管理学06组织职能

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1、第六章第六章组织职能能 若拿走我的财产，但留给我这个组若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德斯隆斯隆2021/6/161第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计组织设计第三节第三节 组织结构组织结构第四节第四节 组织变革组织变革2021/6/162第一第一节组织概述概述2021/6/163一、一、组织的内涵的内涵v一方面，组织是人类最一般的、常见的一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，企业、公司财团、学校、医

2、院等组织，它代表某一实体本身。它代表某一实体本身。v另一方面，组织是管理的一大职能，是另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过人与人或人与物之间资源配制的活动过程。程。2021/6/164组织的一般含义组织的一般含义： 是是为了达到某种特定目了达到某种特定目标，在分，在分工合作基工合作基础上构成的人的集合。上构成的人的集合。静态的理解：静态的理解：v指指组织结构本身构本身动态的理解：动态的理解：v指指维持与持与变革革组织结构，以完成构，以完成组织目目标的的过程程。2021/6/165 一个实体之所以称为组织，它必须具备一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征

3、：三个共同的特征：v组织起源于组织起源于共同的目标共同的目标，即组织都有明，即组织都有明确的目的。确的目的。v每一个组织都是由每一个组织都是由一定的人群一定的人群组成。组成。v组织都派生出相应的组织都派生出相应的系统性结构系统性结构，用以，用以控制和规范组织成员的行为。控制和规范组织成员的行为。2021/6/166二、二、组织的功能的功能v汇聚力量汇聚力量v放大力量放大力量2021/6/167三、三、组织的分的分类 依据组织基本性质的不同可将其分为：依据组织基本性质的不同可将其分为：v营利性组织营利性组织v非营利性组织非营利性组织2021/6/168 依据组织形成方式的不同可将其分为依据组织形

4、成方式的不同可将其分为v正式组织正式组织v非正式组织非正式组织2021/6/169正式正式组织 正式组织是为了有效地实现组织目标而正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织。政府组织、企业组织都属于正式组织。2021/6/1610非正式非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作或活动非正式组织是人们在共同的工作或活动中，中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础利益和需

5、要为基础自发形成的群体。除自发形成的群体。除各种类型的正式组织之外，在现实生活各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。中，还存在着大量的非正式组织。 2021/6/1611 正式组织与非正式组织之间的关系：正式组织与非正式组织之间的关系： 既相互联系又相互区别。一方面，既相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织常常相促而正式组织与非正式组织常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽非正式

6、组织则以共同情感为维系纽带。带。2021/6/1612思考：思考：石墨与钻石的比较v构成的元素相同，都是碳原子。v硬度和价值相差千里。v原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构。2021/6/1613第二第二节 组织设计 组织设计就是指对一个组织的结构进行组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。织结构上确保组织目标的有效实现。2021/6/1614一、一、组织设计的任的任务v组织设计的根本任务是建立有益于管理组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。的组

7、织，以有效地实现组织的各项目标。v也就是说，组织设计的实质是组织实现也就是说，组织设计的实质是组织实现目标的一种手段。目标的一种手段。2021/6/1615二、二、组织设计的程序的程序v确定组织目标确定组织目标v确定业务内容确定业务内容v层次化与部门化层次化与部门化 v配备职务人员配备职务人员 v规定职责权限规定职责权限v联成一体联成一体 2021/6/1616三、职务设计三、职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任

8、和应具备的素质。的责任和应具备的素质。 2021/6/1617四、四、组织设计的原的原则一般管理的理论家所提出的组织设计一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则，这些原则提供了一套可遵循的原则，这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织仍然对我们设计一个有效运作的组织具有重要的参考价值。具有重要的参考价值。2021/6/1618（一）劳动分工原则（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分

9、传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。动分工总能产生更高的生产率。 2021/6/1619 物极必反，在某一点上，劳动分物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、工带来的人员非经济性（如疲劳、厌厌倦、压力、低生产率、劣质品、倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。会超过专业化的经济优势。2020世世纪纪6

10、060年代，这种情况出现了。年代，这种情况出现了。 2021/6/1620（二）统一指挥（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一要求每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，下属形成一条清晰的指挥链。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。须防止多头领导。 2021/6/1621 在实际运用中要注意：在实际运用中要注意： B闯入闯入C的领地，向的领地，向F、G发布命令发布命令 （） A越级，对越级，对D、

11、E或或F、G发布命令发布命令 （）BCFEDGA2021/6/1622（三）权责对称原则（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的发权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权布命令和希望命令得到执行的一种权力。力。 责：职责，指对应职权所必须要承责：职责，指对应职权所必须要承担的相应责任。担的相应责任。 2021/6/1623 每一个管理职位都具有某种特殊的、内每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力，这种合法权力这个职位上的合法权力，这种合法权力包含着组织成员对该职位权力的接受。包含着

12、组织成员对该职位权力的接受。2021/6/1624 注意：注意： 职权只与一定的职位相关，而与担任该职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！职位的人无关！2021/6/1625 职权和权力的差别：职权是一种职权和权力的差别：职权是一种合法的权力合法的权力, ,是处于组织中某一职位是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。生权力。 2021/6/16

13、26 为什么高层经理人员的秘书通为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？常拥有相当大的权力？ 2021/6/1627 总的来说，权责对等原则就是指一定总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。须承担相应的职责。2021/6/1628 只授予职权而不授予职责，或职权大于只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法

14、开展工作。会导致指挥失灵，无法开展工作。2021/6/1629层：管理层次，指组织内部纵向管理层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。系统所划分的等级数。幅：管理幅度，指管理者能够有效地幅：管理幅度，指管理者能够有效地管理直接下属的人数。管理直接下属的人数。（四）层幅适当原则（四）层幅适当原则2021/6/1630 一般情况下，管理幅度与管理层次一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，在组织人数一定的情成反比关系，在组织人数一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。次越多。2021/6/

15、1631管理幅度：管理幅度：2 2管理层次：管理层次：4 4管理幅度：管理幅度：3 3管理层次：管理层次：3 32021/6/1632 由于管理者的时间和精力总是有限的，由于管理者的时间和精力总是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、其管理能力也因个人的知识、经验、年龄和个性的不同而有所差异，所以年龄和个性的不同而有所差异，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超过这个限度，而是有一定的限度。超过这个限度，就不能做到具体、高效和正确的领导。就不能做到具体、高效和正确的领导。2021/6/1633一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响一般来说，确定

16、管理幅度应考虑以下影响因素：因素：vv人员的素质和能力人员的素质和能力vv工作的内容与性质工作的内容与性质vv下属人员的空间分布情况下属人员的空间分布情况vv工作条件工作条件vv授权的程度和性质授权的程度和性质vv工作环境工作环境2021/6/1634由于管理幅度大小的原因，形成了两种由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的型的组织结构：构：垂直式：垂直式：管理幅度小，管理幅度小， 管管理层次多理层次多优点：具有高度的权威性和优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通统一性，上下级之间沟通比较迅速。比较迅速。缺点：管理层次多，信息传缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏递慢，管理成

17、本高，缺乏灵活性和适应性灵活性和适应性扁平式：扁平式：管理幅度大，管理幅度大， 管管理层次少理层次少优点：节约管理费用；有优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属有失控的危险；对下属的素质要求较高。的素质要求较高。2021/6/1635组织模式：高耸式和扁平式2021/6/1636（五）人职结合原则（五）人职结合原则 “人人”是指管理者，是指管理者，“职职”是指组织结构是指组织结构中的职位。人职结合原则是人与职结合中的职位。人职结合原则是人与职结合应遵循的原则，具体来说就是因职设人应遵循的原则，具体来说就是因

18、职设人与因人设职的关系原则。与因人设职的关系原则。2021/6/1637 在组织中，一定要处理好因职设人与因在组织中，一定要处理好因职设人与因人设职的关系。人设职的关系。v一方面，不能武断地将两者对立起来；一方面，不能武断地将两者对立起来； v另一方面，应该将两者有机地结合在一另一方面，应该将两者有机地结合在一起，从而使得职和人都能发挥其最大效起，从而使得职和人都能发挥其最大效能，提高组织绩效。能，提高组织绩效。 2021/6/1638（六）部门化原则（六）部门化原则部门化就是将整个管理系统分解，并部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理再分解成若干个相互依存的基本管理

19、单位。单位。 一般来说，组织设计中经常关注的部一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有：职能部门化、产品部门门化原则有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。部门化等。2021/6/1639职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理2021/6/1640产品部品部门化化 制造制造制造制造营销营销营销营销总裁总裁总裁总裁制造制造制造制造营销营销营销营销

20、 副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁副总裁副总裁副总裁- - - -化工制品化工制品化工制品化工制品副总裁副总裁副总裁副总裁-润滑油润滑油润滑油润滑油制造制造制造制造营销营销营销营销2021/6/1641顾客部客部门化化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理2021/6/1642地区部地区部门化化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任

21、销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任2021/6/1643工工艺流程部流程部门化化工厂主管工厂主管工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部浇铸部浇铸部经理经理经理经理冲压部冲压部冲压部冲压部经理经理经理经理制管部制管部制管部制管部经理经理经理经理精轧部精轧部精轧部精轧部经理经理经理经理检验检验检验检验等部等部等部等部经理经理经理经理2021/6/1644第三第三节 组织结构构 2021/6/1645 一、一、组织结构构 组织结构是描述组织的框架体系，组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的即基本架构，是

22、对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、度性安排。组织结构可以用复杂性、正规化和集权化三个基本特性来描正规化和集权化三个基本特性来描述：述： 2021/6/16461 1复杂性：复杂性：指组织内部结构的分散指组织内部结构的分散程度。程度。一个组织分工越细、组织一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高的复杂性就越高2021/6/1647 2 2正规化：正规化：指组织依靠制定的工作指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。一个组织使

23、用的规章条为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化例越多，其组织结构越正规化2021/6/1648 3 3集权化：集权化：集权化是指组织在决集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。与集中的程度。2021/6/1649 决策高度集中在组织的上层，问题由下决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高级经理人员，由他们选择而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度员更多决

24、策权力时，组织的集权化程度就较低，称为分权就较低，称为分权2021/6/1650集集权和分和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量授权量授权量高度集权高度集权高度集权高度集权高度分权高度分权高度分权高度分权2021/6/1651二、机械式与有机式二、机械式与有机式组织 机械式组织：高复杂性、高正规机械式组织：高复杂性、高正规 化、集权式。化、集权式。综合使用传统设计原则的自然产物。综合使用传统设计原则的自然产物。2021/6/1652 它的它的“刚性刚性”特征表现为：特征表现为：v任务被划分为独立的专业化

25、部分；任务被划分为独立的专业化部分；v职责范围受严格精确限定；职责范围受严格精确限定；v有明确的职权等级和许多程序规则；有明确的职权等级和许多程序规则；v有关工作的知识及对任务的监控集中在有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；组织上层；v强调上级对下级的纵向沟通；强调上级对下级的纵向沟通；v协调和控制倾向于采用严密结构的层级协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织组织 2021/6/1653适用条件：适用条件：v环境相对稳定和确定，企业可以近于封环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作；闭的方式来运作；v任务明确且持久，决策可以程序化；任务明确且持久，决策可以程序化；v技术相对统一

26、而稳定；技术相对统一而稳定；v按常规活动且以效率为主要目标；按常规活动且以效率为主要目标；v企业规模相对较大。企业规模相对较大。2021/6/1654有机式组织：它是低复杂性、低正规有机式组织：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调规则条例，可根据需要迅速地做出调整。整。2021/6/1655它的它的“弹性弹性”特征表现为：特征表现为：v员工围绕共同的任务开展工作；员工围绕共同的任务开展工作；v职责范围在相互作

27、用中不断修正；职责范围在相互作用中不断修正；v职权等级和程序规则少；有关工作的知职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；识及对任务的监控分散在组织之中；2021/6/1656v强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟通；通；v协调和控制经常依靠相互调整和具有较协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。大灵活性的组织系统。2021/6/1657适用条件：适用条件：v环境相对不稳定和不确定，企业必须充环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；分对外开放；v任务多样化且不断变化，使用探索式决任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程

28、；策过程；2021/6/1658v技术复杂而多变；技术复杂而多变；v有许多非常规活动，需要较强的创有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；造和革新能力；v企业规模相对较小。企业规模相对较小。2021/6/1659机械式与有机式机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织2021/6/1660三、影响三、影响组织结构的因素构的因素 （一）环境因素（一）环境因素

29、机械式组织与简单、稳定的环境更机械式组织与简单、稳定的环境更为适应，有机式组织则与复杂、动为适应，有机式组织则与复杂、动态的态的 环境最为匹配。环境最为匹配。2021/6/1661 当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益加速的产品创新，以及日益变化的顾客加速的产品创新，以及日益变化的顾客需求，环境的不确定性日益增强，组织需求，环境的不确定性日益增强，组织日益处于不断变化的动态环境之中，这日益处于不断变化的动态环境之中，这就要求组织结构更具有机性，以增强灵就要求组织结构更具有机性，以增强灵活性和适应性。活性和适应性。 2021/6/1662（二）战略因素（二）战略因

30、素 组织战略分为三类，即：组织战略分为三类，即：v创新战略创新战略v低成本战略低成本战略v模仿战略模仿战略2021/6/1663v追求创新战略追求创新战略 的组织对灵活性、适应性的组织对灵活性、适应性要求较高，宜采用有机式结构；要求较高，宜采用有机式结构；v追求低成本战略的组织对稳定性、追求低成本战略的组织对稳定性、 效率效率性要求较高，宜采用机械式结构；性要求较高，宜采用机械式结构；v追求模仿战略的组织宜同时采用机械式追求模仿战略的组织宜同时采用机械式和有机式两种结构。和有机式两种结构。2021/6/1664（三）规模因素（三）规模因素 一般而言，组织规模越大，工作就越专一般而言，组织规模越

31、大，工作就越专业化，业化， 条例制度就越多，组织的复杂性条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说，组织和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。结构越呈现为机械式。 2021/6/1665（四）技术因素（四）技术因素 企业按技术复杂程度由低到高的顺序依企业按技术复杂程度由低到高的顺序依次分为三种类型：次分为三种类型：v单件生产单件生产v大批量生产大批量生产v连续生产连续生产2021/6/1666 单件生产和连续生产企业采用有机式结单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业则与机械构最为有效，大批量生产企业则与机械式结构最相匹配。式结构最相匹配。20

32、21/6/1667 第四第四节 组织结构的形式构的形式2021/6/1668一、一、组织结构的基本形式构的基本形式 （一）直线型（一）直线型 它是一种集权式的结构，组织中它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。设专门的职能机构。 2021/6/1669厂长厂长 车间车间主任主任班组长班组长车间车间主任主任车间车间主任主任班组长班组长 班组长班组长直线型组织结构直线型组织结构2021/6/1670 优点： 设置简单、权责分明 缺点： 没有职能机构当领导的助手，领导负担重2021/6/1671（二）职能型 将技能相似的专业人

33、员集将技能相似的专业人员集中在各自专门的职能机构内，中在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行作，组织任务集中明确，上行下达。下达。2021/6/1672厂长厂长技术处技术处 财务处财务处人事处人事处 销售处销售处 车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任职能型组织结构职能型组织结构2021/6/1673优点优点: : 提高了专业化管理水平提高了专业化管理水平 减轻了主管人员的负担减轻了主管人员的负担 缺点：缺点： 多头领导，容易造成管理上的混乱多头领导，容易造成管理上的混乱2021/6/1674（三）直线职

34、能型（三）直线职能型 以直线为基础，在各级行政负责人以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的级领导者的参谋参谋，实行主管统一指，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构织结构2021/6/1675厂长厂长财务处财务处技术处技术处人事处人事处 销售处销售处车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任直线职能型组织结构直线职能型组织结构：直线职权：直线职权：参谋职权：参谋职权2021/6/1676 优点：优点： 1.职能部门分工细密，任务明确且职能部门分工细密，任务明确且专业化，

35、避免人力和物资资源的重专业化，避免人力和物资资源的重复配置复配置 2.便于发挥职能专长便于发挥职能专长 3.可以减少主管人员的决策失误可以减少主管人员的决策失误 2021/6/1677 缺点：缺点： 1.缺乏全局观念缺乏全局观念 2.不利于通才的培养不利于通才的培养 适用范围：适用范围： 组织规模较小，产出比较单一，集组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织中在一个地区的组织2021/6/1678（四）事业部型（四）事业部型 它它指指组组织织按按照照产产品品或或地地域域分分别别成成立立若若干干事事业业部部，并并由由这这些些事事业业部部进进行行独独立立业业务务经经营营和和分分权权管管理理

36、的的一种分权式结构类型一种分权式结构类型 2021/6/1679分部型组织结构分部型组织结构总经理总经理洗衣机部洗衣机部照明部照明部彩电部彩电部生产部生产部营销部营销部财务部财务部产品结构产品结构2021/6/1680事业部型组织结构事业部型组织结构总经理总经理东部东部地区地区南部南部地区地区北部北部地区地区生产部生产部营销部营销部财务部财务部地域结构地域结构西部西部地区地区2021/6/1681 优点：优点：1.1.各事业部可以更好地以顾客为各事业部可以更好地以顾客为中心中心, ,促进资源的有效整合促进资源的有效整合2.2.有利于调动经营者的积极性，有利于调动经营者的积极性，培培 养养“多面

37、手多面手”级的管理人才级的管理人才3.3.有利于提高对市场竞争环境的有利于提高对市场竞争环境的敏敏 捷适应性捷适应性2021/6/1682缺点：缺点：1.1.机构重复，管理人员增多，管理机构重复，管理人员增多，管理成本增高成本增高2.2.相互间支持与协调困难相互间支持与协调困难2021/6/1683 事事业业部部制制的的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，该该组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且且规规模模较大。较大。2021/6/1684（五）矩阵型组织（五）矩阵型组织 1.1.组织结构组织结构: :

38、由纵横两套管理由纵横两套管理系统组成系统组成- -纵向职能管理系统和横纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。的传统原则，创造了双重指挥链。2021/6/1685一个航空公司的矩一个航空公司的矩阵型型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组

39、会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C2021/6/16862.2.如何运作？员工有两个上司如何运作？员工有两个上司职职能部门的经理和项目组的经理，两能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。的职权留给职能经理。2021/6/16873.3.优点与缺点：优点与缺点： 优点优点: :促进一系列复杂而独立的项促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又

40、保留将职能专目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性家组合在一起所具有的经济性 缺点缺点: :它造成了混乱，隐藏着权力它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向斗争的倾向2021/6/1688（六）网络型组织（六）网络型组织它通过合作关系（以合同形式）它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他业务等，以合同为基础依靠其他组织承担组织承担. .2021/

41、6/1689网络型组织网络型组织：经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理2021/6/1690 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技技术术、规规模模上上无无法法与与大大企企业业相抗衡。相抗衡。 网网络络结结构构也也适适用用于于一一些些大大型型组组织。如耐克公司。织。如耐克公司。2021/6/1691 美孚石油公司将其炼油厂的维修外包美孚石油公司将其炼油厂的维修外包给别的公司给别的公司; ;美国电话电报公司把信用美国电话电报公司把信用卡制造业务出租给别的

42、公司卡制造业务出租给别的公司; ;许多图书许多图书出版公司依靠外包进行编辑、设计、出版公司依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订印刷和装订 可以租借，何必拥有？可以租借，何必拥有？ 这句话道出了网络型这句话道出了网络型 组织结构的实质组织结构的实质2021/6/1692缺点：缺点：缺乏实际控制。缺乏实际控制。具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。员工忠诚度可能较低。员工忠诚度可能较低。2021/6/1693 网网络络组组织织的的进进一一步步发发展展是是虚虚拟拟网网络络组组织织，它它是是一一个个暂暂时时联联合合起起来来寻寻找找独独特特的的机机会会或或战战略略优优势势的的企企业业群群体体，目目的的达

43、达到到后后即即解散。解散。2021/6/1694二、二、组织结构的构的变化化趋势v团队结构组织团队结构组织v无边界组织无边界组织v学习型组织学习型组织2021/6/1695第四第四节 组织变革革 一、组织变革一、组织变革 组织变革就是组织根据外部环境和内部组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化及时对组织的原有状态进行条件的变化及时对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。改变，以适应未来组织发展要求的活动。2021/6/1696 企业的组织经过合理的设计并企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化须随

44、着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。高组织的效能。 2021/6/1697（一）组织变革的原因（一）组织变革的原因外部环境因素外部环境因素 ：v整个宏观社会经济环境的变化整个宏观社会经济环境的变化 v科技进步的影响科技进步的影响 v资源变化的影响资源变化的影响 v竞争观念的改变竞争观念的改变 2021/6/1698内部环境因素：内部环境因素：v组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求 v保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求 v克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求 v快速决策的要求快速决策的要求 v提高组织整体管理水平的要求

45、提高组织整体管理水平的要求 2021/6/1699组织变革的征兆：组织变革的征兆：v决策的形成过于缓慢决策的形成过于缓慢 v沟通不良沟通不良 v组织机能不能得到正常发挥组织机能不能得到正常发挥 v缺少创新缺少创新 2021/6/16100（二）组织变革的类型（二）组织变革的类型 战战 略略产产 品品技技 术术结结 构构人人 员员2021/6/161011.技技术变革革v技术变革通常涉及到新的设置工具和方技术变革通常涉及到新的设置工具和方法的改进法的改进,目的是提高生产效率。目的是提高生产效率。v由于技术与低层的技术工人联系紧密，由于技术与低层的技术工人联系紧密，他们对技术最为了解，因此，技术变

46、革他们对技术最为了解，因此，技术变革通常是自下而上的。通常是自下而上的。2021/6/161022.产品品变革革v涉及到组织中的产品或服务的改进或创涉及到组织中的产品或服务的改进或创新新. v具有高风险性，需要对顾客的需求有很具有高风险性，需要对顾客的需求有很好的理解，要求各部门利用最新的技术好的理解，要求各部门利用最新的技术通力合作。通力合作。v变革是自下而上的。变革是自下而上的。2021/6/161033.结构构变革革v涉及到组织结构的调整和改进。涉及到组织结构的调整和改进。v变革是自上而下的。变革是自上而下的。2021/6/161044.人人员变革革 人员变革指组织成员的价值、标准、态人

47、员变革指组织成员的价值、标准、态度、信仰、行为、人际关系、组织文化度、信仰、行为、人际关系、组织文化等方面的的变革，它与员工的思维模式等方面的的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域而不是在技术、直接相关，是在思想领域而不是在技术、产品或结构领域的变革。通常采用的方产品或结构领域的变革。通常采用的方式有：式有： 培训培训 组织发展组织发展 方向：通常是自上而下的方向：通常是自上而下的2021/6/16105 上述几种类型的变革并不一定要面面上述几种类型的变革并不一定要面面俱到，就某一阶段而言，由于环境条俱到，就某一阶段而言，由于环境条件不同，变革的内容和侧重点也会有件不同，变革的内容和

48、侧重点也会有所不同。所不同。 组织变革具有互动性和系统性，一种组织变革具有互动性和系统性，一种类型的变革可能会引发其他类型的变类型的变革可能会引发其他类型的变革。革。2021/6/16106（三）组织变革中的阻力及消除措施（三）组织变革中的阻力及消除措施 组织变革中的阻力组织变革中的阻力 组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织两个方面：组织两个方面：2021/6/16107个体方面：个体方面：v变革导致个人对未来产生不安全感和恐变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感惧感 v变革威胁到个人既得的利益变革威胁到个人既得的利益 v变革与个人的习惯、价值观发生

49、冲突时变革与个人的习惯、价值观发生冲突时 v对变革的目的、意义了解不足对变革的目的、意义了解不足 v员工性格使然员工性格使然 v能力或资源不足能力或资源不足 2021/6/16108组织方面：组织方面：v管理层不积极参与管理层不积极参与 v没有与改革相适当的组织结构或管理制没有与改革相适当的组织结构或管理制度度 v不注重文化的重塑不注重文化的重塑2021/6/16109克服变革阻力的对策克服变革阻力的对策v教育与沟通教育与沟通 v参与参与 v促进与支持促进与支持 v谈判谈判 v强制强制 2021/6/16110（四）组织变革的方式（四）组织变革的方式v计划式计划式v爆破式爆破式v改良式改良式2

50、021/6/16111 大多数组织面临环境变化与组织内部问大多数组织面临环境变化与组织内部问题的冲击时，多会采取小幅度、适应性题的冲击时，多会采取小幅度、适应性的改良式方案进行组织变革，少部分则的改良式方案进行组织变革，少部分则采用大幅度、综合性的爆破式组织变革采用大幅度、综合性的爆破式组织变革方案。近年来采用革命性的爆破式组织方案。近年来采用革命性的爆破式组织变革有逐渐增多的趋势。变革有逐渐增多的趋势。2021/6/16112二、二、组织发展展v组织发展是指以变革的方式改进组织行组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。为、提高组织效率的过程。 v组织发展与组织变革是相互区别

51、又紧密组织发展与组织变革是相互区别又紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。变革来实现，变革是手段，发展是目的。2021/6/16113未来的组织都必须解决如下的关键课未来的组织都必须解决如下的关键课题：题： v不确定性不确定性v人们工作方式的彻底改变人们工作方式的彻底改变v技术上的爆发性转变技术上的爆发性转变v对人性的新关注对人性的新关注v极快的变化频率极快的变化频率 2021/6/16114因此，组织发展将会呈现如下趋势：因此，组织发展将会呈现如下趋势：v高速度高速度v组织运行柔性化组织运行柔性化v组织扁平化使组织变组织扁

52、平化使组织变“扁扁”v企业裁员使组织变企业裁员使组织变“瘦瘦” v大企业内部大企业内部“小企业化经营小企业化经营”使企业变使企业变“小小” v组织管理人本化组织管理人本化 2021/6/16115第六第六节 人力人力资源管理源管理2021/6/16116 对于一个组织来说对于一个组织来说,人是最重要的因素人是最重要的因素,如何把合适的人放在合适的岗位上，如何把合适的人放在合适的岗位上，以及如何对他们进行有效的管理，使以及如何对他们进行有效的管理，使他们能最大限度地发挥才能，这就是他们能最大限度地发挥才能，这就是人力资源管理的重要任务。人力资源管理的重要任务。2021/6/16117一、人力一、

53、人力资源管理的内涵与基本原源管理的内涵与基本原则 人力资源管理的内涵：指企业内部一人力资源管理的内涵：指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，特切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括人员甄选、织成员的有关活动，包括人员甄选、培训、人与事的配合、人与人之间的培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。作效率。 2021/6/16118人力资源人力资源管理管理与组织中工作的人（或称人与组织中工作

54、的人（或称人力资源）相关的所有管理决力资源）相关的所有管理决策和实践策和实践2021/6/16119 人力资源管理活动主要完成两项职能：人力资源管理活动主要完成两项职能：v一项是一项是“管理职能管理职能”活动，包括计划、活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别；随组织内的授权程度而有差别；v另一项是另一项是“作业功能作业功能”型的活动，型的活动，, ,包包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。训、卫生和福利等工作。 2021/6/16120v对任何一个管理者来说，都必须从事

55、人对任何一个管理者来说，都必须从事人力资源管理活动，如何最大限度发挥下力资源管理活动，如何最大限度发挥下属的积极性和创造性，就成为管理者的属的积极性和创造性，就成为管理者的重要职责。重要职责。v在组织中，还有专门从事人力资源管理在组织中，还有专门从事人力资源管理活动的部门，那就是人力资源管理部门，活动的部门，那就是人力资源管理部门，简称人事部。简称人事部。2021/6/16121 人力资源管理部门属于参谋部门，其主人力资源管理部门属于参谋部门，其主管人员只具有专业功能性的权威，在上管人员只具有专业功能性的权威，在上级人员授权之下，提供专业性的服务与级人员授权之下，提供专业性的服务与协调，如协助

56、主管人员对有关人员的任协调，如协助主管人员对有关人员的任用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提供建议及相应的技术方法，但不能以强供建议及相应的技术方法，但不能以强迫方式干涉直线单位对其下属的管理。迫方式干涉直线单位对其下属的管理。2021/6/16122总经理总经理采购部采购部财务部财务部销售部销售部人事部人事部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任2021/6/16123人力资源管理的基本原则人力资源管理的基本原则v科学管理的原则科学管理的原则 v人际关系的原则人际关系的原则v教育与培训的原则教育与培训的原则v确立标准的原则确立标准的原则 2021/6

57、/16124二、人力二、人力资源管理的源管理的组成成2021/6/16125人力资源人力资源的开发的开发人力资源的人力资源的获得与配置获得与配置人力资源的人力资源的保持与管理保持与管理招聘和录用招聘和录用培训与发展培训与发展业绩考核与反馈业绩考核与反馈报酬与福利报酬与福利薪酬与劳动关系薪酬与劳动关系2021/6/16126三、人力三、人力资源的源的获得与配置得与配置 这是人力资源的首要任务，也就是要这是人力资源的首要任务，也就是要吸收那些对组织可以发挥重要作用的吸收那些对组织可以发挥重要作用的人才，并把他们安排到合适的岗位上。人才，并把他们安排到合适的岗位上。2021/6/16127人力资源的

58、获得与配置人力资源的获得与配置人力资源人力资源计划计划退休退休成长成长任命任命工作工作分析分析职位说职位说明书明书职务规职务规范范选择雇用选择雇用来源来源广告广告猎头公司猎头公司互联网互联网选择候选择候选人选人申请申请面试面试测试测试欢迎新欢迎新员工员工员工的贡献员工的贡献能力能力教育教育创造性创造性责任责任经验经验公司激励公司激励报酬和福利报酬和福利有意义的工作有意义的工作发展发展培训培训挑战挑战匹配模型匹配模型互相匹配互相匹配2021/6/16128 1、人力、人力资源源计划划 人力资源计划是管理者为预测人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从现在和未来的人力资源需求所从事的

59、一切活动。事的一切活动。 2021/6/16129制定原则：制定原则： （1 1）充分考虑内部、外部环境的）充分考虑内部、外部环境的变化变化 （2 2）确保企业的人力资源保障）确保企业的人力资源保障 （3 3）使企业和员工都得到长期的）使企业和员工都得到长期的利益利益2021/6/161302 2、工作分析（、工作分析（Job Analysis)Job Analysis)确定某一特定工作的职确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本所需人员应具备的基本条件的系统过程。条件的系统过程。工作分析工作分析的成果的成果 工作描述工作描述 工作说明书工作说明书工作分

60、析工作分析的定义的定义2021/6/16131工作分析工作分析的用途的用途 选拔人员选拔人员 工作简化工作简化 工作评价工作评价 改善工作环境改善工作环境 教育培训教育培训工作分析工作分析的方法的方法 确定关键性岗位确定关键性岗位 观察法观察法 职位分析问卷法职位分析问卷法 功能性工作分析法功能性工作分析法 访谈法访谈法2021/6/16132 3、招聘、招聘渠道渠道熟人推荐熟人推荐广告招聘广告招聘校园招聘校园招聘职业中介招聘职业中介招聘猎头公司招聘猎头公司招聘网上招聘网上招聘类型v内部招聘内部招聘v外部招聘外部招聘 2021/6/16133 内部招聘（内部提升）内部招聘（内部提升） 组织成员

61、的能力得到充分的证实后，被组织成员的能力得到充分的证实后，被委以比原来责任更大和职位更高的职务。委以比原来责任更大和职位更高的职务。它是填补组织中由于发展或伤老病退而它是填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的职位的只要方式。空缺的职位的只要方式。2021/6/16134 内部招聘（内部提升）内部招聘（内部提升）v优点：优点：有利于调动组织成员的工作积极性有利于调动组织成员的工作积极性 有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作v缺点：缺点：引起同事的不满引起同事的不满 可能会导致组织内部的可能会导致

62、组织内部的“近亲繁殖近亲繁殖”2021/6/16135 外部招聘外部招聘 根据一定的标准和程序，从组织外部的根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的人员。其中人员。其中校园招聘校园招聘是外部招聘的一种是外部招聘的一种重要招聘方式。重要招聘方式。2021/6/16136 外部招聘外部招聘v优点优点：被聘人员具有被聘人员具有“外来优势外来优势” 有利于平息并缓和内部竞有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气能够为组织带来新鲜空气v缺点：缺点：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解 组织

63、对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解 对内部人员的积极性造成打击对内部人员的积极性造成打击2021/6/161374、选择与与录用用按照工作描述与申请人特按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的作和申请人特点的“匹配匹配度度”定义定义方法方法 笔试笔试 面试面试 医学检测医学检测 心理学检测心理学检测 2021/6/16138四、人力四、人力资源的开源的开发 在在招招聘聘录录用用工工作作结结束束后后，人人力力资资源源管管理理的的主主要要目目标标转转向向开开发发劳劳动动力力，使使之之变变成成一一支支有有效效的的劳劳动动力力队队伍伍，这包括培训和绩

64、效评估。这包括培训和绩效评估。2021/6/16139 培训培训 培训的作用培训的作用v可以提高员工的知识和技能可以提高员工的知识和技能v促进观念的转变促进观念的转变v使员工对组织的使命和目标有更好的认使员工对组织的使命和目标有更好的认同同v激励作用激励作用 2021/6/16140 总之，培训一方面可以更好为组织服务，总之，培训一方面可以更好为组织服务，提高组织的生产率。另一方面，培训也提高组织的生产率。另一方面，培训也能使员工提高技能，开发潜力，增加对能使员工提高技能，开发潜力，增加对工作的满意度。工作的满意度。2021/6/16141培训的基本原则培训的基本原则v经常鼓励人员积极参加学习

65、和培训；经常鼓励人员积极参加学习和培训；v要预先制定培训后希望达到的标准；要预先制定培训后希望达到的标准；v积极指导人员的培训和学习；积极指导人员的培训和学习；v培训和学习应该是主动的而不是被动的；培训和学习应该是主动的而不是被动的；2021/6/16142v参加培训者要从培训中有收获、有满足参加培训者要从培训中有收获、有满足感；感；v采用适当的培训方式和方法；采用适当的培训方式和方法；v培训方式要多样化；培训方式要多样化；v对不同层次、不同类别的培训对象采取对不同层次、不同类别的培训对象采取不同的培训方法。不同的培训方法。2021/6/16143培训的方法培训的方法v在岗培训在岗培训 示范示

66、范 指导指导 岗位轮换岗位轮换 v脱产培训脱产培训2021/6/16144v培训评价培训评价 为了解培训活动是否取得了预期的效果，为了解培训活动是否取得了预期的效果，因此，培训一段时间之后，必须要进行因此，培训一段时间之后，必须要进行培训评价。培训评价。 一方面可以了解培训产生的效果，衡量一方面可以了解培训产生的效果，衡量人力资源部门的工作效率；人力资源部门的工作效率； 同时又可以为以后的培训工作总结经验，同时又可以为以后的培训工作总结经验，以利于进一步开发人力资源。以利于进一步开发人力资源。2021/6/16145绩效评估绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为绩效评估是对员工在工作岗位

67、上的行为表现进行测量、分析和评价的过程，以表现进行测量、分析和评价的过程，以形成客观、公正的人事决策。形成客观、公正的人事决策。 2021/6/16146绩效评估的作用绩效评估的作用v工作的评价和改进工作的评价和改进 v未来工作变动的依据未来工作变动的依据 v为职工目前的培训和将来的发展提供基为职工目前的培训和将来的发展提供基础础 v作为奖惩的依据作为奖惩的依据 v实现沟通目标实现沟通目标 2021/6/16147绩效评估的方法绩效评估的方法v书面报告书面报告 v关键事件法关键事件法 v分类评估法分类评估法 2021/6/16148v排队法排队法 v目标管理目标管理 v自我评估自我评估 v36

68、0绩效评估绩效评估 2021/6/16149绩效评估中存在的问题绩效评估中存在的问题v评估体系在设计上的不完善，会使绩效评估体系在设计上的不完善，会使绩效评估标准存在信度和效的问题。评估标准存在信度和效的问题。 v评估过程中，由于评估者的主观因素影评估过程中，由于评估者的主观因素影响，如凭自己的第一印象，下属的近期响，如凭自己的第一印象，下属的近期表现或是一些非定量性标准如工作态度、表现或是一些非定量性标准如工作态度、政治立场等，使判断结论不甚可靠。政治立场等，使判断结论不甚可靠。2021/6/16150v管理者在扮演评估者角色时，既做管理者在扮演评估者角色时，既做“裁裁判判”，又当，又当“教

69、练教练”的双重身份，也会的双重身份，也会影响评估结果。影响评估结果。v给下属的反馈信息在某些方面不够全面。给下属的反馈信息在某些方面不够全面。 v评估后采取的后续行动（如培训、提升）评估后采取的后续行动（如培训、提升）未得到应有的重视。未得到应有的重视。 2021/6/16151五、人力五、人力资源的保持与管理源的保持与管理 合理而具有吸引的工资和福利制度是激合理而具有吸引的工资和福利制度是激励员工的重要手段，它不仅能激发员工励员工的重要手段，它不仅能激发员工的积极性，在合理成本上升的基础上取的积极性，在合理成本上升的基础上取得最佳效益，而且有助于吸引人才、留得最佳效益，而且有助于吸引人才、留

70、住人才。住人才。 2021/6/16152v工资是组织对员工所付出劳动的一种直接回工资是组织对员工所付出劳动的一种直接回报报v福利则是组织为员工提供生活方便，丰富生福利则是组织为员工提供生活方便，丰富生活内容，减轻经济负担时所进行的各种补贴。活内容，减轻经济负担时所进行的各种补贴。 2021/6/16153工资制度工资制度 一项合理的工资制度必须满足两项目标一项合理的工资制度必须满足两项目标和要求：和要求：v内在公平性。内在公平性。这是指该制度应保证各岗这是指该制度应保证各岗位的工资按照统一的、一致的客观原则位的工资按照统一的、一致的客观原则制定。制定。v外在公平性。外在公平性。这是指员工们将

71、本企业的这是指员工们将本企业的工资与其他同类企业中类似岗位的工资工资与其他同类企业中类似岗位的工资做比较时，能感到满意。做比较时，能感到满意。 2021/6/16154工资一般有以下几种形式：工资一般有以下几种形式：v等级工资制度等级工资制度 v岗位工资制度岗位工资制度 v职能工资制度职能工资制度 v企业员工持股制度企业员工持股制度 v业绩与报酬挂钩工资业绩与报酬挂钩工资 v收益分享收益分享 2021/6/16155福利制度福利制度v雇员持股制度雇员持股制度 v家庭日制度家庭日制度 v提供幼儿保育服务提供幼儿保育服务 v企业健身活动企业健身活动 2021/6/16156解除合同解除合同 解除合同必须遵循以下原则：解除合同必须遵循以下原则： 首先，表现不佳的员工应该被解雇；首先，表现不佳的员工应该被解雇； 其次，雇主可以进行离职访谈。其次，雇主可以进行离职访谈。2021/6/16157 结束语结束语若有不当之处，请指正，谢谢！若有不当之处，请指正，谢谢！