到新的岗位并不一定被提升到新的岗位并不一定会很成功。会很成功。管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。v在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟的职位。
17、有工作成绩的人将被提升到高的职位。有工作成绩的人将被提升到高级的职位；如果级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。的位置。组织的悲剧组织的悲剧引起组织效率下降。引起组织效率下降。v每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到本胜任职位的人来完成的。多半是由尚未达到本胜任职位的人来完成的。”产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。绩和能力。解决方法：安排他担任某个临时性的
18、解决方法：安排他担任某个临时性的“代理代理”职务，这是检职务，这是检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法。法。24人员配置课件 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质
19、；并且每个层次的人才都赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。主张主张“人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐伯乐”相马过程中的相马过程中的主观局限性与片面性。主观局限性与片面性。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括规则，包括三工并存、动态转换制度；届满轮流制；竞三工并存、动态转换制度；届满轮流制；竞争上岗制度和较完善的激励
20、机制等争上岗制度和较完善的激励机制等。海尔的用人理念海尔的用人理念25人员配置课件1、届满轮流、届满轮流 集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手发展的企业的干部没有目标，看不
21、到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。场原则是不进则退。 随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，况，海尔集团提出海尔集团提出“届满要轮流届满要轮流”的人员管理思路的人员管理思路，即在一，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，需要，调到其他岗位上任职调
22、到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是但同时也让许多年轻人认为是“青云直上青云直上”的一种客观障碍。的一种客观障碍。26人员配置课件2、三工转换、三工转换 海尔集团实行海尔集团实行“三工并存、动态转换三工并存、动态转换”制度。制度。三工，三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工格员工、试用员工( (临时工临时工) )三种，根据工作态度和效果，三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，今天工作不努力，
23、明天努力找工作明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。工，甚至丢掉岗位。27人员配置课件 3.竞争上岗竞争上岗 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都另
24、外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 问题：问题： 海尔的用人机制主要体现了哪些人海尔的用人机制主要体现了哪些人员配置理念和原则？员配置理念和原则？ 一是公平竞争，任人唯贤；二是人尽其才；一是公平竞争，任人唯贤；二是人尽其才；三是合理流动，动态管理。三是合理流动，动态管理。28人员配置课件
