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1、美国通用汽车公司美国通用汽车简介n其标志GM取自其英文名称（General Motors Corporation）的前两个单词的第一个字母。通用汽车公司各车型商都采用了公司下属分部的标志。n公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备
2、功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。通用汽车全球总部土星欧宝萨博大宇奥兹莫比尔霍顿沃克斯豪尔庞蒂亚克n 目前，通用汽车公司生产轿车有七个分部和三个子公司，澳大利亚的霍顿、德国的欧宝和英国的伏克斯豪尔。七个分部都设立在美国本土，它们分别是： nGMCGMC商用车分部：商用车分部：以生产皮卡为主体。n通用的高端品牌通用的高端品牌 凯迪拉克分部凯迪拉克分部（Cadillac）：1902年由美国人亨利.利兰建立，取名凯迪拉克是为了纪念底特律市的创建者法国人安东尼.凯迪拉克。1909年凯迪拉克公司被并入通用公司，成为通用公司生
3、产豪华轿车和跑车的分部，其产品是通用公司最高档次的。主要产品有赛威（Seville）、帝威（Deville）、凯帝（Catera）等。 n 土星分部土星分部（Saturn）：1985年通用公司决定新建土星分部，企图开发先进的土星牌轿车以抵御外国轿车大规模进入美国市场。分部设在田纳西州春山市，是通用公司唯一从内部建立起来的公司。主要产品分为豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC凯迪拉克凯迪拉克CTS-V “美国一号美国一号”土星土星2008版欧宝版欧宝Astra 旅行版轿车旅行版轿车n通用的中端品牌通用的中端品牌别克分部别克分部（Buick）1903年由大卫别克创建，1904年被转手卖给通用公司创
4、始人杜兰特。主要产品有世纪（Century）、皇朝（Regal）、林荫大道（Electra/Parkavenue）等。 庞蒂亚克分部庞蒂亚克分部（Pontiac）：1907年底特律市附近的奥克兰县旁蒂克市一名马车商建立了奥克兰汽车公司，1908年被并入通用公司。1925年因生产的旁蒂克牌汽车受到欢迎。主要产品有太阳火（Sunfire）、博纳威（Bonneville）、格兰艾（GrandAm） 火鸟（Firebird）、飞越运动厢体（TransSport）等。 奥兹莫比尔分部奥兹莫比尔分部（Oldsmobile）：由美国汽车业开创者之一兰索姆.奥兹建立于1897年，1908年并入通用公司，是美国
5、第一个大量生产销售汽车的企业，以产中档车为主。主要产品有阿莱罗（Alero）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、摄政王（Regency）、剪影厢体车（Silhouette）等。但已退出车坛。 别克别克君威君威林荫大道林荫大道 庞蒂亚克庞蒂亚克 汽车之眼汽车之眼 双门轿跑车双门轿跑车 奥兹莫比尔奥兹莫比尔第一台第一台“肌肉车肌肉车”Bravada通用品牌汽车通用品牌汽车n通用的低端品牌通用的低端品牌 雪弗莱分部雪弗莱分部（Chevrolet）：1911年杜兰特离开通用后与瑞士赛车手路易斯.雪弗莱合建雪弗莱公司。1918年杜兰特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司最
6、大的分部，主产经济型车及中、高级跑车，主要产品有卢米娜（Lumina）、卢米娜多用途车（LuminaAPV）、星旅（Astro）、卡玛洛（Camaro）、克尔维特(Corvette）、迈瑞宝（Malibu）、万程（Venturo）、飞越运动厢体车（TransSport）等，现在是通用的低端品牌。 雪弗莱雪弗莱大黄蜂大黄蜂 科帕奇科帕奇 “都市高都市高 性能性能SUV”发展战略n20世纪20年代产品多样化战略n20世纪70年代精益生产，科技创新战略n20世纪90年代满足顾客需求背景n19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种资本
7、密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利福特（Henry Ford）和威廉杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但
8、是，杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。n1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，
9、公司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现状，“未能建立新的内部结构,只能导致经济上的无效率。”通用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔杜邦接任总裁一职。20世纪20年代产品多样化战略n斯隆领导斯隆领导的的组织组织改革改革联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用汽
10、车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰写了关于通用汽车公司的组织研究。对于这份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。”股东大会国内事业部国际事业部政策委员会人事部财务部公共关系部分销部生产部运营部目标市场B目标市场A目标市场C目标市场D董事会CEO执行委员会美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。也就是著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细
11、分战略。背景外部环境外部环境： 日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。内部环境：内部环境： GM聘请R. Szygenda为CIO
12、。当Szygenda到GM的时候，他面对的是7000多个离散的信息系统，不能互联的工作站。各种各样的“信息乡间小路”，一个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，22个设计工程系统各自为政。“GM的信息技术体系结构是如此分散，发展战略要使它们实现统一几乎是不可能的”。 n在这样的情况下，要实现企业的目标，首先必须实现企业内的组织集成。进入GM后，Szygenda设法使GM的高层领导认识信息技术的战略价值。由顾客服务副总裁、采购副总裁、信息系统与服务副总裁（CIO）和Szygenda共同组建了“数字GM”领导小组，直接负责GM的信息化建设。其次是着手改造GM的信息组织结构。为了改进业务部
13、门与IT部门的交流与合作，Szygenda先后聘用了约200个信息官员和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作。到1997年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报到CIO。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，Szygenda又设置了一种跨功能的“流程信息官员（Process Information Officer, PIO）”，这些PIO主要负责设计、发展和实施各职能领域（包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、供应链等）的主要业务流程。背景n 1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元，并且这种情况持续恶化，1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992年更因提列员
14、工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。公司在千万人中挑选了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的重任。进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造就的人才。他在1992年4月临危受命之后，在通用汽车公司进行了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。Jack Smith上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门，所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车，任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对问题去寻找解决
15、问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。股东大会国内事业部国际事业部策略委员会人事部财务部公共关系部分销部生产部运营部产品部B产品部A产品部C产品部D董事会CEO执行委员会2009年，美国通用汽车公司申请破产视频非担保非担保债权人债权人10%美国汽车工美国汽车工人联合会人联合会17.5%加拿大加拿大联邦政府联邦政府和安大略和安大略联邦政府联邦政府12.5%美国财政部美国财政部60%新通用新通用破产的原因n龙头地位的满足和骄傲断送了通用的前程n高额养老金和退职人员的医疗费等劳务费用不断膨胀n故步自封疏于加强自身的竞争力。n丧
16、失了创新精神n环保意识落后n在应对金融危机上失策重组后面临的挑战强大的竞争对手强大的竞争对手 2009年，美国通用汽车公司全球总销量665万辆，同比下跌5.8%。比其主要竞争对手日本丰田汽车公司少销售40万辆，预计今年全年通用公司将把世界第一大汽车制造商的头衔首次让位于丰田公司。去年，通用仅以3,000辆车的微弱优势战胜丰田，连续77年占据世界第一。第三季度，通用全球销售汽车211万辆，比去年同期下降11.4%。其中，北美市场销量下降18.9%，欧洲下降12.3%，但在南美、非洲和中东市场销量提高3.4%，在亚太市场也提高2.6%。同时，通用汽车在美国本土以外市场共销售128万辆车，占其总销量
17、的61%，比去年同期提高5个百分点。 V S环保的法律法规环保的法律法规 美国通用汽车公司2011年与美国政府达成一项和解协议，认罚约5100万美元以解决公司造成的环境污染问题。迄今为止，通用汽车公司已经为环境污染问题支付了超过8亿美元罚款。 能源问题能源问题 底特律北美国际汽车展上，我们发现美国汽车还在向“大”的方向发展，车身大、排量大。能源的危机没有影响美国汽车工业的发展。在日本，上个世纪70年代至今美国能源危机之机，靠经济节能型轿车打开了美国市场的日本汽车公司，面对能源问题，采取的是技术提升的路线。丰田汽车公司开发的混合动力车先驱者，已经在日本市场上商品化了。 通用认为21世纪是技术领先
18、者的天下，其将集中精力快速开发并装用未来高科技汽车系统，保住全球霸主地位.n1.技术创新是制定发展战略的出发点技术创新是制定发展战略的出发点最近，美国通用汽车公司向外界透露了其21世纪的发展战略。基本思想是，为保住全球汽车霸主地位将着重技术创新，开发和生产技术含量高的汽车产品。该公司最高首脑史密斯指出，21世纪的世界汽车工业，是技术领先者的天下，而通用正是要成为这样的企业。今后，该公司将集中精力快速开发并装用未来高科技汽车先进而谱系宽的动力、安全和通讯系统。2、加强环保产品和技术的开发加强环保产品和技术的开发通用公司认识到，21世纪全世界的人们将更加重视和关注环保，只有适应环保发展趋势的企业才有生命力和立足之地，只有能满足环保法规要求的汽车产品才有市场和竞争力。因此，该公司决定全力以赴开发低污染汽车，推广使用可回收材料。按照一整套计划，该公司2000年就将向市场推出雪佛兰埃姆帕拉和蒙泰卡罗两种省油轿车车型，它们装用3.4LV6发动机，这是通用第一种平均百公里油耗低于7.SL的机型。通用公司在使用可回收利用材料方面，美国工厂现在每年就回收18万t土星牌车的废旧翼子板材料用来生产车轮罩。n未来通用汽车的组织结构 谢谢 谢谢
