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1、质量知识培训 产品质量是生产出来的，不是检验出来的戴明。质量管理水平的最高境界是根本不会生产出不合格品，更不需要检验。一组固有特性满足要求的程度 质量质量固有特性:1、实物质量：包括产品性能、可靠性、可信性、安全性等实物质量。2、服务质量：包括准时交付、售后服务等。3、过程质量：涉及生产过程中5M1E（人、机、料、法、环、测）的综合质量。4、质量体系：也叫管理质量，包括企业内部的经营管理质量，甚至跨企业共同 体的运作质量，如：与顾客和供应商的伙伴关系质量等。要求:1、符合性质量：满足标准或规范要求，即：合格还是不合格。2、适用性质量：满足顾客要求的程度，质量好不好，关键看对顾客是否适用。3、顾
2、客及相关方综合满意的质量：企业综合质量活动满足顾客、股东、员工、 供应商及合作伙伴、社会等利益相关方要求的程度。公司质量方针以科技为先导，以科技为先导，以质量为中心，以质量为中心，预防为主，预防为主，持续改进，持续改进，向顾客提供满意的产品和服务。向顾客提供满意的产品和服务。公司2009年度质量目标2010,20111、最终产品一次交验合格率、最终产品一次交验合格率90；93,952、柴油机总成、柴油机总成Audit评审缺陷扣分评审缺陷扣分200分；分；180,1503、09年出库发动机售后故障次数下降年出库发动机售后故障次数下降30%，15,售后质售后质量损失量损失430元元/台台,500；
3、/15%4、发动机售后恶性故障、发动机售后恶性故障1800PPM，1/1000000 1700=1700/1000000*80000,/500不发生批量质量责任不发生批量质量责任事故。事故。质量管理八项原则1）以顾客为关注焦点2）领导作用3）全员参与4）过程方法5）管理的系统方法6）持续改进7）基于事实的决策方法8）与供方互利的关系全检：指对每个产品的每个项目都进行检验。检验自检巡检：指根据所制定检验规范要求的检验项目和检 验频次，对生产线或生产流程进行巡回检 验。 对于有首检要求的工序，每班开始生产、产品换型、工艺调整、设备维修过后生产的首件产品，操作者必须按检验规范的要求进行首件检验。首件
4、检验首件检验： 下道工序操作者对上道工序转入的部件进行检查，合格后才能生产。对于装配车间，互检指下道工序的操作者对上道工序装配的零部件进行检查，看是否有漏装、错装、装配不当等故障。互检互检：不合格品：不合格品： 产品的一个或一个以上的特性值不符合规格要求,则该产品为不合格品。标识记录隔离报告评审处置（报废让步接收返工返修）合格品：合格品： 产品的所有特性值都符合规格要求，则该产品为合格品。可疑产品：可疑产品： 指任何检验和试验状态不确定的产品或材料。返工返工: : 旨在使不合格品符合顾客要求和图纸、技术规范而进行的再次加工。如：孔加工小了，清洁度超了，热处理硬度达不到要求等都可以重新返工。 返
5、修返修: : 对不合格品按批准的特定程序进行的，旨在使不合格程度减轻但仍不能完全符合合同、图纸、技术条件要求的补充加工。如：孔加工大了，可以单配；螺纹破牙后镶螺套；孔的位置打错了，用堵头修补。让步接收让步接收: : 指对使用或放行未能满足顾客或规定要求的产品或服务的授权。例如：某一零件的外观质量不符合要求，但不影响产品的性能和使用，卖方就可以向买方申请办理让步接收手续，以低于原价格的方式进行交易。纠正措施：异常已经发生，采取各种方法作事后补救异常已经发生，采取各种方法作事后补救 。纠正纠正预防措施： 异常尚未发生或对濽在的异常作防范工作。异常尚未发生或对濽在的异常作防范工作。 指若超过规定的特
6、性值要求，可能会危害到使用者生命或财产安全的质量特性。在图纸、工艺文件中标识为“G”。关键特性关键特性： 指若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性。重要特性的标识为“Z”。特殊特性重要特性重要特性： 关键和重要特性的加工过程、质量波动大的过程、加工难度大，精度要求高的过程关键、重要过程关键、重要过程( (工序工序)()(质控点质控点):): 不能在随后的检验和试验中充分验证其结果的过程（如：铸造、热处理、喷漆、焊接、电镀、表面处理、磷化、橡胶硫化等）。 如:破坏性检验、检验时间长、检验费用高的产品。特殊过程特殊过程: :GJB9001B-2009GJB9001B-2009-是
7、国家军用标准，是各装备管理部门对军品承制单位提出质量管理体系要求和实施质量管理体系审核的依据，也是军品质量体系认证机构对军品质量管理体系实施认证审核的依据。质量管理体系介绍ISO9001ISO9001：20082008-是质量管理体系标准，规定了质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的是增进顾客满意。ISO/TS16949ISO/TS16949：20092009-它是在ISO9001：2008的基础上，针对汽车行业发展起来的一个质量管理体系标准，全称是质量管理体系汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2008的特殊要求2003年11月
8、份开始宣贯ISO/TS 16949标准， 2005年6月，通过英国BSI（质量体系认证机构）的ISO/TS16949:2002标准的第三方认证审核。关于2008年6月份通过第一次换证审核。 ISO/TS 16949:2009公司质量管理体系运行情况1996年按ISO9001：1994质量体系 设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准要求，结合企业产品、生产方式和质量管理的经验，建立了质量体系，并于1997年通过了ISO9001质量体系认证注册；2001年9月份开始宣贯ISO9001标准， 2002年9月份通过了ISO9001：2000版的质量管理体系认证注册； ISO9001:20082
9、004年8月份开始宣贯GJB9001A标准，2004年12月，通过中国新时代质量体系认证中心的GJB9001A:2001标准的第三方认证注册；GJB9001B2009质量管理体系审核分类第一方审核： 也称内部审核，用于组织内部目的，由组织自己或以组织的名义进行，可作为组织自我合格声明的基础。第二方审核：由组织的相关方（如顾客）或由其他人员以相关方的名义进行。第三方审核：由外部独立的组织进行，这类组织提供符合要求的认证或注册。质量管理体系审核分类第一方审核第二方审核第三方审核顾客顾客组织组织供方供方第三方第三方认证机构认证机构第二方审核生产现场5S整理：把必要的和不必要的，按使用的频率和区间进行
10、区分，把没有必要的进行驱除的活动。整顿：让任何人都容易知道，容易找到，标准化放物件的方法，定点可视管理的活动。清扫：创造无异物和污染的制造环境，找到小的缺陷，把可能发生的问题，事前防止的活动。清洁：保持整理、整顿、清扫的状态，把污染发生源进行根本的改善的活动。习惯(素养)：为了让规定的得到遵守，通过教育改变习惯，把体系改变，创造有规律的现场的活动。生产现场5S整理：把必要的和不必要的，按使用的频率和区间进行区分，把没有必要的进行驱除的活动。整顿：让任何人都容易知道，容易找到，标准化放物件的方法，定点可视管理的活动。清扫：创造无异物和污染的制造环境，找到小的缺陷，把可能发生的问题，事前防止的活动
11、。清洁：保持整理、整顿、清扫的状态，把污染发生源进行根本的改善的活动。习惯：为了让规定的得到遵守，通过教育改变习惯，把体系改变，创造有规律的现场的活动。精益生产 精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。 丰田刚开始实施精益生产的时候，当时汽车行业的老大是福特，福特是规模经济效应的推崇者。但丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。那么多库存如果客户不需要的话，需要人手去管理库存，原材料也需要等待在生产的流程中，所有的这一切丰田都认为是浪费。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但
12、是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。事实也证明，丰田精益生产使其超越福特成为世界第二大汽车厂商，目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍。精益生产 精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。 丰田刚开始实施精益生产的时候，当时汽车行业的老大是福特，福特是规模经济效应的推崇者。但丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。那么多库存如果客户不需要的话，需要人手去管理库存，原材料也需要等待在生产的流程中，所有的这一切丰田都认为是浪费
13、。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。事实也证明，丰田精益生产使其超越福特成为世界第二大汽车厂商，目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍。丰田：拧干毛巾最后一滴水 丰田节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司 .目前，丰田的纯利润已经超过了目前，丰田的纯利润已经超过了“底特律三大底特律三大”的总和，市场资本总额更的总和，市场资本总额更是远胜三者，在过去的是远胜三者，在过去的25年中，丰田的产量足足翻了年中，丰田的产量足足翻了7倍倍
14、丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间的成本控制的差而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间的成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。能够发挥的空间是无限的。因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费
15、；直接导致库存的浪费；一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量质量问问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。丰田：拧干毛巾最后一滴水 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。产方式最基本的概念。丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是丰田汽车（中国）投资
16、有限公司总经理矶贝匡志如是说，说，这就是丰田这就是丰田精益精益生产的准确内涵。生产的准确内涵。 强调设计时面对面交流的强调设计时面对面交流的大房间（大房间（Obeya）理论，即让所有参与汽车从设理论，即让所有参与汽车从设计到最终销售出去计到最终销售出去过程过程中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。负责开发某一车中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。负责开发某一车型的总设计师在设计型的总设计师在设计过程过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。反映进去，形成互动。比如在开发皇冠车比如在开发皇冠车过程过程中，设计团队在没有完成设计时就去征求
17、以下环节部中，设计团队在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见：生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能提出某些门的意见：生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行有的放矢的改进，最后设计同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行有的放矢的改进，最后设计出成本最小化、利润最大化的畅销车型。出成本最小化、利润最大化的畅销车型。丰田：拧干毛巾最后一滴水 丰田的丰田的全球车身生产线系统（全球车身生产线系统
18、（Global Body Line）是是通用平台通用平台概概念的一部分。念的一部分。 GBL 生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有工厂，有8种车型共线生产，混合动力车种车型共线生产，混合动力车Prius和和7种传统汽车共享一条生产线。种传统汽车共享一条生产线。全球车身生产线全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产
19、工艺流程、丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理质量管理三个标准的统一，而且三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，进行在这条生产线上，进行8种车型的生产，安装成本比原来减少种车型的生产，安装成本比原来减少50%，改装生，改装生产新车型的成本也减少产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量的成本。开会是每，无形中为丰田节
20、约了大量的成本。开会是每个公司正常办公个公司正常办公过程过程中的项目，丰田汽车在生产设计中的项目，丰田汽车在生产设计过程过程中会尤其的多。中会尤其的多。繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽车内部，车内部，是否算好开会成本是否算好开会成本成为是否开会的判定标准。因此在筹备一次成为是否开会的判定标准。因此在筹备一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的会议的总成本总成本，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝，力争大会
21、小开、长会短开，彻底杜绝干打雷不下雨干打雷不下雨的的会议。会议。丰田：拧干毛巾最后一滴水 日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司公里，而通用公司则将近则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为种平均距离近的优势转化为管理管理上的优势。上的优势。1、培训合格后持证上岗；2、认真学习工艺文件和作业指导书，
22、熟悉本岗位的工艺要求及质量控制要求；3、严格遵守工艺纪律，不得擅自调整工艺及设备程序；4、掌握本道序要求的测量方法，具有量检具的使用技能，按要求的检定周期送检， 超出校定有效期的量检具不使用；5、按工艺文件要求做好自检、首检和互检，并认真填写质量记录；6、严格执行不合格品控制程序，确保不合格产品不流入下道工序，不合格产品不出 厂。标识隔离记录-报告组织评审处置生产人员能力要求生产人员能力要求质量改进什么是质量改进？质量控制：QC 指通过日常检验、试验调整和配备必要的资源消除异常波动，使产品维持在一定的水平。质量改进:QA 指通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品质量不断提高
23、。质量改进与质量控制的区别 当产品质量不能满足规定的质量要求时，质量控制可以使之满足质量要求，从而可以提高质量水平。 当产品质量已经满足规定要求时，质量改进的作用是致力于满足比规定要求更高的要求，从而不断提高顾客的满意程度。质量控制是消除偶发性质量问题，使产品质量保持在规定的水平，使质量得到维持；质量改进是消除系统性问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。质量改进与质量控制的关系质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；质量改进的重点是提高质量保证能力。首先要搞好质量控制，充分发挥现有控制系统的能力，使全过程处于受控状态。然后在控制的基础上进
24、行质量改进，使产品从设计、制造、服务到最终满足顾客要求，达到一个新水平，没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。目前我国企业迫切需要开展质量改进活动，以提高产品的质量水平，提高顾客的满意程度，不断降低成本，增强市场竞争力。从技术的角度看，质量改进的必要性体现在以下几个方面：1.在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多，如：新技术、新工艺、新材料的发展，对原有的技术提出了改进要求。2.技术再先进，管理方法不当、程序不正确也无法实现预期目的。3.从生产设备、工艺装备、检测装置、人力资源等不同的角度考察，再加上顾客质量要求的变化，将会发现质量改进的必要性。4.即使一次质量改进的效果很不起眼，
25、但是日积月累，将会取得意想不到的效果。质量改进的必要性质量改进的重要性1.质量改进具有很高的回报率。俗话说，质量损失是一座没有被挖掘的金矿，而质量改进正是通过各种方法把这个金矿挖掘出来。因此有些管理人员甚至认为，最赚钱的行业莫过于质量改进。2.可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。由于全新的新产品毕竟数量比较少，大部分新产品都属于改进型新产品，所以，质量改进也是推出新产品的主要途径和手段。3.通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。4.提高产品的制造质量，减少不合格品产生，实现增产增效的目的。5.有利于发挥企业各部门的质量职能，提
26、高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。质量改进的步骤质量改进的基本过程PDCA循环 任何一个质量改进活动都要遵循PDCA循环的原则，即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、处置（Act）。 PDCA循环最早由美国著名质量管理专家戴明先生提出，所以也称戴明环。PDCA的内容第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、确定项目等；第二阶段是实施：按计划实地去做，去落实具体对策；第三阶段是检查：把握对策的效果；第四阶段是处置：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为控制下一轮改进策划提供资料。质量改进的步骤质量改进的步骤：选择课题掌
27、握现状分析问题原因拟定对策实施对策确认效果防止再发生和标准化总结PDCAPDCA的特点四个阶段一个也不能少。大环套小环，在PDCA的某一阶段也会存在制定制定实施计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小PDCA循环。每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步， PDCA是不断上升的循环。选择课题注意事项（QC活动，6活动）企业需要改进的问题会有很多，经常提到的不外乎是质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面。选择课题是，通常也围绕这六个方面来选，如：降低不合格品率、降低成本、保证交货期等。注意事项：1.明确所要解决的问题为什么比其它问题重要，否则会影响解决问题的有效性，甚至半途而废
28、、劳而无功；2.问题的背景是什么，到目前为止问题的情况是怎样的。将不尽如人意的结果用具体的语言和数据表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。3.确定课题和目标值。设定目标值的根据必须充分，合理的目标值是经济上合理、技术上可行的。设立的目标值要具有挑战性、通过改进是能够达到的，以激励改进小组的信心、提高积极性。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。4.正式选定项目负责人。若是改进小组就确定组长和组员。5.如有必要和可能，对改进活动的费用做出预算。6.拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。明确解决问题的期限。预计的效果再好，不拟定具体的时间往往会被拖延，被那些所谓“更
29、重要、更紧急”的问题代替。品质知识 归纳1、5W3H2、8D/5C报告3、QC 旧七大手法 4、QC 新七大手法5、ISO/TS16949 五大核心手册v6、10S/五常法7、7M1E8、SPC八大判异准则/三大判稳原则9、IE 七大手法 10、ISO知识大总结 品质知识 归纳1、5W3H思維模式What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel (1)Why：为何为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？ （做这项工作的原因或理由） (2)What：何事什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标） (3)Where：何处在何处着手
30、进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ (4)When：何时什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间）(5)Who：何人谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？ (6)How：如何如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？ pa238193 (7)How much：何价成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？ 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 再加上工作结果（how do
31、you feel）：工作结果预测,就成为5W3H 品质知识 归纳（一）8D报告： D0：准备D1：成立改善小组 D2：问题描述BBFwg:JD3：暂时围堵行动 D4：根本原因 D5：制订永久对策WM,GG+Fs_!V|238193D6：实施/确认PCAn:hK?D7：防止再发生D8：结案并祝贺 品质知识 归纳5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同A9CL为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解
32、； O:p(xVNP4mC2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容； b4pS|9A3aC4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。 品质知识 归纳QC 旧七大手法。鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系)。层别法Stratification：层别作解析。 (按层分类,分别统计分析) 。柏拉图（排列图）Paret
33、o Diagram：柏拉抓重点。 (找出“重要的少数”)kr。查检表（检查表、查核表 ）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析) 。散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系)h F)z。直方图Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力)r$dTaK2L&u+GF238193。控制图（控制图）Control Chart：管制找异常。 (了解制程变异) 品质知识 归纳QC 新七大手法关系图法（关联图法）； KJ法（亲和图法、卡片法）；系统图法（树图法）； 矩阵图法； 矩阵数据分析法； PDPC法(Process Decision pr
34、ogram chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法；网络图法（又称网络计划技术法或矢线图也叫关键路线法） 品质知识 归纳ISO/TS16949 五大核心手册 、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）；、MSA（测量系统分析）；、SPC（统计过程控制）（Statistical Process Control）；、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan)；、PPAP(生产件批准程序)(Pr
35、oduction Part Approval Process)五大手册中最重要的是APQP 品质知识 归纳10S/五常法（一）、由5S续出来的10S tY+kF s!R$ Z1S：整理(SEIRI)2S：整顿(SEITON) 3S：清扫(SEIS0) 4S：清洁(SEIKETSI) 5S：素养(SHITSIJKE)6S：安全(SAFETY)7S：节约(SAVING)/速度(speed)mEtkV2381938S：服务(SERVlCE) 9S：满意(SATISFICATl0N)10S：坚持 品质知识 归纳五常法 五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人称为五常法，由于语文需要，
36、故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Selfdiscipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。 中文 * 英语 (5S) * 50点 * 实例 * 、常组织 Structurise 10 把不需要的东西抛掉或回仓 、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件 、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度 、常自律 Selfdiscipline 10 每天运用五常法 品质知识 归纳7
37、M1EMan；人Machine；机 Material；料 Method；法Environment；环 measure测量， Management管理Market市场 品质知识 归纳SPC八大判异准则/三大判稳原则tu7w1e控制图八大判异准则提练（这是我自己总结的，在本论坛别处有发贴）：、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外） 、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） 、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） 、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） 、9单侧（连续9点落在中心线同一侧） 、14交替（连续14点相邻点上下交替） 、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内） 、1界外（1点落在A区以外） 解说：AH&q238193 23456，AC连串串（连增或连减）； 2/3、4/5、6分别对应A、C、连串串；即2/3A；4/5C；6
