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1、管理者如何把事做正管理者如何把事做正确确 优秀的管理者具有非常鲜明的特点，那就是他们常常优秀的管理者具有非常鲜明的特点，那就是他们常常表现出七种关键性的管理能力。表现出七种关键性的管理能力。 管理者有七项关键性的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你掌握，以此来实现你作为一个管理者所需的全部潜能。 其中一个最为重要的管理品质就是灵活性其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。 一个管理者也许
2、在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。会限制他在整体上所能够达到的最高高度。 姜承刚姜承刚共好集团创始人、董事长。国内知名实战型战共好集团创始人、董事长。国内知名实战型战 略、营销专家。略、营销专家。可怕的只是两件事：可怕的只是两件事： 第一，为了避免出错而不做事情，不做实验，这是官 僚的做法，是不求上进的人的做法。 第二，出错了不承认，不改正。 作为管理者，千万不要试图把自己打造成一个全才，那是注定要失败的，而是要努力打造一个“全才性”的组织，让平凡的人做出不平凡的业绩。自测：自测： 从从1分到分到
3、10分，给你自己的以下能力打个分分，给你自己的以下能力打个分,并写并写明为什么给自己这个分数明为什么给自己这个分数 。请对自己诚实，并请记。请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。住这些能力都是可以通过实践来掌握的。 1.规划 2.组织 3.用人 4.分派任务 5.监管 6.评估 7.汇报一、规划一、规划 规划规划就是决定到底需要做什么的过程。就是决定到底需要做什么的过程。 盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。 把思考过程落实到笔头。把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是
4、财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目标，那就做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。 就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分钟的时间，往往在计划付诸行动后会在规划上花上一分钟的时间，往往在计划付诸行动后会给你带来九分的成功。给你带来九分的成功。 企业制定商业策略，目的是提高公司回报率。公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。 因为你花在规划上的每一分钟都能给你在执行时节省十分
5、钟的时你花在规划上的每一分钟都能给你在执行时节省十分钟的时间间，那么，如果你能在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法：评估规划能力的方法： 你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。 管理者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。柳传志柳传志中国著名企业家，现任联想集团名誉董事长、高中国著名企业家，现任联想集团名誉董事长、高 级顾问级顾问预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想
6、清楚；要有系统的想，这不是一个人或者是董事长来想，而是由一个组织来考虑。二、组织二、组织组织组织是将完成计划并将达到你的目标所需要的人员和资源整合在是将完成计划并将达到你的目标所需要的人员和资源整合在 一起的过程。一起的过程。 这是一个关键性的管理技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。可以说没有组织就没有一切。 举个简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。 将你的需求清单按时间先后和优先级排列，即什么
7、事情需要将你的需求清单按时间先后和优先级排列，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么事不那么重要。首在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么事不那么重要。首先从你的计划中最为重要的事情做起。先从你的计划中最为重要的事情做起。 接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织上的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。姜承刚观点：姜承刚观点：最重要的事，就是能给你带来最大价值、最高回报、最符合你的目标要求的事情，而且是别人不能替代的事情。每天先做最重要的事情，这样才能获得最大价值。管理者要像数学家： “加” 对的人上车； “减”
8、掉不适合的人； “乘” 用授权增加员工自信； “除” 把荣誉分给员工。三、用人三、用人 你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。聘用并留住正确的人意味着你已经实现了聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的结果。 作为管理者，你有两项责任：其一是让你的管理层能够做出正确的决定。其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，
9、但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。一个招人时应遵循的简单原则： 在对应聘者作出决定后，推迟几天再发出最终的录用通知。这 一推迟聘任的做法往往都会带来一个好得多的决定。 在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职务进行充分的思在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职务进行充分的思考考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下作出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和
10、精力。 彻底想好该职位详细的产出责任彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一段会出现什么？从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。姜承刚观点：姜承刚观点：悟性？领会？揣摩？首先自己明确，下属才能明确。直接下属的职位说明书要由直接上级来写。四、分派任务四、分派任务 有效分派任务的能力是扩大你自己的作用放大你对公司价值的关有效分派任务的能力是扩大你自己的作用放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。 低成熟度：意味着他们是新人，且缺乏做相关
11、工作的经验，不妨采 取直接的分派方式，详细的告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度：意味着员工对该项工作有一定经验，他们知道自己在 做什么，对于这种情况，使用目标性的分派方式，告诉这些人你希望达 到的最终效果，然后放手让他们按照自己的方式去做。高任务相关成熟度：即员工非常有经验，高度胜任其工作，你大可采用 非常简单的互动式。你手下员工的工作成熟度 决定了你分派 任务的方式他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力有效分配任务的七个要点：有效分配任务的七个要点：1.选对人选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。2.将工作要求与做事的人的能力进行比对将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能
12、胜任这一工作。3.有效地分派任务给正确的人有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有 价值的事。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做 那些只有你能做的事情的时间就越充裕。4.分派不那么重要的事情给较新的员工分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。5.分派整项工作分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你 分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这项工作。6.明确结果明确结果。要确保这些结果是可评估的，如果你不能评估它，你就 不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为 什么这项工作需要先做。7.在分派任务的过程中辅之
13、以参与和讨论在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建 议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投 身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感受到“这是我的工 作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能 够向多个员工分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人， 并获得更大的权责。姜承刚观点：姜承刚观点：授权就是复制自己，管理就是将你的事交由别人去完成，这样你就有更多的时间思考战略性问题，把大部分精力用在最有生产力的地方。当发现人不对的时候，不要再做任何事情，把找到对的人当作唯一的事情来做。五、监管五、监管监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。 任
14、务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。 管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。优秀监管的五个关键：优秀监管的五个关键：1.知道你对你的员工负有全面的责任。知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择、分配任务和管理。2.对待你的员工要有对待家庭中年轻成员一样的耐心和理解对待你的员工要有对待家庭中年
15、轻成员一样的耐心和理解。3.与员工做朋友与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间、关心以及尊重。当你的员工想和你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友。4.实践服务式领导实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。5.实践黄金法则管理实践黄金法则管理，也就是设身处地的对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。姜承刚观点：姜承刚观点：授权不是放弃，管理者授权绝不能当“甩手领导”，必须要关注成果，检查与监督执行。六、评估六、评估评估评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也就是为工作的每一部分设定衡量好
16、坏的标准，可以是数字也 可以是其他形式，其中包括为每一个职位设定绩效标准。可以是其他形式，其中包括为每一个职位设定绩效标准。 每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。例如在销售中，评估的标准可以是电话量，预约面谈的次数。如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金流。 你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每
17、天关注这个数字。 同理，你的每一个下属也必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。 霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励、表彰、晋升和奖金都应该与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。姜承刚观点：姜承刚观点：评估不能凭感觉，一定要量化。没有量化的问题，说多了员工就麻木了。量化的问题则可以天天说。因为把问题量化后，我们每天都可以看到问题是否取得了进展，员工无法麻木。七、汇报七、汇报 你必须让公司内部的关键人物时刻保持信息畅通。通常，公司你必须让公司内部的
18、关键人物时刻保持信息畅通。通常，公司内部有内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成的的。人们没有得到一些事件的通知和信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。自问：自问：你是否知道谁需要知道你的成果？你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能准确的做他们自己的工作？谁需要知道你正在做什么以便他们能准确的做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事情又没通知他而不高兴？谁会因为你做了或没做一些事情又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一
19、些。 特别是坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。 要确保你的下属对会影响工作的所有事情都保持充分的了解要确保你的下属对会影响工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进展进行回顾，并让员工了解到最新信息。 在危机时刻，需要更频繁地给员工开会，必要时需要天天开会，在危机时刻，需要更频繁地给员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息畅通，防止他们无端联想或担忧。以便让员工保持信息畅通，防止他们无端联想或担忧。姜承刚观点：姜承刚观点：企业内部沟通不畅往往就会出现“老板最后一个知道坏消息”的情况。而等级制度是信息畅通的拦路虎。在公司内部、等级划分越是平等，就越可能快地传送坏消息并采取行动！在多数企业中，经过几级的上报后，事情往往会面目全飞，而一旦企业的这些信息不畅通，会导致弊病多多：问题层出不穷却找不到责任人；部门之间各自为政，占山为王；老板看到的数据信息滞后，错过做出最佳的正确决策时机. 谢谢大家！谢谢大家！
