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1、工商管理新教材丛书Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望人力资源管理人力资源管理第第1 1章人力资源管理导论章人力资源管理导论 第第2 2章章 人力资源规划人力资源规划 第第3 3章章 工作分析工作分析 第第4 4章章 员工招聘员工招聘 第第5 5章章 筛选与录用筛选与录用 第第6 6章章 员工培训与开发员工培训与开发 第第7 7章章 职业计划职业计划 第第8 8章章 员工流动管理员工流动管理 第第9 9章章 绩效考评绩效考评 第第1010章章 薪酬设计薪酬设计 第第111
2、1章劳动关系章劳动关系第第12章跨国公司人力资源管理章跨国公司人力资源管理第第1 1章人力资源管理导论章人力资源管理导论 1.1人力资源管理的基本概念 1.2人力资源管理的概念、目标和任务 1.3人力资源管理的演变过程 1.4美国、日本人力资源管理模式比较 1.5人力资源管理的发展趋势1 11 1人力资源的基本概念人力资源的基本概念 111人力资源的概念人力资源的概念经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。 人人力力资资源源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力
3、劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 为了准确地理解和把握人力资源的内涵，有必要了解人力资源的相关概念人口资源、劳动力资源和人才资源111人力资源的概念人力资源的概念 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系见图11。 人才资源劳动力资源人力资源人口资源 图1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的数量关系1 11 12 2人力资源的特征人力资源的特征 人力资源是一种特殊资源，同其他资源人力资源是一种特殊资源，同其他资源相比较有以下特征：相比较有以下特征：1）能动性能动性 2）两重性两重性3）时效性时效性 4）连续性连续性5）再生性再生性 6）社会性社会
4、性1.1.31.1.3人力资源与人力资本人力资源与人力资本 人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授舒尔茨，他在1960年出任美国经济学会会长时，发表了人力资本投资的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。 1.1.31.1.3人力资源与人力资本人力资源与人力资本 人力资源与人力资本有以下四点区别：人力资源与人力资本有以下四点区别： 1 1）概概念念的的范范围围不不同同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人
5、力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。 2 2）关关注注的的焦焦点点不不同同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。 1.1.31.1.3人力资源与人力资本人力资源与人力资本 3 3）性性质质不不同同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。 4 4）研研究究角角度度不不同同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则
6、是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。 1 12 2人力资源管理的概念、目标和任务人力资源管理的概念、目标和任务1 12.12.1人力资源管理的概念人力资源管理的概念 人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。 我们认为，现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新的管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。 现代人力资源管理与传统人事管理的差别，不仅仅是名词的转变，二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理
7、与传统人事管理的区别可用表11说明表11 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项目现代人力资源管理传统人事管理观念目的模式性质深度地位工作方式与其他部门的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源满足员工自我发展的需要,保障企业长远利益的实现以人为中心战略性主动、注重开发决策层参与、透明和谐、合作尊重、民主挑战、变化生产与效益部门视员工为成本负担保障企业短期目标的实现以事为中心战术、业务性被动、注重管好执行层控制对立、抵触命令、独裁例行、记载非生产、非效益部门122人力资源管理的目标和任务人力资源管理的目标和任务 美美国国学学者者经经过过多多年年研研究究，认认为为人人力力资资源源
8、管管理理包括四大目标：包括四大目标： 1 1）建建立立员员工工招招聘聘和和选选择择系系统统，以以便便能能够够雇雇佣佣到最符合组织需要的员工。到最符合组织需要的员工。 2 2）最最大大限限度度地地挖挖掘掘每每个个员员工工的的潜潜质质，既既服服务务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。 3 3）留留住住那那些些通通过过自自己己的的工工作作绩绩效效帮帮助助组组织织实实现现目目标标的的员员工工，同同时时排排除除那那些些无无法法对对组组织织提提供供帮帮助的员工。助的员工。 确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。 122人力资源管理的目标和任务
9、人力资源管理的目标和任务 根根据据美美国国学学者者的的观观点点，我我们们认认为为组组织织人力资源管理的目标应包括以下三个方面人力资源管理的目标应包括以下三个方面: : 1 1）保保证证组组织织人人力力资资源源管管理理的的需需求求得得到到最大限度的满足。最大限度的满足。 2 2）最最大大限限度度地地开开发发和和管管理理组组织织内内外外的的人力资源，促进组织的持续发展。人力资源，促进组织的持续发展。 维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值。 122人力资源管理的目标和任务人力资源管理的目标和任务 为为了了保保证证组组织织人人力力资资源源管管理理目目标标的
10、的实实现现，必必须须明明确确人人力力资资源源管管理理的的任任务务。归归纳纳起来，人力资源管理的任务有以下六项：起来，人力资源管理的任务有以下六项：1）规划。）规划。 2）吸收。）吸收。3）保持。）保持。 4）开发。开发。5）考评。）考评。 6）调整。）调整。 在以上六项任务中，规划是整个人力资源管理活动的核心。123人力资源管理的意义人力资源管理的意义1）有利于组织生产经营活动的顺利有利于组织生产经营活动的顺利进行。进行。2）有利于调动组织员工的积极性，提）有利于调动组织员工的积极性，提高劳动生产率。高劳动生产率。3）有利于开发人力资源，树立组织长）有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势。
11、期的竞争优势。4）有利于减少劳动消耗，提高组织经）有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益济效益。1 12 24 4直线经理与人力资源管理者在人力资源管理中的分工直线经理与人力资源管理者在人力资源管理中的分工 人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是组织全体员工及全体管理者的共同责任。表12所示就是人力资源管理者同直线经理在人力资源管理中的职能分工。表表1-2人力资源管理职能在直线经理与人力资源管理者之间的分工人力资源管理职能在直线经理与人力资源管理者之间的分工分工职能直线经理的活动与职能人力资源管理的活动与职能招聘前提供工作分析、工作描述及工作要求的有关数据和资料；根据企业战略，分析未来
12、工作及工作量，进行人员配置调查岗位情况；根据调查和直线经理提供的资料制作岗位说明书和岗位规范；以直线经理人提供的人员配置状况制订适合企业目标和发展的人力资源规划招聘与筛选面试；综合审查人力资源部门提供的招聘原则和岗位要求，对录用做最终的决定培训直线经理的相关技能；检查录用过程的规范性；核查推荐资料；体检整合与保持指导下属工作，沟通协调本部门内人际关系；公平合理考核员工绩效制定合理的工资制度，处理劳资关系；健康与安全奖励与发展 工作再设计；培训实施和协助员工设计个人职业发展计划；运用激励方法有效完成指定奖励、福利政策；确定培训计划；为满足员工需要进行各种服务工作控制与调整 绩效考核指标、标准的确
13、定；绩效评估过程及评估结果的反馈，帮助员工改进工作提供考核指标、标准的专业性指导，培训直线经理正确操作；落实员工抱怨，保证监督和评价评估系统恰当运用和事实13人力资源管理的演变过程人力资源管理的演变过程1.3.1起源：福利人事与科学管理起源：福利人事与科学管理1.3.2演进：人事管理演进：人事管理1.3.3蜕变：从人事管理到人力资源管理蜕变：从人事管理到人力资源管理1.3.4趋向：战略人力资源管理趋向：战略人力资源管理1 14 4美国、日本人力资源管理模式比较美国、日本人力资源管理模式比较1 14 41 1美国人力资源管理模式的特点美国人力资源管理模式的特点1）人力资源的市场化配置）人力资源的
14、市场化配置2）人力资源管理的高度专业化和制度化）人力资源管理的高度专业化和制度化3）人力资源使用的多口进入和快速提拔人力资源使用的多口进入和快速提拔4）薪酬水平的市场调节薪酬水平的市场调节5）对抗性的劳资关系对抗性的劳资关系6)6)人力资源的全球化引进人力资源的全球化引进142日本人力资源管理模式的特点日本人力资源管理模式的特点 1)1)终身雇佣制终身雇佣制 2）年功序列制年功序列制 3）企业内工会企业内工会4）注重员工在职培训）注重员工在职培训5）人力资源使用的有限入口和内）人力资源使用的有限入口和内部提拔部提拔1.4.31.4.3美国、日本人力资源管理模式的变化美国、日本人力资源管理模式的
15、变化 随着国际市场竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，特别是网络经济的迅猛发展，给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。美国、日本人力资源管理模式顺应时代的要求，目前已经发生了一些可喜的变化，总的来说，两种模式出现了交融的趋势。 1 1）美国人力资源管理模式的变化美国人力资源管理模式的变化 2) 2)日本人力资源管理模式的变化日本人力资源管理模式的变化 1 15 5人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势1.5.11.5.1新世纪是人才主权的时代，新世纪是人才主权的时代，人力资源管理的重心是知识型员工人力资源管理的重心是知识型员工 人人才才主主权权是指人才具有更多的就业选择权
16、与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。为了适应人才主权时代的要求，企业人力资源管理的重心应放在知识型员工。152人力资源管理与企业战略规划的一体化人力资源管理与企业战略规划的一体化 现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”的状态。 153企业与员工的关系将出现根本性变化企业与员工的关系将出现根本性变化 21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约和心理契约。企业与员工
17、关系的新模式就是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。 154人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变 “成成本本中中心心”指的是不考核收入而着重考核成本费用的一类责任中心；“利润中心”指的是既要对成本负责又要对收入负责的一类责任中心。二者的根本区别在于“利润中心”要更多地考虑企业的利润，而不仅仅盯住成本费用，用这两个概念来说明人力资源管理部门的角色转变，就是要求企业要用“为企业创造价值”的思想来指导自己的全部工作。155人力资源管理者的角色将重新界定人力资源管理者的角色将重新界定 为为适适应应人人力力资资源源管管理理部部门门的的
18、角角色色转转变变，企企业业人人力力资资源源管管理理者者的的角角色色将将重重新新界界定定，主要表现在以下三方面：主要表现在以下三方面：1）经营决策者角色。经营决策者角色。2）CEO职位的主要竞争者。职位的主要竞争者。 3) 3)直线经理的支持者和服务者。直线经理的支持者和服务者。1 15 56 6人力资源管理的全球化、信息化人力资源管理的全球化、信息化 经济和组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。复习思考题复习思考题1人力资源的概念和特征是什么？2人力资源和人力资本有何区别？3什么是人力资源管理，它和传统人事管理 有何区别？4人力资源管理的目标和任务是什么？5人力资源管理的演变经历了哪
19、些阶段？6如何借鉴美国、日本的人力资源管理经验， 建立具有中国特色的人力资源管理模式？7人力资源管理的发展趋势是什么？第第2章章人力资源规划人力资源规划2.1人力资源规划概述2.2人力资源规划的程序2.3人力资源需求预测2.4人力资源供给预测2.5人力资源规划的制定2.12.1人力资源规划概述人力资源规划概述 2.1.12.1.1人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。2.1.
20、22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系 人人力力资资源源规规划划与与企企业业规规划划的的关关系系包包括括两个方面：两个方面： 1 1）人人力力资资源源规规划划是是企企业业整整体体规规划划的的组组成部分成部分 一个企业的整体规划一般是由营销规划、生产规划、技术规划、人力规划、资源规划、财务规划等组成。如图21所示。2.1.22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系企业整体规划人营生财技资力销产务术源规规规规规规划划划划划划图21 企业整体规划的支撑体系2.1.22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系 2 2）人力
21、资源规划要适应企业规划）人力资源规划要适应企业规划 企企业规划共分划共分为三个三个层次：次：战略规划、经营计划和预算方案。要使人力资源规划发生效力，就应该将它与以上三个层次的企业规划联系起来，因而人力资源规划也相应分为三个层次：人力资源战略规划、人力资源战术规划和行动方案。人力资源战略规划涉及：分析企业外部因素，预计未来企业对人力资源的需求和组织内部人力资源供给，调整人力资源规划。重点在分析问题，而不进行详细预测。2.1.22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系 人力人力资源源战术规划涉及：划涉及：详细预测未来企业的人力资源需求量，企业内部和外部的人力资源供给量。行
22、动方案是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括：人员审核、招聘、辞退、晋升与调动、培训与发展、工资与福利、组织变革等。三个层次的企业规划与人力资源规划的关系，如图22所示。 企业规划程序制定战略规划（长期） u明确宗旨和目标 u评价优势和劣势 u确定结构u制定战略和方案制定经营计划（中长期） u规划方案所需的资源 u组织策略u经营活动的具体问题编制预算（短期） u预算u部门和个人工作目标u项目计划与时间安排 u资源分配 u完成规划的标准 u对结果的监督与控制人力资源规划程序分析问题 u需求分析 u外部因素分析 u内部供给分析预测需求 u人员的数量需求 u人员的结构需求 u内、外部人员供给 u人
23、员净需求制定行动方案 u人员审核 u招聘 u辞退 u晋升与调动 u培训与发展 u工资与福利 u组织变革图22三个层次的企业规划与人力资源规划的关系2.1.32.1.3人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性 1 1）企业面临的外部环境处于不断变化的状态）企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。 2 2）企业内部的人力资源也处于不断的变化之）企业内部的人力资源也处于不断的变化之中，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员中，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，以致企业中经常会出现职位空缺的数量的减少，以致
24、企业中经常会出现职位空缺的现象。现象。 3 3）企企业业现现有有的的人人力力资资源源结结构构可可能能存存在在不不合合理理性性。人人力力资资源源结结构构包包括括年年龄龄结结构构、素素质质结结构构、知知识结构等。识结构等。 4 4）人力）人力资源管理活源管理活动式多方面的，包括招聘、式多方面的，包括招聘、培培训、绩效考核、激励等等。效考核、激励等等。 2.1.42.1.4人力资源规划的作用人力资源规划的作用 对对于于企企业业的的人人力力资资源源管管理理来来说说，人人力力资源规划具有重要作用：资源规划具有重要作用： 1 1）人人力力资资源源规规划划可可以以确确保保企企业业在在生生存存发展过程中对人力
25、资源的需求。发展过程中对人力资源的需求。 2 2）人人力力资资源源规规划划可可以以为为企企业业的的人人事事决决策提供依据和指导。策提供依据和指导。 3 3）人人力力资资源源规规划划能能使使企企业业有有效效地地控控制制人工成本。人工成本。 4) 4)人力资源规划有助于满足员工需求人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性和调动员工的积极性2.1.5影响人力影响人力资源源规划的因素划的因素 影影响响人人力力资资源源规规划划的的因因素素多多种种多多样样，总体上可以归结为两个方面：总体上可以归结为两个方面： 1 1）企业内部的影响因素）企业内部的影响因素 （1）经营目标的变化 （2）组织形式的变
26、化 （3）企业高层管理人员的变化 2 2）企业外部的影响因素企业外部的影响因素 （1）劳动力市场的变化 （2）行业发展状况的变化 （3）政府政策的变化 2.2人力人力资源源规划的程序划的程序人力资源规划的制定大体可分为四个步骤。如图23所示。 经营战略 经营环境 人力资源现状 目标任务 经济、法律 员工数量 产品组合 人口、交通 素质结构 市场组合 文化、教育 使用现状 竞争重点 劳动力市场 员工潜力 经营区域 择业期望 流动比率 生产技术 人力资源需求预测 人力资源提供预测 数量 内部提供 质量 外部提供 层次 人力资源规划的制定 总体规划 业务规划 人力资源规划的执行 实施 审查与评价 反
27、馈 图23 人力资源规划的程序 2.2.12.2.1收集研究相关信息收集研究相关信息 信信息息资资料料是是制制定定人人力力资资源源规规划划的的依依据据。一一般般情情况况下下，与与人人力力资资源源规规划划有有关关信信息息资资料包括三个方面：料包括三个方面： 1 1）经营战略）经营战略 2 2）经营环境）经营环境 3 3）人力资源现状）人力资源现状2.2.22.2.2人力资源供求预测人力资源供求预测 在收集和研究与人力资源供求有关的信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的供求进行预测了。 2.2.3人力人力资源源规划的制定划的制定 根据供求预测的不同结果，对供大于求和供小于求的情况分别采取不
28、同的政策和措施，使人力资源达到供求平衡。同时应注意各项业务计划的相互关系，以确保它们之间的衔接与平衡。 2.2.4人力人力资源源规划的划的执行行 执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个步骤：实施、审查与评价、反馈。 2.32.3人力资源需求预测人力资源需求预测 2.3.12.3.1影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 企业对人力资源的需求受到诸多因素的影响，其中市场对企业产品的需求是最重要、最根本的。在在此此基基础础上上，其其他他影影响响因素可以被归结为两大类：因素可以被归结为两大类： 1 1）企业内部因素）企业内部因素 （1）企业规模的变化 （2）经营方向的变化
29、（3）技术与管理的变化 （4）人员流动比率 2.3.12.3.1影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 2 2）企业外部因素）企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。 2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 1 1）定性分析预测法）定性分析预测法 （1）管理人员判断法 管管理理人人员判判断断法法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力
30、资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。 2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （2）德尔菲法 德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。 德尔菲法具有以下特点：德尔菲法具有以下特点： 专家参与。 匿名进行。 多次反馈。 采用统计方法。 2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 2）定量分析预测法 (1)趋势分析法 趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的
31、人力资源需求做出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。 例1、已知某企业过去12年的人力资源数量，如表21所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？ 2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法表21 某企业过去12年的人力资源数量 年度123456789101112收入510480490540570600640720770820840930
32、根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中：Y 人数 X 年度 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式： 带入数据可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y = 390.3 + 41.315 = 1010(人) 2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （2）回归分析法 回回归分分析析法法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与
33、企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。 2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 例2、已知某医院
34、病床数和所需护士数的历史纪录，如表22所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？表22 某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数 2502704504906406702.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y = a + bX式中：Y 护士数 X 床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式： a = X - bY带入数据可得：a =
35、20，b = 1 Y = 20 + X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为 Y = 20 + 700 = 720（人）2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （3）比率分析法 比比率率分分析析法法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是生产单位/人员比例法，例如：某企
36、业有生产工人100名，每日可生产50 000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100 000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 比比率率分分析析法法假假定定企企业业的的劳劳动动生生产产率率是是不不变变的的，如如果果考考虑虑到到劳劳动动生生产产率率的的变变化化对对员员工工需需求求量量的的影影响响，可可用以下计算公式：用以下计算公式： 式中：N 人力资源需求量； w 计划期内任务总量； q 目前的劳动生产率； R 计划期内生产率变动系数；
37、R = R1 + R2 - R3 式中：R1 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数； R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数； R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （4）任务分析法 将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计。最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。如表23所示。 2.3.22.
38、3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法表23任务分析表 A类B类C类任务工作量WA任务工作量WA任务工作量WA123WA1WA2WA3123WB1WB2WB3123WC1WC2WC3合计WA合计WB合计WC2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量： NA =WA/q，NB =WB/q，NC =WC/q N = NA + NB + NC 其中：q 每个员工的实际工作时间定额； NA A类任务的人力资源需求量； NB B类任务的人力资源需求量； NC C类任务的人力资源需求量； N 部门总的
39、人力资源需求量。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （5）生产函数预测法 生产函数预测法生产函数预测法是通过建立生产函数来预测人力资源需求的方法。常见的生产函数有考伯道格拉斯生产函数，它假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入水平，于是可列出如下公式： 2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 式中，C为常数；Mt为t时期内使用的劳动力总数；Kt为t时期内使用的资本总额；Ut为对数正态分布误差项；Pt为产出水平；a与b 分别为劳动力和资本的产出弹性，并且在劳动力和资本互补时，a+b=1。对上式取对数并调整以后可以得到以下公式：log l
40、og log log log 因此，如果已知t时期的产出水平和资本总额，通过以上公式就可以计算出t时期的劳动力需求量。 2.42.4人力资源供给预测人力资源供给预测 供供给给预预测测则则包包括括两两个个方方面面：企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 虽然企业人力资源供给来自企业内部和企业外部两个方面，但是企业内部人力资源供给通常是企业人力资源的主要来源，所以为了满足企业未来对人力资源的需求，应该先从企业内部着手，充分挖掘现有人力资源的潜力，通过内部的人员选拔来补充未来可能出现的空缺职位或新增职位。 2.4.12
41、.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 1)1)对企业内部选拔的评价对企业内部选拔的评价 2 2）企业内部人力资源供给预测方法）企业内部人力资源供给预测方法 （1）人员接续计划 人员接续计划可以预测企业中具体岗位的人力资源供给，避免人员流动带来的损失。人力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数；然后，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工需要被淘汰；最后根据以上数据，企业就可以确定该岗位上合适的人员补充。如图24所示。 职级D升上去现有人员FG外部招聘A退休+辞退C（提
42、升受阻）BH可提升人员E提升上来年份图24 人员接续模型2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 制定人员接续计划，可以避免企业人力资源的中断风险。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训，这样既培养了后备人才，又有效避免了企业的风险。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（2）管理人员晋升计划 管管理理人人员员晋晋升升计计划划是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。制定该计划的步骤如下： 确定管理人员晋升计划包括的管理岗位； 确定各个管理岗位上的可能接替人选； 评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。
43、根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别； 确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。 具体的管理人员晋升模型如图25所示：总裁人事副总裁张挥50杜云45白莲45执行副总裁陈德45万锦江42姚历38财务副总裁任泉40赵云峰52江波45市场副总裁力娜45胡彬48赵云丹35家电部总经理陈沸 43李小路 40陆雨38服装部总经理张挥50杜云45白莲36人事经理赵为40王妃37邹迅 49财务经理李佳40赵亮42沈丹33财务经理李坤46罗绪辉 42肖凡35生产经理陆绪 45韩小红 38遥远42销售经
44、理孙起辉42江南45程笑凯38生产经理魏丹50马俊45冯华40财务经理郭赞军45龙以伟40付晶39人事经理金风45冯玉英36李小茜392.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 优秀： 可以提升： 令人满意： 需要培训： 有待改进： 有问题： 图25 管理人员晋升模型 通过管理人员晋升计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。 2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（3）马尔可夫模型 马马尔尔可可夫夫模模型型是一种定量分析预测企业内
45、部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据以下公式来预测。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测Ni(t)=Nj(t-1)Pij+Ri(t) 其中 Ni(t)时刻t时，i类工作的人数； Pij员工从j类工作向i类工作转移的概率； Ri(t)在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数； i、j=1、2、3、k ， k为工作分类数。
46、2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 例3、 某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移矩阵见表24A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的合伙人退出；有70%的经理仍在原职，10%的经理成为合伙人，20%的经理离开；有5%的高级会计师升为经理，80%的高级会计师仍在原职，5%的高级会计师降为会计员，10%的高级会计师外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一
47、类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表 24B。表24某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型 初始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1/0.70.05/0.80.15/0.050.650.20.20.10.2初始人数PMSJ离职408012016032800056600096240061048161232合计4062120110682.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 从表24B可以看出，该事务所下一年将有相同数量的合伙人（40人）和相同数量的高级会计师（120人）。但是，经理将减少18人，会计员将减少
48、50人。可以根据这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持计划来采取措施，使人力资源的供给与需求保持平衡。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 马尔可夫模型的关键是确定转移率。假定已有t=T到t=0时刻的所有数据，则可根据以下公式计算转移率： pij=mij(t)/ni(t) t=T、（T1）、0 式中：pij一从i类工作向j类工作转移人员的概率； mij一从i 类工作向j类工作转移人员的数量； ni第i类人员的初始数量。 2.4.22.4.2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测 通常，企业内部的人力资源供给是无法满足企业对人力资源的需求的，企业需要不断地
49、从外部招聘候选人。因而对企业外部的人力资源供给进行预测就成为一项十分重要的工作。 1 1）对外部招聘的评价）对外部招聘的评价 虽然从外部招聘人力资源只是从内部选拔人力资源来满足企业对人力资源需求的一个补充方法。2.4.22.4.2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测 2 2）影响企业外部人力资源供给的因素）影响企业外部人力资源供给的因素 影影响响企企业业外外部部人人力力资资源源供供给给的的因因素素是是多多种种多多样样的的，在在进进行行人人力力资资源源外外部部供供给给预预测时应考虑以下几个方面：测时应考虑以下几个方面： 1 1）宏观经济形势）宏观经济形势 2 2）人口状况）人口状况
50、3 3）劳动力市场的状况）劳动力市场的状况 4 4）政府的政策法）政府的政策法规 2.52.5人力资源规划的制定人力资源规划的制定 2.5.1 2.5.1 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 人力资源规划主要包括两部分内容：人力资源规划主要包括两部分内容： 1 1）人力资源总体规划）人力资源总体规划 2 2）人力资源业务计划）人力资源业务计划 它它包包括括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。 表表2525人力资源规划的内容人力资源规划的内容计划类别计划类别目标目标政策政策预算预算总体计划总体计划总目标（绩效、人员
51、总目标（绩效、人员总量和素质、员工满总量和素质、员工满意度）意度）基本政策（扩基本政策（扩大、收缩、保大、收缩、保持稳定）持稳定）总预算：总预算：xxxxxx万元万元人员配备人员配备计划计划部门编制、人员结构部门编制、人员结构优化、绩效改善优化、绩效改善人员配备政策、人员配备政策、任职条件任职条件人员总体规模变人员总体规模变化而引起的费用化而引起的费用变化变化人员补充人员补充计划计划人员类型、数量、层人员类型、数量、层次对人力资源结构和次对人力资源结构和绩效的改善绩效的改善人员素质标准、人员素质标准、人员来源范围、人员来源范围、起点待遇起点待遇招聘、选拔费用招聘、选拔费用人员使用人员使用计划计
52、划后备人员数量保持、后备人员数量保持、适人适位、职务轮换适人适位、职务轮换幅度、改善人员结构、幅度、改善人员结构、提高绩效目标提高绩效目标人员晋升政策、人员晋升政策、晋升时间、职晋升时间、职位轮换范围和位轮换范围和时间、未提升时间、未提升人员的安置人员的安置职位变化引起的职位变化引起的工资、福利等支工资、福利等支出的变化出的变化 人员培训人员培训计划计划人员素质及绩效的改人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、善、培训类型与数量、提供新人员、转变员提供新人员、转变员工劳动态度工劳动态度培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证教教育育培培训训总总投投入入支支出出、脱脱产产培培训
53、训损失损失绩效考评绩效考评计划计划增加员工参与、增进增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化力、改善企业文化绩效考评标准和绩效考评标准和方法、沟通机制方法、沟通机制绩效考评引起的绩效考评引起的支出变化支出变化薪酬激励薪酬激励计划计划人才流失减少、士气人才流失减少、士气提高、绩效改进提高、绩效改进薪酬政策、激励薪酬政策、激励政策、激励重点政策、激励重点增加的薪酬额预增加的薪酬额预算算劳动关系劳动关系计划计划减少投诉和不满、降减少投诉和不满、降低非期望离职率、改低非期望离职率、改进干群关系进干群关系参加管理、加强参加管理、加强沟通沟通法律诉讼费和可法律诉讼费和可能的赔
54、偿费能的赔偿费退休解聘退休解聘计划计划劳动成本降低、劳动劳动成本降低、劳动生产率提高生产率提高退休政策、解聘退休政策、解聘程序程序人员安置费和重人员安置费和重置费置费2.5.22.5.2人力资源规划的政策和措施人力资源规划的政策和措施 人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：一、人力资源供大于求；二、人力资源供小于求；三、人力资源总量平衡，结构不平衡。 1 1）人力资源供大于求）人力资源供大于求 2 2）人力资源供小于求）人力资源供小于求 3 3）人力）人力资源源总量平衡，量平衡，结构不
55、平衡构不平衡 2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定在收集相关信息，预测人力资源供求的基础上，就可以制定人力资源规划了。虽然各个企业的人力资源规划不尽相同，但是典型的人力资源规划应该包括以下基本内容，如表26所示。表26 人力资源规划范本人力资源规则人力资源规则1 1、规划的时间段、规划的时间段2 2、规划的目标、规划的目标3 3、目前情景分析、目前情景分析4 4、未来情景分析、未来情景分析5 5、具具体体内内容容 执执行行时时间间 负负责责人人 检检查查人人 检检查查日日期期 预算预算（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）6 6、规划的制定者、规划的制定者7 7、规划的制
56、定时间、规划的制定时间2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定1 1）规划的时间段）规划的时间段 确定规划期的长短，并具体写明开始时间和结束时间。根据规划期的长短不同，人力资源规划可以分为战略性的长期规划（五年或五年以上）和作业性的短期计划（一年或一年以内）。人力资源部门在制定人力资源规划时，究竟是选择长期规划，还是选择短期计划，要取决于企业面临的不确定性大小。不确定性大小的影响因素与计划期长短的关系如表27所示。2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定表27 不确定性与规划期长度的关系短期计划：不确定/不稳定 长期规划：确定/稳定很多新竞争者社会经济条件迅速变
57、化不稳定的产品/服务需求变动的政治和法律环境企业规模比较小管理水平落后（危机管理）强大的竞争地位社会、政治和技术渐进变化稳定的产品/服务需求强大的管理信息系统管理水平先进2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 2 2）规划的目标）规划的目标 3 3）目前情景分析）目前情景分析 4 4）未来情景分析）未来情景分析 5 5）具体内容）具体内容2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 这是人力资源规划的关键部分，涉及到人力资源的总体规划和各项具体的业务规划。每每一一方方面都要包括以下几项内容：面都要包括以下几项内容： （1）具体内容。要表达得十分具体， 比如进行招聘
58、时，不要仅写：招聘人员，而要详细写明：公司招聘位人才。 （2）执行时间。写明从执行开始和执行结束的具体日期，例如：2003年7月1日至2004年7月1日。 （3）负责人。即负责执行该具体项目的人员，例如：人力资源部经理赵丹女士。2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 （4）检查人。即负责检查该项目执行情况的人员，例如：人力资源管理副总裁林峰先生。 （5）检查日期。写明具体的检查日期与时间，例如：2004年7月1日上午8点。 （6）预算。写明每项内容的具体预算，例如：人民币贰万元整。2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 5 5）规划制定者）规划制定者 人力资
59、源规划的制定者即可以是人力资源部，也可以是其他人员。例如：高层管理人员、其他职能部门管理人员以及人力资源专家等。同时即可以是一个人，也可以是一个群体。 6 6）规划制定的时间）规划制定的时间 是指规划正式确定的日期，例如：董事会通过的日期、总经理批准的日期，总经理工作会议通过的日期等。复习思考题复习思考题1什么是人力资源规划？制定人力资源规划 的必要性和意义是什么？2影响人力资源规划的因素有哪些？3制定人力资源规划的程序是什么？4预测人力资源供给和需求的方法有哪些？5平衡人力资源供求的政策和措施是什么？ 第第3章工作分析章工作分析3.1工作分析的意义3.2工作分析的信息与过程3.3工作分析的方
60、法3.4工作说明书和工作规范3.1工作分析的意义工作分析的意义3.1.1 3.1.1 工作分析的基本术语工作分析的基本术语任任务务：指为达到某一目的所进行的活动。如工人加工工件，打字员打印一份文件都是一项任务。职职责责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项任务。职职位位：指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。 工工作作：也称职务，指一组主要责任相似或相同的职位。 3.1.2工作分析的定义工作分析的定义 工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条
61、件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。 3.1.3工作分析的目的工作分析的目的 工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具备的条件和任职资格。工工作作分分析析可可以为解决以下问题提供答案：以为解决以下问题提供答案： 1 1）员工需要完成什么样的工作；）员工需要完成什么样的工作； 2 2）此项工作将在什么时候完成；）此项工作将在什么时候完成； 3 3）此项工作将在什么地方完成；）此项工作将在什么地方完成； 4 4）如何完成此项工作；）如何完成此项工作； 5 5）为什么要完成此项工作；）为什么要完成此项工作； 完成此项工作需要具备哪些条件。 3.
62、2工作分析的信息与过程工作分析的信息与过程3.2.1工作分析信息的种类工作分析信息的种类 为了成功地完成工作分析，需要相当多的信息，通常包括以下几类信息，如表31所示。表31工作分析中需要收集的信息1.工作活动 工作活动和过程，如清洁活动 活动记录，如列出活动清单 所采用的程序 个人责任1.工作中人的行为人的行动，如感知、沟通针对方法分析的基本动作对身体的工作要求，如体力耗费2.所采用的机器、工具、设备和辅助工作用具3.与工作相关的有形和无形的内容所涉及或应用的知识，如会计知识加工的原材料制造的产品和提供的服务5.工作业绩错误分析工作标准工作计量，如完成任务的时间 6.工作环境工作日程表工作物
63、理环境组织和社会的环境物质和非物质奖励7.工作对个人的要求个人特性，如个性、兴趣爱好、生理特征和人格品行等所需要的学历和培训程度工作经验3.2.2工作分析的作用工作分析的作用 如图31所示，通过工作分析所获得的信息，实际上成为具有内在联系的几种人事管理活动的基础。 工作分析工作分析工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范培训与开发培训与开发招募与甄选招募与甄选绩效评价绩效评价工作评价及报酬工作评价及报酬图31工作分析所获信息的应用3.2.3工作分析的过程工作分析的过程 工作分析是对工作一个全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。3.3工作分析的方法工作分
64、析的方法3.3.13.3.1观察法观察法观察法观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。这种方法主要用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人所做的工作。 （1）观察法的优缺点 3.3.13.3.1观察法观察法（2）观察法的使用原则 被观察的员工的工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化； 适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作； 不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合
65、工作信息。同时注意要选择有代表性的样本； 观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作； 观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确，如表32所示。表32工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1.什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？4.第一次休息时间从到。5.第二次休息时间从到。6.上午完成产品多少件？7.平均多长时间完成一件产品？ 8.与同事交谈几次？ 9.每次交谈约多长时间？ 10.室内温度 度。 11.上午抽了几支香烟？ 12.上午喝了几次水？ 13.什么时候开始午休？ 14.出了多少次品？ 15.搬了多少次
66、原材料？ 16.工地噪音 分贝。 观察法通常与访谈法结合使用。 3.3.2访谈法访谈法 对许多工作，分析人员不可能实际去做（如飞行员的工作）或者不可能去观察（如设计师的工作），在这种情况下，需要请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等。和观察法一样，访谈时也应使用标准格式来搜集资料，这样才能使所有的问题和回答限制在与工作有关的范围内。更重要的是，使用标准格式便于比较调查过程中不同的人的反映情况。3.3.2访谈法访谈法在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种访谈法：访谈法：个人访谈法、群体访谈法和主管人员访谈法。（1）访谈法的优缺
67、点（2）访谈准则访谈法访谈法是工作分析中大量运用的一种方法，访谈中既可以提一些结构性的问题（如与工作经历有关的问题），也可以提一些开放性的问题（如谈谈你所在职位的主要职责）。典型的提问典型的提问方式如：方式如：你所做的是一种什么工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？ 3.3.2访谈法访谈法你的工作环境与别人有什么不同？做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你真正参与的活动有哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能受到
68、身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？3.3.3问卷调查法问卷调查法这是工作分析中最常用的一种方法，也是获取工作信息的一种较好的方法，就是让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件开发人员，行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。（1）问卷法的形式及特点问卷通常包括结构化问卷、开放式问卷两种。（2）问卷法的优缺点 工作分析中使用的典型问卷如表33所示： 表33工作分析问卷工作问卷卡恩制造公司姓名工作名称部门工号主管姓名主管职位1.任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写
69、报告或做记录，请同时完成第8部分的内容 2. 特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证3. 设备：请列举为了完成本职位的工作，你通常使用的所有设备、机器、工具（比如打字机、计算器、汽车、车床、叉车、钻机等） 机器名称 平均每周使用小时，次数 4.常规工作任务：请用概括的语言描述你的常规工作任务。请根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高到低排列。并尽可能多地列出工作任务，如果此处空白不够，请另外附纸5.工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、其他公司或机构有所联系吗？如果是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频
70、繁程度 6. 监督：你的职位负有监督职责吗？ （ ）有（ ）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位工作问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释7. 决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些 （a）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（b）所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？ 8. 文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的 （a）报告递交给 （b） 保存的资料9.监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商
71、？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不10.工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规的工作条件记述下来 11. 资历要求：请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？（a）教育：最低学历受教育年限专业或专长（b）工作经验：工作经验的类型工作经验的年限 （c）特殊培训： 类型 年限（d）特殊技能： 打字：字/分钟 速记：字/分钟 其他： 12. 其他信息：请提供前面各项中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的信息员工签名: 日 期：3.3.4工作日志法工作日志法工作日志法又称工作写
72、实法，是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。表34，35列举了工作日志实例：表34工作日志的实例工作日志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自月日至月日表35 工作日志填写实例（正文）5月29日 工作开始时间：8:30 工作结束时间:17:30 序号序号工作活动名称工作活动名称工作活动内容工作活动内容工作活动结果工作活动结果时间消耗时间消耗备注备注1复印复印协议文件协议文件4页页6分钟分钟存档存档2起草公文起草公文贸易代理委托书贸易代理委托书8页页1小时小时15分钟分钟报上级报上级审批审批3贸易洽谈贸易洽谈玩具出口玩具出口1次次40分钟分钟承办承办4布置工作布
73、置工作对日出口业务对日出口业务1次次20分钟分钟指示指示5会议会议讨论东欧贸易讨论东欧贸易1次次1小时小时30分钟分钟参与参与16请示请示货代数额货代数额1次次20分钟分钟报批报批17计算机录用计算机录用经营数据经营数据2屏屏1小时小时承办承办18接待接待参观参观3人人35分钟分钟承办承办3.4工作说明书和工作规范工作说明书和工作规范 工作分析只是人力资源管理活动的起点，为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据综合整理并制成表格，形成书面文件，即工作说明书（也称职位说明书）。 3.4.1工作说明书的编写工作说明书的编写工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，根据应用需要的不同，工作说
74、明书的侧重点也有所不同，但大多数工作说明书都可以包括以下几项内容： 1）工作标识。2）工作概述。 3）工作联系。4）工作职责。 5）工作的绩效标准。6）工作条件。 7）工作规范。 表36是一个工作说明书（包括工作说明和工作规范）的例子。 表36 美国Midway医院护士工作说明（部分） 工作职称：注册护士工作概述：负责病人从入院到转院或出院的全部护理。包括病情评估、治疗计划和实施、治疗效果的评价；对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责；在保证专业护理标准的前提下指导助手。工作职责与绩效标准：1.评估患者的体力、感情和心理与社会方面。标准：在患者入院1小时之内或至少每次值班出具一份
75、书面诊断。按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。2.撰写患者从入院到出院的护理书面计划。标准：在患者入院24小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值班中根据心得诊断检查和修改护理计划。3.实施护理计划。 标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的注册护士技能手册在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。 工作联系：报告工作对象：护士长监督对象：注册见习护士、助理护士、勤杂工工作合作对象：协助护理部 外部关系：医生、患者和患者家属任职资格：教育：授权护士学校毕业生工作经历：关键护理要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先）
76、，医疗/外科护理经验（应届毕业生可以考虑非重要职位） 证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可身体要求：1.能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物。2.能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间。3.视力和听力敏锐。3.4.2工作规范的编写工作规范的编写 工作规范要说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是最理想的工作者的形象。表37给出了一个工作规范的例子。 表37 某银行贷款助理的工作规范 工作名称：公司贷款助理年龄：25岁35岁性别：不限学历：大学本科以上工作经验：在银行工作三年以上体能要求： 视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力
77、强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。 知识与技能： 良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务知识，熟悉和银行相关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。其他特征： 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出省出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。3.4.3工作说明书编写注意事项工作说明书编写注意事项要编写出一份好的工
78、作说明书，要注要编写出一份好的工作说明书，要注意一些技巧：意一些技巧：1）清楚。2）指明范围。3）文件格式统一。4）工作说明书的详略和格式不尽相同。5）说明书可充分显示工作的真正差异。复习思考题复习思考题1.在人力资源管理中，工作分析有那些用途？2.工作分析的主要方法有哪些？各自的含义及利弊是什么？3.工作说明书的主要内容有哪些？在实际应用中，它可能会存在什么问题？4.假如你是某公司销售部门一名普通的经理， 设想正式的工作说明书是如何帮助你管理 工作的？第第4章章员工招聘员工招聘4.1员工招聘概念 4.2员工招聘的程序 4.3员工征召的途径 4.14.1员工招聘概念员工招聘概念4 41.11.
79、1员工招聘的概念员工招聘的概念员员工工招招聘聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。员工招聘工作主要在以下几种情况下提出：员工招聘工作主要在以下几种情况下提出：第一，新组建一个企业。第二，原有企业由于业务发展，而人手不够。第三，员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺专业人才。 第四,企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤出现职位空缺。 4.1.2员工招聘的目标员工招聘的目标 1 1）获得企业需要的人员。）获得企业需要的人员。 2 2）减少不必要的人员流失。）减少不必要的人员流失。 3 3）树
80、立企业形象。）树立企业形象。 4.1.3员工招聘的原则员工招聘的原则 1 1）公开招聘的原则。公开招聘的原则。 2 2）平等竞争的原则。）平等竞争的原则。 3 3）效率优先的原则。效率优先的原则。 4 4）双向选择的原则）双向选择的原则 4.1.4招聘工作的新变化招聘工作的新变化在在当当今今的的人人力力资资源源实实践践中中，招招聘聘工工作作已已经经发发生生了了一一些新的变化，具体表现在：些新的变化，具体表现在： 1 1）人人力力资资源源管管理理已已经经从从战战术术管管理理的的层层次次上上升升到到战战略管理的层次，招聘工作也向着战略化的方向发展。略管理的层次，招聘工作也向着战略化的方向发展。 2
81、 2）招招聘聘在在企企业业人人力力资资源源的的形形成成过过程程中中的的作作用用让让位位于筛选和录用工作。于筛选和录用工作。 3 3）计计算算机机等等新新的的根根据据和和技技术术在在招招聘聘中中得得到到普普遍遍运运用。用。 4 4）招招聘聘越越来来越越被被看看成成一一个个与与其其他他人人力力资资源源管管理理活活动密切相关的阶段。动密切相关的阶段。 5 5）招招聘聘工工作作更更多多地地被被下下放放到到各各个个职职能能和和专专业业部部门。门。 6) 6)招聘工作内容在扩大。招聘工作内容在扩大。 4.2员工招聘的程序员工招聘的程序 招聘程序招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程。
82、这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、筛选、试用、招聘评估等一系列环节。 4.2.1确定职位空缺确定职位空缺 1 1）根根据据企企业业的的人人力力资资源源规规划划，在在掌掌握握有有关关各各类类人人员员的的需需求求信信息息，明明确确哪哪些些职职位位空空缺缺的的情情况况后后，人人力力资源管理部门要考虑招聘是否是最好的方法。资源管理部门要考虑招聘是否是最好的方法。 如果企业根据实际情况认为招聘是一个最佳方式的话，就要编制招聘计划了。招聘计划包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。在招聘过程中，企业必须吸引到比空缺职位更多的求职者。但究竟吸引到的应聘者应该比录用的人数多多
83、少才合适，需要计算投入-产出的比例。投入是指全部应聘者的数量，而产出则是招聘结束后最终到企业报到的人数。估算投入-产出比例一个有用的工具是招聘产出金字塔，如图41所示 4.2.1确定职位空缺确定职位空缺 50 录用者 100 被提供职位的应聘者(2:1) 150 被面试的应聘者(3:2) 200 被邀请的应聘者(4:3) 1200 被吸引的应聘者(6:1)图41招聘产出金字塔4.2.2制定招聘策略制定招聘策略1）招聘地点的选择）招聘地点的选择2）招聘时间的选择）招聘时间的选择这是指为保证新聘人员准时上岗，在什么时间开始招聘工作最合适。一般来说，招聘日期的具体计算公式为：招聘日期=用人日期-准备
84、周期=用人日期-培训周期-招聘周期 式中培训周期是指新招员工进行上岗培训的时间；招聘周期指从开始报名、确定候选人名单、面试直到最后录用的全部时间4.2.2制定招聘策略制定招聘策略 1 1）招聘渠道和方法的选择招聘渠道和方法的选择 2 2）招聘中的组织宣传招聘中的组织宣传在这里介绍一种招聘的新技术真实工作预览。 所谓真真实实工工作作预预览览（realistic job previews简称RJPs）是指招聘单位给应聘者预览未来的真实工作信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。这些信息对应聘者产生的效果取决于接受RJPs
85、的应聘者的知觉和内化信息的状况。为了更好的发挥RJPs的作用，我们必须了解真实工作预览及其背后的心理过程，从而找到哪些因素会影响真实工作预览的效果。 4.2.3人员的筛选和评价人员的筛选和评价 筛选候选人筛选候选人是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将不合乎职位要求的求职者排除掉，最终选拔出最符合企业要求的人员。 4.2.4录用与试用录用与试用对经过筛选合格的求职者，应作出录用决策。 4.2.5招聘评估招聘评估 1 1）招聘成本评估）招聘成本评估招招聘聘成成本本评评估估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招招聘聘预预算算费费用用包包括括招聘广告费或中介机构费用、招聘
86、测试费、体格检查费和其他费用，一般来说按4321比例分配预算较为合理。在招聘工作结束之后，要对实际的招聘费用进行度量、审核和计算，并与预算经费进行对比，就可以知道是否符合预算以及主要差异出现在哪些环节上。 4.2.5招聘评估招聘评估 2 2）招聘工作评估）招聘工作评估（1）征征召召工工作作评评估估：人员征召工作的成果就是寻找或吸引到一定数量和质量的求职者。因此，对人员征召工作的评估主要有两方面的内容，量的评估和质的评估。4.2.5招聘评估招聘评估（2）筛筛选选工工作作评评估估：人员筛选工作的评估也有两个方面的内容，一是效率评估，二是正确率评估。效率评估主要看人员筛选工作的进度和每个阶段的产出率
87、。人员筛选工作的进度越快，时间越短，新员工走上工作岗位就越及时，发挥作用也就越快。而正确率的评估主要是看测验方法的效度和信度，这是加强和改进人员筛选工作的重要依据。如果某种测验方法的信度和效度不高，在筛选过程中就容易将优秀人才淘汰，而将不合格的人招进来。因此，企业不仅在筛选前要进行测验方法的效度和信度检验，选择效度和信度较高的测验方法，在筛选结束后还要对之进行评估，以便在以后的工作中改进或淘汰。4.2.5招聘评估招聘评估 最后在做完了这所有工作后，就要撰写招聘总结了。招聘总结由招聘主要负责人撰写，并要真实地反映招聘的全过程，明确指出招聘成功之处和失败之处。 管理层管理层用人部门用人部门人力资源
88、部人力资源部确定职位空缺确定职位空缺审批否预算核查同意招聘确定招聘策略和发出招聘信息停止招聘第二轮筛选简历第一轮筛选简历人员评价部门经理以上职位判断部门经理以下职位作出录用决策作出录用决策确定薪金办理录用手续试用期考察签定劳动协议图42一个典型的招聘流程43员工征召的途径员工征召的途径 征征召召候候选选人人的的途途径径有有两两种种：内部征召和外部征召。从表4-1可以看到，外部征召和内部征召各有长短，具体的使用要根据企业的战略计划、招聘岗位、上岗速度以及经营环境等综合考虑。例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
89、表41内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘外部招聘优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低。人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；新员工能带来新技术、新思想、新方法；当内部有多人竞争而难作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资费缺点来源局限于企业内，水平有限；容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定势；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。不了解企业情况，进入角色慢，较难融入企业文化；对应聘者了解少，可能招错人；内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。4.3.1内部征召的渠
90、道和方法内部征召的渠道和方法内部征召的方法主要有职业生涯开发系统和公告征召两种。 1 1）职业生涯开发系统职业生涯开发系统职职业业生生涯涯开开发发系系统统就是针对特定的工作岗位，在企业内挑选出最合适的候选人，将他们置于职业生涯路径上接受培养或训练。 2 2）公告征召公告征召 公公告告征征召召是一种向员工通告现在企业内部职位空缺以进行内部招聘的方法。 4.3.2外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 1 1）广告广告（1）报纸（2）杂志（3）广播电视（4）其他印刷品（5）招聘广告的原则 招聘广告设计的原则可以概括为所谓的注意兴趣愿望行动四原则，即AIDA（Attention-Interest-
91、Desire-Action）原则 4.3.2外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 （6）招聘广告的内容 一般来说，招聘广告的内容包括：本企业的基本情况；招聘是否经过有关部门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联系方式；需要的证件及材料等。 4.3.2外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法2）人才招聘会）人才招聘会人人才才招招聘聘会会可可以以分分为为两两大大类类：一类是专场招聘会，另一类是非专场招聘会，如果决定了以招聘会方式征召员工，那么就要作好下述准备工作：（1）选择对自己有价值的招聘会（2）准备一个有吸引力的展位（3）准备好相关的设备（4）招聘人员应做的准备
92、（5）与有关的协作方沟通联系4.3.2外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法3）员工推荐）员工推荐员员工工推推荐荐是指员工从他们的朋友或相关的人中引荐求职者。这种方法特别是在缺乏某中技术人员的企业中十分有效。4）就业服务机构）就业服务机构社会上有各种就业服务机构，其中有人事部门开办的人才交流中心、劳动部门开办的职业介绍机构，还有一些私营的职业介绍机构4.3.2外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法5）校园招聘由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高，因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的
93、员工，无论在技术岗位上还是管理岗位上都是如此。6）猎头公司）猎头公司 猎猎头头公公司司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私人就业机构。4.3.2外部征召的渠道和方法外部征召的渠道和方法 7 7）互联网互联网 互联网的出现给社会生活的方方面面都带来了革命性的变化，因此员工招聘的工作方式也身手互联网的影响。现在，越来越多的公司使用网上资源，在网上自我介绍或求职的人也正以成倍的速度增加。 复习思考题：复习思考题：1企业招聘人员的一般程序是什么？2什么是真实工作预览？影响真实工作预览的效果有哪些因素？3内部征召和外部征召各有何利弊？企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径？4内部
94、征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点？5在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法？6结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义？第第5章筛选与录用章筛选与录用5.1筛选的概述5.2筛选的简历5.3心理测试5.4面试5.5评价中心5.6人员的录用5.1筛选的概述5.1.1筛选的概念及作用筛选的概念及作用招招聘聘中中的的人人员员筛筛选选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、评价和判断，从而做出录用决策。那么，为什么筛选工作这么重要呢？1）降低人员招聘的风险）降低人员招聘的风险2）有利于节省人工成本
95、）有利于节省人工成本 3) 3)为人员的预测与发展奠定基础为人员的预测与发展奠定基础5.1.2筛选的原则筛选的原则1）合法的原则）合法的原则2）公平竞争的原则）公平竞争的原则3）用人所长的原则）用人所长的原则4）宁缺毋滥的原则）宁缺毋滥的原则5.1.3筛选工具的基本要求筛选工具的基本要求信信度度和和效效度度是人员筛选工作中对测评方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测验，其结果才适于作为录用决策的依据，否则即将误导面试者，影响其作出正确的决策。1）信度）信度信度信度是人员测评工具稳定性和可靠性的指标。2）效度）效度 效效度度即测评的有效性，反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试
96、对象的程度。信度和效度是表示测评质量的重要指标，两者既相互区别，又存在着联系。5.25.2筛选简历筛选简历 5.2.15.2.1筛选简历信息筛选简历信息 1 1）工作经历工作经历 2 2）教育背景教育背景 3 3）职业方面的进展职业方面的进展 4 4）应聘者身上的无形资产应聘者身上的无形资产 5 5）沟通的能力沟通的能力 6) 6)应聘者态度的特征应聘者态度的特征5.35.3心理心理测验 5.3.1心理测验的概念及实施步骤心理测验的概念及实施步骤1）心理测验的概念）心理测验的概念心心理理测测验验是指在控制的情境下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为行为的样本，从而对其个人的行为作
97、出评价。2）心理测验的实施步骤）心理测验的实施步骤5.3.1心理测验的概念及实施步骤心理测验的概念及实施步骤心心理理测测验验的的实实施施过过程程大大体体包包括括以以下下几几点：点：（1）确定测验的目的和对象，再根据各种心理测验方法的适用范围和功能，选取合适的方法作为筛选手段。（2）搜集有关的资料。（3）培训工作人员。（4）结果分析5.3.25.3.2认知知测验 1）智力测验）智力测验智智力力测测验验是对智力水平的科学测验。在智力测验中，智力水平的高低以智商IQ来表示，智商有两种表达方式，一种叫比率智商，一种叫离差智商。比率智商针对儿童比较常用，它的计算方法是用智力年龄（MA）和实际年龄（CA）
98、之比乘以100，即 智商（智商（IQIQ）= =（MA/CAMA/CA） 100 1005.3.25.3.2认知知测验2）性向测验）性向测验性性向向指的是学习能力，是在给予适当的机会时获得某种知识或技能的能力。3）成就测验）成就测验 成成就就测测验验是用来鉴定一个人在一般的或是某一特殊的方面，经过学习或训练后实际能力的高低。5.3.35.3.3个性测验个性测验 1 1）个性的含义）个性的含义 个个性性，也可称为人格，是在人们先天和后天的交互作用下形成的个体独特的和稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式，它是一个人区分于其他人的稳定的心理特征。 5.3.35.3.3个性测验个性测验2）空缺职位
99、所需的应聘者的个性特点）空缺职位所需的应聘者的个性特点 要对人的个性进行详细的分类是要花去很多时间的。而如果应聘者的个性特征与公司或部门的特点和要求格格不入的话，最终工作又可能要失败。通过与应聘者进行一般的短时间交谈，对于这些复杂多面的人性无法了解详细，因此更多时候我们可以先粗略评估一下应聘者的个性和素质，在必要时再做详细的了解。5.3.35.3.3个性测验个性测验 3 3）个性测验的主要方法）个性测验的主要方法（1）自陈式量表法自自陈陈式式量量表表法法是问卷式量表的一种形式。问卷式量表一般可以分为两类：一类是自我报告量表，也叫自陈式量表，是由被测评者自己作答的；一类是问卷式的评定量表，是由熟
100、悉被测评者得人作答或对被测评者进行观察的人作答的。 自陈式量表中比较有名的是明尼苏达多项人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素测验（16PF）、爱德华个体偏好量表（EPPS）、艾森克人格问卷（EPQ）、加州心理调查表（CPI）等。 5.3.35.3.3个性测验个性测验（2）投射测验所谓投投射射就是让人们在不自觉的情况下，把自己的态度、动机、内心冲突、价值观、需要、愿望等在下意识水平下的个性特征在他人或环境中其他事物上反映出来的过程。投投射射测测验验根根据据被被测测评评者者的的反反应应方式可以分为四类：方式可以分为四类： 联联想想法法：要求被测评者根据刺激说出自己联想的内容。例如，荣格的文字
101、联想测验和罗夏克的墨迹测验等。5.3.35.3.3个性测验个性测验构构造造法法：要求被测评者根据他所看到的，编造出一个包括过去、现在和未来发展的故事，可以从故事中探测其个性。例如，主题统觉测验。完完成成法法：要求被测评者对一些不完整的句子、故事进行自由补充，使之变得完整，丛冢探测其个性。例如，句子完成测验。 表表达达法法：要求被测评者用某种方法（如绘画）自由地表露其个性特点。例如，画人测验、画树测验等。5.3.35.3.3个性测验个性测验 （3）情情境境测测验验是将被测评者置于特定的情境中，由测评者观察其在此情景下的行为反应，从而判断其个性特点。5.4面试面试 面试面试是使用得最为普遍的一种选
102、拔测评方法，几乎所有的人员筛选过程都会使用面试，而且还常常在一个招聘筛选程序中不止一次的使用。5.4.1面试的种类面试的种类1）根根据据面面试试的的结结构构化化程程度度，可可分分为结构化面试和非结构化面试。为结构化面试和非结构化面试。2）根根据据对对面面试试的的控控制制方方式式，可可分分为：为：（1）一对一面试与多对一面试。（2）连续性面试与一次性面试。（3）计算机面试与人工面试5.4.2面试准备面试准备1）明确面试的目的）明确面试的目的2）回顾职位说明书）回顾职位说明书3）阅读应聘者简历）阅读应聘者简历 4) 4)制定面试评分表制定面试评分表 5) 5)确定时间和场地确定时间和场地表表53公
103、司行政经理职位的面试评分表公司行政经理职位的面试评分表职位：行政经理必要条件额外条件应聘者姓名相关工作经验领导才能人际关系能力处理矛盾和冲突的能力进取心语言表达能力学历举止仪表备注总分201515151010105李明张鹏孙立周特赵钱5.4.3面试技巧面试技巧 在面试中经常使用四种提问方式：直接式、开放式、澄清性和自我评价式。 5.4.4面试的过程面试的过程 大多数面试的过程都包括四个阶段：关系建立的阶段、导入阶段，结束阶段。5.5评价中心评价中心5.5.1评价中心的概念和特点评价中心的概念和特点1）评价中心的概念）评价中心的概念评评价价中中心心是一种综合性的人员测评方法，而不是一个地理概念。
104、它通过评估参加者在相对隔离的环境中作出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测评其专业技术和管理能力，为企业发展选择和储备所需的人才。 2) 2)评价中心的特点评价中心的特点5.5.2评价中心的内容评价中心的内容 一项粗略的统计显示了情境性测验的每一个类型在评价中心中使用的比例，如表5-1所示： 表表55各种测评方法在评价中心中的使用各种测评方法在评价中心中的使用评价方法和类型在评价中心中使用的比例角色游戏25%文件筐81%小组任务未调查比较复杂的比较简单的小组讨论分配角色的44%未分配角色的 59%演讲46%案例分析73%搜寻事实38%模拟面谈47%1）无领导小组讨论）无领导小组讨论表表53
105、无领导小组讨论评分表无领导小组讨论评分表评价要素沟通能力组织协调能力计划性人际合作自信心分析能力被测评者ABCDEF5.5.2评价中心的内容评价中心的内容 2 2）文件筐测验（公文处理练习）文件筐测验（公文处理练习） 文件筐测验文件筐测验，也称公文处理练习或公文处理测验，它已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理人员测评方法。在该测验中，被测评者将扮演某一管理者的角色，他将面对一堆文告需要处理。 5.5.2评价中心的内容评价中心的内容3）管理游戏）管理游戏 管理游戏管理游戏是一种比较复杂的测评方法。被测评者每4至7人组成一个小组，就算是一个“微型企业”。组员自愿组合或指派均可，但每人在被“企
106、业”中分工承担的责任或职务，则由每人自报或推举，小组协商确定。5.5.2评价中心的内容评价中心的内容 4 4）模拟面谈）模拟面谈模拟面谈是评价中心中角色扮演的一种形式，它是让被测评者与经过培训的面试助手交谈，由评价者对面谈的过程进行观察和评价的测评方法。 5 5）即席发言）即席发言 即席发言就是指给被测评者一个题目，让被测评者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。 5.6人员的录用人员的录用5.6.1对未录用应聘者的处理对未录用应聘者的处理对未被录用的应聘者进行答复是体现公司形象的重要方面。5.6.2背景调查背景调查背景调查的主要内容有背景调查的主要内
107、容有：1）学历学位）学历学位2）过去的工作经历）过去的工作经历 3) 3)过去的不良记录过去的不良记录5.6.3员工入职程员工入职程 当一名职位候选人经过层层选拔被录用后，在正式进入该单位工作前，还要经过以下一些入职程序，参见图51。双方签订聘用合同书，签字后生效录用员工前往指定医院体检录用员工去原单位开具离职证明不能入职体检不合格不能入职未能离职将人事档案转移到公司指定的档案管理机构体检合格成功办理人力资源部把将要正式入职的新员工信息录入员工信息系统，财务部、行政部和管理信息部将分别为新员工的入职做好准备员工按照预先约定好的时间到公司正式入职新员工到人力资源部报到，填写新员工档案登记表，签订
108、劳动合同，办理各项福利转移手续，接受入职培训。新员工到行政部领取各种办公设备、门卡等。新员工到信息管理部领取电脑设备，并获得电子邮件帐号。新 员 工 到财 务 部 办理 个 人 帐号 有 关 手续。新 员 工 到任 职 部 门报 到 ， 熟悉工作。复习思考题复习思考题1人员筛选的基本原则是什么？2什么是测验的信度和效度？3简历筛选应包括哪些内容？4心理测验应该怎该进行？5智力测验、能力性向测验、成就测验、个性测验各自有什么作用？6面试前应该做哪些准备？面试时可以用到哪些技巧？7. 请你设计一份招聘市场营销部经理的情境 模拟试卷提纲。第6章员工培训与开发6.1员工培训与开发的概述6.2员工培训的
109、形式、内容与原则6.3员工培训的内容与方法6.4员工培训的系统模式6.1员工培训与开发的概述6.1.1 6.1.1 员工培训与开发的含义员工培训与开发的含义 在一般意义上，所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效的等有计划、有组织的培养和训练活动或过程。 6.1.1 6.1.1 员工培训与开发的含义员工培训与开发的含义培训（Training）与开发(Development)有时也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和开发两方面内容。实际上，培训与开发在内涵上略有
110、区别、各有所侧重。具具体体地地说说，对对于于培培训训与与开发的含义可以掌握以下几点：开发的含义可以掌握以下几点： 1 1）培训与开发是一种人力资本投资）培训与开发是一种人力资本投资 2 2）培训与开发是为组织实现目标服务的）培训与开发是为组织实现目标服务的 3 3）培训与开发是一种管理手段）培训与开发是一种管理手段 4 4）培训与开发是员工职业发展的助推器）培训与开发是员工职业发展的助推器 612员工培训与开发的意义员工培训与开发的意义 1 1）培培训训与与开开发发是是提提高高员员工工素素质质和和职职业业能力的重要手段能力的重要手段 2 2）培培训训与与开开发发是是组组织织获获取取竞竞争争优优
111、势势以以有效应对市场激烈竞争的重要途径有效应对市场激烈竞争的重要途径 3 3）培培训训与与开开发发是是提提高高组组织织工工作作质质量量的的重要措施重要措施 4 4）培训与开发是实现员工个人发展和）培训与开发是实现员工个人发展和自身价值的必要措施自身价值的必要措施 613员工培训与开发的特点员工培训与开发的特点 1 1）培训与开发的广泛性）培训与开发的广泛性 2 2）培训内容的层次性、针对性和实用性）培训内容的层次性、针对性和实用性 3 3）培训与开发的长期性和速成性）培训与开发的长期性和速成性 4 4）培训组织形式和方法的灵活性、多样化）培训组织形式和方法的灵活性、多样化 5 5）培训与开发的
112、协调性）培训与开发的协调性 62员工培训的形式、内容与原则员工培训的形式、内容与原则 6 62 21 1 员工培训的形式员工培训的形式 1 1）岗前培训、岗位培训、转岗培训）岗前培训、岗位培训、转岗培训 2 2）长期培训、短期培训）长期培训、短期培训 3 3）全脱产培训、半脱产培训、业余培训）全脱产培训、半脱产培训、业余培训 4 4）初级培训、中级培训、高级培训）初级培训、中级培训、高级培训 622员工培训的内容员工培训的内容如图如图6-1所示。所示。组织环境工作图6-1员工培训内容结构622员工培训的内容员工培训的内容1）知识培训）知识培训2）技能培训）技能培训3）态度培训）态度培训 美国企
113、业在20世纪80-90年代培训的内容着重在基本的计算机技能、沟通技巧、行政能力、个人成长等15个方面，参见表 6-1表6-1 美国企业员工培训内容 培训类别1987年/员工数量在50人以上提供的组织所占的比重（%）1992年/员工数量在100人以上提供的组织所占的比重（%）管理技能/管理发展基本的计算机技能沟通技能监督技巧技术和知识新方法/新程序客户关系/服务行政能力个人成长文秘技能雇员/劳动关系保健知识/福利客户教育销售技巧补习教育78.551.266.369.365.056.555.357.849.156.739.937.629.740.218.8868684838275737369655
114、957575540623员工培训的原则员工培训的原则 1 1）理论联系实际、学用一致原则）理论联系实际、学用一致原则 2 2）讲求实效原则）讲求实效原则 3 3）因材施教原则）因材施教原则 4 4）全员培训与重点提高原则）全员培训与重点提高原则 5 5）激励原则）激励原则 63员工培训的类型与方法员工培训的类型与方法 6 63 31 1 员工培训的类型员工培训的类型 1 1）在在职职培培训训(On-the-Job (On-the-Job Training,OJT)Training,OJT) 2 2）非在职（脱产）培训）非在职（脱产）培训(Off-the-Job (Off-the-Job Tra
115、ining) Training) 632员工培训的方法员工培训的方法1）讲座法）讲座法2）视听教学法）视听教学法3）程序教学法）程序教学法4）电脑辅助学习法）电脑辅助学习法5）商业游戏）商业游戏6）案例分析与研究法）案例分析与研究法7）文件处理）文件处理8）角色扮演）角色扮演9）行为模仿）行为模仿10）工作轮换）工作轮换11）学徒培训）学徒培训12）讨论会或研讨会）讨论会或研讨会表6-2 培训方法的有效性比较 培训方法获得知识改变态度解决难题技巧人际沟通技能参与许可知识保持案例研究讨论会讲课（带讨论）商业游戏电影程序化教学角色扮演敏感性训练电视教学23964178543856721914927
116、635843856721921835746925867143964员工培训的系统模型员工培训的系统模型见图6-2：反馈培训的需求确定培训目标的设定培训方案的拟定培训方案的实施培训效果的评价需求分析组织分析工作分析个人分析图6-2员工培训系统模型641培训需求的确定培训需求的确定所谓需需求求培培训训需需要要分分析析，就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、制定和实施培训方案的前提，也是进行培训成果评价的基础。641培训需求的确定培训需求的确定培培训训
117、需需求求分分析析主主要要分分三三个个层层次次或或包包括括三方面内容：三方面内容：1）组织分析）组织分析2）工作分析）工作分析3）个人分析）个人分析个个人人分分析析的的培培训训需需求求，可可用用以以下下公公式式表表示：示：培训需求培训需求=理想的工作绩效理想的工作绩效实际工作绩效实际工作绩效6.4.2培训目标的设定培训目标的设定 培培训训目目标标是指培训活动的目的或预期成果，它可以是针对每一阶段的设置的，也可以是面向整个培训计划的。 643培训方案的拟定培训方案的拟定 培训目标设定后，接下来就是根据培训需求分析和培训目标的要求，具体拟定培训方案，这是培训活动据以进行的、用以指导和规范具体培训活动
118、的行动指南。 644培训方案的实施培训方案的实施在在实实施施培培训训方方案案时时，以以下下一一些些问问题题必必须注意解决好：须注意解决好：1）选择好培训项目负责人）选择好培训项目负责人2）制定好培训教学计划）制定好培训教学计划3）选择好培训教师及培训教材）选择好培训教师及培训教材4）科学地确定培训时间）科学地确定培训时间645培训效果评价培训效果评价1）培培训训效效果果的的概概念念与与评评价价培培训训效效果果的的目的目的所谓培培训训效效果果，就是指在培训过程中受训者所获得的知识与技能状况、态度改变程度、工作效率与绩效的提高程度及组织绩效的改进程度。2）培训效果评价的标准）培训效果评价的标准 柯
119、克帕特里克的四层次评价标准见 表6-3：645培训效果评价培训效果评价表6-3柯克帕特里克的四层次评价标准框架层次 标准评价重点1234反应学习行为结果受训者的满意程度知识、技能、态度、行为方式方面的收获工作中行为的改进受训者获得的经营业绩645培训效果评价培训效果评价3）评价培训效果的方法）评价培训效果的方法评价培训效果的方法主要有以下几种：评价培训效果的方法主要有以下几种：（1）测试比较评价法。（2）作态度调查评价法。（3）工作绩效对照评价法。 （4）成本收益评价法。复习思考题复习思考题1如何理解员工培训与开发的含义？员工培训与开发意义是什么？2员工培训的形式、内容及原则是什么？3比较员工
120、培训的类型及各种培训方法的优缺点。4结合员工培训实际谈谈如何制定培训方案？5如何理解员工培训的系统性及员工培训系统模型的主要内容。6如何评价我国企业在员工培训方面存在的 问题？应如何改进？第第7章职业计划章职业计划7.1职业计划概述7.2职业计划的组成因素7.3影响职业选择因素7.4个人职业计划7.5企业的职业管理7.1职业计划概述职业计划概述7.1.17.1.1职业计划管理的有关概念职业计划管理的有关概念 1)1)职职业业。职业一般是指人们在社会生活中所从事的以获取报酬为目的的工作。 2) 2) 职业生涯。职业生涯。它是指一个人一生在职业岗位上所度过的，与工作活动相关的连续经历。职业生涯是一
121、个动态过程，它一方面反映着人们参加工作时间的长短，同时也霞盖了人们职业的发展，变更的经历和过程。 7.1.17.1.1职业计划管理的有关概念职业计划管理的有关概念 3) 3) 职职业业计计划划。是指对人们职业生涯的规划和安排。职业计划包括个人的职业计划与企业的职业计划。 4) 4) 职职业业计计划划管管理理。他是指对职业生涯的设计与开发的过程。它同样要从个人和组织两个不同的角度来进行。 7.1.2职业选择理论职业选择理论 1 1）帕森斯的人与职业相匹配的理论）帕森斯的人与职业相匹配的理论人与职业相匹配的职业选择理论是由美国波士顿大学教授帕森斯提出的。在其选择一个职业的著作中提出了人与职业相匹配
122、是职业选择的焦点的观点，他认为，个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型。 2 2）霍兰德的人业互择理论）霍兰德的人业互择理论 人业互择理论是由美国约翰，霍普金斯大学心理学教授，著名的职业指导专家约翰，霍兰德提出的较有影响的职业选择理论。见图7-1 表7-1 霍兰德的六种人格类型及相应的职业人格类型人格特点职业兴趣代表性职业现实型真诚坦率重视现实讲求实际有坚持性实践性、稳定性手工技巧机械的农业的电子技术体力员工、机器操作者、飞行员、农民、卡车司机、木工、工程技术人员等调研型分析性、批判性、好奇心、理想的、内向的、有推理能力的科学数学物理学家、人力学家、化学家、数学家
123、、生物学家、各类研究人员等 艺术型感情丰富的、理想主义的、富有想象力的、易冲动的、有主见的、直觉的、情绪性的语言艺术、音乐戏剧书法诗人、艺术家、小说家、音乐家、雕刻家、剧作家、作曲家、导演、画家等社会型富有合作精神的、友好的、肯帮助人的、和善的、爱社交和易了解的与人有关的事、人际关系的技巧、教育工作临床心理学家、咨询者、传教士、教师、社交联络员等企业型喜欢冒险的、有雄心壮志的、精神饱满的、乐观的、自信的、健谈的领导人际关系的技巧经理、汽车推销员、政治家、律师、采购员、各级行政领导者等常规型谨慎的、有效的、无灵活性的、服从的、守秩序的、能自我控制的办公室工作、营业系统的工作等办公室工作、营业系统
124、的工作等7.1.37.1.3职业发展观的意义职业发展观的意义 职业发展观是现代人力资源管理的基本思想之一。所谓职业发展观，从企业方面来说，就是要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要，同时实现组织目标和个人目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合。 7.2 7.2 职业计划的组成因素职业计划的组成因素7.2.1 7.2.1 确定个人和组织的需要确定个人和组织的需要 1 1）组织的需要组织的需要 同其他人力资源规划一样，组织的需要是一项职业计划的开始和基础。它所关注的是在未来的一般时期内企业
125、组织的主要战略问题。它包括：（1）在未来一般时期内企业组织将面临最关键的需求和挑战是什么；（2）为了满足这些挑战所需要的关键的技能，知识和经历是什么；（3）企业组织将需要什么水平的人员配置；（4）企业组织是否有必要为满足这些关键性的挑战而提供工作舞台。 7.2.1 7.2.1 确定个人和组织的需要确定个人和组织的需要 2 2）个人职业的需要个人职业的需要 从从个个人人职职业业需需求求看看，要要确确定定个个人人在在企企业业组组织织内内是是如如何何发发现现机机会会的的。具具体体包包括括：（1）是发挥个人的力量，（2）是提出个人的发展需要，（3）是提供挑战，（4）是满足我的兴趣，（5）是满足我的价值
126、观，（6）还是与个人的风格相匹配。 7.2.2创造有利的条件创造有利的条件 1 1）管理层的支持管理层的支持 2) 2) 确定组织目标确定组织目标 3) 3) 人力资源管理政策的变化情况人力资源管理政策的变化情况 4) 4) 公布计划公布计划 7.2.3列示工作机会列示工作机会 1) 1) 工作能力的要求工作能力的要求 2) 2) 工作提升工作提升 3) 3) 安排双重职业成长道路安排双重职业成长道路 4) 4) 培训的需要培训的需要 7.2.4测定员工的潜能测定员工的潜能常见的方法有：常见的方法有： 1 1）职职业业计计划划工工作作是是帮帮助助员员工工认认识识和和了了解其潜能及其兴趣强弱的通
127、用方法。解其潜能及其兴趣强弱的通用方法。 2 2） 职业咨询。职业咨询。 7.3影响职业选择的因素影响职业选择的因素7.3.1影响职业选择的个人因素影响职业选择的个人因素1)职业发展阶段职业发展阶段（1）成长阶段。（2）探索阶段。（3）确立阶段。（4）维持阶段。（5）下降阶段。7.3.1影响职业选择的个人因素影响职业选择的个人因素 2) 2) 职业性向职业性向 职职业业性性向向也称职业倾向或职业取向。它是美国职业咨询专家约翰霍兰德（John Holland）提出来的。他认为，人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。他根据自己对职业性向测试的研究,提出了了决定个人
128、选择何种职业的六种基本的“人格性向”。 7.3.1影响职业选择的个人因素影响职业选择的个人因素 3) 3) 能力能力 劳动能力主要包括：劳动能力主要包括：（1）体能。 （2）心理素质。 （3）智能。 7.3.1影响职业选择的个人因素影响职业选择的个人因素 4 4）职业锚）职业锚 职业锚（career anchor）这一概念是美国麻省理工学院埃德加施恩（Edgar Schein）教授提出来的。所谓职业锚职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他（她）无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。正如其中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。 7.3.1影响职
129、业选择的个人因素影响职业选择的个人因素施恩教授通过研究提出了以下五种职业锚：施恩教授通过研究提出了以下五种职业锚：（1）技术或功能型职业锚。）技术或功能型职业锚。（2 2）管理型职业锚。）管理型职业锚。（3 3）创造型职业锚）创造型职业锚（4 4）自主与独立型职业锚。）自主与独立型职业锚。（5 5）安全型职业锚。）安全型职业锚。 7.3.2影响职业选择的环境因素影响职业选择的环境因素 1) 1) 社会环境因素社会环境因素（1）经济发展水平。 （2）社会文化环境。（2）政治制度和氛围。（4）价值观念。 2) 2) 企业环境因素企业环境因素（1）组织文化。（2）管理制度。 （3）领导者素质和价值观
130、。 7.4个人职业计划个人职业计划7.4.1 7.4.1 制定个人职业计划的原则制定个人职业计划的原则 (1)要实事求是。 (2)要切实可行。 (3)个人职业计划目标要与组织目标协调一致。 (4) 在动态变化中制定和修正个人职业计划。7.4.2 7.4.2 职业计划设计职业计划设计 1) 1) 个人自我评价个人自我评价 2) 2) 职业发展机会评估职业发展机会评估 3) 3) 选择职业选择职业 4) 4)设定职业生涯目标设定职业生涯目标 5) 5)职业生涯路线的选择职业生涯路线的选择 6) 6)制定行动计划与措施制定行动计划与措施 7) 7)评估与调整评估与调整7.4.3正确保持职业正确保持职
131、业 对于大多数人来说，工作是他们全部生活的一个主要方面。实际上，它为满足人们全方位的需要提供了一种前提基础。因此，它对个人而言，其重要性是不言而喻的。可见，正确保持一个人的职业是十分重要的。 7.5企业的职业管理企业的职业管理 7.5.1 7.5.1 招聘时期的职业管理招聘时期的职业管理 员工的职业发展计划管理是一个长期动态的过程，所以从招聘新员工起就应该开始。招聘的过程实际上是应聘者和组织相互了解的过程。 7.5.2进入企业组织的初、中期的职业管理进入企业组织的初、中期的职业管理 1 1）协调企业目标与员工个人目标）协调企业目标与员工个人目标要要协协调调企企业业目目标标与与员员工工个个人人目
132、目标标，企企业业组织应做好以下工作：组织应做好以下工作：（1）树立人力资源开发思想。（2）了解员工需要。 （3）使员工与企业结为利益共同体。 7.5.2进入企业组织的初、中期的职业管理进入企业组织的初、中期的职业管理 2 2）帮助员工制定职业计划）帮助员工制定职业计划为为了了帮帮助助员员工工制制定定职职业业计计划划，企企业业可可以以采取以下措施：采取以下措施： （1）对员工进行岗前培训，引导新员工。（2）设计职业计划表。（3）为员工提供职业指导。（4）分配给员工一项工作进行测试。 （5）协助员工做出自己的职业计划。 （6）帮助员工实现职业计划。 7.5.2进入企业组织的初、中期的职业管理进入企
133、业组织的初、中期的职业管理 对员工工作进行多样化、多层次的培训 提供阶段性的工作轮换 以职业发展为导向的考核 进行晋升和调动管理 7.5.3中、后期的职业管理中、后期的职业管理职业生涯中期是一个时间长、变化多，既有事业成功，又可能引发职业危机的敏感时期。复习思考题复习思考题1什么是职业生涯？什么是职业计划？什么是职业管理？2简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。3职业发展计划的组成要素有哪些？4试述职业生涯发展的不同阶段。5影响职业选择的因素有哪些？6员工如何制定个人职业计划？7. 如何从组织角度对员工进行职业计划管理？第8章员工流动管理 8.1员工流动管理的概述 8.2员工流动管理的理论基础 8
134、.3员工流入与内部流动 8.4员工流出 8.5员工流失 8.6员工流动的战略性管理 8.1 8.1员工流动管理的概述员工流动管理的概述8.1.18.1.1员工流动管理的内涵和目标员工流动管理的内涵和目标 1 1）员工流动管理的内涵）员工流动管理的内涵 员员工工流流动动管管理理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制，以确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职位生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式，如图81。 8.1.18.1.1员工流动管理的内涵和目标员工流动管理的内涵和目标流入（外部招聘、临时雇佣、租赁等
135、）员工流动 内部流动（平级调动、晋升、降级、岗位轮换等） 自愿流出（辞职、第二职业、主动型在职失业等） 流出 非自愿流出（解雇、提前退休、被动型在职失业等） 自然流出（退休、伤残、死亡等）图81 企业员工流动分类 2）员工流动管理的目标 8.1.2员工流动的前提条件员工流动的前提条件(1）劳动力具有个人所有权。(2）劳动力存在就业压力。(3）职业之间存在各种各样的差异。(4)劳动能力专业化和劳动力市场需求专业化。 8.1.3员工流动管理的视角员工流动管理的视角 1 1）员工角度）员工角度员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的
136、流动。 2 2）社会角度）社会角度（1）员工价值观的转变（2）外部机构影响力度加大。 （3）政府以立法和行政手段对组织施加影响。 8.2员工流动管理的理论基础员工流动管理的理论基础8.2.18.2.1员工流动必要性的理论分析员工流动必要性的理论分析 1 1）勒温的场论）勒温的场论 美国著名的心理学家勒温（Lewin）认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式： B = f (p,e) 式中，B：个人的绩效； p：个人的能力和条件； e：所处环境。 8.2.18.2.
137、1员工流动必要性的理论分析员工流动必要性的理论分析 该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中（如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等），则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。8.2.18.2.1员工流动必要性的理论分析员工流动必要性的理论分析 2）卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织
138、寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图82所示。 8.2.18.2.1员工流动必要性的理论分析员工流动必要性的理论分析 图82 组织寿命曲线 0 1.5 2 3 4 5 组织成立年限 8.2.18.2.1员工流动必要性的理论分析员工流动必要性的理论分析 3 3）库克曲线）库克曲线 美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性，如图83所示。 0 1.5年 1年 1.5年 时间 3年 4年 图83 库克曲线 8.2.18.2.1员工流动必要性的理论分析员工流
139、动必要性的理论分析 4 4）中松义郎的目标一致理论中松义郎的目标一致理论 日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”，如图84所示 。 8.2.18.2.1员工流动
140、必要性的理论分析员工流动必要性的理论分析图84个人潜在能力的发挥同个人方向与群体方向夹角的关系8.2.18.2.1员工流动必要性的理论分析员工流动必要性的理论分析图F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织之间的夹角。三者之间的关系可以表示为： F=Fmaxcos (0 90) 显然，当个人目标与组织目标完全一致时，= 0，cos=1，F=Fmax ，潜能得到充分发挥；当二者不一致时，0，cos1， FFmax ，个人的潜能受到抑制。 8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定 1 1）员工流动率的计算方法）员工流动率的计算方法员工流动率一般使用某一时间
141、段的流动百分比表示。（1）总流动率最为常见的员工流动率的指数为总流动率（TTR），计算公式为： TTR=S/NTTR=S/N100% 100% 8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定其中，TTR：总流动率； S：某一时期内（如一年或一个月）员工流动总数； N：被研究的企业某一时期在工资册上的员工平均数（可以是一日或一周内工资册上员工的平均数，也可以是某一时期起始时工资册上员工的总数），与这时期末工资册上员工总数之和，再除以2。 8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定 这一计算公式主要的缺点在于，它不能反映出员工流动的具体员工。因此按员工流动的原因将员工流动分为不同的类型是有实际意义的，
142、如将员工流动分为自愿流动、非自愿流动（由于某些原因而被解雇、辞退、死亡等）。计算员工流动率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不同有所改变。 8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定 VQR（Voluntary Quit Rate）表示自愿 辞 职 率 ， 其 计 算 公 式 如 下 ：VQR=Q/N100% 其中，Q：某一时期内自愿辞职者的数量；N：在所研究的某一时期内工资册上的员工平均数 DR（Discharge for Cause Rate）表示由于某种原因（如玩忽职守等）导致的解雇率，其计 算公式如下：DR=D/N100% 其中，D：被解雇者的数量;N：在所研究的某一时期内工资册上
143、的员工平均数 8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定 表81所示的是企业员工流动主要原因分类一览表。我们可以将分属于一类的员工流动率进行合并相加，这样就可以得知各种类别（如辞职、解雇、辞退等）的员工流动率。 表81 企业员工流动主要原因一览表 工作不满意：1、工资的总数2、工资的公平性3、津贴4、工作时数及换班制5、工作条件6、直接上司的管理技能7、直接上司的人格因素8、合作伙伴9、工作的安全性其他选择：1、回到学校深造2、军队服役3、为政府部门服务4、开始自己的事业5、相似的工作：相同行业内6、相似的工作：其他行业内7、不同的工作：其他行业内8、自愿的提前退休9、自愿到附属部门工作（丧失
144、原有资历） 10、工作的意义11、运用技术和能力的情况12、职业生涯的发展机会13、政策与规定14、其他： 生活条件：1、住房2、交通3、照顾孩子4、健康设施5、闲暇活动6、物质环境7、社会环境10、新的职位：新企业新职位地区薪金由企业造成的流动：1、在被解雇之前提出辞呈2、违反政策规章3、试用期内不符合要求4、出勤情况5、工作完成情况6、辞退：拒绝降级使用拒绝调任7、终止临时雇用 8、受教育机会9、其他：个人因素：1、配偶调动2、即将结婚3、家庭成员生病或死亡4、自己生病5、自己受伤其他：1、流动去向：2、从哪个部门离开的3、退休4、死亡8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定（2）员工留
145、存率及损耗率为了克服员工流动率计算的这些缺陷，企业应该用员工留存率及损耗率对各类流动作跟踪研究，作为对流动率的补充。 CWR（Cohoet Wastage Rate）表示同批员工损失率，其计算公式如下： CWR=Li/N100% 其中，Li：在i服务期内，某批员工的流动数量；N：初始时该批员工数量。 SR（Survival Rate）表示员工留存率，其计算公式如下：SR=Si/N100% 其中，Si：在i服务期内某批员工的留下数量；N：初始时该批员工数量。 员工留存率=1-累计员工损失率 8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定 2 2）对员工流动率的分析）对员工流动率的分析表82 企业内分
146、析员工流动率经常用到的变量 工作职位工龄工作成就工作部门就业机会是否公平（城乡、民族、性别）工作潜力直接上司受教育水平价值观与期望轮班制受教育类型态度地理位置薪资史职业生涯期望工作职责缺勤行为目标动机应聘渠道工作史流动原由8.2.2员工流动率的确定员工流动率的确定 3 3）确定合理的员工流动率应把握的准则）确定合理的员工流动率应把握的准则（1）合理的员工流动率应有利于员工满意程度的提高和增加员工投入感。（2）合理的员工流动率应有利于提高员工的能力。（3）合理的员工流动率应有利于促进员工的动力。（4）合理的员工流动率应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。 8.3员工流出与内部流动员工流出与
147、内部流动8.3.18.3.1员工的流入管理员工的流入管理从这个角度上看，企业在做员工流动管理工作时就应该充分认识到下面几点： 1）将企业文化作为招聘的标准。 2）建立流畅的招聘工作流程。 3）考核招聘人员，使之具备相应的知识。 4）关注招聘成本。 8.3.18.3.1员工的流入管理员工的流入管理 5 5）持续关心征召渠道。持续关心征召渠道。 6 6）适当考虑应聘者的多面性。适当考虑应聘者的多面性。 7 7）研究竞争对手的招聘技术和招聘战略。研究竞争对手的招聘技术和招聘战略。 8 8）确立招聘者与应聘者共同的利益关系确立招聘者与应聘者共同的利益关系 9 9）树立企业在劳动力市场的良好形象。）树立
148、企业在劳动力市场的良好形象。 8.3.2员工的内部流动员工的内部流动 1 1）平级调动）平级调动 2 2）岗位轮换岗位轮换 3 3）晋升）晋升 4) 4) 降职降职 8.4员工流出员工流出8.4.18.4.1员工的自然流出员工的自然流出 员工的自然流出可能是由于员工伤残、死亡和年老等原因造成的。伤残和死亡属于自然或意外因素所致，其影响因素具有偶然性，因而无须赘述。这里只介绍自然流出的一种主要形式退休。 8.4.2非自愿流出非自愿流出1）解雇）解雇 2 2）提前退休）提前退休8.5员工流失员工流失8.5.1员工流失的内涵、种类以及流失员工的特点员工流失的内涵、种类以及流失员工的特点1）员工流失的
149、内涵和种类）员工流失的内涵和种类 员工的自愿流出是员工个人动机或行为的具体表现，这种流出方式对于企业来讲是被动的。作为企业愿意看到的自愿流出，当然对员工和企业是一种双赢，没有必要再多述。本文只讨论企业不希望出现的员工流出，这样的流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。8.5.1员工流失的内涵、种类以及流失员工的特点员工流失的内涵、种类以及流失员工的特点 按照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业接触契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动
150、型在职失业。 8.5.1员工流失的内涵、种类以及流失员工的特点员工流失的内涵、种类以及流失员工的特点 2 2）流失员工的特点）流失员工的特点（1）流失的员工多是一些已经或将来能够为企业形成竞争优势的企业人才。（2）流失的员工是市场争夺的对象。（3）流失的员工的工作更多地是依赖知识而不是外在条件或工具 （4）流失的员工会使企业面临巨大的损失 8.5.2影响员工流失的因素分析影响员工流失的因素分析1）企业因素）企业因素（1）工资水平（2）职位的工作内容（3）企业管理模式 （4）企业对员工流失的态度8.5.2影响员工流失的因素分析影响员工流失的因素分析 1 1）与工作相关的个人因素与工作相关的个人因
151、素（1）职位满足程度 （2）职业生涯抱负和预期 （3）对企业的效忠 （4）对寻找其他职位的预期 （5）压力 （6）员工所属的劳动力市场 8.5.3对员工流失的管理和控制对员工流失的管理和控制 1 1）管理和控制员工流失的方式）管理和控制员工流失的方式（1）对员工流动的立法管理（2）对员工流失的规章管理 建立完善的人力资源管理体系 2 2）管理和控制员工流失的原则管理和控制员工流失的原则（1）差别性控制原则（2）效率原则（3）适度原则 （4）保密原则 8.6员工流动的战略性管理员工流动的战略性管理8.6.1可供选择的流动模式可供选择的流动模式1）终身雇用模式）终身雇用模式2）或上或出模式）或上或
152、出模式3）不稳定的进出模式）不稳定的进出模式4）综合模式）综合模式8.6.2流动模式选择的战略内涵流动模式选择的战略内涵 1 1）对员工忠诚的影响）对员工忠诚的影响 2 2）对员工能力的影响）对员工能力的影响 3 3）对组织适应性的影响）对组织适应性的影响 4 4）对文化的影响）对文化的影响 5 5）对组织在社会中的角色的影响）对组织在社会中的角色的影响 复习思考题：复习思考题： 1员工流动有哪几种形式？ 2成功的员工流动管理工作需要实现的目标是什么？ 3研究企业的员工流动，为什么还必须从员工个人和社会的角度来认识问题？ 4有哪些理论可以说明员工流动的必然性？ 5如何对员工流动率进行分析？合理
153、的员工流动率该坚守的准则是什么？ 6内部流动有哪些方式？它们各自会起什么作用？7影响员工流失的因素是什么？企业应该如何看待这些因素？8员工流失管理应该哪些原则和采取哪些方式？以你所在单位为例，分析应该如何进行员工的流失管理工作？9不同的员工流动模式有什么战略影响？你 认为哪种模式最适合当前的竞争环境？第第9章绩效考评章绩效考评9.19.1绩效考评概述绩效考评概述9.2绩效考评的方法绩效考评的方法9.3绩效考评面谈绩效考评面谈9.4绩效考评的问题及防范绩效考评的问题及防范 9.1 9.1绩效考评概述绩效考评概述9.1.19.1.1绩效考评的涵义绩效考评的涵义 企企业员工工的的绩效效考考评是指根据
154、人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。 9.1.29.1.2绩效考评的作用绩效考评的作用 1)1)为员工培训工作提供依据为员工培训工作提供依据 2) 2)为员工的薪酬管理提供依据为员工的薪酬管理提供依据 3) 3)为企业内部的员工流动提供依据为企业内部的员工流动提供依据 4) 4)为员工的奖惩提供依据为员工的奖惩提供依据 5) 5)为员工的自我发展明确方向为员工的自我发展明确方向 6) 6)促促进上下上下级之之间的沟通与交流的沟通与交流 9.1.39.1.3绩效考评的内容绩效考评的内容如图9-1所示。 评
155、估考核业绩考评工作态度考评能力考评性格评定工作潜力考评适应性考评能力发挥度能力具备度能力潜质度图9-1 绩效考评的内容9.1.39.1.3绩效考评的内容绩效考评的内容 1 1）工作业绩考评）工作业绩考评 2 2）能力考评）能力考评 员员工工的的能能力力包包括括三三个个方方面面：即基础能力、业务能力和素质能力（如表9-1所示）。 表9-1 员工的能力 知识：基础知识、专业知识、实务知识技能技巧理解力、判断力、决断力应用力、规划力、开发力表达力、交涉力、协调力指导力、监督力、统帅力智力素质体力素质性格个性基础能力业务能力素质能力能力9.1.39.1.3绩效考评的内容绩效考评的内容1 1）工作态度考
156、评）工作态度考评 2 2）工作潜力评价）工作潜力评价 3) 3) 适应性评价适应性评价9.1.49.1.4绩效考评的原则绩效考评的原则 1 1）建立绩效考评制度的基本原则）建立绩效考评制度的基本原则 （1）公开与开放的原则 （2）定期化与制度化的原则 （3）反馈与完善的原则 （4）可行性与实用性的原则 2 2）实施考评的基本原则）实施考评的基本原则 （1）客观考评与主观考评相结合 （2）定性考评与定量考评相结合 (3)动态考评与静态考评相结合 9.1.59.1.5绩效考评的程序绩效考评的程序 绩绩效效考考评评通通常常包包括括三三个个阶阶段段：即设定考评标准；以标准为依据对员工进行考评；将考评结
157、果反馈给员工，促使员工进行自我改进与提高。但在绩效考评的具体实施过程中，则通常可遵循以下程序。 1 1）制定考评计划）制定考评计划 2 2）确定绩效考评标准）确定绩效考评标准 3 3）实施考核评价）实施考核评价 4) 4)考考评结果的反果的反馈与运用与运用 9.29.2绩效考评的方法绩效考评的方法 绩效考评的方法有很多种，企业要根据实际需要来进行选择。比比较较具具有有代代表表性性的考评方法如下：的考评方法如下：9.2.19.2.1民意测验法民意测验法 民意测验法是最为传统的评价方法之一。这种方法的使用通常遵循以下步骤：这种方法的使用通常遵循以下步骤： （1）确定考评内容； （2）将考评内容分成
158、若干项； （3）根据各项考评内容设计考评表，每一考评项目可设定相应等级； （4）由被考评者述职，做出自我评价； （5）由参评人员填写考评表； (6)计算每个被考评者得分的平均值，以此确定被考评者所处等级。9.2.29.2.2短文法短文法 短短文文法法是指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法。书面鉴定通常谈及被考评者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。这种方法也是较为传统的考评方法之一，并且在很长一段时间里为我国很多企业所使用。 9.2.39.2.3评级量表法评级量表法 评级量表法是被采用得最普遍的一种考评方法，这种方法主要是借助事先设计的等级量表来对员工进行考评。使
159、用评级量表进行绩效考评的具体做法是：根据考评的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考评的项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。评级量表如表9-2和表9-3所示。 表 9-2 评级量表法示例1 考核要素说明评定知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642理解力是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务不需上级反复指示和指导ABCDE108642判断力是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理ABCDE108
160、642表达力是否具有现任职务所要求的表达力(口头文字)能否进行一般的联络说明工作ABCDE108642交涉力在与企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力ABCDE108642考核项目基本能力业务能力 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告ABCDE108642协调性 在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员ABCDE108642积极性责任感对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战ABCDE108642工
161、作态度评定标准：A非常优秀，理想状态B优秀，满足要求C略有不足D不满足要求E非常差,完全不满足 需求分数换算A48分以上B2447分C23分以下合计分评语评定人签字表9-3 评级量表法示例2 考评目标第一次考评第二次考评第三次考评事实依据知识技能30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d理解力30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d判断力30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 1
162、2 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d表达力30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d纪律性30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d协作性30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d 积极性30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c
163、 d30 24 18 12 6 s a b c d各次考评得分评语s: 极优a：优b：良c：中d：差最终得分最终档次（一次+二次+三次）/3sabcd档次划分评语s: 200分以上a： 180199分b： 126179分c：84125分d：4283分9.2.49.2.4排序考评法排序考评法 排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示） 表9-4 交替排序法的绩效评价等级 交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：说明： 针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工的姓名列在第一格中
164、；将绩效评价最低的员工的姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工姓名排列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工都被列出。评价等级最高的员工1.6.2.7.3.8.4.9.5.10. 评价等级最低的员工9.2.59.2.5配对比较法配对比较法 配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。 被评价者比较对象甲 乙 丙 丁 戊甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-被评价者比较对象甲 乙 丙 丁 戊甲-乙+-+丙+-+丁+-+-戊+-+就“工作态度”这一评价要素所做的比较就“创造性”这一评价要素所做的比较9.2.69.2.6强制分布法强制分布法
165、强制分布法也称为强制正态分布法，这种方法基于这样一个假设：即企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。如图9-2，表9-6所示。图9-2 正态分布图9.2.69.2.6强制分布法强制分布法表表9-6 9-6 强制正态分布表强制正态分布表等级优秀10% 良好20%中等40%较差20%最差10%姓名 张王李吴赵9.2.79.2.7关键事件法关键事件法 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。 9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 360绩效反馈是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有
166、主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；被考评者本人的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。（如图9-3所示） 9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 被考评者自评下级客户或供应商同事上级图9-3 360绩效反馈模式9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 1 1）360360绩效反馈模式绩效反馈模式 （1）员工自评 （2）上级的评价 （3）同事的评价 （4）下级的评价 (5)客户或供应商的评价 9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 360绩效反馈的
167、优点与不足 360360绩绩效效反反馈馈的的优优点点体体现现在在以以下下几几方方面：面： （1）全方位、多角度的信息反馈 （2）增进沟通，促进发展 当然，360绩效反馈也存在不足。具具体体现在以下几方面：体体现在以下几方面： （1）信息收集成本较高 （2）对人员素质有较高要求 9.39.3绩效考评面谈绩效考评面谈 9.3.1 9.3.1绩效考评面谈的必要性绩效考评面谈的必要性 1 1）真正实现绩效考评的公开与开放）真正实现绩效考评的公开与开放 2 2）有有助助于于建建立立上上下下级级之之间间双双向向交交流流的的通道通道 3 3）有助于被考评者明确其改进方向）有助于被考评者明确其改进方向 4)
168、4)有助于面有助于面谈指指导技技术的学的学习 9.3.29.3.2绩效考评面谈的技巧绩效考评面谈的技巧 为为了了使使绩绩效效考考评评面面谈谈顺顺利利进进行行并并圆圆满满达成预期目的，需要注意有关的面谈技巧。达成预期目的，需要注意有关的面谈技巧。 1 1）检查面谈计划表）检查面谈计划表 2 2）创造良好的面谈气氛）创造良好的面谈气氛 3 3）开诚布公地对待员工）开诚布公地对待员工 4 4）鼓励员工说话）鼓励员工说话 9.3.29.3.2绩效考评面谈的技巧绩效考评面谈的技巧 5 5）认真地倾听）认真地倾听 6 6）运用肢体语言）运用肢体语言 7 7）小道具的运用）小道具的运用 8 8）避免与员工的
169、冲突）避免与员工的冲突 9 9）妥善处理员工的对抗情绪）妥善处理员工的对抗情绪 10 10）把握面）把握面谈结束的束的时机与方式机与方式9.49.4绩效考评的问题及防范绩效考评的问题及防范 9.4.1 9.4.1考评系统的问题与防范考评系统的问题与防范 1 1）绩效考评标准的问题）绩效考评标准的问题 2 2）考评方法的选择问题）考评方法的选择问题3)3)考评结果的反馈问题考评结果的反馈问题9.4.29.4.2考评人员的问题与防范考评人员的问题与防范 1)1)晕轮效应晕轮效应 2 2）居中趋势）居中趋势 3 3）首因效应）首因效应 4 4）近因效应）近因效应 5 5）相似性错误）相似性错误 6
170、6）对比效应）对比效应 7 7）感情效应）感情效应 8 8）偏见误差）偏见误差 9) 9)暗示效暗示效应 9.4.39.4.3被考评者的问题与防范被考评者的问题与防范 1 1）员工对考评工作认识的偏差）员工对考评工作认识的偏差 2 2）员工主观方面的原因）员工主观方面的原因复习思考题：复习思考题：1、绩效考评的含义是什么？2、绩效考评应包括哪些内容？3、绩效考评的主要方法有那些？各有什么 长处与不足？4、绩效考评面谈的意义何在？5、在实践中，绩效考评的问题主要来自于 哪些方面？可采取哪些防范措施？ 第第10章章薪酬设计薪酬设计 10.1新酬概述 10.2工资评价方法 10.3工资结构设计 10
171、.4新酬调查、定位与分级 10.5级效工资 10.6激励性薪酬 10.7福利 10.1 10.1新酬概述新酬概述10.1.110.1.1薪酬的内涵与构成薪酬的内涵与构成 薪薪酬酬（compensation）是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。我们所说的薪酬包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资和福利。10.1.110.1.1薪酬的内涵与构成薪酬的内涵与构成 1 1）基本工资。）基本工资。 基本工资基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。基本工资反映的是工作或技能
172、的价值，不能体现个体的差异。 2 2）绩效工资。）绩效工资。 绩效工资绩效工资是对员工过去工作行为和已取得成就的认可。 3 3）激励性薪酬。）激励性薪酬。 激励性薪酬激励性薪酬是可变性薪酬，是一种提前将收益分享方案明确告知雇员的方法。 4 4）福利）福利 福利福利是指雇主支付给雇员的除工资之外的劳动报酬。10.1.2薪酬设计的原则薪酬设计的原则 1）公平原则 2）竞争原则 3）激励原则 4）合法原则 5）团队原则 10.1.3薪酬设计的基本流程薪酬设计的基本流程 1 1）制定薪酬原则和策略）制定薪酬原则和策略 2 2）岗位设置与职位分析）岗位设置与职位分析 3 3）职位评价）职位评价 4 4）
173、薪酬调查与薪酬定位）薪酬调查与薪酬定位 5 5）薪酬结构设计）薪酬结构设计 6 6）薪酬体系的实施和修正）薪酬体系的实施和修正 薪酬设计基本流程薪酬设计基本流程 主要职责主要职责 确定企业价值判断准则和反映 企业战略需求薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图， 形成企业职务说明书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值 描绘各项工作的相对价值及其对应的实 付工资之间的关系，形成“工资结构线” 参照其他企业的薪酬水平即 时制定和调整本企业薪酬 将企业内相对价值相近的各项工 作合并组合合成若干工资等级 修正工资方案实施中出现的问题；根据 环境变化和企业战略适时调整工资 方案制定薪酬原则工作分析工作评价
174、薪酬调查工资结构设计工资定位分级薪工资方案的实施和修正10.210.2工作评价方法工作评价方法 工作评价工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。它是一项非常重要的工作，对薪酬方案的设计具有极其重要的意义。较为常用的工作评价方法有4种：简单排序法、分类套级法、元素比较法、评分法。 10.2.1简单排序法简单排序法 简单排序法简单排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进
175、行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 表10-1是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的实例，其排列步骤如下： 岗名行管前台司机人事培训会计出纳市研产研广告渠道销售售后采购库管设计研发文案施工商务业务预算序号行管11000100001111001111011前台0000000000000100000001司机0100000000000100000002人事11111100111111001111
176、117培训11100100001111001111012会计11101100111111001111116出纳0110000000000100000003市研11111111111111111111121产研11111110111111111111120广告11101010011111001111014渠道11101010001111001111013销售0110001000000100000004售后0110001000010100100107采购0110001000011100100108库管0000000000000000000000设计11111110011111101111118研发
177、11111110011111111111119文案0110001000010010000106施工0110001000011110010109商务01100010000111100111010业务0110001000010010000005预算1110101001111110011111510.2.2分类套级法分类套级法 分分类类套套级级法法，就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编人相应的职务级别中。 分类套级法的操作步骤：分类套级法的操作步骤： 1 1）划分职务类别。划分职务类别。 2 2）分级。）分级。 3 3）制定
178、标准。）制定标准。 4 4）套级。）套级。 下表是以某公司业务类职务分级标准为例来说明。此标准划分了5级。 表10-2 业务类职务分级标准 等级等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2）在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员画报业务开展情况资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4）担任资深行销员3年以
179、上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（5）担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划10.2.3元素比较法元素比较法 元元素素比比较较法法是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素(即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素) 的基础上，在运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 10.2.3元素比较法元素比较法 元素比较法的实施步骤：元素比较法的实施步骤： 1 1）选选择择适适当当的的付付酬酬元元素
180、素。付酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。 2 2）确确定定关关键键岗岗位位。选择在企业中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型岗位，一般选择15-30个，并对每个岗位进行详细的岗位职责说明和岗位规格描述。下面以某砖厂为例，选择6个关键性岗位:装窑工、烧窑工、切坯工、码垛工、筛沙子工、勤杂工，分别以“装”、“烧”、“切”、“码”、“筛”、“勤”代表。当然要全面概括该砖厂的所有岗位，选取6个关键性岗位是不够的，在此仅以此为例说明元素比较法的操作步骤。 10.2.3元素比较法元素比较法 3 3）排排出出元元素素序序，即将各关键岗位按照不同的工作元素作出比较，并分别作出等级排列。如
181、按技能排列，上述6个关键性岗位的排列秩序分别为:装窑工（1）、烧窑工（2）、切坯工（3）、码垛工（4）、筛沙子工（5）、勤杂工（6）。4）确定关键岗位的正确工资率。）确定关键岗位的正确工资率。如表10-3，我们对上述6个关键性岗位确定工资率。10.2.3元素比较法元素比较法表10-3 某砖厂6个关键性岗位工资率 5）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出薪额序。即将关键岗位的工资率进行分解，按比重分配给各付酬元素。例如，从表10-4中可以看出，装窑工工资率为750元，分配给五个元素的薪酬额分别为:技能225元，脑力112元，体力150元，责任75元，工作条件188元。据此可排出6种职务在同一因
182、素上的高低顺序，即薪额序。 装窑工 烧窑工 切坯工 码垛工 筛沙子工 勤杂工工资率75069063057051045010.2.3元素比较法元素比较法 6 6）将将元元素素序序与与薪薪额额序序进进行行比比较较，排排序序不不一一致致时时要要进进行行调调整整，使使之之完完全全吻吻合合。调整时有两种方法，一种是调整因素序，一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重，如果不能通过调整达到完全一致，则该岗位不能作为关键性岗位，应予以放弃或更换。 下面我们将以上6个步骤汇总后得到表10-4。 表表10-4 10-4 岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序 付酬因素技能脑力体
183、力责任工作条件岗位工资率因素薪薪额率因素序因素薪薪额序因素序因素薪薪额序因素序因素薪薪额序因素序因素薪薪额序因素序装烧切码筛勤750690630570510450225207126114764512345612345611214363138511083152643152641506918990102852614352614357516894571531405146235146231881031581711287215324615324610.2.3元素比较法元素比较法 7 7）将将待待评评岗岗位位就就不不同同付付酬酬元元素素与与关关键键岗岗位位逐逐一一进进行行比比较较，并并参参考考关关键键岗岗
184、位位各各付付酬酬元元素素的的工工资资额额，确确定定待待评评价价岗岗位位在在各各付付酬元素上的工资额。酬元素上的工资额。 10.2.3元素比较法元素比较法8）将待评岗位各付酬元素的工资额相加，得到待评岗位整体工资率。例如，我们选取该砖厂的成型工作待评岗位运用元素比较法来确定其工资额。按照该厂的岗位描述和岗位规格要求，成型工在技能要求上介于烧窑工与切坯工之间，因此给技能因素薪130；在脑力要求上介于勤杂工与切坯工之间，因此给脑力因素薪70；在体力要求上介于切坯工与装窑工之间，因此给体力因素薪160；在责任心要求方面介于勤杂工与切坯工之间，因此给责任薪110；在工作条件方面介于切坯工与筛沙子工之间，
185、因此给工作条件薪140。因此成型工在技能、脑力、体力、责任及工作条件五个付酬因素上的薪酬额分别为130、70、160、110、140，相加后所得的岗位工资额为610元。10.2.3元素比较法元素比较法 元元素素比比较较法法是一种较为系统和完善的一种工作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额，减少主观性;另外付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较灵活，增加了企业操作过程中的灵活性。不过元素比较法运用起来难度较高，需聘请专家指导方可进行，因此成本较高。当然在评价过程仍不可避免地带有一定的主观成分，又加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑。10.2.4评
186、分法评分法 评评分分法法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法，大中小企业均可采用它与分类套级法的相同之处在于不同岗位之间的相互比较，而是先开发出一套工作比较评价标准的尺度。与分类套级法不同之处在于不是对各待评岗位做总 体评价，而是找出这些岗位中共同包含的“付酬因素”。评分法与元素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的付酬因素，而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗类的特点进行。与元素比较法的不同之处在于无需找出企业的关键岗位做工作评价的参照物，而是预先开发一个 “评比标尺”，并赋予付酬因素以分值，从而增加了“分值一工资”的转换过程。 10.2.3
187、元素比较法元素比较法 评分法的分法的实施步施步骤: : 1 1）确定待评岗位的付酬因素。）确定待评岗位的付酬因素。不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类，如表10-5所示。每一类付酬因素又包含不同的因素指标，比如劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、安全责任等；劳动强度包含体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定，
188、付酬因素最少时仅两三种，最多时可达30余种。 10.2.3元素比较法元素比较法 2）划分等级。把各付酬因素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。 3 3）等等级描描述述。付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简单的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。 4 4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。分值分配。 表表1
189、0-5 10-5 岗位付酬因素等级划分及分数分配例举岗位付酬因素等级划分及分数分配例举 付酬因素类型劳动技能劳动责任劳动强度劳动环境因素指标文化和技术理论知识操作技能作业复杂程度质量责任原材料消耗责任经济效益责任安全责任体力劳动强度脑力消耗疲劳程度作业姿势工时利用率和工作班制气候条件影响作业条件危险性有毒有害物危害噪声危害等级12345小时681012145012141618208036912144424681030246810302468103024681030121416182080369121444246810301234616121416182080369121444246810301
190、23451510.2.3元素比较法元素比较法 5 5）评分。）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。 10.2.3元素比较法元素比较法 6 6）工工资资转转换换。岗岗位位分分值值转转换换为为工工资资有有两种可以采用的方法：两种可以采用的方法： 第一种，可设置工资率转换表，根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应的工资金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值相对应的工资额，而是将所有的岗位合理组合，划分成一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬
191、或在指定的那一工资范围内付酬。 10.2.3元素比较法元素比较法 第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到第一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。 10.3工资结构设计工资结构设计 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。比如采用简单排序法，可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序；采用分类套级法可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别；采用元素比较法可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性
192、工资额；采用评分法可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。 10.2.3元素比较法元素比较法 这些都是企业内每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的工资额呢?前面我们在讨论工作分析方法时已有所涉及，下面我们来用一种更直观的方法，即通过工资结构设计来讨论职务相对价值的转换问题。 实 实 付 行 工 工 c 资 a 资 d b 工作评价分数 工作评价分数图10-2 线性工资结构线 10.2.3元素比较法元素比较法10.2.3元素比较法元素比较法 现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因而表现出非线性的特征。如图10-3中的e和f即是两条典型的非线性工资结构线。 实 付 工 资
193、 工作评价分数图10-3 非线性工资结构线 工资率8.58.07.57.06.5某些工作的工资率可能大大偏离工资曲线6.05.55.00150200250300350400450工作的点植10.410.4薪酬调查、定位与分级薪酬调查、定位与分级10.4.1 10.4.1 薪酬调查薪酬调查 1 1）薪酬调查的内容）薪酬调查的内容 （1）薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司， （2）薪酬调查中选择的工作应在层次、职能领域以及所处的产品市场等方面具有一定的代表性，同时，被选取出来的各种工作的内容要有足够的相似性。 （3）薪酬调查的数据，主要有上年度的薪资增长状况、不同薪
194、酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。10.4.1 10.4.1 薪酬调查薪酬调查 2 2）薪酬调查的方法）薪酬调查的方法 首先要制定调查表格，确定调查内容（如基本工资、奖金、津贴、生活、福利、分红、特殊情况下的工资等劳动报酬），并详细列出工作（职务、岗位、工种）名称等。其次是由本企业总经理向被调查企业发出调查问卷，说明调查内容，并声明资料保密、分析与研究成果分享。第三，邮寄或亲临现场实施问卷调查。最后，将所得资料进行分析、研究、整理，写出调查报告。 10.4.1 10.4.1 薪酬调查薪酬调查 3 3）绘制薪酬曲线）绘制薪酬曲线 薪
195、酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见下图）。 在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 10.4.1 10.4.1 薪酬调查薪酬调查 工 资 75P 等 50P 级 D公司目前工资曲线 25P 职位等级图10-5 反映目前市场薪酬水平的职位总图 10.4.2薪酬定位薪酬定位 企业的特征结构线与那些反映市场状况的线对照一下，就能发现本公司的工资在市场上所处的地位及其竞争力的强弱。10.4.2薪酬定位薪酬定位 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是
196、说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。企业应把企业的特征结构线与那些反映市场状况的线对照一下，就能发现本公司的工资在市场上所处的地位及其竞争力的强弱。企业结合自己的管理价值观、竞争策略、付酬实力、盈亏状况等因素，进行综合考虑后，便可对已有工资结构线酌情调整。经过调整后的企业工资结构线，便兼顾了内外在公平性等因素。这种线不存在标准的惟一最佳解，也无简单的惯例可循，必须结合企业实际内外条件来分别评判。10.4.3薪酬分级薪酬分级 理论上讲，每一项工作根据其相对价值都对应了一个
197、对应的工资值，但实际中人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。 10.4.3薪酬分级薪酬分级 通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级。图10-6图10-6中每一个工资等级只有一个单一的工资值，但实际上工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等级上 升而呈累积式的扩大。如图10-7所示，级别越高，薪幅越大。 10.5 10.5 绩效工资绩效工资 绩效工资绩效工资（Performace related pay简称），又称奖励工资（Merit
198、pay）或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），如第1节的定义，绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 10.5.1基本特点基本特点 影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中特别是在“技术面”上有许多操作性困难。归归纳纳起起来来，大大致致有有如如下下一一些些因因素素：1 1）绩效工资可能对雇员产生负面影响。）绩效工资可能对雇员产生负面影响。 2 2）绩效工资的效果受外界诸多因素制约。绩效工资的效果受外界诸多因素制约。 3 3）绩绩效效工工资资的的评评判判标标准准必必须须得得
199、到到劳劳资资双双方的共同认可。方的共同认可。 4 4）员员工工对对绩绩效效工工资资具具体体方方案案的的真真正正满满意意度。度。 5 5）社会及竞争对手的影响。）社会及竞争对手的影响。 10.5.2主要内容主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。 1 1）评估目标及其制订原则）评估目标及其制订原则 （1）雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定； （2）业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的； 10.5.2主要内容主要内容 （3）对
200、非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的； （4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。 10.5.2主要内容主要内容 2 2）业绩要素）业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下： 10.5.
201、2主要内容主要内容表表10-6业绩评估要素比较业绩评估要素比较使用频率高的要素使用频率高的要素使用频率稍低的要素使用频率稍低的要素 与工作有关的知识、能力和技能 工作热情、责任感、工作态度和敬业 精神 工作质量及关注意识 工作数量 处理问题和工作方式的灵 活性独立处理问题的能力和 开创性 管理他人的能力 对岗位需要的熟悉程度 出勤和守时情况 确定和实现优先目标的能力 劳动卫生和安全生产意识10.5.2主要内容主要内容 3 3）评估方式）评估方式4）实施条件）实施条件10.6 10.6 激励性薪酬激励性薪酬 10.6.110.6.1年度激励计划年度激励计划 年度激励计划通常为期1年。长期激励计划
202、则更长，通常为35年。年度激励计划适用于从高级经理到一般管理人员的各个阶层。在某些情况下，公司可将可变薪酬计划的应用扩展到所有员工。 10.6.2长期激励性薪酬长期激励性薪酬 1 1）职职工工持持股股计计划划，即即通通过过优优惠惠价价格格向向本本公公司司雇雇员员出出售售股股票票，使使雇雇员员拥拥有有一一定定数数量的该公司的股票份额。量的该公司的股票份额。 2 2）股票期权股票期权，即经理人员在某一段时，即经理人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。股票的权利。 10.710.7福利福利10.7.1 10.7.1 福利在薪酬中的地位福利在
203、薪酬中的地位 福福利利是总报酬的一部分，它不是按工作时间给付的，是支付给全体或一部分员工的报酬（如寿险、养老金、工伤补偿、休假）。福利的概念范围很广，总的来说，有其广义的含义和狭义的含义。广义上，福利是指除了薪金之外所有企业支出的成本，包括花在员工身上的或者员工能够享受到的；狭义上，讲出了福利实质的东西，与归属感有关的就是福利，与成就感有关的是激励。 10.7.2福利的类型福利的类型 1 1）金）金钱性福利性福利 2) 2)实物性福利物性福利 3) 3)服服务性福利性福利 4) 4)优惠性福利惠性福利 5) 5)机会性福利机会性福利 6) 6)荣誉性福利荣誉性福利 10.7.3福利设计应注意的
204、几个问题福利设计应注意的几个问题 1 1）福福利利设设计计应应成成为为企企业业的的薪薪酬酬设设计计的的有机组成部分，与其他薪酬形式相得益彰。有机组成部分，与其他薪酬形式相得益彰。 2 2）加加强强福福利利的的个个性性化化观观念念与与团团队队合合作作并重并重 3 3）在在加加强强福福利利的的同同时时，应应努努力力降降低低福福利利成成本本提提高高效效率率提提高高福福利利服服务务效效率率，减减少少浪费。浪费。复习思考题：复习思考题： 1薪酬由哪几部分构成？ 2薪酬设计的原则是什么？ 3薪酬设计的基本流程是什么？ 4工作评价的评分法由哪几个实施步骤？ 5用元素比较法进行工作评价的优缺点有 哪些？ 6什
205、么是绩效工资，主要特点有哪些？ 7激励性薪酬主要有哪些类型 8福利设计应注意哪些问题？第第11章劳动关系章劳动关系11.1劳动关系概述 11.2劳动者的地位和权利 11.3政府、工会和职代会的作用 11.4员工参与和集体谈判 11.5劳动合同与集体协议 11.6劳动争议处理 11.111.1劳动关系概述劳动关系概述 人力资源管理的一种特殊的职能是处理劳动关系。企业单位的人力资源潜力能否得到充分的发挥在很大程度上取决于劳动关系是否融洽。 11.1.1劳动关系基本含义劳动关系基本含义 1) 1)劳动关系劳动关系 劳动关系劳动关系（Labor Relations）是指劳动者和劳动力使用者之间的社会经
206、济利益关系的统称。 2)2)劳动关系主体劳动关系主体劳劳动动关关系系主主体体是构成劳动关系的核心要素，而劳动关系体系是心态，期望，人际关系和行为不同的个人组成的不同群体构成的这些群体彼此发生着联系。 3 3）劳动关系的表现形式劳动关系的表现形式 是劳动双方合作，冲突，力量和权力的相互交织，所以，劳动关系就具体表现为力量，权力，合作和冲突。 11.1.2劳动关系的性质与类型劳动关系的性质与类型 1) 1)劳动关系性质劳动关系性质 劳动关系的性质劳动关系的性质是指劳动关系双方主体之间相互关系的实质或核心内容。它主它主要包括三方面内容：要包括三方面内容： （1）劳动关系是有经济利益或财产关系的性质。
207、（2）劳动关系是有平等关系的性质。 （3）劳动关系也是有不平等的性质。 11.1.2劳动关系的性质与类型劳动关系的性质与类型 2 2）劳动关系的类型。）劳动关系的类型。 由于劳动关系各方力量对比程度不同，双方在利益方面的相互关系会形成不同的表现形式。一般包括：一般包括： （1）利益冲突型（2）利益协调型 （3）利益一致型 11.1.311.1.3劳动关系的外部环境劳动关系的外部环境 1) 1) 经济环境。经济环境。 2) 2) 社会文化环境。社会文化环境。 3 3）政治环境。）政治环境。 4 4）法制环境）法制环境 11.2劳动者的地位与权利劳动者的地位与权利11.2.111.2.1劳动者的地
208、位劳动者的地位 1)1)劳劳动动者者的的经经济济地地位位，是指劳动者在劳动关系中的作用，影响以及所获得的经济利益。 2)2)劳劳动动者者的的政政治治地地位位,是指劳动者的政治利益关系的深刻反映。 3)3)劳劳动动者者的的社社会会地地位位。劳动者社会地位的状况是同其职业声望密切相关的，并受自身的经济地位的制约和决定，通过劳动者的社会声望得以体现。 11.2.2劳动者的权利劳动者的权利我国的劳动法关于我国劳动者在劳动关系中的权利，作了明确和具体的规定。劳动法第一章第三条规定：劳动法第一章第三条规定： 1)1)劳劳动动者者享享有有平平等等就就业业和和选选择择职职业业的的权利。权利。 2) 2)劳动者
209、有权取得劳动报酬的权利。劳动者有权取得劳动报酬的权利。 3 3）劳动者享有休息休假的权利。）劳动者享有休息休假的权利。 4) 4)劳动者有获得劳动安全卫生保护的劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利。权利。11.2.2劳动者的权利劳动者的权利5）劳动者有接受职业技能培训的权利。6）劳动者有享受社会保险和福利的权利。7）劳动者有提请劳动争议处理的权利。 8) 法律规定的其他劳动权利。除上述各项劳动权利外，劳动者还享有法律规定的其他权利，如参与企业民主管理的权利，妇女和未成年的要求特殊保护的权利等11.311.3政府、工会、职代会的作用政府、工会、职代会的作用 11.3.1 11.3.1政府政府 政府
210、在调整劳动关系当中发挥着极为重要的作用，并扮演着多种角色。 1) 1) 作为雇主的政府，即公共部门的雇佣者作为雇主的政府，即公共部门的雇佣者 2) 2) 作为劳动者基本权利的保护者作为劳动者基本权利的保护者 3) 3) 作为员工参与集体谈判的促进者作为员工参与集体谈判的促进者 4) 4) 作为劳动争议的调停者作为劳动争议的调停者 5 5）作为就业保障与人力资源的规划者）作为就业保障与人力资源的规划者1132工会工会 1) 1)工会的地位工会的地位在我国，工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。 2 2）的权利和义务的权利和义务 (1)工会代表和组织职工参与国家社会事务管理和参加用人单位的民主管
211、理。 (2) 维护职工的合法权益。职工的合法权益范围是相当广泛的。 (3)代表和组织职工实施民主监督。 11 113 33 3职代会职代会 工会法第三十五条规定，国有企业职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构，依照法律规定行使职权。 11 113 33 3职代会职代会 职工代表大会的性质，决定了职工代职工代表大会的性质，决定了职工代表大会的取权，按照全民所有制工业企表大会的取权，按照全民所有制工业企业法有关规定，职工代表大会的职权包业法有关规定，职工代表大会的职权包括：括： 1)1)定期听取和定期听取和审议企企业负责人的工作人的工作报告。告。 2) 2)审议企业
212、重要规章制度。审议企业重要规章制度。 3) 3)审议决定企业职工生活福利问题。审议决定企业职工生活福利问题。 4) 4)评议、监督企督企业各各级领导干部。干部。 5) 5)民主推荐或民主推荐或选举企企业负责人。人。 11.4 11.4 员工参与和集体谈判员工参与和集体谈判11.4.1 11.4.1 员工参与员工参与 1)1)员工参与管理的意义员工参与管理的意义 2) 2)员工参与的方式员工参与的方式 (1) 直接加盟。 (2) 间接参与。 11.4.1 11.4.1 员工参与员工参与 从从具具体体操操作作上上员员工工参参与与管管理理可可以以通通过过各种形式体现出来：各种形式体现出来： (1)目
213、标管理。 (2)质量圈。 (3)员工持股计划 (4)职工代表大会。 (5)工人董事，工人监事制度。 11.4.1 11.4.1 员工参与员工参与 3)3)员工参与管理的内容和参与度员工参与管理的内容和参与度 (1)员工参与管理的内容 工作层面的问题和工作条件。 决策层面的有关问题。 企业层面或企业战略问题。 (2)员工的参与度 11.4.2 11.4.2 集体谈判集体谈判1)集体谈判的意义集体谈判的意义集集体体谈谈判判是劳动者代表（通常为工会及其代表）为了维持和改善劳动条件，劳动待遇等而与管理者或雇主为明确双方之间的权利，义务关系而进行的协商和交涉活动。(1)集体谈判是规范企业劳动关系的基本形
214、式和手段。(2)集体谈判制度是保障劳动者权益的重要手段。 (3)集体谈判是市场经济下普遍实行的劳动法律制度。11.4.2 11.4.2 集体谈判集体谈判 2 2）集体谈判的原则）集体谈判的原则 (1)主体独立原则。 (2)权利对等原则。 (3)工会代表原则。 (4)双方合作原则。 (5)合法性原则。 11.4.2 11.4.2 集体谈判集体谈判 3 3）集体谈判的内容）集体谈判的内容 集集体体谈谈判判是关于劳动条件和就业条件等的协商过程，所以，；奥秘标准的确定和实施以及谈判双方应履行的权利义务应是谈判的基本内容。一一般般来来讲讲，集集体体谈谈判判的内容可分为以下三方面：的内容可分为以下三方面：
215、 (1)实质性规则。 谈谈判判中中实实质质性性规规则则是指就业待遇，包括工资，工时，休假等可以转化为货币性的待遇。 11.4.2 11.4.2 集体谈判集体谈判(2)程序性规则程序性规则从管理权和决策权的运用方面进行谈判的内容，在企业劳动关系中，员工希望能受到保护以免受专断的管理中来和管理行为的损害。(3)工作安排 集体谈判中对工作安排的详细规定主要同组织层次的谈判联系在一起。11.5劳动合同与集体协议劳动合同与集体协议 11.5.1 11.5.1 劳动合同劳动合同 1) 1) 劳动合同的意义和特征劳动合同的意义和特征 所谓劳劳动动合合同同是指劳动者与用人单位（管理者，雇主）之间为了确定劳动关
216、系，明确双方权利和义务而达成的协议。 劳劳动动合合同同是是合合同同的的一一种种，它它除除了了具具有有合合同同的的一般特征外，还具有其本身的特征。一般特征外，还具有其本身的特征。 (1)劳动合同的当事人是劳动者与用人单位 (2)劳动合同的内容是劳动法上的权利和义务 (3)劳动合同是双方有偿合同 11.5.1 11.5.1 劳动合同劳动合同2)劳动合同的种类劳动合同的种类企业劳动合同的种类可以按照不同的标准进行划分。一般有以下两种划分方式：一般有以下两种划分方式：(1)按照劳动合同的期限划分固定期限的劳动合同无固定期限的劳动合同以完成一定工作为期限的劳动合同（2）按照劳动合同产生的方式划分企业录用
217、合同企业聘用合同企业借调合同11.5.1 11.5.1 劳动合同劳动合同3）订立劳动合同的原则和程序）订立劳动合同的原则和程序(1)平等自愿的原则(2)协商一致的原则(3)符合法律法规的原则 (4)互利互惠的原则11.5.1 11.5.1 劳动合同劳动合同1)劳动合同的主要内容(1)劳动合同的法定条款根根据据我我国国劳劳动动法法第第十十九九条条规规定定，劳劳动动合合同应当具备的条款（即法必备条款）包括：同应当具备的条款（即法必备条款）包括：劳动合同期限工作内容劳动保护和劳动条件劳动报酬劳动纪律劳动合同终止条件 违反劳动合同的责任11.5.1 11.5.1 劳动合同劳动合同2)劳动合同的任意约定
218、条款劳动合同的任意约定条款(1)劳动合同的保守商业稳定条款 (2)培训条款11.5.211.5.2集体协议集体协议1)集体协议的意义与特征集体协议的意义与特征集集体体协协议议是指集体协商代表根据法律法规的规定，就劳动条件，劳动标准及其劳动关系问题与雇主（管理方）之间所签订的书面协议。2)集体协议的订立与履行集体协议的订立与履行(1)集体协议订立的原则和程序同订立劳动合同一样，订立集体协议也必须遵循平等自愿，协调一致和遵守法律，行政法规的原则。集体协议订立的程序包括以下四个步骤：集体协议订立的程序包括以下四个步骤：A.集体协商。B.双方签字。C.报送审查。D.公布。11.5.211.5.2集体协
219、议集体协议 （2）集体协议的内容与履行 集体协议的内容，主要是指集体协议当事人双方的权利和义务。其其主主要要内内容容有有：劳动报酬；工作时间；休息休假；保险福利；劳动安全与卫生；合同期限；变更解除，终止集体协议的协商程序；双方履行集体协议的权利和义务；履行集体协议发生争议时协商处理的约定；违反集体协议的责任；双方认为应当协商约定的其他内容。 集体协议的履行集体协议的履行，是指集体协议当事人双方按照集体协议规定履行各自应当承担的义务。 11.6劳动争议处理劳动争议处理11.6.111.6.1劳动争议与劳动争议的处理原则劳动争议与劳动争议的处理原则 劳劳动动争争议议，也称劳动纠纷,是指劳动关系双方
220、当事人在执行劳动法律，法规或履行劳动合同，集体合同过程中因劳动的权利，义务发生分歧而引起的争议。劳劳动动争争议处理的原则主要是：议处理的原则主要是： (1)调解和及时处理的原则 (2)依法处理原则 (3)公正处理原则 11.6.2 11.6.2 劳动争议的处理程序劳动争议的处理程序 劳劳动动争争议议处处理理，是指法律，法规授权的专门机构依法对劳动关系双方当事人之间发生的劳动争议进行调解，仲裁和审判的活动。 1 1）通过劳动争议调解委员会进行调节）通过劳动争议调解委员会进行调节 劳动争争议的的调解解是指通过劳动争议调节委员会对双方当事人疏导说服，促使双方相互谅解，自愿就争议事项依法达成协议，从而
221、使劳动纠纷得到解决办法。 11.6.2 11.6.2 劳动争议的处理程序劳动争议的处理程序2)通过劳动争议仲裁委员会进行裁决通过劳动争议仲裁委员会进行裁决劳劳动动争争议议仲仲裁裁是指劳动争议仲裁委员会对劳动争议当事人双方争议的事项，依法作出裁决的活动。3)通过人民法院处理劳动争议通过人民法院处理劳动争议劳动争议当事人不服劳动争议仲裁委员会的裁决，在法定的期限内，持劳动争议仲裁裁决书可向人民法院起诉，由人民法院依民事诉讼程序进行审理。复习思考题复习思考题 1何谓劳动关系？它有哪些表现形式？ 2如何理解劳动关系性质？劳动关系有那些类型？ 3政府、工会、职代会在劳动关系上各起着什么作用？ 4员工参与
222、管理有何意义？员工参与管理的方式有哪些？ 5简述集体谈判的主要内容。 6何谓劳动合同？它有哪些特征？ 7集体协议的内容有哪些？ 8对劳动争议有哪些处理方式？ 第第12章跨国公司人力资源管理章跨国公司人力资源管理12.1跨国公司人员配置 12.2跨国公司的人员配置与开发 12.3跨国公司人员的绩效评估与新酬支付 12.4跨国公司的劳动关系问题 12.1 跨国公司人员配置跨国公司人员配置12.1.1跨国公司雇员的类型跨国公司雇员的类型 跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力
223、资源管理相关的三种类型的国家。母国（Parentcountry）是指公司总部所在的国家，比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国（Hostcountry）是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国（Thirdcountry）是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。12.1.2影响跨国公司人员配置的因素影响跨国公司人员配置的因素 1)1)影影响响跨跨国国公公司司人人员员的的配配置置的的决定性因素决定性因素-企业的国际化阶段企业的国际化阶段 在在
224、不不同同的的国国际际化化经经营营阶阶段段，跨跨国国公司人员配置有以下几种模式：公司人员配置有以下几种模式： （1）母国化 （2）本土化 （3）全球化12.1.2影响跨国公司人员配置的因素影响跨国公司人员配置的因素 2）影影响响跨跨国国公公司司人人员员配配置置的的其其他他因素因素（1）全球观念和跨文化视野（2）跨国企业自身因素（3）配偶因素 （4）国家文化因素艰苦国家 各国政府都希望本国人员得到就业机会12.1.3目前跨国公司人员配置的特征目前跨国公司人员配置的特征表表12-1不同阶段人员配置模式的优劣势分析不同阶段人员配置模式的优劣势分析东道国人员东道国人员阶段阶段多国阶段多国阶段优优点点熟悉
225、东道国社会、经济、政治和法律环境以及当地语言和商业管理；相对于母国人员和第三国人员成本较低；给当地人员提供发展和晋升机会、有利于鼓舞士气，加强其对公司忠诚度；满足了东道国的本土化要求，有助于形成良好的公共关系；有助于形成良好的公共关系；有助于管理团队的稳定性和持续性外派人员外派人员母国人员母国人员第三国人员第三国人员阶段阶段，国内阶段，国内阶段阶段阶段，国际阶段，国际阶段阶段阶段全球阶段全球阶段具有技术和管理专长；熟悉总部的目标、政策和管理；与总部进行有效的联络和沟通。容易对分支机构经营加以控制；有助于母国人员的管理开发、在公司形成具有国际经验的经理人员人才库；如果分支结构由两个以上相对的种族
226、或宗教团体构成，母国人员可能比较有优势可能是获得所需的技术和管理专才与适应国外的社会、经济和文化环境两者之间最好的妥协措施；通常为国际性职业经理人员；相对于母国人员成本较低；可能比母国人员更熟悉东道国环境缺缺点点跨国公司无法对分支机构经营进行有效的控制；可能存在对母国和公司的“双重忠诚”而造成潜在的冲突；经营方法上有不同的理念，不同的价值观以及其他文化上的差异；无法使得母国人员获得国际任职经验和跨文化管理经验很难适应外国语言和东道国社会、经济、政治文化和法律环境，失败率高；选拔、招聘和维持外派人员成本太高：外派人员的高福利社会给东道国人员带来不公平感；东道国坚持经营本土化。要求提拔本地人员到高
227、层位置；面临严重的家庭调整问题，特别是外派人员配偶的就业问题东道国对来自特定国家的人员具有敏感性阻碍了东道国人员提升到高层位置和承担更大的责任12.1.3目前跨国公司人员配置的特征目前跨国公司人员配置的特征 1）从从母母国国角角度度看看，来来自自不不同同国国家家或或地地区区的的跨跨国国公公司司在在人人员员配配置置方方面面表表现现出出很很大的差异。大的差异。 2）从从东东道道国国角角度度看看，设设在在发发达达国国家家的的跨跨国国公公司司分分部部人人员员本本土土化化程程度度普普遍遍高高于于设在发展中国家和地区的分部。设在发展中国家和地区的分部。 3）从从发发展展阶阶段段角角度度看看，处处于于多多国
228、国阶阶段段的的跨跨国国公公司司倾倾向向于于使使用用本本土土人人才才，而而处处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。表12-2按东道国分类的跨国公司国外分支机构人员配置情况东道国家或地区东道国家或地区 样本公司数样本公司数 东道国人员担东道国人员担任总经理的比任总经理的比例（例（%）外派人员担外派人员担任总经理的任总经理的比例（比例（%）斯堪的纳维亚斯堪的纳维亚西欧西欧东欧东欧加拿大加拿大澳大利亚澳大利亚/新西兰新西兰拉美地区拉美地区非洲非洲远东远东中东中东总计总计164135181941352545351542268985.466.760.558.558.
229、549.241.539.833.359.214.633.339.541.541.550.858.560.266.740.812.1.3目前跨国公司人员配置的特征目前跨国公司人员配置的特征 4）从从人人员员配配置置的的层层次次上上看看，跨跨国国公公司司更更倾倾向向于于在在高高职职位位上上使使用用母母国国外外派派人人员员，同同一一级级别别的的不不同同职职能能部部门门职职位位的的人人员员配配置置本土化程度不同。本土化程度不同。 12.1.4在华跨国公司人员配置的特征在华跨国公司人员配置的特征 1）外外派派人人员在在外外商商投投资企企业总体体雇雇员人人数数中中所所占占比比例例相相对于于企企业建建立立初
230、初期期呈呈下下降降趋势，其其中中美美资企企业甚甚至至出出现了了外外派派人人员绝对数量的减少。数量的减少。 2）中中方方职员担担任任中中高高级管管理理职位位的的比比例例相相对于于企企业建建立立初初期期有有所所提提高高，但但目目前前该比例仍然偏低。比例仍然偏低。 3）专专业业技技术术人人员员本本土土化化比比例例相相对对于于企企业业建建立立初初期期都都明明显显提提高高，其其中中美美资资企企业业甚甚至出现了外派技术人员绝对数量的减少。至出现了外派技术人员绝对数量的减少。 12.2跨国公司人员的培训与开发跨国公司人员的培训与开发12.2.1外派人员外派人员(Expatriate)培训培训海外任职培训主要
231、有哪些方面的内容呢？1）准备出发阶段。）准备出发阶段。研究表明，与东道国的差异程度、同东道国居民和国民的接触水平对新工作和工作环境的熟悉程度都影响着跨文化培训方法的强度。培训方法与培训强度的关系如下图所示。 12.2.1外派人员外派人员(Expatriate)培训培训 高 培训 强度 低图图12-112-1培训方法和培训强度的关系培训方法和培训强度的关系 经验性分析性模拟案例研究实地旅行记实性语言培训（教室内）角色扮演书籍录像语言培训（互动式）讲座背景材料12.2.1外派人员外派人员(Expatriate)培培训训 2 2）在在职职阶阶段段。在职阶段指通过正式项目或导师辅导来对东道国的风俗、文
232、化进行继续深入学习，也可以专门聘请一位东道国雇员帮助外派人员了解陌生的工作环境和社区。 3 3）遣遣返返阶阶段段。遣返（Repatriation）指让外派人员为回国做准备。 12.2.2东道国人员培训东道国人员培训 越来越多的跨国公司已意识到人才本地化对于在异国投资取得成功的重要性。 12.2.3开发国际员工队伍和跨国团队开发国际员工队伍和跨国团队 国外任职一直被看成是驻外人员管理技能的开发和组织发展的重要方法。事实上，建立真正的全球企业需要有一支由母国人员、东道国人员和第三国人员组成的遍布世界各地的跨国经理队伍。 12.3跨国企业人员的绩效评估与薪酬支付跨国企业人员的绩效评估与薪酬支付12.
233、3.1 跨国公司人员的绩效评估跨国公司人员的绩效评估 1 1）跨跨国国公公司司为为了了整整体体利利益益和和必必要要的的控制常会牺牲子公司的短期利益。控制常会牺牲子公司的短期利益。 2 2）数据在各子公司之间缺乏可比性数据在各子公司之间缺乏可比性 3 3）国国际际环环境境的的多多变变性性影影响响绩绩效效评评估估长长期目标的设定。期目标的设定。 4 4）时时空空隔隔离离影影响响了了绩绩效效评评估估的的内内容容和和方法。方法。 5 5）跨跨国国公公司司各各个个市市场场产产品品成成熟熟的的周周期期不同不同 12.3.2国际薪酬支付国际薪酬支付1）外派人员薪酬支付的内容。）外派人员薪酬支付的内容。（1）
234、工资。（2）税务补偿。（3）出国服务奖励/艰苦补贴。（4）津贴。（5）福利 (6)与薪酬相比，国际福利的复杂性经常会造成更大的困难。12.3.2国际薪酬支付国际薪酬支付 2 2）跨国公司的多元报酬体系）跨国公司的多元报酬体系 在多个国家经营的跨国公司需要多种不同的报酬体系，特别是对东道国人员更是如此。报酬方面的国际差异受到国家之间工资率和工会状况方面巨大差异的重大影响。图表12-3显示了美洲、亚洲、西欧和东欧一些国家的劳动力成本，其中日本和德国是世界上劳动成本最高的国家。 表12-3 各个国家和地区的劳动成本与每周工作时间 国家按美元计的每小时平均劳动成本每周平均工作时间德国日本美国法国英国中
235、国台湾地区墨西哥捷克中国印度尼西亚27.2921.4217.1017.0213.615.552.610.600.390.2332.835.437.434.436.241.140.338.043.534.8表12-4 各国经理与工程师的报酬水平比较 国家美国法国英国德国日本墨西哥印度尼西亚捷克印度俄罗斯雇员群体CEO人力资源管理主任生产主任部门经理工程师717 237479 442439 441390 933390 723N/AN/AN/AN/AN/A88 68296 28864 576145 354143 81753 46849 78438 48728 0381646995 156104 27
236、470 011153 357169 21161 19454 21441 696 30 0371537160 00078 10037 00082 050104 80014 00011 8009 0005 600250064 18970 69647 287101 749130 54431 16233 00328 65114 49413175124跨国公司的劳动关系问题跨国公司的劳动关系问题 尽管跨国公司总是尽力适应东道国的环境和条件，它们还是携带着一定的管理模式穿越了国境线，使劳工关系制度扩展到许多国家从而引起新制度的产生。由于跨国公司可以设计不同于一个国家传统惯例的劳工关系制度，使得跨国公司成为使世界许多国家劳动关系制度发生变化的启动器。 复习思考题：复习思考题： 1目前跨国公司人员配置的特点是什么？ 2跨国公司外派人员培训包括哪些方面的内容？ 3在进行跨国公司薪酬设计时，必须考虑哪些限定性因素？ 4.为什么说跨国公司是世界许多国家劳动 关系发生变化的启动器？
