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1、具有小型公司创新活力的大型公司：具有小型公司创新活力的大型公司：3M公司公司 3M公司被誉为世界上最具有创新活力的公司，成为世界上众多公司高标准定位的学习榜样。创新是一个复杂系统的产物。3M公司认为他们的成功，关键在于：创建了一个适宜工作环境，使创新的各个影响因素共同作用，一起支持公司的创新活动。为此，3M公司创建了一个完整的公司创新体系。 3M公司历史简介_成立n明尼苏达矿业和制造公司（通常被称为3M公司）的成立被认为是一个错误。1902年，五位投资者共同出资在明尼苏达购买了一块土地，他们认为在这块土地上可以挖出金刚砂，卖给其他磨料公司，制造砂纸。但是他们很快就发现该矿不是一个金刚砂矿，甚至
2、不能用于生产磨料。公司开始陷入困境。3M公司历史简介_早期n1904年末，埃德加欧伯（Edgar Ober）认为与其将金刚砂卖给其他公司，还不如自己生产。于是他说服他的一位富商好朋友卢西恩P奥德威对公司进行投资。1905年，俩人买下了3M公司60%的股份，控制了3M公司，欧伯成为了公司的总裁。但是随着砂纸生产的进行，公司的债务不断加重，支出远远大于收入，公司亏损严重。俗话说，祸不单行，3M公司不幸的事件也接二连三地发生。但是，欧伯和他的朋友没有放弃，欧伯不拿一分工资地继续工作，而奥德威继续向3M公司投资数万美元。1907年，一位年青人威廉.迈克拿特加入了公司，很快他成为了公司的骨干，他为公司走
3、出困境，逐步成长作出了主要的贡献。正是这些3M公司投资人和早期员工的努力，公司的经营状况缓慢改进，公司渐渐地成长壮大。 3M公司历史简介_第一次分红n1914年，3M开始生产一种神奇的3-M-ite砂皮。该新产品被汽车行业认为是最好的砂皮，迅速成为了3M销售最好的产品。3M公司也开始从亏损转向盈利。1916年，在公司成立14年后，公司投资者和经理们第一次拿到了分红。3M公司历史简介_现状n经过近100年的发展，如今3M公司成为了一家有7万多名员工，生产5万多种产品，涉及30多种门类，年销售收入超过150亿美元的大型跨国公司，在工业研磨、电子、专业化学、医疗保健等领域处于世界领先地位。1999年
4、，3M公司共有资产138.96亿美元，销售额达157亿美元，净收入17.1亿美元，其中34%的销售收入53亿美元来自于近四年内生产的新产品，每股净收入为4.21美元，人均生产率为22.25万美元，比1998年增加了10%。 3M公司历史简介_现状3M公司历史简介_现状3M公司历史简介_现状3M公司的创新经验No 1.创新过程创新过程n“成为世界上最具有创新活力的公司”是3M公司的最终的战略目标，每一位员工也为此而奋斗。n3M公司对于创新有其独特的明确的定义：n 创新创新 = 新观点新观点 + 使公司得到提高、取得收益和盈利使公司得到提高、取得收益和盈利的行动和措施的行动和措施n这并不表示创新等
5、同于创造性。创新不仅仅需要一个鲜亮的观点，而且这个观点必须可以实施，可以实现，可以市场化。n虽然3M公司对于创新的定义简洁明了，但是要将创新落之实处，却是一个复杂的系统，创新是复杂系统的产物。 第一类，为第一类，为A类创新，产生新类创新，产生新的市场或行业。的市场或行业。n3M公司根据公司的经验，将公司创新活动划分为三种类型:n例如3M公司的Scotch胶带，磁性记录胶带，反光记号均创建了一个新的市场。A类创新满足用户还未表达出来的潜在的需求。 nA类创新：类创新： n新市场或行业新市场或行业 产品修整清晰的用户需求最终用户未表达出来的需求第二类，为第二类，为B类创新类创新，改变竞改变竞争的基
6、础。争的基础。n第二类，为第二类，为B类创新类创新，改变竞争的基础。改变竞争的基础。在现有的产品领域中创造一个新的竞争地位或者将现有领域再次细化。在符合用户需求之前，B类创新突破就可能已经在研究实验室中发生。最终用户清 晰 的 用户需求产品修整研究突破第三类，为第三类，为C类创新类创新，延长产延长产品的生命周期。品的生命周期。 n第三类，为第三类，为C类创新类创新，延长产品的生命周期。延长产品的生命周期。例如3M公司将报事贴（Post-it）制成不同颜色，不同形状，从而扩大了产品的市场，延长了产品的生命周期。C类创新与明确的用户需求紧密地结合在一起。产品修整最终用户清 晰 的 用户需求案例一、
7、案例一、 无纺材料纤维的应用：无纺材料纤维的应用：从装饰带到防尘面罩从装饰带到防尘面罩n3M公司的无纺材料的技术可以追述到二十世纪的三十年代。有一天，一位3M公司的研究人员，艾尔伯逸斯（Al Boese）深夜在实验室做实验，进行胶带制造的一个步骤利用机器加热揉搓橡胶，取代橡胶沿着仪器的滚筒流过醋酸纤维这一步。结果，他发现机器可以碾平并且使纤维凝结在一起，形成了一种新的不需要进行纺织的材料。 n虽然伯逸斯和他的同事在随后十年内努力对此发现进行深入研究，但是这个发现并没有直接产生实际应用。在四十年代晚期，曾经有两任经理终止该研究。第三任经理下了最后的通牒，决定再给伯逸斯小组三个月时间，寻找无纺技术
8、的市场用途，如果没有找到，就停止研究。n在绝望中，伯逸斯想到了将色彩鲜亮的丝线粘在无纺织布上可以制成装饰带，通过改进，最后研制成了Sasheen装饰带。该产品推出以后，第一年就售出了25万码长。 n到了五十年代，织布制造设备的新发明促进了利用无纺技术的新产品推陈出新，如家庭常用的洗涤布。3M公司的另一位研究人员，戴佛布朗（Dave Braun）重新设计了机器，生产更宽的无纺织布。该项技术使3M公司生产出了用无纺织布制成的防尘面罩。随后布朗和他的同事不断改进织物技术，使防尘面罩更轻、使用更舒适、透气性能更好、吸尘效果更佳。n3M的外科面罩、防尘面罩仍然广泛使用。3M公司在七个国家生产制造面罩，于
9、是3M公司提高防尘面罩的标准，使防尘面罩符合世界范围的政府安全标准。同时公司为用户的工人提供安全教育，帮助用户达到当地政府的要求。在员工的努力下，3M公司的无纺纤维技术日斟完善，成为了3M公司中历史最悠久的技术平台。 n从无纺纤维发展的历史中，我们可以清楚地看到前面所提及的三类创新。A类创新形成新的市场或行业，即艾尔伯逸斯找到无纺纤维的实际应用，而当时用户还没有产生该产品的需求。无纺织物生产线应用的一系列研究突破，多次改变了无纺织物的竞争基础，这属于B类创新，例如戴佛布朗对防尘面罩的技术改进。C类创新线性扩展， 3M公司推出不同外形、不同颜色的地板清洁布，以满足用户的需求，就属于此类创新。 n
10、这三种创新类型可以用于处理不同的用户关系现有用户现有用途，现有用户的新用途，新用户从而形成最广泛的用户群。例如表1所示。n表表4-1 创新和用户用途创新和用户用途n 现有用户现有用途现有用户新用途新用户新市场A类创新新市场Sasheen装饰带吸油的无纺布B类创新改变竞争基础防尘面罩提高性能防尘面罩+客户培训C类创新线性扩展新外形和新颜色的地板清洁布D类创新：用户需求的复杂整类创新：用户需求的复杂整合合n随着3M公司报事贴便笺软件版的开发，公司形成了第四种的创新类型，D类创新，寻求用户表现出来的和没有表现出来的需求，并与直接的用户研究相结合，进行产品原型修改。 产品修整最终用户清晰的用户需求未表
11、达出来的用户需求D类创新：用户类创新：用户需求的复杂整合需求的复杂整合2.创新循环模式信息沿着环路而交流，形成了信息流。技术转移中心有三个主要任务：第一，作为信息活动中心，监督公司信息活动和项目；第二，加强开发小组的能力，促进新产品的开发和继续研究开发项目；第三，保持与组织外部的活动联系。 持续的技术交流和转移 初始的技术转移 二次技术转移3、创新源泉、创新源泉n创新有三种类型，那么创新来自于何处创新有三种类型，那么创新来自于何处呢？呢？n从无纺织物的案例中我们可以看到创新从无纺织物的案例中我们可以看到创新往往来自于解决现实问题往往来自于解决现实问题用户需求的用户需求的答案，来自于满足用户需求
12、。例如装饰答案，来自于满足用户需求。例如装饰带的出现是为了解决如何利用无纺材料带的出现是为了解决如何利用无纺材料的问题，洗涤布的应用，是为了解决如的问题，洗涤布的应用，是为了解决如何去除油脂的问题。何去除油脂的问题。 创新来自于满足产品使用者的创新来自于满足产品使用者的需求需求 n3M公司培训所有的销售人员，让他们掌握与产品的使用者直接沟通的方法，让他们经常与公司产品的使用者交谈，倾听使用者的心声，发现究竟什么是使用者真正所需要的，然后把信息反馈回公司。运用这种方法，3M公司每年都可以产生许多产品创新。1925年一位名叫理查德德鲁（Richard Drew）的年青实验室助理发明隔离胶带（mas
13、king tape）的故事就是一个典型的事例。 案例二、隔离胶带的发明案例二、隔离胶带的发明 n作为实验室助理，德鲁需要经常去汽车上漆车间测试3M新的砂纸样品。有一次，他听到一位汽车油漆工人抱怨连天。德鲁发现这是因为这位工人正在给一辆汽车漆两种颜色。没有东西可以防止两种漆混在一起并且不会破坏汽车其他部分的油漆。在观察工人与油漆奋战的过程中，德鲁想到了一个方案：胶带可以将第一部分与第二部分分隔开。n遵循创新的精神，3M公司管理层授权德鲁进行新产品的研究，并为德鲁的实验提供基金。德鲁立即着手实验，在多次失败之后，他做出了一个新产品3M不干胶带。这种胶带可以防止泄漏；但是这种胶带柔韧性不够，汽车工人
14、不能用在汽车车身的弯曲处。工人虽然对产品的质量不是很满意，但是在没有其他替代品的情况下，只能购买这种产品。 案例二、隔离胶带的发明案例二、隔离胶带的发明n但是迈克拿特（William McKnight），3M公司成功事业的奠基人，对公司生产如此低质量产品感到不满意。他认为这种低质量标准会对3M公司的声誉造成不良影响。于是他停止了德鲁的隔离胶带项目，重新让德鲁回到实验室助理的岗位。德鲁服从这个决定，但是他没有放弃制造更好的隔离胶带的想法。有一天，在他为他的老板挑选砂纸材料的途中，德鲁注意到一卷砂纸的衬垫似乎是柔韧性问题的答案。他把衬垫带到实验室进行实验。n德鲁放弃了实验室的安排，再次开始隔离胶带
15、的实验。迈克拿特选择了对此睁一眼闭一眼。在很短时间内，德鲁就制成了一种有效的隔离胶带。隔离胶带的销售在随后的十年中持续增长。德鲁的隔离胶带不仅是流行的创新产品而且是3M公司第一个细分产品。这个发明后来成为了3M公司的核心产品之一。 创新来自于政府政策法规的要创新来自于政府政策法规的要求求 n由于政府政策法规的变化，迫使公司淘汰以前的产品，用新产品来满足政府的新要求。3M公司某些创新就来自于此。CFC（氯氟碳）广泛应用于制冷等方面，但是该类产品严重破坏臭氧层。臭氧层的日渐稀薄成为人们和政府关注的问题。于是在九十年代的早期，美国政府就提出1996年一月以后禁止使用CFC。所以3M公司积极研究新产品
16、，最后用HFE替代CFC，详见案例三。 案例三、新产品的整体运作：案例三、新产品的整体运作：HFE替代替代CFCnCFC（氯氟碳）的使用破坏臭氧层。 n1993年年末，3M公司成立了由化学家、工程师和经理人组成的第一阶段的跨职能小组，进行最佳CFC替代产品的开发。小组压力巨大，因为许多竞争者也进行同样的项目。该小组首先访问顾客，行业的风云人物，有关性能和安全的管理者，探询他们对于CFC替代产品的环境特性要求。 n第一阶段小组疯狂工作经过不到一年的工作，在1994年的夏季，小组发现了氢氟醚（HFE）分子。与其他含氟材料相比，该分子的环境性质优越：毒性低，大气周期短，温室效应低，并且在清洁和涂层方
17、面的应用效果良好。 案例三、新产品的整体运作：案例三、新产品的整体运作：HFE替代替代CFCn随着政府1996年的期限日趋临近，由10到12个核心人员和一些副手，包括一位过程处理专家，一位专利人员，一位合成化学家，制造、管理、营销、技术服务专家等组成的第二阶段小组开始工作。在第二阶段小组中甚至有一位来自3M的日本合资企业。n小组成员的各项工作同时进行。一些小组成员开始着手专利事宜，其他有一些成员开始设计制造过程。而且，小组成员也开始与环保局（EPA）进行联系，向其阐述HFE的商业用途及潜在的产品的益处。n在这一阶段，3M公司认识到HFE项目正处于加速递增状态，开始为此项目投入更多的资源。公司还
18、组成了另外三个小组，由第二阶段的推广小组成员领头，研究HFE产品的用途。在整个项目中，共有40多位员工参与其中。 案例三、新产品的整体运作：案例三、新产品的整体运作：HFE替代替代CFCn1996年5月，HFE产品正式投放市场。该系列产品很快就被美国环保局以及日本和欧洲管理机构所认同。事实上，3M公司的HFE系列产品是唯一通过EPA认证，不受限制的CFC替代产品。其开发小组成员在1997年被授予美国化学协会颁发的“化学英雄奖”。n3M公司的HFE小组成员不仅发明了一项成功的新技术，而且成功进行组织多层次创新，运用复杂项目管理。创新思想运用于营销、产品测试等各个方面。在处理与政府管理者的关系上，
19、3M公司也运用了创新的合作方式，使管理者立即认同公司产品并产生正面的公众效应。这些各个层次的创新活动拧成一股合力，促进了产品发展，产生了更佳效果。 4、创新的发生层次、创新的发生层次n创新不仅仅只是公司内部的技术创新。创新方法不仅可以对公司组织起作用，而且可以发生在许多层次，可以用于处理与用户、分销商，以及管理者的关系。3M公司的HFE（氢氟醚）发展项目展现了各个层次创新作用。5、创新的技术基础、创新的技术基础技术平技术平台台n3M公司技术创新以34种技术平台为基础。技术平台是可以用来发明各个行业中应用的一系列相关产品的核心技术，支撑着公司的各项技术。公司战略就是建立这些技术平台，并把他们组合
20、成为一个系统。n例如前面所提到的无纺织物技术就是3M公司的一个技术平台。以无纺织物技术为核心，从Sasheen装饰带开始，不断发展，目前已经形成四个产业的产品，胶带衬垫，低密度研磨，医疗产品及绝缘和过滤器产业的几十种产品。 6、创新阶段、创新阶段n创新工作性质和创新工作的管理根据创新的发展而变化。3M公司的创新分为三个主要阶段：杂乱无章的创新，经过设计的创新，指明方向的创新。 二、二、3M公司的创新管理哲学公司的创新管理哲学n1、迈克拿特创建了、迈克拿特创建了3M公司的管理哲学公司的管理哲学n迈克拿特对于迈克拿特对于3M公司的成长发展有着不可磨灭的贡献。公司的成长发展有着不可磨灭的贡献。迈克拿
21、特的管理原则创造了迈克拿特的管理原则创造了3M公司的企业文化。公司的企业文化。n1907年，迈克拿特加入年，迈克拿特加入3M公司，作为公司的助理图公司，作为公司的助理图书管理员。由于他工作努力，迈克拿特很快得到了提书管理员。由于他工作努力，迈克拿特很快得到了提拔，在拔，在1929年他被推举成为公司的总裁，并于年他被推举成为公司的总裁，并于1949年当选为公司董事会主席。年当选为公司董事会主席。n迈克拿特被称为经营哲学家，他在迈克拿特被称为经营哲学家，他在3M公司创建了一种公司创建了一种鼓励员工的工作积极性和创新性，并为员工提供职业鼓励员工的工作积极性和创新性，并为员工提供职业安全保障的企业文化
22、。安全保障的企业文化。 1948年，迈克拿特提出了他的基本管理原则： n-随着公司业务的扩展，公司越来越需要授权，需要激励员工的积极性。这就要求管理者有相当大的包容度。我们授权给公司的优秀员工，而他们希望以自己的方式进行工作。n-错误总是难免的。如果一个人本质是正确的，那么对于公司的长期运行而言，他所犯的错误没有管理者采用告诉授权者必须如何工作的方式所犯的错误严重。n-如果管理抹杀了员工的积极性，那么管理就具有毁灭性。只有当公司拥有许多具有工作积极性的员工，公司才能保持持续成长。迈克拿特的管理原则随着历史发展而自然发展 n迈克拿特认为要确保公司长期的成功，公司必须不断提高质量。于是，在1916
23、年，他投资成立了公司第一个只有一个房间、一个人的实验室，研究生产过程，建立质量标准。n1937年，由迈克拿特领导的3M公司的管理层认识到研究是唯一最重要的促进公司成长的影响因素。于是实施更广泛的研究计划将更多的资源投入到实验室；建立了进行长期科学问题研究的中心实验室；几年以后，又建立了新产品部和提高制造方法的产品装配实验室。n迈克拿特鼓励员工利用业余时间进行自己个人感兴趣的项目研究，后来，这成为了著名的15%规则，是3M公司文化的基础之一。 2、将在自由交流中寻找奇迹、将在自由交流中寻找奇迹成为制度化成为制度化n在公司员工中存在许多不同的观点和技术，经常把人们聚在一起，进行相互交流，往往会得到
24、意想不到的结果。n当3M公司规模还很小时，每个星期五下午，实验室主任就把大家聚在一起，相互交流，探讨，各取所长。n如今，3M公司在世界各地有成百上千的分支机构，交流沟通已经不再是一件容易的事。经理们尽可能地运用聚会、会议、跨职能小组等方式把人们聚在一起。最重要的，是形成一种氛围，让来自公司各个部门的员工畅所欲言，与大家一起分享自己的知识。这时最好不要进行过分的管理。当交流成为一种自愿行为时，当以自愿为基础的交流制度化时，交流是最有效的，最有可能成功的，而且会最大限度地发掘出有潜能的员工。 技术论坛技术论坛 n1951年成立的技术论坛是3M公司中的一个自愿组织，为信息自由有效的相互交流，为新观点
25、、新思路相互补充提供了一个场所。技术论坛为3M公司的职员相互影响，分享知识，探讨问题，寻找答案创造了机会。 n虽然技术论坛的最初目的是为了鼓励技术交流，但并不是所有的技术分会只关注技术。今天，技术论坛的领导者鼓励各分会讨论商业需求，管理和技术等方面。例如，知识专利分会主要针对专利事务。 n虽然技术论坛由公司的员工自愿组成，但是3M公司的管理者仍然为技术论坛提供辅助管理和资金。 3、目标延伸、目标延伸n目标延伸是3M公司管理工具，通过设定宏大的可量化的目标，激励公司的创新。3M公司目标中，有一些关注财务绩效：每股收益，资本回报率，股东权益回报率。另一个主要目标专门针对创新，扩大创新步伐：每年的销
26、售收入至少有30%来自于近四年的新产品。 随着3M公司的持续发展，新产品销售额占年销售收入的比重不断提高。 4、烈火的磨炼、烈火的磨炼n“真金不怕火炼”是3M公司采取的一种独特的管理模式，也是3M公司的另一项管理者基础职责。 n通俗而言，就是当3M公司管理者决定终止一个研究项目时，研究人员有两种选择，放弃该项目或者以事实证明管理者的决定是错误的。由于管理者拥有研究项目的生死大权，所以研究人员会积极寻求创新突破，尽早将他们的新理念推出实验室，推向市场，实现商品化。 例子烈火的考验n隔离胶带（masking tape），报事贴便笺（Post-it note），无纺技术等都有此经历。以报事贴为例，当
27、富莱先生发明了报事贴便笺后，他将样品拿给营销部门，但是营销部门认为人们有笔记本，不会使用这种产品，该产品没有市场，所以被否决了。富莱和他的同事没有气馁。他们将产品样品分发给公司办公室职员，包括公司关键人物的助理，从而产生了该产品的内部需求。最终富莱先生说服公司生产该产品。如今，报事贴便笺成为全球最佳的办公产品。n3M公司的首席执行官，L.D.德西蒙就曾经五次决定终止一项无纺绝缘材料的开发。但事实说明他作出了错误的决策，该材料具有广泛的商业潜力。现在这种材料广泛地应用于夹克，手套和睡袋。德西蒙对此有其自己的看法：他很高兴他的决策被证明是错误的，而且他仍然感到高兴的是他将绝缘材料技术的支持者推到了
28、生死边缘，激发了他们的创新潜能。 5、加速递增计划、加速递增计划n3M公司以技术平台为基础共研究开发了5万多种产品。开发如此多产品，容易造成资源过于分散，不易取得创新突破，不能迅速赢得市场。n步进计划是3M高层管理者第一次尝试建立的产品优先系统。但是公司中有太多优秀创新需要追加投入。于是，3M公司高层管理者开始第二步更有效的尝试加速递增计划，挑选和培育最有前途的机会。目前，3M公司有35个加速递增计划。 步进计划的定义n- 可以在新市场或现有市场上改变竞争基础n- 具有巨大的销售和赢利潜力，拥有引人注目的投资回报率n- 可以优先获得3M的资源配给n- 按加速时间框架运作n- 采用最佳产品商业化
29、过程 加速递增计划成为3M公司最有力的管理工具n现在，加速递增计划成为3M公司最有力的管理工具，集中投资，支持和强化具有巨大商业潜力的新思想，支持创新。如前面所提到的HFE替代CFC产品的案例就曾得到了加速递增计划的帮助。n到了1998年，加速递增计划的销售额突破了10亿美元，比1997年增加了50%。1999年，加速递增计划的销售额仍迅速提高。公司总裁L.D.德西蒙估计这些加速递增计划成熟以后，可以产生几十亿美元的销售额。 6、睁一眼闭一眼、睁一眼闭一眼即著名的即著名的15%规则规则n虽然公司的管理者有权否决员工一些不成熟的理念，但是员工经常会坚持己见，会不合作。所以3M公司的管理者需要有很
30、强的容忍力，而且公司完全鼓励员工坚持自己的主张。15%规则是最好的体现。 n著名的3M公司的15%规则并不意味着每个员工每天八小时工作中严格地计算出一小时二十分钟用于自己的项目。 n3M公司15%规则的真正意义在于员工有权利将自己的一部分工作时间用于不是公司布置的任务；公司鼓励员工做他们认为对公司最有利的事。 案例四案例四 全球流行的报事贴便笺全球流行的报事贴便笺n阿特.富莱是3M公司的一位科学家。每个星期他都去教堂参加唱诗班活动。为了便于找到下一周唱诗班所要唱的赞美诗，他通常用一张小纸片夹在赞美诗集中，作为标记。但是当他打开赞美诗集时，纸片经常会滑落到地上，富莱先生也就不知道唱的是书中的哪一
31、页。于是他想到：“如果我能暂时将这些纸片临时粘在那一页上。”n富莱想到了他的同事，斯潘塞.西尔弗曾经发明了一种非持久性的胶。斯潘塞.西尔弗是3M公司的一位粘胶研究人员。有一次他发明了一种粘性很差的胶，没有找到该粘胶的用途，该发明被认为是一个失败。但是西尔弗按照3M公司的惯例，将他的发现与他的同事分享，希望他的同事可以找到解决方案。现在富莱找到了该粘胶的用途。n按照15%的规则，富莱利用15%的工作时间进行新产品研究，开发出了“临时书签”的原型，并将该产品从书签发展到记录便条，最终形成了报事贴便笺（Post-it notes）。1980年该产品正式投放市场，很快报事贴便笺就成为美国五大最畅销的办
32、公用品之一。1981年，富莱的发明被授予3M公司突出新产品奖。1999年报事贴被财富杂志评为二十世纪最佳产品之一。 7、独特的自由创新理念、独特的自由创新理念n随着公司的不断发展，3M公司形成了独特的一些自由创新管理理念。n- 让员工可以自由在公司中寻求创新的观点。3M公司有一句名言：“产品属于部门，但技术属于公司。”换句话说，部门定义产品，进行销售，但是任何部门都不能拥有任何技术的优先权。所有的技术将在整个公司中自由分享。每一位员工不需要有主管的批准，就可以到公司任何一个地方去找寻自己需要的技术。n- 鼓励员工打破条框，做正确的事。n- 鼓励员工勇于承担风险，而管理者支持员工的工作，为员工扫
33、除研发道路上的障碍，与员工共担风险。n - 承认失败的价值，不以成败论英雄。 3M公司认为失败是一种经历，是一种学习经验，鼓励员工从失败中学习。在这儿真正体现了失败是成功之母。富莱先生发明报事贴便笺的技术来源就是西尔弗的一个失败没有研制出粘胶性强的粘胶，而是发明了一种具有非持久粘性的粘胶。 三、有利于创新的研究组织结构三、有利于创新的研究组织结构n1、有机的多分子结构的研究和发展系统、有机的多分子结构的研究和发展系统n3M公司将研究组织结构分为三个层次，分别对应前面讨论过的前公司将研究组织结构分为三个层次，分别对应前面讨论过的前三中创新类型。部门实验室与用户直接接触，开发满足用户需求的三中创新
34、类型。部门实验室与用户直接接触，开发满足用户需求的产品。产业分部实验室参与产品。产业分部实验室参与3-10年的技术开发项目。研究中心则年的技术开发项目。研究中心则进行长期的技术开发。如表进行长期的技术开发。如表2所示。所示。 实验室主要工作时间创新类型部门实验室产品开发 产品控制 技术服务现在的业务03年延长产品生命周期产业分部实验室产业分部技术开发310年改变竞争基础研究中心新技术开发超过10年新行业2、过程创新技术中心、过程创新技术中心n3M公司为具有新产品思路的个人提供强有力的技术帮助。公司的生产过程创新有利于公司的制造。公司成立了两个内部技术中心致力于过程创新。n公司过程技术中心（CP
35、TC）主要由化学工程师和材料科学家组成，着重于核心技术的处理和发展，帮助研究人员将新观点从实验室推向市场。3M公司的工程系统技术中心（ESTC）主要由化学和机械工程师以及软件开发人员组成，发展和提高关键制造过程技术，例如镀膜，干燥，测量技术，关注公司的产品开发，仪器设计等以确保成功的商业制造。n这些技术中心一起支持实验室科学家进行研究，并与研究实验室共同组成了过程创新的三个角，促进公司的大规模生产。 图图4-9 过程创新三角形过程创新三角形 3M公司研究和发展实验室工程系统技术中心公司过程技术中心大 规 模 商 业 制 造四、与创新紧密结合的资源管理四、与创新紧密结合的资源管理n（一）人力资源
36、管理原则（一）人力资源管理原则 1。聘用创新人才。聘用创新人才3M人把公司的愿景人把公司的愿景“成为世界上最富有创新能力的公成为世界上最富有创新能力的公司司”牢记在心中，并常反问自己，自己可以做什么牢记在心中，并常反问自己，自己可以做什么来支持公司的产品创新。来支持公司的产品创新。 3M公司采取许多措施来吸引和聘用成功的创新者。几年前，一组3M人访问了公司中最具有创造力的二十五位发明者，寻找创造性潜能的特点，用来招聘优秀的创新员工。 同时，3M公司与院校保持密切的联系，在大学设立奖学金，吸收优秀大学毕业生到公司工作。 2、创新的激励机制、创新的激励机制n3M公司认为新产品的发明是工作的一部分，
37、公司不会为了创新而给员工发奖金。 3M公司利用其他方式激励公司职员，鼓励公司员工进行持续创新。 n 双阶段晋升系统双阶段晋升系统双阶段晋升系统使管理者和技术人员各有相应的晋升途双阶段晋升系统使管理者和技术人员各有相应的晋升途径。从刚进公司的技术员到公司科学家，每一步前进径。从刚进公司的技术员到公司科学家，每一步前进都有机会获得与对应的管理职位相同的薪酬、福利及都有机会获得与对应的管理职位相同的薪酬、福利及其他权利。其他权利。 n 公司技术奖项公司技术奖项3M公司设立了二十多个奖项，并且把每一个奖杯陈列在公司设立了二十多个奖项，并且把每一个奖杯陈列在3M公司的圣保罗总部大厦的走廊两边。公司以此表彰公司的圣保罗总部大厦的走廊两边。公司以此表彰公司中杰出的创新者。公司中杰出的创新者。 （二）研究和发展投入（二）研究和发展投入3M公司支持创新，每年将6.5%-7.0%的销售收入用于支持研究和发展，1997年用于研究和发展的费用首次超过10亿美元。
