供应商质量管理概要课件

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1、供应商全面管理姜宏锋讲师介绍讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋姜宏锋 v实战型供应链管理专家实战型供应链管理专家v海纳高级讲师海纳高级讲师v清华大学国家清华大学国家CIMS中心特聘讲师中心特聘讲师v清华大学职业经理训练中心特聘讲师清华大学职业经理训练中心特聘讲师v厦门大学中国供应链管理研究中心特约发起人厦门大学中国供应链管理研究中心特约发起人vVarian医疗设备（中国）有限公司供应链顾问医疗设备（中国）有限公司供应链顾问v厦门大学厦门大学 MBA /国际职业培训师，国际职业培训师，v中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师v出版出版采购

2、过程控制：谈判技巧采购过程控制：谈判技巧成本控制成本控制合同管理合同管理v出版出版采购部规范化工作指南采购部规范化工作指南v北大纵横管理咨询集团北大纵横管理咨询集团 采购咨询中心原总经理采购咨询中心原总经理,合伙人合伙人v十年以上世界十年以上世界500强日企、美企供应链管理实务经验强日企、美企供应链管理实务经验v日本、新加坡管理研修日本、新加坡管理研修v曾得到国家领导人温家宝、汪洋的接见会谈曾得到国家领导人温家宝、汪洋的接见会谈 姜宏姜宏锋老老师部分内部分内训企企业中石油集中石油集团总公司公司 东风本田（广本田（广东） 五羊本田（广五羊本田（广东） 宇通客宇通客车（郑州州） 宇通重工（宇通重工

3、（郑州）州）大众汽大众汽车变速器工厂（大速器工厂（大连） 一汽模具（一汽模具（长春）春） 陕西汽西汽车集集团（西安）（西安） 南南车.时代新材（湖南）代新材（湖南） 太古太古飞机（厦机（厦门） 陕西鼓西鼓风机集机集团（西安）（西安） 西航西航动力（西安）力（西安） 正泰正泰电工（温州）工（温州） 戴卡戴卡轮毂（河南）（河南） 齐耀瓦耀瓦锡兰船用船用发动机（青机（青岛） 诺基基亚（广（广东） OPPO 中中兴通通讯（深圳（深圳总部）部） 许继电气（厦气（厦门） 科科锐电子（惠州）子（惠州） 驰宏宏锌锗（昆明）（昆明） 紫金紫金矿业（内蒙古）（内蒙古） 玉玉 柴集柴集团（广西）（广西） 招商招商银

4、行（深圳）行（深圳） 汇丰丰银行（上海）行（上海） 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择客户质量保证制造质量保证CQAMQA DQASQA 客户满意设计质量保证供方质量保证涨伤荒荒开源开源无力无力无力无力截流截流遇阻遇阻遇阻遇阻企业与供应商们企业与供应商们供应商质量管理供应商质量管理3大挑战大挑战快速上市快速上市快速交货快速交货准时交货准时交货成本平衡成本

5、平衡零浪费零库存多品种多品种小批量小批量 零缺陷零缺陷ROHS 零有害,安全敏捷极速敏捷极速 绿色环保绿色环保3C 下的供应链下的供应链绿色采购ROHS安全精益生产精益生产源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流（VMI与JIT、推迟定制） 信息流（牛鞭效应、ERP）资金流（起动力，表现最差）核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分 供应链供应链战争战争品质失败沿供应链放大品质失败沿供应链放大CostQuality提高质量就是降低成本提高质量就是降低成本重复的检测，修改，返工，退换，重复的检测，修改，返工，退换，减产，积压，退货，投诉，工厂危机

6、减产，积压，退货，投诉，工厂危机各种能力水平的品质成本各种能力水平的品质成本Sigma缺陷率(PPM)品质成本世界级水平世界级水平工业平工业平均水平均水平 缺乏竞争缺乏竞争力的水平力的水平竞争力水平竞争力水平质量成本质量成本 COPQ COPQ COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角冰山的一角冰山的一角检查检查 废弃废弃 返工返工 不合格不合格 保修保修 传统的品质损失费用传统的品质损失费用( (可见的成本），占总可见的成本），占总销售收入的销售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）流失的销售流失的销售 延迟交货期延迟交货期 顾客信赖度降低顾客信赖度降低 更多的处置费用更多的处置费用

7、过多库存过多库存 过大再作业过大再作业 周期时间长周期时间长 工程设计变更工程设计变更 追加的品质损失费用追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总（隐藏的成本），占总销售收入的销售收入的20203030 ( (测定困难测定困难) )质量成本均衡质量成本均衡0 0质量成本总额质量成本总额内部和外部损失成本内部和外部损失成本预防和鉴定成本预防和鉴定成本质量成本结构示意图质量成本结构示意图质量成本结构示意图质量成本结构示意图c c合格率水平合格率水平单单位位合合格格产产品品的的质质量量成成本本 质量成本案例解析质量成本案例解析 零缺陷之父克劳士比(Philip Crosby)w第一个绝对：品质的定义：

8、与要求相符第一个绝对：品质的定义：与要求相符; ;w第二个绝对第二个绝对: :品质体系是预防；品质体系是预防；w第三个绝对第三个绝对: :操作标准是操作标准是“ “零缺陷零缺陷” ”; ;第一次就做第一次就做对对w第四个绝对：品质的量度是第四个绝对：品质的量度是“ “不相符不相符” ”的代价的代价. .克劳士比的零缺陷四个绝对绿色环保绿色环保v2007利达玩具利达玩具v2007年，年，20公斤不合格色粉公斤不合格色粉-黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴三家企业三家企业“拉下了水拉下了水”。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，

9、被员工称。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀。为好老板的张树鸿上吊自杀。一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因“利达悲剧利达悲剧”而在而在2007年成为一年成为一大焦点。大焦点。世界经理人世界经理人还将其选入还将其选入2007年度中国十大管理实践榜单。年度中国十大管理实践榜单。v2008三鹿奶粉三鹿奶粉vROHS与贸易壁垒与贸易壁垒利达悲剧利达悲剧SQM管理结构分析管理结构分析蝴蝶型钻石型SQESQE 出出出出货检验货检验系系系系统统 IQCIQC JQEJQE CPCP查核核监控控人力人力资源源管理工具管

10、理工具标准一致准一致提升资源图提升资源图前期预防前期预防质量管理体系质量管理体系过程控制过程控制事后检验事后检验IQC与检验与检验SJQE 职责（范例） v监控供应商生产过程监控供应商生产过程v开展执行制程稽核开展执行制程稽核v当发生品质问题时当发生品质问题时, 及时地反馈相应纠正措施给及时地反馈相应纠正措施给 SQEv以以ISO为基础为基础,定期地完成品质系统稽核定期地完成品质系统稽核v提交日常品质报告给提交日常品质报告给 SQEv追踪、提供不良分析报告追踪、提供不良分析报告v协助协助SQE制定制程品质控制点目标制定制程品质控制点目标v参与拟定品质协议参与拟定品质协议,并确保全面开展并确保全

11、面开展v协助协助SQE发展发展QMP（品质管理计划）（品质管理计划）v配合管理完善配合管理完善CA/FA/CLCA系统系统v审核并发布所有的品质报告审核并发布所有的品质报告SJQE要求v有有ISO背景背景, 品管工程师品管工程师v三年以上工作经验三年以上工作经验v具有同时处理几件事情的经验与技巧具有同时处理几件事情的经验与技巧v具备较强的领导能力与沟通技巧具备较强的领导能力与沟通技巧v较好的英语和计算机应用能力较好的英语和计算机应用能力v了解制程及产品特性知识了解制程及产品特性知识v有过稽核过程及系统的经验有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员能训练内部稽核员v专案管理技巧专案管理技巧v有

12、强的心理承受能力有强的心理承受能力,自我激励自我激励v 对问题有好的追踪能力对问题有好的追踪能力 v要求制程知识产权要求制程知识产权(如如: SPC、FMEA,CP)v要求强解决问题能力要求强解决问题能力 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择牧养式牧养式供应商之用供应商之用猎人式猎人式如何对供应商如何对供应商分级分类？分级分类？ 供应商分类案例供应商分类案

13、例v例行年审例行年审 新开供应商新开供应商v索引：索引：I类类II类类III类类DNDv1、定义：、定义：vD 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。能要求或外形结构尺寸等。vND 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。vI类零部件类零部件 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减调用风扇、洗衣机减速器、系统

14、件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；震件等；vII类零部件类零部件 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；vIII类零部件类零部件 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。 供应商管理策略供应商管理策略80% 80% 物品物品物品物品 = 20%

15、= 20% 价值价值价值价值20% 20% 物品物品物品物品 = 80% = 80% 价值价值价值价值MMH HN N支出支出影响影响影响影响. .风险风险风险风险L LHMLN如何管理如何管理瓶颈类瓶颈类供应商供应商？ 采购策略：1. 集中认证，分散采购通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求集中认证，分散采购集中认证，分散采购2. 细分采购策略战略供应商核心供应商合格供应商潜在供应商市场供应基础3. 与核心供应商建立战略伙伴关系4. 采购早期介入研发供应商层级供应商层级战略合作伙伴型关系特征战略合作伙伴型关系特征关系长期稳定，利益与共，相互信

16、任关系长期稳定，利益与共，相互信任信息共享、计划协商，全面沟通信息共享、计划协商，全面沟通库存与预测共同承担与调解库存与预测共同承担与调解衔接紧密，配合默契，语言理念相同衔接紧密，配合默契，语言理念相同 共同培训，共同研发，出现问题协力解决共同培训，共同研发，出现问题协力解决 +开源广开源广调查全调查全 评定严评定严合约细合约细 X绩效促绩效促有法有据有法有据为明天，适超前为明天，适超前供应商开发与管理要点供应商开发与管理要点促绩效促绩效 奖惩适奖惩适 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略

17、模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择 供应商开发与管理流程评审评审和和选择选择导导入和入和监监控控考核考核与与关关系系管理管理需求与情报需求与情报供方调查供方调查现场评审现场评审整改与评级整改与评级合格供方合格供方产品要求产品要求样品承认样品承认试生产试生产PPAP承认承认批量生产监控批量生产监控问题解决（问题解决（8D）绩效考核绩效考核辅导与联合互动辅导与联合互动奖惩与退出奖惩与退出关系与改进关系与改进资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架协议签订框架协议签订业务财务业务财务风险评审风险

18、评审质量风险质量风险评审评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定提出申请或主导发起提出申请或主导发起供应风险供应风险Supplier Certification认证认证制造与交制造与交付风险付风险采购部采购部产品开发产品开发客户方客户方量产发展量产发展供应商项目能力初审供应商项目能力初审量产放行量产放行产产 品品 / 过过 程程 验验 证证过程开发过程开发产品过程确认产品过程确认小批量小批量供应商试产供应商试产小批量放行小批量放行样件样件PPAP资格资格 新产品项目新产品项目定义及目的调查内容：分析：定义：目的：特点：方法：供应商资料卡定义及目的：适用对象：紧密关系或关键

19、部件操作要点：市场情报与供应商来源初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查 普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、 推荐供应商来源： 供应商调查v掌握供方基本情况，为现场审核做准备掌握供方基本情况，为现场审核做准备v了解供方体系、过程和程序的现状水平了解供方体系、过程和程序的现状水平v让供方了解我方对体系、过程和程序的要求让供方了解我方对体系、过程和程序的要求v给供方一段时间自我审核，准备正式审核给供方一段时间自我审核，准备正式审核供应商评价指标Q质量质量老四件老四件T技术技术C成本成本D交期交期S服务服务M管理管理F柔性柔性 R 风险环保.财务新四件新四件企业核心

20、竞争力企业核心竞争力内部沟通与外部沟通i 内部小组会议及个人分工认证启动认证启动流程化内部会议标准决定标准决定重点及分工重点及分工外部沟通外部沟通考查目的与事项考查目的与事项接待安排接待安排认证团队组成 人员职责与认证分工评审人员的素质要求评审人员的素质要求为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。求。经过资格认定后方能参与评价。一一.学历要求学历要求:大专以上。大专以上。二二.专业知识要求专业知识要求 以下三点必备：以下三点必备：a基本产品构造和产品制造工艺；基本产品构造和产品制造工艺；b熟悉质量管理标

21、准；熟悉质量管理标准；c了解企业管理基本知识。了解企业管理基本知识。三三.经历要求经历要求 以下四点具备其中之一：以下四点具备其中之一：从事过产品设计从事过产品设计3年以上；年以上；从事过产品制造工艺设计或管理从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；年以上；从事过产品质量管理从事过产品质量管理4年以上；年以上；从事过产品质量检查从事过产品质量检查4年以上。年以上。四四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。供应商现场审核v按按供应商及所采购

22、产品的重要性供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现确定是否需要组织现场审核。场审核。v现场审核内容现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。进行。 供应商审核供应商审核阶段阶段时间时间Phase I资格阶段资格阶段Phase II项目阶段项目阶段Phase III跟进阶段跟进阶段weeksweeksweeks审核内容审核内容,方式与结果方式与结果资格审核内容资格审

23、核内容系统审核内容系统审核内容审核小组审核结果结论和措施审核小组审核结果结论和措施12初始资格审核初始资格审核项目资格项目资格系统系统+现场现场样件或样件或PPAP试产试产量产量产质量问题改进质量问题改进早期交付早期交付不合格项改进不合格项改进供应商辅导供应商辅导系统监督审核系统监督审核实际阶段实际阶段审核计划与记录审核计划与记录供应商名称与其他有关信息供应商名称与其他有关信息产品审核产品审核过程审核过程审核试产结果试产结果审核人风险点不合格项审核人审核状况问题点2-审核人-不合格项13跟踪审核状况跟踪审核状况质量问题跟进质量问题跟进审核小组不合格项与改进审核员,辅导员12联络厂商-初次会议-

24、现场审核-末次会议 初次现场审核验厂 验证从出发开始 如何看，问什么不良品区及仓库从产品精度查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点现场审核模拟练习现场审核模拟练习客户要求客户要求APQPPPAP客户下单客户下单7.2合同评审合同评审7.5.1.6生产排程生产排程7.5生产控制生产控制8.2.3&4 IPQC8.2.4 FQC7.5.5仓库仓库7.5.5出货出货OQC8.2.1.1准时交货率准时交货率7.5.1.7客户反馈客户反馈MSAFMEASPC控制计划控制计划作业指导书作业指导书7.5.1首件确认首件确认资格能力认可资格能力认可员工激励员工激励品质意识提高品质意识提

25、高培训计划培训计划OJT6.2培训培训培训有效性评培训有效性评估估工装模具管理工装模具管理7.5.1.4设备设备预防保养预防保养7.3过程设计过程设计7.4供方体系影响供方体系影响7.4供方定期评估供方定期评估合格供方合格供方7.4采购采购供供方方准准时时交交货货7.5.5仓库管理仓库管理MSA7.6仪校仪校7.6.3实验实验室室8.3不合格处置不合格处置8.4.1统计分析统计分析4.1更新程序更新程序FMEA更新更新工程变更工程变更IQC8.5纠正预防纠正预防4.2.3文件管理文件管理4.1系统执行系统执行7.5.5环境要求环境要求搬运控制搬运控制客户导向相关条文客户导向相关条文控制控制 确

26、认与改善相关条文确认与改善相关条文资源支持与控制相关条文资源支持与控制相关条文产品开发产品开发 全过程全过程 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择供应商产品质量导入和监控供应商产品质量导入和监控导导入和入和监监控控产品要求产品要求样品承认样品承认试生产试生产PPAP承认承认批量生产监控批量生产监控A供应商开发新型传动零件的传真供应商开发新型传动零件的传真v

27、本公司希望贵公司设计与生产一种新型传动零件本公司希望贵公司设计与生产一种新型传动零件 型号为型号为XXXXv要求：要求：v尺寸：设计时尺寸可参造本公司所提供样品尺寸：设计时尺寸可参造本公司所提供样品v功能要求：功能要求：v传动：功率传动：功率P=40v转速：转速：XX v齿数比：齿数比：X：X v工作寿命：每年工作寿命：每年360，每天工作，每天工作XX小时小时v载荷平稳，双向运转，配合紧凑载荷平稳，双向运转，配合紧凑v外观要求：（潜在要求）外观要求：（潜在要求）v需要按需要按PPAP等级等级3进行相关批准。进行相关批准。v如你司开发成功，将获年批量如你司开发成功，将获年批量30万订单万订单v

28、进度要求：进度要求：v一一.2011年年5月月10日提交设计样件三件，并附带相关设计图纸、设计样件的全功能，日提交设计样件三件，并附带相关设计图纸、设计样件的全功能，全尺寸检查报告。全尺寸检查报告。 二二.2011年年11月月10日提交生产件日提交生产件50个，并按个，并按PPAP等级三送交相关资料。等级三送交相关资料。项目任务书项目任务书vXXX型号传动部件开发型号传动部件开发v一一.外观要求（客户未提，潜在的要求）外观要求（客户未提，潜在的要求）v二二.技术要求：技术要求：v三三.安全性：（客户未提，需考虑进去安全性：（客户未提，需考虑进去v四四.成本成本v五五.范围：设计与生产范围：设计

29、与生产v六六. 进度进度v七七.人员：公司跨部门小组人员，人员：公司跨部门小组人员，8人人v八八.风险风险等级：等级： 是否有经验是否有经验产品质量策划进度表产品质量策划进度表策划产品设计和开发过程设计和开发生产产品与过程确认策划反馈,评定和纠正措施概念提出项目批准样件试生产投产计划和计划和确定项目确定项目产品设计产品设计和开发验证和开发验证过程设计过程设计和开发验证和开发验证产品和产品和过程确认过程确认反馈、评定反馈、评定和纠正措施和纠正措施内部准备内部准备-跨部门策划跨部门策划第 56 页准备二准备三准备四准备五准备一文件：部门：文件：部门：文件：部门：内容：部门：文件：部门：文件：部门：

30、 准备六样品承认样品承认图纸规格图纸规格理解一致理解一致我方要求我方要求供方建议供方建议预见问题预见问题了解能力了解能力生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性 目标值与公差计量单位转换我方样品与图纸可加工性书面不顺便技术/设备检测/实验样品承认常见问题样品承认常见问题v有样品，无数据有样品，无数据v数据与样品不符数据与样品不符v数据不在规定内数据不在规定内v样品筛选样品筛选v样品做假样品做假PPAPPPAP提交每个等级都需要哪些资料？提交每个等级都需要哪些资料？要求要求等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级51，可销售产品的设计记录，可销

31、售产品的设计记录RSS*R2、工程更改文件，如果有工程更改文件，如果有RRR*R3、顾客工程批准，如果要求顾客工程批准，如果要求RSS*R4、设计、设计FMEARSS*R5、过程流程图过程流程图RRS*R6、过程过程FMEARRS*R7、尺寸结果尺寸结果RSS*R8、材料、性能试验结果材料、性能试验结果RSS*R9、初始过程研究初始过程研究RRS*R10、测量系统分析研究测量系统分析研究RRS*R11、具有资格的实验室文件具有资格的实验室文件RSS*R12、控制计划控制计划RRS*R13、外观批准报告（外观批准报告（AAR），），如果适用如果适用 SSS*R14、生产件样品生产件样品RRR*R

32、15、标准样品（见标准样品（见I.2.17）RSS*R16、检查辅具检查辅具RRR*R17、符合顾客特殊要求的记录符合顾客特殊要求的记录RRRR*R18、零件提交保证书（零件提交保证书（PSW）SSS*R顾客顾客PPAP状态状态v完全批准完全批准提交零件或材料符合所有顾客要求v有条件批准有条件批准限定时间或数量供应商已明确了不合格状况之原因供应商拟定矫正计划需再送请顾客认可v拒收拒收产品矫正后再送批准范例：范例：承認書內容承認書內容承認書封面料號要寫最終客戶料號承認書封面料號要寫最終客戶料號范例：范例：工程要提供的資料工程要提供的資料運輸模擬測試運輸模擬測試（顾客）功能要求（技术）产品特性（工

33、艺）过程特性（生产）控制措施概念设计产品设计过程开发过程控制产品质量实现过程供应商现场审核矩阵法供应商现场审核矩阵法v供应商质量供应商质量CP审核方法审核方法v质量功能展开（质量功能展开（QFD） 与供应商三份重要文件与高层互访与供应商三份重要文件与高层互访致供应商的公开信 廉政共建协议 课程目录课程目录 供应商日常管理与绩效考评供应商日常管理与绩效考评.供应商产品承认质量管控供应商产品承认质量管控.供应商关系策略供应商关系策略模块一模块一供应链与供应商质量管理供应链与供应商质量管理模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五供应商评估与选择供应商评估与选择 SQE与问题解决Y列列入入Au

34、dit项项目目N(发生源流出源)追追查查真真因因短短期期对对策策改改善善计计划划措措施施执执行行预预防防矫矫正正成效驗証成效驗証标标准准化化8D问题解决问题解决8D概述概述v8D8D方法方法(eight disciplines),(eight disciplines),是福特公司解决问题是福特公司解决问题的标准方法。的标准方法。v由由8个步骤和一个准备步骤组成。个步骤和一个准备步骤组成。v这些步骤用来客观地确定这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。止相似问题的再次发生。v此方式此方式是团队运是团队运作作导导向向以以事实为基础为基础, ,避免避免个个人

35、主人主见的见的介入介入, ,使使问题的问题的解解决决能更具能更具条条理。理。v此方式此方式宜由公司宜由公司各部门人员的的共同投入共同投入，求得求得创创造性及永久性的解造性及永久性的解决决方案。方案。v此方式可此方式可适适用于用于任何问题, ,而而且能促且能促进进相相关关目目标的标的各部各部门间门间有效的有效的沟沟通。通。8D8D的好处的好处 适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括： 对于供方：对于供方： 通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1) 推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客对

36、于顾客 ：增强对供方的产品和过程的信心 了解问题1、成立小组2.清楚描述问题（5W2H）3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组8D范本与实例范本与实例8D与与CP控制计划结合控制计划结合 不良不良8D表现解析表现解析1.将将8D理解成客户的作业理解成客户的作业2.假、大、空假、大、空3. 将借口当作真因将借口当作真因4.预防不足，问题再发预防不足，问题再发供应商监察综合报告表1品管意识、手法欠缺C、D类集中在5S管理不足UPUP1.专题培训2.个别辅导供应商监察综合报

37、告表21. 品质保证的组织及运作2. 文件记录管理3. 环境、现品管理4. 批量管理5. 4M变动管理6. 制程管理7. 检查管理8. 计测器、测定工具管理9. 品质异常管理10. 客户提供品AAA -5S圈活动主动邀请：6月11日4家AAA统一制定基准，说明 考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行 目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据 考评的重点对象供应商绩效考评供应商绩效考评供应商绩效考评细则指标与权重供应商绩效考评细则指标与权重品质（40）交货（30）绩效考核(100)质量体系环保体系供应商绩效考核框架图管理体系价格配合度（20）交货批合格率（5）

38、不良重发性(5)服务（10）上线不良率（10）重大质量事故（10）质量投诉处理（15）措施有效性(5)反应速度(5)需求满足率(15)准时交活率(15)评价范例评价范例填空题：填空题：1.每月交貨不良率每月交貨不良率(PPM) 2.交交货时货时程程达达成率成率(Delivery) 判断题：判断题：1.是否造成停止是否造成停止发车发车(Stop Shipment)? 2.是否造成市是否造成市场场召回召回(Field Action) ?3.是否是否PSW逾逾期完成期完成(PSW Missed Commitments)? 4.是否是否为协为协力力厂厂商商责责任任问问題題(Supplier Respo

39、nsible Issues)?评价领域评价项目(21)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物3%Y能力定性伦理经营供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价3%Y表现定性技术(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量O技术能力评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率

40、性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定水平8%H能力定性O市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量O在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量O成本(20%)成本管理体系有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理4%Y能力定性成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*1006%M表现定量O新品价格合理性对海尔目标价的支持程度和竞争力水平4%M表现定量O成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发

41、货数量6%M表现定量O交货(5%)交货管理体系交货相关管理程序水平2%Y能力定性交货准确性(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*1003%M表现定量协作(10%)开发应对能力对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度3%H表现定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度4%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率3%M表现定量O附参考评价表：原材料关键附参考评价表：原材料关键评价领域评价项目(19)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%Y能

42、力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物3%Y能力定性伦理经营供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价3%Y表现定性技术(25%)新品开发样品检验合格新品样品按时出具检验比率5%Q表现定量O技术能力评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术5%Y能力定性研发投资权重研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%5%Y能力定量生产效率管理生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平5%Y能力定性研发人数比率(研发人员数量/总员工数)*1005%Y能力定量质量(30%)内部质量管理质量检测的组织/program/规定水平8%H能力定性O

43、市场反馈材料不合格市场退货率22%M表现定量O在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100M表现定量O成本(15%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*1006%M表现定量O新品价格合理性对海尔目标价的支持程度和竞争力水平3%M表现定量O成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量6%M表现定量O交货(5%)交货准确性(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*1005%M表现定量O协作(15%)开发应对能力对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度5%H表现

44、定性采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度5%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率5%M表现定量O原材料瓶颈原材料瓶颈评价领域评价项目(13)内容权重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%Y能力定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物3%Y能力定性伦理经营供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价3%Y表现定性质量(20%)市场反馈材料不合格市场退货率20%M表现定量O在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率M表现定量O入厂检验合格率(合格批次

45、数/检查批次数)*100M表现定量O成本(35%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10015%M表现定量O新品价格合理性对海尔目标价的支持程度和竞争力水平5%M表现定量O成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发货数量15%M表现定量O交货(20%)交货管理体系交货相关管理程序水平5%Y能力定性交货准确性(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10015%M表现定量O协作(15%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度8%H表现定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率7%M表现定量O原材料杠杆原材料杠杆评价领域评价项目(11)内容权

46、重评价周期能力/表现定量/定性系统评价管理(10%)信用评价等级用信用评价机构的评价资料和信用等级评价4%Y能力 定量环境安全评价是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物3%Y能力 定性伦理经营供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价3%Y表现 定性质量(25%)市场反馈材料不合格市场退货率25%Q表现 定量O在线合格率一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率Q表现 定量O入厂检验合格率(合格批次数/检查批次数)*100Q表现 定量O成本(35%)成本降价率(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*10018%Q表现 定量O成本价低额(全年度单价-评价时点单价)*发

47、货数量17%Q表现 定量O交货(25%)交货准确性(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10025%Q表现 定量O协作(5%)采购合作程度对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度3%Y表现 定性质量合作程度纠偏反馈，9S合格完成率2%Q表现 定量O原材料常规原材料常规部门联动部门联动-促进供应商改进促进供应商改进v1.订单奖惩订单奖惩v2.账期奖惩账期奖惩v3.新产品给予新产品给予v4.参与研发激励参与研发激励v5.优秀供应商荣誉激励优秀供应商荣誉激励v6.列管供应商触及灵魂深处的教育列管供应商触及灵魂深处的教育v .例行年审与供应商大会例行年审与供应商大会供

48、应厂商管理供应厂商管理 傅和彦著傅和彦著 厦门大学出版社厦门大学出版社供应链致胜供应链致胜 （David A.Taylor,Ph,DDavid A.Taylor,Ph,D） 著著 沈伟民沈伟民. .王立群王立群 译译 中国市场出版社中国市场出版社质量管理质量管理 林荣瑞林荣瑞 著著 厦门大学出版社厦门大学出版社质量免费质量免费确定质量的艺术确定质量的艺术 克劳士比著克劳士比著 中国人民大学出版社中国人民大学出版社质量无泪质量无泪克劳士比著克劳士比著 中国人民大学出版社中国人民大学出版社朱兰质量手册（第五版）朱兰质量手册（第五版） 美美 约瑟夫约瑟夫M M朱兰朱兰，A A布兰顿布兰顿戈弗雷戈弗雷 著，著，出出 版版 社：社： 人民大学出版社人民大学出版社推荐参考书籍：推荐参考书籍：姜宏锋姜宏锋-品牌课程品牌课程1.一体化供应链协同管理2.供应链源流质量与风险管理3.TQM全面质量管理4.供应商开发、评估、选择与管理5.战略采购与供应商管理6.采购降本（内训.咨询）7.采购人员综合素质提升实战训练营8.供应商大会专题要点整理要点整理工作感悟工作感悟实践计划实践计划