物流战略评价与选择讲义

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1、第第9 9章章 物流战略评价与选择物流战略评价与选择物流战略物流战略评价评价多元化战略评价多元化战略评价物流战略联盟评物流战略联盟评价价事业层级事业层级战略评价战略评价物流差异化战略评价物流差异化战略评价职能层级职能层级战略评价战略评价物流战略物流战略选择选择物流战略选择考虑因素物流战略选择考虑因素物流战略的选择方法物流战略的选择方法物流战略评价物流战略评价与选择与选择功能战功能战略评价略评价1p 本章学习目标本章学习目标n掌握：掌握：波士顿矩阵分析图、行业吸引力波士顿矩阵分析图、行业吸引力竞争能力竞争能力矩阵；平衡记分卡等；矩阵；平衡记分卡等；n理解理解：战略选择矩阵、战略聚类模型、层次分析

2、法、：战略选择矩阵、战略聚类模型、层次分析法、综合评价法综合评价法；2引例：民生公司的物流战略引例：民生公司的物流战略u 受惠于国家西部大开发的相关政策，重庆逐年加大受惠于国家西部大开发的相关政策，重庆逐年加大基础设施建设的投资力度，提高公路技术等级和增基础设施建设的投资力度，提高公路技术等级和增加路网密度，这导致水路客运和货运在综合运输体加路网密度，这导致水路客运和货运在综合运输体系中的分担率快速下降，水路运输企业的生存发展系中的分担率快速下降，水路运输企业的生存发展因此面临严峻的挑战。因此面临严峻的挑战。u 在如此严峻的环境中，民生实业（集团）有限公司在如此严峻的环境中，民生实业（集团）有

3、限公司（以下简称民生公司）却能够独树一帜，成为重庆（以下简称民生公司）却能够独树一帜，成为重庆大型内河航运企业中持续盈利的企业。大型内河航运企业中持续盈利的企业。3引例：民生公司的物流战略引例：民生公司的物流战略u 民生公司的成功秘诀主要是在不同阶段选择了正民生公司的成功秘诀主要是在不同阶段选择了正确的战略。确的战略。u 梳理近梳理近2020年的发展历程，公司物流发展战略的脉年的发展历程，公司物流发展战略的脉络清晰可见，大体上可分为国际化战略、物流网点络清晰可见，大体上可分为国际化战略、物流网点战略、多式联运战略、供应链管理一体化战略和信战略、多式联运战略、供应链管理一体化战略和信息化战略五个

4、方面。息化战略五个方面。u 民生公司在对物流战略方案进行评价分析的基础民生公司在对物流战略方案进行评价分析的基础上，考虑到影响物流战略选择的各种因素，进行综上，考虑到影响物流战略选择的各种因素，进行综合分析后选择出适合企业发展的物流战略。合分析后选择出适合企业发展的物流战略。49.1 9.1 物流战略评价物流战略评价l 企业战略评价企业战略评价是检测战略实是检测战略实施进展、评价施进展、评价战略执行业绩、战略执行业绩、不断修正企业不断修正企业战略决策以期战略决策以期达到预期目标达到预期目标的一种过程。的一种过程。战略联盟物流职能战略物流功能战略物流差异化战略多元化战略物流战略评价物流战略评价5

5、9.1.1 9.1.1 物流公司层级战略评价物流公司层级战略评价（一）多元化战略评价方法（一）多元化战略评价方法1 波士顿矩阵法波士顿矩阵法 市场增长率市场增长率相对市场占有率矩阵即波士顿相对市场占有率矩阵即波士顿矩阵，该方法是由波士顿集团在矩阵，该方法是由波士顿集团在20世纪世纪70年代初年代初开发的。开发的。 波士顿矩阵将组织中的每个战略事业单位波士顿矩阵将组织中的每个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组是组织资源的漏斗。织资源的漏斗。6波士顿矩阵分析示意

6、图波士顿矩阵分析示意图 明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务 瘦狗业务瘦狗业务 高高 低低 高高 1.0 低低市市场场增增长长率率 相对市场份额占有率相对市场份额占有率 10%7 在波士顿矩阵中，根据相对市场占有率及市场在波士顿矩阵中，根据相对市场占有率及市场增长率高低将各项业务分为四种类型，即问题业务、增长率高低将各项业务分为四种类型，即问题业务、明星业务、现金牛业务及瘦狗业务。明星业务、现金牛业务及瘦狗业务。8波士顿矩阵的战略分析波士顿矩阵的战略分析 问题业务问题业务位于矩阵右上角，是一项待开发的业务，位于矩阵右上角，是一项待开发的业务，企业需投入大量资金，促使其向明星业务

7、转化。企业需投入大量资金，促使其向明星业务转化。 明星业务明星业务位于矩阵左上角，是企业未来发展的希位于矩阵左上角，是企业未来发展的希望，应采取扩张战略，扩大其市场占有率，并逐渐将其望，应采取扩张战略，扩大其市场占有率，并逐渐将其向现金牛业务转化。向现金牛业务转化。 现金牛业务现金牛业务位于矩阵左下角，是企业净现金流量位于矩阵左下角，是企业净现金流量回报最多的业务，具有强大实力，应采取适度投资战略，回报最多的业务，具有强大实力，应采取适度投资战略，保持其竞争优势，并将余下的现金投入到明星业务或问保持其竞争优势，并将余下的现金投入到明星业务或问题业务。题业务。 瘦狗业务瘦狗业务位于矩阵右下角，该

8、项业务已进入衰退位于矩阵右下角，该项业务已进入衰退期，应对该项业务进行淘汰、清理。期，应对该项业务进行淘汰、清理。9局限性局限性（1 ）波士顿矩阵规律是简单归纳推理出来的，具波士顿矩阵规律是简单归纳推理出来的，具有一定的片面性；有一定的片面性；（2） 仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示业务实力，过于简单，分析不够全面；业务实力，过于简单，分析不够全面；（3）暗含着一个前提和两个基本假设；暗含着一个前提和两个基本假设；（4）评分等级带有折衷性。评分等级带有折衷性。10（二）多元化战略评价方法（二）多元化战略评价方法2 2 行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵

9、竞争能力矩阵 行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵是由美国通用电气竞争能力矩阵是由美国通用电气公司（公司（GEGE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，因此也称为结构分析方法，因此也称为GEGE矩阵。矩阵。 该矩阵首先确定两维基本变量，即行业吸引力该矩阵首先确定两维基本变量，即行业吸引力及竞争能力，与波士顿矩阵不同的是这两个变量及竞争能力，与波士顿矩阵不同的是这两个变量由若干影响因素决定。由若干影响因素决定。11行业吸引力行业吸引力的影响因素取决于的影响因素取决于外部环境外部环境，包括：，包括：市场规模、市场规模、市场增长率市场增长率、利润率、市场竞争强

10、度、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治和法律因素等；影响、社会政治和法律因素等；竞争能力竞争能力的影响因素取决于的影响因素取决于企业内部的可控因素企业内部的可控因素，如如市场占有率市场占有率、制造及营销能力、研发能力、业、制造及营销能力、研发能力、业务质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能务质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。力等。12 行业吸引力值行业吸引力值 和和 竞争能力值竞争能力值 的求解过程的求解过程企业应找出影响企业应找出影响行业吸引力高低行业吸引力高低的若干关键的若干关键外部外部环境

11、因素环境因素及影响及影响竞争能力高低竞争能力高低的若干的若干内部内部关键因素，并以此来评价关键因素，并以此来评价行业吸引力和竞争能力。行业吸引力和竞争能力。具体求解过程如下：具体求解过程如下： 1）外部因素中，）外部因素中，识别关键因素识别关键因素； 2）确定）确定权重权重； 3）对其）对其评分评分（可采用五级制）；（可采用五级制）； 4）计算）计算加权值，加权值加权值，加权值=权重权重评分评分 5）求）求加权和，加权和加权和，加权和=加权值；加权值； 6）得出）得出行业吸引力值，行业吸引力值，可归纳出高、中、低三个档次。可归纳出高、中、低三个档次。 同理求解竞争能力值。同理求解竞争能力值。1

12、3举例：某行业吸引力值的求解举例：某行业吸引力值的求解因素因素市场规模市场规模市场增长市场增长率率利润率利润率市场竞争市场竞争强度强度权重权重0.10.40.30.2专家打分专家打分3533行业吸引行业吸引力值力值=0.1*3+0.4*5+0.3*3+0.2*3=3.8专家打分：五分制专家打分：五分制（5非常好非常好 4好好 3一般一般 2不太好不太好 1非常不好）非常不好）14行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵 行行业业吸吸引引力力 竞争能力竞争能力强强弱弱中中中中小小大大16532479扩张类8回收类维持类15矩阵战略分析矩阵战略分析 扩张类扩张类1，2，4象限，这类经营单位具有

13、较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。 维持类维持类3，5，7象限，这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。 回收类回收类6，8，9象限，这类经营单位的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，回收资金。16局限性局限性 在评价中采用在评价中采用加权计分法加权计分法得出的结果受得出的结果受人人为因素为因素影响程度较大，具有一定的计算主影响程度较大，具有一定的计算主观性。观性。17（三）物流战略联盟评价（三）物流战略联盟评价 战略联盟的必要性战略联盟的必要性 完

14、全信息静态博弈：完全信息静态博弈： 囚徒困境理论囚徒困境理论18假定核心企业假定核心企业A A和目标企业和目标企业B B，企业，企业A A和企业和企业B B都可以选择都可以选择同意联盟同意联盟或或不同意联盟不同意联盟这两种策这两种策略。略。这两种策略对应的收益情况如下表所示，括这两种策略对应的收益情况如下表所示，括号中前一个数字表示企业号中前一个数字表示企业A A获得的收益，后一获得的收益，后一个数字表示企业个数字表示企业B B获得的收益。获得的收益。 A 愿意愿意 不愿意不愿意 愿意愿意B 不愿意不愿意9，910，11，100，019（三）物流战略联盟评价（三）物流战略联盟评价 战略联盟伙伴

15、的选择所考虑因素：战略联盟伙伴的选择所考虑因素： （1 1）战略目标相似程度战略目标相似程度 （2 2）兼容性兼容性 （3 3）可靠性可靠性20（2 2）物流战略联盟评价方法：综合评价法）物流战略联盟评价方法：综合评价法具体求解过程如下：具体求解过程如下： 1）确定决策目标：如选择最佳供应商；）确定决策目标：如选择最佳供应商； 2）确定）确定评价指标评价指标； 3）对评价指标确定）对评价指标确定权重权重； 4）对其）对其评分评分（可采用五级制）；（可采用五级制）； 5）计算）计算加权值，加权值加权值，加权值=权重权重评分评分 6）求）求加权和，加权和加权和，加权和=加权值；加权值； 7）得分最

16、高者就是）得分最高者就是 最佳的供应商。最佳的供应商。21举例：综合分析法举例：综合分析法现有现有3个供应商需个供应商需要进行综合实力要进行综合实力评价，主要从质评价，主要从质量、成本、交货量、成本、交货期三个方面进行期三个方面进行分析，试用综合分析，试用综合评价法作出决策，评价法作出决策，优选最佳供应商。优选最佳供应商。供应商供应商指标指标ABC权重权重质量质量3530.4成本成本3320.3交货期交货期 4230.322供应商供应商A=3*0.4+3*0.3+4*0.3=3.3供应商供应商B=5*0.4+3*0.3+2*0.3=3.5（最佳供应商）（最佳供应商）供应商供应商C=3*0.4+

17、2*0.3+3*0.3=2.7239.1.2 9.1.2 物流事业层级战略评价物流事业层级战略评价 事业层级战略指的是企业某一项业务的管理策略事业层级战略指的是企业某一项业务的管理策略规划，又被称为业务战略、经营战略。它充分体规划，又被称为业务战略、经营战略。它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营模式。物流事业层级功而制定的行动方案和经营模式。物流事业层级战略是企业指以物流部门为研究对象的事业层级战略是企业指以物流部门为研究对象的事业层级战略规划。战略规划。 一般来说，他们选择的战略有以下几种：差别化一般来说，他们选

18、择的战略有以下几种：差别化战略、成本领先战略和重点集中战略。战略、成本领先战略和重点集中战略。24 物流差异化战略主要体现在服务的有效性，体现物流差异化战略主要体现在服务的有效性，体现在通过服务提高顾客的满意度。这一切都依赖于物在通过服务提高顾客的满意度。这一切都依赖于物流企业形成自身的核心竞争力。流企业形成自身的核心竞争力。 物流企业核心竞争力包括：物流企业核心竞争力包括： 1 1）适应于货主企业物流需求的）适应于货主企业物流需求的物流服务产品物流服务产品（尤其是增值服务产品）的开发与设计能力；（尤其是增值服务产品）的开发与设计能力； 2 2）快速响应）快速响应货主企业物流需求，为货主企业提

19、货主企业物流需求，为货主企业提供定制的专项或一体化服务的能力；供定制的专项或一体化服务的能力； 3 3）基于货主企业价值最大化的）基于货主企业价值最大化的物流系统规划与物流系统规划与物流活动管理能力物流活动管理能力； 4 4）帮助货主企业进行）帮助货主企业进行物流运营诊断并使其物流物流运营诊断并使其物流合理化的能力合理化的能力； 5 5）物流信息系统构建及物流软件开发能力）物流信息系统构建及物流软件开发能力； 6 6）进行）进行物流追踪物流追踪并实时提供物流市场信息及预测、并实时提供物流市场信息及预测、决策能力等。决策能力等。25269.1.3 9.1.3 物流职能层级战略评价物流职能层级战略

20、评价u 平衡计分卡平衡计分卡27 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 使使 命命 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 p近年来已经被很多跨国公司所采用近年来已经被很多跨国公司所采用, ,并证明有效的平衡记并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略 管理体系的一部分管理体系的一部分 。 28 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 p平衡记分卡从四个不同的侧面，

21、将企业的远景和战略转化为目标和考平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指核指 标标, ,从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标财务指标 。 财财 务务 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/ /投投 资资 者者 ？ 客客 户户 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户户 ？ 内内 部部 流流 程程 角角 度度 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率 如如 何何 ？ 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度

22、度 我我 们们 的的 员员 工工 感感 觉觉 如如 何何 ？ 使使 命命 与与 战战 略略 来来 源源 ： ” 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ： 将将 战战 略略 转转 化化 为为 行行 动动“ 29 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 常常常常 用用用用 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 财财 务务 指指 标标 收收 入入 增增 长长 成成 本本 下下 降降 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 客客 户户 指指 标标

23、市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 30财务角度主要考核提供给股东的最终价值财务角度主要考核提供给股东的最终价值 。 财务指标可以划分为四个不同的类别：财务指标可以划分为四个不同的类别： 其他三个其他三个 “ “ 角角 度度” ” 的目标与考核指标将支持的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标所需达成的财务目标 。股股 东

24、东 价价 值值 资资 产产 利利 用用 成成 本本 下下 降降 收收 入入 增增 长长 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 财财财财 务务务务 角角角角 度度度度31平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 客客客客 户户户户 角角角角 度度度度客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别客户指标划分为以下五种类别 ： 客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这一企业业绩关键指标会驱动这一企业业绩关键指标会驱动 其他客户考

25、核指标其他客户考核指标来来 源源 : : “” 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ： 将将 战战 略略 转转 化化 为为 行行 动动“ 32平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 内内内内 部部部部 流流流流 程程程程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程 。内部流程指标划分为以下三种不同的类别内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 选选 择择 / /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 / /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程

26、程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 / /服服 务务 33平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 学学学学 习习习习 与与与与 发发发发 展展展展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡 前述三个方面取得出色成果的基础。前述三个方面取得出色成果的基础。员员 工工 保保 留留 率率 员员 工工 生生 产产 率率 结结 果果 员员 工工 满满 意意 度度 系系 统统 与与 技技 术术 员员 工工 技技 能能 与与 核核 心心 能能 力力企企 业业 文文 化化 员员 工工

27、满满 意意 ， 则则 能能 留留 住住 员员 工工 同同 时时 能能 提提 高高 生生 产产 率率来来 源源 : ” 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ： 将将 战战 略略 转转 化化 为为 行行 动动”34指标的因果关系指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“ 如果如果 那么那么 ” 来表述 。 如 ：如果如果我们提高员工的技能，那么那么产品质量和服务将得到提高 。 如果如果产品质量和服务提高，那么那么按时交货率将得到改善 。 如果如果按时交货率得到改善，那么那么客户忠诚度会提高 。 如果如果客户忠诚度提高，那么那么资产回报率将得到改善。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分

28、分分 卡卡卡卡 - - - - 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 产产 品品 质质 量量 和和 服服 务务 按按 时时 交交 货货 率率 增增 加加 客客 户户 忠忠 诚诚 度度 资资 产产 回回 报报 率率 员员 工工 技技 能能 359.1.4 9.1.4 物流功能战略评价物流功能战略评价（一）运输战略（一）运输战略承运人选择承运人选择（二）港口物流战略评价（二）港口物流战略评价36（一）运输战略（一）运输战略承运人选择承运人选择1.1.承运人选择的影响因素承运人选择的影响因素 运输成本运输成本 成本成本 中转时间中转时间 可靠性可靠性 可用性可用性 服务绩效服务绩效 运输能力运输能

29、力 安全性安全性37（一）运输战略（一）运输战略承运人选择承运人选择2.2.承运人选择决策支持方法承运人选择决策支持方法 效用理论效用理论：作为一种实用的定量决策分析工具，：作为一种实用的定量决策分析工具，可以在可以在AgentAgent谈判中帮助获取和执行最优策略。他谈判中帮助获取和执行最优策略。他主要考虑运输领域的多属性，并建立效用函数，主要考虑运输领域的多属性，并建立效用函数，评价各方案的效用值，找出效用值最高的方案。评价各方案的效用值，找出效用值最高的方案。 整数规划方法整数规划方法：运用多目标混合整数规划模型，：运用多目标混合整数规划模型，考虑在多货种和多个承运人情形下，对运输服务考

30、虑在多货种和多个承运人情形下，对运输服务供应链中承运人数量及其相应货载份额进行优化供应链中承运人数量及其相应货载份额进行优化决策。决策。 38（二）港口物流战略评价（二）港口物流战略评价1.1.现代港口物流的功能指标现代港口物流的功能指标 运输中转功能运输中转功能 装卸搬运功能装卸搬运功能 仓储功能仓储功能 加工、包装、分拣功能加工、包装、分拣功能 配送功能配送功能 信息处理功能信息处理功能 保税性质的口岸功能保税性质的口岸功能 其他服务功能其他服务功能39（二）港口物流战略评价（二）港口物流战略评价2.2.现代港口物流的系统指标：现代港口物流的系统指标： 自然地理条件子系统自然地理条件子系统

31、 基础设施子系统基础设施子系统 信息系统设施信息系统设施 港口运营系统港口运营系统 协调支持系统协调支持系统40港口物流综合评价指标体系港口物流综合评价指标体系419.2 9.2 物流战略的选择物流战略的选择n 企业战略选择是指企业企业战略选择是指企业战略决策者通过对制定战略决策者通过对制定的战略方案进行科学的的战略方案进行科学的评估和比较，从中选出评估和比较，从中选出一种较为满意的战略的一种较为满意的战略的一项重大决策活动。选一项重大决策活动。选择一种战略将受多种因择一种战略将受多种因素影响，战略选择正确素影响，战略选择正确与否，直接关系到企业与否，直接关系到企业的命运。的命运。 战略选择矩

32、阵战略聚类模型SWOT分析模型物流战略选择物流战略选择42（一）物流战略选择考虑因素（一）物流战略选择考虑因素（1 1）战略决策者的影响）战略决策者的影响（2 2）公司过去的战略的影响）公司过去的战略的影响（3 3）企业文化的影响）企业文化的影响（4 4）企业内外不同利益主体的影响）企业内外不同利益主体的影响（5 5）其他因素的影响）其他因素的影响 时间因素时间因素 社会道德观念的影响社会道德观念的影响 社会环境的影响社会环境的影响43（二）物流战略选择方法（二）物流战略选择方法（1）SWOT分析模型分析模型（2）战略选择矩阵）战略选择矩阵（3）战略聚类模型）战略聚类模型4445扭转型战略扭转

33、型战略多元化战略多元化战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略利用机会克服弱势利用优势回避威胁减少弱势回避威胁发挥优势利用机会威胁威胁优势优势劣势劣势机会机会图 SWOT 战略分析框架45p 战略选择矩阵战略选择矩阵p 战略选择矩阵战略选择矩阵是根据企业自身的是根据企业自身的优势优势和和劣势劣势以及可运用的以及可运用的内内外部资源外部资源的情况，为企业选择适合自己的战略而提供的一种工的情况，为企业选择适合自己的战略而提供的一种工具。具。46矩阵战略选择分析矩阵战略选择分析第第象限：象限：企业采用纵向整合战略，以减少原材料供应企业采用纵向整合战略，以减少原材料供应或顾客渠道方面的不确定性所带

34、来的风险；也可以采用联或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险；也可以采用联合型多种经营战略。合型多种经营战略。第第象限：象限：在企业使命保持不变的前提下，企业在内部在企业使命保持不变的前提下，企业在内部将资源从一种经营业务转向另一种经营业务，以加强有竞将资源从一种经营业务转向另一种经营业务，以加强有竞争优势的经营业务；或采用压缩战略。争优势的经营业务；或采用压缩战略。第第象限：象限：集中战略，即市场渗透。集中战略，即市场渗透。第第象限：象限：企业通过积极扩大业务活动范围来增强优势；企业通过积极扩大业务活动范围来增强优势；也可以考虑进行同心多元化战略。也可以考虑进行同心多元化战略。47p 战略聚类

35、模型战略聚类模型p 美国管理学者汤普森（美国管理学者汤普森（A.A.Thompson.Jr）和斯迪克兰德）和斯迪克兰德（A.J.Strickland）在波士顿矩阵基础上提出了）在波士顿矩阵基础上提出了战略聚类战略聚类模型。模型。它是根据它是根据市场增长率和企业竞争地位市场增长率和企业竞争地位两个指标，为企业选择合两个指标，为企业选择合适的战略所设计的一种分析工具。适的战略所设计的一种分析工具。48聚类模型战略分析聚类模型战略分析第第象限：象限：企业处于一种极为有利的战略环境，其竞争地位强，市场增长快。应集中精力经营现有业务，并着力进行业务开发或市场开发。第第象限：象限：企业处在不利的竞争地位，此时首要的任务是重新审视现行战略，找出企业经营业绩不好的根本原因。第第象限：象限：企业处在极为不利的战略环境，其竞争地位弱，市场增长慢。应设法压缩经营业务或转移经营业务。第第象限：象限：企业竞争力强，但市场增长缓慢。可以考虑扩展经营业务。49课堂讨论内容课堂讨论内容1SWOT分析模型、波士顿矩阵等物流战略方案选择方法的应用。教学中应注意的问题教学中应注意的问题:本章内容强调信物流战略方案选择方法在物流战略决策中作用，并结合企业案例进行分析。50本章结束本章结束!51