年度生产计划课件

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1、第八章第八章 生生产计划划 第一第一节 概述概述1 1 第二第二节 能力能力计划划2 2第三第三节 处理非均匀需求的策略理非均匀需求的策略6 6 第四第四节 生生产大大纲的制定的制定4 4第五第五节 产品生品生产计划的划的编制制3 3 第六第六节 收入管理收入管理5 5生生产计划划 根据需求和企根据需求和企业生生产运作能力的限运作能力的限制，制，对一个生一个生产运作系运作系统的的产出品种、出品种、产出速度、出速度、产出出时间、劳动力和力和设备配配置以及置以及库存等存等问题所所预先先进行的考行的考虑和和安排。安排。案例：案例：约克广州主生克广州主生产计划的制划的制订主生主生产计划划负责人人：主生

2、产计划员生产特点：市场需求拉动生产 ，从全国各地办事处接到订单，最后汇总到主生产计划员，主生产计划员综合考虑工厂的粗能力、各订单产品所需的标准工时以及工厂的效率等因素，排定主生产计划。工厂接到订单并不是马上就可以生产，通常完成订单是按照先进先出法，新到的订单必须排队，而排队时间是不确定的。为了满足客户要求，客户服务部经常要求主生产计划员调单、插单，主生产计划高度不稳定性。 问题：1、销售人员向工厂客户服务部门不断施加压力，或干脆将合同交货期提前 ；2、采购员还来不及收到采购看板清单时就必须向供应商采购，否则将缺料，结果导致采购员以经验为主，参考主生产计划，加大采购量 ；3、装配线的主管因为担心

3、由于自制件缺料而完成不了计划有时候不按照公司的主生产计划向制造线下看板量，而是将后面的部分看板需求提前。结果：原材料、在制品果：原材料、在制品库存增加，存增加，库存成本存成本过大大原因：没有精确掌握工厂的生原因：没有精确掌握工厂的生产能力，制能力，制订生生产计划划时没有将生没有将生产能力与生能力与生产任任务平衡。平衡。生产计划在整个生产体系中的地位需求预测 订 单综合生产计划 Aggregate Planning 产品决策能力决策可获的原材料外部能力主生产计划第一第一节 概述概述一、企一、企业计划的划的层次及其关系次及其关系战略能力略能力计划划综合合计划划主生主生产计划划物料需求物料需求计划划

4、生生产作作业计划划周周劳动力与力与顾客客计划划日日劳动力与力与顾客客计划划制造制造服服务战略层战术层作业层 不同不同层次企次企业计划的特点划的特点 分类特点 长期计划 （战略层） 中期计划（战术层） 短期计划 （作业层）计划的形式 长期资源计划生产计划大纲产品出产计划（主生产计划）等计划期 长（ 5年） 中（1年） 短（小于6个月）时间单位 粗（年） 月、季 工作日、班次、小时、分空间范围公司、企业工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性 高 中 低管理层次企业高层领导中层、部门领导低层，车间领导特点涉及资源获取涉及资源利用涉及日常活动处理二、生二、生产计划的划的层次次 计划层计划

5、层 执行层执行层 操作层操作层计划的形式计划的形式 综合生产计划综合生产计划产品出产计划产品出产计划零部件投入出产零部件投入出产计划、原材料需计划、原材料需求计划求计划周生产作业计划、周生产作业计划、关键机床加工计划关键机床加工计划计划对象计划对象产品、配件产品、配件零件、毛坯、原零件、毛坯、原材料材料工序工序编制计划的基编制计划的基础数据础数据产品生产周期、产品生产周期、成品库存成品库存产品结构、提前产品结构、提前期、零件、原材期、零件、原材料、毛坯库存料、毛坯库存加工路线、加工时加工路线、加工时间、在制品库存间、在制品库存计划编制部门计划编制部门经营计划处经营计划处生产科生产科车间计划科车

6、间计划科计划期计划期1年年1月月1季度季度双日、周、旬双日、周、旬时间单位时间单位季（细到月）季（细到月）旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分空间范围空间范围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工作工段、班组、工作地地优化方法优化方法线性规划、运输线性规划、运输问题算法、线性问题算法、线性决策法则决策法则MRP、批量算法、批量算法各种作业排序方法各种作业排序方法三、生三、生产计划指划指标体系体系生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。（一）品种指（一）品种指标企企业在在计划期内出划期内出产的的产品品名、型号、品品名、型号、规格和种格和种类数数编制生产计划

7、的首要问题，关系到企业的生存和发展。（二）（二）产量指量指标企业在计划期内出产的合格产品的数量关系到企业能获得多少利润。（三）（三）质量指量指标企业在计划期内产品质量应达到的水平。（四）（四）产值指指标用货币表示的产量指标综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较商品商品产值、总产值、净产值（五）出（五）出产期：期：为了保了保证按期交按期交货确定的确定的产品出品出产期限。期限。对于订货型企型企业，确定交货期和产品价格是主要的决策。对于备货型企型企业，主要确定品种和产量。（1）制定计划的一般步骤 确定目确定目标评估当前条件估当前条件预测未来未来环境和条件境和条件确定确定计划方案划方案实施施计

8、划划评价价结果果拟拟定多个可定多个可定多个可定多个可实现实现目目目目标标的方案，按照的方案，按照的方案，按照的方案，按照一定的一定的一定的一定的标标准，准，准，准，选择选择一个方案一个方案一个方案一个方案检查检查目目目目标标是否达到，如果没有达到，是否达到，如果没有达到，是否达到，如果没有达到，是否达到，如果没有达到，检查检查原因，反原因，反原因，反原因，反馈馈并修改并修改并修改并修改计计划划划划根根根根据据据据国国国国内内内内外外外外政政政政治治治治、经经济济、社社社社会和技会和技会和技会和技术术因素因素因素因素综综合合合合预测预测1 1外部外部外部外部环环境境境境 2 2内部条件内部条件内

9、部条件内部条件根根根根据据据据上上上上期期期期计计划划划划执执行行行行结结果果果果，制制制制定定定定具具具具体体体体的的的的目目目目标标，如市，如市，如市，如市场场占有率，利占有率，利占有率，利占有率，利润润目目目目标标等等等等四.制定计划的 一般步骤及滚动式计划方法四、制定四、制定计划的一般步划的一般步骤及及滚动式式计划划P215外部外部环境与内部条件；境与内部条件；生生产计划划现有原材料有原材料竞争者行争者行为 外部能力外部能力（如分包商）（如分包商）当前生当前生产能力能力市市场需求量需求量经济状况状况生生产中的活中的活动现有有劳动力力库存量存量企企业外部外部企企业内部内部2、滚动式式计划

10、划编制方法制方法将将计划分划分为执行行计划和划和预计计划。划。执行行计划要具体，要求按划要具体，要求按计划划实施；施；预计计划比划比较粗略，可根据具体情况粗略，可根据具体情况进行行调整和修改。整和修改。2006200720082009201020072008200920102011执行行计划划预计计划划滚动期期滚动式式计划划编制方法的制方法的优点：点：1）使）使计划的划的严肃性和性和应变性都得到了保性都得到了保证。2）提高了）提高了计划的划的连续性。性。生生产计划在整个生划在整个生产体系中的地位体系中的地位需求预测 订 单综合生产计划 Aggregate Planning 产品决策能力决策可获

11、的原材料外部能力主生产计划第二第二节 能力能力计划划（一）定（一）定义：企：企业的的设施，在一定施，在一定时期（年、季、月）内，期（年、季、月）内， 在先在先进合理的技合理的技术组织条件下所能生条件下所能生产一定一定 种种类产品的最大数量。品的最大数量。 1、由其机器、由其机器设备（即固定（即固定资产）的）的产出量所决定的。出量所决定的。 2、按一定、按一定时间期，一般期，一般为一年内所能生一年内所能生产的的产品品产 量代表。量代表。 3、在、在现有的技有的技术组织条件下所能达到的条件下所能达到的产出量。出量。广广义：一个系：一个系统在一定在一定时间内可以内可以实现的最大的最大产出量。出量。生

12、生产能力是制定企能力是制定企业年度年度计划的重要依据之一，生划的重要依据之一，生产能力和能力和需求的匹配是年度生需求的匹配是年度生产计划的核心划的核心 。要点：要点：第二第二节 能力能力计划划生生产能力：企能力：企业的的设施，在一定施，在一定时期（年、季、月）内，期（年、季、月）内， 在先在先进合理的技合理的技术组织条件下所能生条件下所能生产一定一定 种种类产品的最大数量。品的最大数量。 1、由其机器、由其机器设备（即固定（即固定资产）的）的产出量所决定的。出量所决定的。 2、按一定、按一定时间期，一般期，一般为一年内所能生一年内所能生产的的产品品产 量代表。量代表。 3、在、在现有的技有的技

13、术组织条件下所能达到的条件下所能达到的产出量。出量。生生产运作能力：生运作能力：生产运作系运作系统在一定在一定时间内可以内可以实现的最的最 大大产出量。出量。编制生制生产大大纲的一个主要任的一个主要任务是使生是使生产任任务和能力和能力协调。要点：要点：一、生一、生产运作能力运作能力1、设计能力：建厂或能力：建厂或扩建后固定建后固定资产应该达到的最大年达到的最大年产量。量。2、查定能力：不考定能力：不考虑劳动力不足或物力不足或物资供供应中断等不正常中断等不正常现 象象时的能力。的能力。3、现实能力：能力：计划年度划年度实际可达到的生可达到的生产能力。能力。 设计能力是企能力是企业制定制定长期期规

14、划、安排基本建划、安排基本建设和技和技术改造改造的重要依据。的重要依据。 现实能力是企能力是企业编制生制生产计划的依据，也可以划的依据，也可以说它是它是计划划期生期生产任任务与生与生产条件平衡的依据。条件平衡的依据。（二）分（二）分类（三）生（三）生产能力的能力的计算算对于流程式生于流程式生产，生，生产能力是一个准确而清晰的概念。能力是一个准确而清晰的概念。 对于加工装配式生于加工装配式生产，生，生产能力能力则是一个模糊的概念。是一个模糊的概念。 大量生大量生产，品种，品种单一，可用具体一，可用具体产品数表示品数表示; 大批生大批生产，品种数少，可用代表，品种数少，可用代表产品数表示品数表示;

15、 多品种、中小批量生多品种、中小批量生产，则只能以假定只能以假定产品品(Pseudo-product)的的产量来表示量来表示 。代表代表产品：品：结构与工构与工艺有代表性，且有代表性，且产量与量与劳动量乘量乘积最最 大的大的产品。品。假定假定产品：按各种具体品：按各种具体产品工作量比重构成的一种品工作量比重构成的一种实际上上 不存在的不存在的产品。品。例：代表例：代表产品和假品和假设产品的品的计算算（2580）/36.67=55（ 2580）/40=50 80 25 D（10030）/36.67=82 （10030）/40=75 30 100 B 300 275 300合计（12540）/36

16、.67=136（12540）/40=125 40 125 C（5020）/36.67=27 （5020）/40=25 20 50 A折换成假定假定产品的产量折换成代表代表产品C的产量（产量与劳动量乘积最大）单位产品台时定额计划年产量产品 假定产品的台时定额=总劳动量总产量tpj=（5020+10030+12540+2580）/300=36.67（台时）1、比、比较生生产任任务与生与生产能力能力 比较的方法：用产品数和用台时数 设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额2、按比、按比较结果采取措施果采取措施生产任务与生产能力的不平衡存在两种情况：（四）生（四）生产能力与生能力与生产任任

17、务（负荷）的平衡及荷）的平衡及调整策略整策略生产能力小于生产任务生产能力小于生产任务生产能力大于生产任务生产能力大于生产任务延长工作时间和增加班次增加人员与人员培训利用外部资源（外包）更新设备改进工艺 维持库存搭配产品生产开发新产品减少人员减少班次与工作时间二、生二、生产能力能力计划划 编制生产能力计划，要根据预测的产品出产数计算需要的设备和劳动力数量，然后合理配置可获得的设备和劳动力。例8.1 某企业生产A、B两种产品，其需求预测和工时定额见表（1）计算19号和52号加工中心的工作负荷；（2）调整产品出产预计划，使生产量更加均衡，并满足：1月结束前至少生产400台A产品，5月结束前再完成75

18、0台A，并完成1100台B 产品。加工中心A产品工时定额B产品工时定额19号6.83.652号3.91.7二、生二、生产能力能力计划划产品出产预计划1月2月3月4月5月6月A400200250350200100B300350200300300（1）计算19号加工中心的工作负荷3003.6=10803003.6=10802003.6=7203503.6=12603003.6=10800B1006.8=6802006.8=13603506.8=23802506.8=17002006.8=13604006.8=2720A6月5月4月3月2月1月产品176024403100296024402720总计

19、19号加工中心最高负荷在4月为3100，最低在6月1760（2）调整产品出产预计划，使生产量更加均衡，并满足：1月结束前至少生产400台A产品，5月结束前再完成750台A，并完成1100台B 产品。调整前调整前产品出产预计1月2月3月4月5月6月A400200250350200100B负荷总计272030024403502960200310030024403001760调整后调整后产品出产预计划1月2月3月4月5月6月A400200200300200200B负荷总计2720300244035026202002760300244030024401月的400不能动；5月前再完成750台A，2-5月

20、之间现在的生产量是1000的生产量，有250的空间。三、服三、服务能力能力计划划服务能力计划在时间上具有时效性；空间上要接近服务对象。由于服务的随机性，服务能力必须大于服务需求。服务能力计划要权衡顾客的等待成本和公司的服务成本。对服务能力的需求可以按雷托雷托尔法法则计算：系统中平均顾客数=顾客平均到达率系统中顾客平均等待时间例8.2某大学后勤集团考虑到中午学生吃饭排队太长,计划新开一个学生餐厅.根据统计,潜在的服务高峰是每小时500人,每个学生就餐时间平均30分钟,每个餐桌可供4人使用,一个餐桌连同椅子占地2.64平方米.过道面积为餐桌总面积的1/3.计算所需餐桌的数量和餐厅的面积.系统中平均

21、顾客数=顾客平均到达率系统中顾客平均等待时间所需餐桌=250/4=62.5,取63个餐桌.所需餐厅面积=(2.6463)+(2.6463)/3=221.76平方米系统中平均顾客数=50030/60=250可按不同的服务准则来确定设施的能力计划平均顾客等待时间准则等待时间过长概率准则顾客对待成本和服务成本之和最小准则一般服务使用顾客等待时间准则,如餐馆可考虑顾客等待时间不超过5分钟;公共服务使用等待时间过长概率准则,如救护车,90%以上的市区顾客呼叫后能在5分钟内答复.第三第三节处理非均匀需求的策略理非均匀需求的策略一、一、调节需求的需求的办法法1、通过调节价格转移需求：如机票、电影票，白天比晚

22、上贵2、推迟交货：如电器修理任务。3、按需求来源不同转移需求：如机票的等级。4、刺激低谷需求：如旅游中的价格手段。5、供不应求时适当限制需求：如交通、电力、水资源等。6、开发预约系统7、调节上下班时间8、固定时间表：如飞机、火车等。1、改变劳动力数量2、合理的人员班次安排3、忙时加班加点，闲时培训4、利用库存调节5、转包6、改变“自制还是外购”的决策7、通过顾客参与调节产能8、将固定产能变成可调节产能：如不改变机器数量而调节当班人数。9、分享产能：服务设施出租10、培训多技能员工二、二、调整整产能的能的办法法第四第四节 生生产大大纲的制定的制定生产大纲也叫综合生产计划，是对企业生产能力的综合规

23、划，它不涉及具体产品的生产。生生产大大纲的制定程序：的制定程序：期望的库存预测的需求确定每段时间的需求已得到的订单确定每段时间的产能包括正常和超时工作时间、转包确定企业有关政策安全库存、员工流动程度确定各种单位费用包括正常和加班、转包、库存、延迟交货、雇佣解雇等费用提出备选计划计算费用满意否不满意满意确定生确定生产大大纲二、制定生二、制定生产大大纲的方法的方法在在实际生生产中运用最多的是反复中运用最多的是反复试验法法 有三种有三种纯策略可以用来策略可以用来处理非均匀需求：理非均匀需求：1、改、改变库存存2、改、改变工人数量工人数量3、改、改变生生产率率三种三种纯策略可以任意策略可以任意组合成混

24、合策略合成混合策略例例题：P221P221例例8.38.3某公司将某公司将预测的市的市场需求需求转化化为生生产需求，需求，见表表1 1，该产品每品每件需件需2020小小时，工人每天工作，工人每天工作8 8小小时。招收一个工人需花。招收一个工人需花费300300元，裁减一个工人需付解雇元，裁减一个工人需付解雇费200200元。元。为应付需求波付需求波动，有，有10001000件件产品作品作为安全安全库存。存。维持持库存存费的的单位位费用用为6 6元元/ /（件（件. .月）。若每年需求相同，年初与年末工人数相等，月）。若每年需求相同，年初与年末工人数相等，库存存量也相等。比量也相等。比较不同策略

25、下的不同策略下的费用。用。表表1（1）月份（2）预计月需求量（件）（3）累计需求量（件）（4）每月正常工作日数（天）（5）累计正常工作日数（天）416001600212151400300022436120042002265710005200218681500670023109920008700211301025001120021151112500137002017112300016700201911300019700202112250022200192303200024200222521、仅改改变工人的数量工人的数量128000256256合计200102329-227=10222717622

26、400002000320046375-329=4632915219500002500203751602060000300013006262375160206000030001230015153131602050000250011300606029816821500002500103007575238168214000020009300444416318423300001500820017136-119=1711916821200001000720023159-136=2313617622240001200620031190-159=3115917622280001400520037227-19

27、0=37190168213200016004（9）变更费300（7）或200（8）（8）月初裁减工人数（7）月初增加工人数（6）需工人数（3）（5）（5）每人每月生产小时8（4）（4）月生产天数（3）所需生产时间20（2）（2）预计月需求量（件）（1）月份维持持1000件安全件安全库存需存需1000612=72000元元总费用用=128000+72000=200000元元2、仅改改变库存（工人数和生存（工人数和生产率不率不变）日产量=24200252=96.03件；每天需要工人=96.03208=240.075=241人每天平均生产产品=241820=96.4件209253合计61951093

28、2420024293252378369722220022172230213056164019700203402111194882712167001841219112244203784137001648417111275644356112001455615110289204832870012532130926694480867001050810982146840905200829086715633306642006266656（1424+2145）26=107076=10707214530004145435（1000+1424）26=72726=7272142416002024214（6）维持库

29、存费（月初库存+月末库存）264月初的库存设定为1000件（5）月末库存（3）-（4）+1000（4）累计需求量（件）（3）累计产量（2）96.4（2）累计正常工作日数（天）（1）月份3、混合策略、混合策略171888增加工人的增加工人的费用用（300-200）300=30000300=300004080100024200242001202523282036022200215601202302528058019700192801202111708011801670016880120191129180118013700144801201711113740188011200120808015110

30、4至10月共生产12080；剩24200-12080=12120 以后的生产率为12120 （252-151）=120件；需工人： 120208=300人人151602700870010400801309141002020670087208720801091098140402680520068808086710320200042005200806567560144030003440804354-10月需要工人数月需要工人数8020 8=200人人624010801600168080214（8）变更工人费（7）维持库存费（月初+月末）26（6）月末库存（4）-（5）+1000（5）累计需求量（件

31、）（4）累计产量（3）生产率（件）（2）累计生产日数（天）（1）月份总费用用=171888+30000+20000=221888元元3月底裁减费（300-200）200=200004-10月生产率为80时，累计产量为12080件10月以后还要生产24200-12080=12120件，平均每天生产12120 （252-151）=120件需要工人： 12020 8=300人， 平均每天生产3008 20=120件11月初要增加工人300-200=100人3月底恢复到200人，故减工人：300-200=100人3、混合策略、混合策略82749增加工人的增加工人的费用用（306-125）300=543

32、00300=54300395110052420024209122.4252323943122220021512122.4230245724861970019186122.42111788410381670016738122.419112969615901370014290122.417111963916421120011842122.4151104至8月共生产6700；剩24200-6700=17500 以后的生产率为17500 （252-109）=122.37件；需工人： 122.37208=3063068 20=122.4件件7713157187009271122.413097050100

33、06700670067005010910987950135052005550508676、7月需要工人数月需要工人数5020 8=125人裁人裁减减费（200-125）=75200=150200=15000008100130042004500506567560144030003400804354、5月需要工人数月需要工人数8020 8=200人人624010801600168080214（8）变更工人费（7）维持库存费（月初+月末）26（6）月末库存（4）-（5）+1000（5）累计需求量（件）（4）累计产量（2 3）（3）生产率（件）（2）累计生产日数（天）（1）月份总费用用=82749+1

34、5000+54300+21200=173249元元3月底裁减费（306-200）200=212004、5月生产率为80时，需工人数：8020 8=200人6、7、8月生产率为50时，需工人数：5020 8=125人6月份要裁减75人，留125人4至8月共生产产品6700件9月以后还要生产24200-6700=17500件，平均每天生产17500 （252-109）=122.37件需要工人： 122.3720 8=306人，3068 20=122.4件9月初要增加工人306-125=181人3月底恢复到200人，故减工人：306-200=106人反复试验法不能保证得到最优，但可以不断改善，得到满

35、意策略。三、服务业综合计划的特点1、纯服务不能使用改变库存策略。2、服务需求更难预计。3、服务业的产能无法预计4、服务业劳动力的柔性比制造业大。生产大纲不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。因此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，即将生产大纲变成产品生产计划和产品交付计划。第五第五节 产品生品生产计划的划的编制制一、从生一、从生产大大纲到到产品生品生产计划划产品生产计划：规定了要出产的产品的具体型号、规格和出产时间。产品交付计划：规定了要向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间。第五第五节 产品生品生产计划的划的编制制一、从生一、从生产大大纲到到产品生品生产计划划综合计划和产品交付

36、计划1月2月3月综合计划彩电（假定产品）200300400具体产品（交付计划）21英寸彩电10010010025 英寸彩电7515020029英寸彩电2550100合计200300400将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘制在收入利润图上。例1：下表是8种产品的收入和利润排序情况二、二、 备货型（型（MTSMTS）生）生产企企业产品生品生产计划的制定划的制定备货型生产企业年度生产计划的核心内容：确定品种和产量（一）品种的确定（一）品种的确定（对于多品种）于多品种）确定方法收入利收入利润顺序法序法产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874绘制收入利润图左下角收

37、入高，利润大，应该生产；右上角收入低，利润小，需进一步分析。对角线上方D、F利润比正常的少；对角线下方C、H利润比正常的高，可增加产量。 F G D E H B A C利 润 大 小 顺 序 12345678 1 2 3 4 5 6 7 8 收 入 大 小（二）（二）产量的确定量的确定采用线性规划法确定在一定资源约束下各种产品的产量，使利润最大。xi为产品i的产量,bk为资源k的数量,aik为生产一个单位产品i需要资源k的数量, Ui为产品i最大潜在销售量, Li为产品i的最小生产量,ri为产品i的单价,ci为产品i的单位可变成本.MaxZ= xiUi xiLi, Li0,i=1,2,3.,n

38、满足:k=1,2,3,.,m在Excel中运用SUMPRODUCT函数计算（三）（三）产品出品出产计划的划的编制制主生主生产计划是分划是分时段的段的计划，它确定企划，它确定企业计划何划何时生生产、生生产多少种最多少种最终产品。品。1、大量大批生、大量大批生产企企业生生产的直接目的直接目标是是补充成品充成品库存。采用直接改存。采用直接改变库存水平的存水平的策略策略较好。保好。保证生生产的的节奏性。奏性。有三种方式分配各季各月的有三种方式分配各季各月的产量：量：1）均匀分配方式）均匀分配方式将全年将全年计划划产量按平均日量按平均日产量分配量分配给各月各月适合于需求适合于需求稳定、生定、生产自自动化

39、程度化程度较高的情况高的情况2）均匀）均匀递增分配方式：将全年增分配方式：将全年计划划产量按量按劳动生生产率每季率每季（或每月）平均增（或每月）平均增长率，分配到各月生率，分配到各月生产适用于需求逐适用于需求逐步增加，企步增加，企业劳动生生产率率稳步提高的情况步提高的情况3）抛物）抛物线递增分配方式：将全年增分配方式：将全年产量按开始增量按开始增长较快，以快，以后逐后逐渐缓慢的慢的递增方式安排各月生增方式安排各月生产。1）对于于订有合同的有合同的产品，按合同品，按合同规定的数量与交定的数量与交货期安排；期安排；2）产量大、季量大、季节性需求性需求变动小的小的产品，可按品，可按“细水水长流流”方

40、式安排；方式安排；3）产量小的量小的产品，要品，要权衡衡库存存费用与生用与生产准准备费用，确定用，确定投投产批量，做到批量，做到经济合理；合理；4）同一系列不同）同一系列不同规格的格的产品，品，产量量较少少时，尽量安排在同，尽量安排在同一一时期内生期内生产。2、成批生、成批生产企企业三、三、订货型（型（ MTO MTO ）生）生产企企业年度生年度生产计划的制定划的制定对于于单件小批生件小批生产，由于，由于订单到达具有随机性，到达具有随机性，产品往往又品往往又是一次性需求，无法事先是一次性需求，无法事先对计划期内的生划期内的生产任任务作作总体安排，体安排，因此，不能用因此，不能用线性性规划划进行

41、品种和行品种和产量量组合上的合上的优化。化。单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划四按订单做的，对它来说，接受订货决策决策十分重要。（一）接受（一）接受订货决策决策当用户订单到达时，企业要做出接不接、接什么、接多少和何时交货的决策。考虑因素：企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求，价格是否能接受等。订货决策决策过程程订单处理比较价格报价系统给出正常价格P和最低可接受价格PminPCP接受比较交货期交货期确定系统给出正常交货期和赶工时最早交货期DminDCD接受接受订货产品生产计划用户订货一般包括订货的产品型号、规格、技

42、术要求、数量、交货时间Dc和价格Pc，顾客心里有一个最高可接受价格Pcmax及最迟交货时间Dcmax。当当PCP；DCD接受。接受。当当Pmin Pcmax；Dmin Dcmax，拒拒绝订货。较紧的交的交货期和期和较高的价高的价格也可能成交（或低格也可能成交（或低P松松D）；符合企）；符合企业产品品优化化组合的合的订单可能在可能在较低价格低价格下成交（或高下成交（或高P非非优化）。化）。（二）品种、价格与交（二）品种、价格与交货期的确定期的确定1、品种的确定：、品种的确定：线性性规划法和启划法和启发式算法式算法启启发式算法：按（利式算法：按（利润/加工加工时间）的）的值从大到小排序，取从大到小

43、排序，取值大大的任的任务。A：10/12=0.38 B:13/8=1.63 C: 25/25=1 优选顺序序: B-C-A产品ABC加工时间12825利润101325价格的确定（市场营销学、财务管理） 成本导向法 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。 市场导向法 按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客

44、可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。 单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价。交货期的确定 （高级运筹学） 常用的交货期设置方法 ： (1) CON(Constant)(1) CON(Constant)产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+固定常量k 固定常量,对所有产品都一样,经验决定。CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准 备与生产制造所花的时间都是一样假设的基础上。 显然，这是一种比较粗略的处理方法。 (2) RAN(Random)(2) RAN(Random)产品完工期限di=产品(工

45、件)i的到达时间ri+随机数ei RAN法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有 随机性。完全按顾客要求定交货期的情况也较少。 (3) TWK(Total work content)(3) TWK(Total work content)产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+k产品(工件)i的总工作量pi TWK法考虑了不同产品的工作量，在实际上用得较多(4) SLK(Slack(4) SLK(Slack)产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+产品(工件)i的总工作量pi+k式中,k 固定常量。 SLK法与CON法不同之处是将产品的总工作量分离出来 体现了不同产品之间的差别。

46、(5)(5) NOPNOP(Number of operations):di=ri+kni 式中,ni 产品(工件)i的工序数。其余符号同前。 NOP法实际上是认为排队时间是主要的。 对于单件小批量生产，由于产品的独特性，生产 技术准备周期和制造周期也难以估计。因此，统计方法一直是最广泛使用的方法。第五第五节 收入管理收入管理收入管理：指在不同的收入管理：指在不同的时期、期、对具有不同需求的具有不同需求的顾客采取不同客采取不同的的产品或服品或服务定价，以定价，以产生最大收入的生最大收入的综合交合交货策略。策略。如火如火车票分票分为座票、硬卧、座票、硬卧、软卧，卧，实施不同的价格。施不同的价格。

47、1、不同、不同层次的价格必次的价格必须可行，并能使可行，并能使顾客感到公平合理。客感到公平合理。 座票、硬卧、座票、硬卧、软卧之卧之间的价格差距多大比的价格差距多大比较合适合适2、做好、做好资源使用源使用预测，并，并预计所需要的所需要的时间。在不同的在不同的时间段，分段，分别设置多少座票、硬卧、置多少座票、硬卧、软卧卧3、要、要应对差差别化定价化定价带来的工作复来的工作复杂性，和性，和预测不准确不准确带来来的意外情况。的意外情况。座票、硬卧、座票、硬卧、软卧的服卧的服务项目和目和质量不同。量不同。思考题1、生产能力的概念及计算方法。2、如何编制备货型企业的产品出产计划？3、如何处理非均匀需求？

48、4、备货型生产企业和订货型生产企业产品生产计划的核心各是什么？如何确定？5、课后全部判断和选择题。6、计算题1。珠海曙光公司 珠海曙光公司成立于1992年4月，位于珠海市区。公司主要生产NTC负温度系数传感器，以及少量的与之配套的控制板，用于家用空调、冰箱中。 生产部包括生产计划与各生产车间两个部分，对生产制程的计划与实施负责。公司的生产计划由生产计划员专门负责。 生产计划员根据营业部门的市场预测与客户定单一一主要是市场预测，来安排整体的主生产计划，以协调生产单位及各相关部门在尚未实际生产之前先有充分的准备。但市场变化总是超乎营业部的预测。生产计划员还须制作周生产计划，以指导生产的进行。 由于

49、市场的成功开拓，所接订单不断增加，虽然说工厂日夜加班赶货，但积压的订单却越来越多。生产部门为了提高产量，在全车间实行计件工资制，这一招也真有效，日产量在短期内上升了20%多，但由于工人贪多求快，况且年前新招工人还未真正培训成熟，就遇上了生产旺季，不得不边做边学，使得质量问题越来越严重，为了赶货，不管是生产线也好，还是质量检验部也好，都只是把发现的不良品挑出来修理或全检，在市场部及生产部压力下，为了减少出货压力，质量检验部把生产线每批产品分成几个小批次抽检，每天都有20%的批次被判不合格。其实对于“阻值飘移、耐电压不良”这2个项目来说，整批产品抽检中若出现少量不良品，整批就应判为不合格，而不是8

50、0%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，质量检验部对产品出厂的最后把关也成了把不住关的情况。上述种种情况，使得产品品质已经失控。顾客抱怨大大增加。问题： 1、珠海曙光产生质量问题的原因是什么？2、应该采取什么样的应对措施？案例2某重型汽车有限责任公司是我国三大重车生产基地之一。公司公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公

51、路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。 随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：1、整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格

52、式，由于没有建立标准、规范车型配置数据管理，订单配置混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配置变化指令有时候竟然多达一个月300条； 2、 制造部编制的生产计划主要是依据销售公司的预测编制月度生产计划和上线作业计划等。各级物料计划由各分厂（车桥厂、冲压厂、总装厂及物质供应部门）根据生产计划自行编制，因此，计划的一致性难以保证，经常出现停工待料和紧急采购现象；3、生产与技术部门信息沟通滞缓，投产控制所需的基础数据资料整车型谱、基础件明细表、特殊件手册、物料号等，由技术中心制定、维护，在需要时派人定期或不定期去技术中心拷贝，但明细表等信息的状态几乎每天都在变化；所以投产控制的相关文件资料与技术中心的在很多时候不统一不一致，造成各种计划的不准确，故而所产车型非用户所需，而需将成品整车返回车间重新改装以满足应急订单的情况时有发生。4、生产加工过程中缺乏详尽、准确的标准生产工时（或机时）消耗等工艺数据，使得制造部在制定相关计划时没有完整、准确的工艺基础数据支持，只能靠经验与估计来判断生产进度以及安排后续生产计划。讨论问题：1、问题的根源在哪里？2、如何设计企业的生产计划与控制体系？3、如果作为管理者，您认为应该从哪些方面加以解决？