第六讲人力资源咨询

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1、企业管理咨询第六讲第六讲 人力资源管理咨询人力资源管理咨询第六讲人力资源咨询思考：思考：人力资源管理咨询目的是什么？人力资源管理咨询目的是什么？人力资源管理咨询的主要内容？人力资源管理咨询的主要内容？现代企业的人事管理政策应包括那些内容？现代企业的人事管理政策应包括那些内容？如何进行职务分析及职位描述？如何进行职务分析及职位描述？内外部招聘各有些什么优缺点？内外部招聘各有些什么优缺点？人才测评常用那四种方法？人才测评常用那四种方法？建立现代企业薪酬福利政策的基本原则是什么？建立现代企业薪酬福利政策的基本原则是什么？企业培训管理系统方案的主要内容？企业培训管理系统方案的主要内容？人力资源规划应遵

2、循一个什么样的程序？人力资源规划应遵循一个什么样的程序？职业生涯管理的概念、意义与方法？职业生涯管理的概念、意义与方法？第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容（一）人力资源管理咨询的概念（一）人力资源管理咨询的概念 人力

3、资源管理咨询是由人力资源管理专家根据客户的需求，人力资源管理咨询是由人力资源管理专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户在人力资源运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户在人力资源管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户人力资源管实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户人力资源管理绩效的智力服务过程。理绩效的智力服务过程。第六讲人力资源咨询（二）人力资源管理咨询的三个必要前提（二）人力资源管理咨询的三个必要前提1、清晰的企业战略、清晰的企业

4、战略使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和中长期规划中长期规划2、完善的组织设计、完善的组织设计部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提高组织效能的要求人力资源角度如何提高组织效能的要求3、积极的企业文化、积极的企业文化企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考核有决定性作用核有决定性作用第六讲人力资源咨询（三）人力资源管理咨询

5、的主要内容（三）人力资源管理咨询的主要内容 1、人力资源规划咨询、人力资源规划咨询 2、职务分析咨询、职务分析咨询 3、员工招聘咨询、员工招聘咨询 4、员工培训管理咨询、员工培训管理咨询 5、薪酬管理咨询、薪酬管理咨询 6、绩效考核咨询、绩效考核咨询 7、职业生涯管理咨询、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职

6、业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询 （一）人力资源规划的概念（一）人力资源规划的概念 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。等方面的政策和措施的过程。第六讲人力资源咨询（二）人力资源规划的意义（二）人力资源规划的意义l在人力资源方面确保实

7、施企业目标在人力资源方面确保实施企业目标l明确了人力资源方面需要做的工作明确了人力资源方面需要做的工作l对企业需要的人力资源做适当储备对企业需要的人力资源做适当储备l对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警l使管理层和员工更加清楚要达到的使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&M HRD&M目标及政策目标及政策第六讲人力资源咨询（三）人力资源规划的内容（三）人力资源规划的内容规划或划或计划内容种划内容种类 目目 标政策或政策或办法、制度法、制度 预 算算总体体规划划预测的需求和供的需求和供给及其依据及其依据, ,供供给和需和需求的比求的比较结果果企企业平衡供需的

8、指平衡供需的指导原原则、基本政策、基本政策和和总政策政策( (扩员或收或收缩政策，人才培养政策，人才培养政策，改革政策，改革稳定政定政策，管理方式及策，管理方式及职责等等) )总预算算人人员补充充计划划( (招聘招聘计划划) )类型、数量、型、数量、层次次结构构人人员来源，人来源，人员的的任任职要求、基本待要求、基本待遇遇招聘、招聘、选拔的拔的费用用人人员配置配置计划划部部门编制、人力制、人力资源源结构构优化、化、职位位匹配、匹配、职位位轮换任任职资格考核格考核办法、法、聘用制度、聘用制度、轮岗考考核制度、解聘方法核制度、解聘方法工工资、福利、福利、奖酬酬预算算第六讲人力资源咨询人人员接替和提

9、升接替和提升计划划后后备人人员数量保持、数量保持、人人员结构的改善构的改善选拔标准、提升比选拔标准、提升比例、未提升人员的例、未提升人员的安置安置职位位变动引起的工引起的工资变动培培训开开发计划划培培训的数量和的数量和类型、型、提供内部的供提供内部的供给、提高工提高工资效率效率培培训计划的安排、划的安排、培培训时间和效果的和效果的保保证培培训开开发的的总成本成本工资激励计划工资激励计划劳动供给增加、士劳动供给增加、士气提高、绩效改善气提高、绩效改善工资政策、激励政工资政策、激励政策、激励方式策、激励方式增加工资奖金增加工资奖金员工关系计划员工关系计划提高工作效率、员提高工作效率、员工关系改善、

10、离职工关系改善、离职率下降率下降民主管理、加强沟民主管理、加强沟通通绩效效评估及估及激励激励计划划退休解聘计划退休解聘计划劳动力成本降低、劳动力成本降低、生产率提高生产率提高退休政策及解聘程退休政策及解聘程序序安置费用安置费用第六讲人力资源咨询（四）人力资源规划程序（四）人力资源规划程序搜集准备有关信息资料搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定人力资源目标确定人力资源目标制定具体计划制定具体计划对人力资源计划的审核与评估对人力资源计划的审核与评估第六讲人力资源咨询供大于求供大于求供需总量平衡，结构不匹配供需总量平衡，

11、结构不匹配重新配置（调动、晋升、降职）重新配置（调动、晋升、降职）培训培训人员置换人员置换扩大经营扩大经营裁员裁员退休退休冻结招聘，自然减员冻结招聘，自然减员缩短工时，减薪缩短工时，减薪再培训再培训供小于求供小于求雇佣新人、临时雇佣雇佣新人、临时雇佣技术创新技术创新加班加班减少流动数量减少流动数量外包外包一般性人力资源问题一般性人力资源问题第六讲人力资源咨询 人力资源计划示例人力资源计划示例人力资源计划示例人力资源计划示例 目标：目标： 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到3535岁以内岁以内 政策：政策： 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进

12、入管理层重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案：方案： 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；w 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地 将大部分年龄高于将大部分年龄高于5050岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。 第六讲人力资源咨询方案评价（两年以后进行）方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：

13、评价的主要问题：l我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？l公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？人提供展示才能的舞台？l多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？训的干部的平均年龄是多少？l有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？l新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？l有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出

14、了原任管理岗位？他们岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？是否已经得到了妥善安置？l公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？部年轻化有多大关系？l是否应推迟或改变原来的目标？是否应推迟或改变原来的目标？第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理

15、咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询（一）职务分析的概念（一）职务分析的概念 职务分析职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。描述过程。 职务标准职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位，岗位任职职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位，岗位任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。者无权挑选或改变岗位的职务标准。 任职条件任职条件是对岗位任职者应具备

16、的能力和水平的规定，这是是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位任职者保证完成职务标准所必需的。职务分析的最终结果是岗位任职者保证完成职务标准所必需的。职务分析的最终结果是形成完整的职务形成完整的职务/工作说明书。工作说明书。第六讲人力资源咨询（二）职务分析的意义（二）职务分析的意义l使整个企业有明确的职责和工作范围使整个企业有明确的职责和工作范围l招聘、选拔、使用所需人员招聘、选拔、使用所需人员l制定职工培训、发展规划制定职工培训、发展规划l设计合理的工资、奖酬、福利政策设计合理的工资、奖酬、福利政策l制定考核标准，正确开展绩效评估工作制定考核标准，正确开展绩效评估工作l设计、制定企

17、业的组织结构设计、制定企业的组织结构l制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划第六讲人力资源咨询（三）职务分析的基本程序（三）职务分析的基本程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段完成阶段第六讲人力资源咨询1 1、准备阶段、准备阶段 由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管组成工作小组由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管组成工作小组 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等），对工作的利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等），对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结主要任务、主要责任、工

18、作流程进行分析总结 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度 找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题第六讲人力资源咨询2 2、调查阶段、调查阶段 编制各种调查问卷和调查提纲编制各种调查问卷和调查提纲 到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境工作必需的工具与

19、设备，考察工作的物理环境与社会环境 对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录，并注意面谈的方式方法改进意见，同时注意做好面谈记录，并注意面谈的方式方法 若有必要，职务分析人员可直接参与调查工作，或通过实验的方若有必要，职务分析人员可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响法分析各因素对工作的影响第六讲人力资源咨询3 3、分析阶段、分析阶段 仔细审核、整理获得的各种

20、信息仔细审核、整理获得的各种信息 创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素归纳、总结出职务分析的必需材料和要素 第六讲人力资源咨询4 4、完成阶段、完成阶段根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务说明书职务说明书”将草拟的将草拟的“职务说明书职务说明书”与实际工作对比与实际工作对比根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究修正修正“职务说明书职务说明书”若需要，可重复若需要，可重复的工作，对特别重要的岗位，其的工作，对特别

21、重要的岗位，其“职务说明职务说明书书”就应多次修订就应多次修订形成最终的形成最终的“职务说明书职务说明书”将将“职务说明书职务说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善不断完善“职务说明书职务说明书”对工作分析工作本身进行总结评估，注意将对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“职务说明书职务说明书”归档保归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础第六讲人力资源咨询（四）职务分析咨询方法（四）职务分析咨询方法1 1、资料分析法、资料分析法2 2、问卷法、问卷法3 3、观察法、观察法4 4

22、、访谈法、访谈法5 5、工作实践法、工作实践法6 6、关键事件法、关键事件法第六讲人力资源咨询1 1、资料分析法、资料分析法l岗位责任制岗位责任制l可收集到岗位责任与任务等资料可收集到岗位责任与任务等资料l作业统计资料作业统计资料l对每个生产工作出勤、产量、质量、消耗的统计资料对每个生产工作出勤、产量、质量、消耗的统计资料l机器设备的操作说明书机器设备的操作说明书l人事档案人事档案l可收集任职者的基本素质资料可收集任职者的基本素质资料第六讲人力资源咨询2 2、问卷法、问卷法l问卷法（问卷法（questionnairesquestionnaires）是指将精心编制的问卷，要求被试者）是指将精心编

23、制的问卷，要求被试者填写，从而获取有关的工作信息的方法填写，从而获取有关的工作信息的方法l问卷法类型问卷法类型l一般工作分析问卷法一般工作分析问卷法l适合于各种工作，问卷内容具有普遍性适合于各种工作，问卷内容具有普遍性l范例范例l指定工作分析问卷法指定工作分析问卷法l适合于一种指定的工作，问卷内容具有针对性和特殊性，一适合于一种指定的工作，问卷内容具有针对性和特殊性，一张问卷只适合于一种工作张问卷只适合于一种工作l范例：推销员工作分析问卷（部分）范例：推销员工作分析问卷（部分）链接链接第六讲人力资源咨询一般工作分析问卷（部分）一般工作分析问卷（部分）（1 1）职务名称）职务名称_（2 2）比较

24、适合任此职的性别是）比较适合任此职的性别是 A A男性男性 B B 女性女性 C C 男女均可男女均可（3 3）最适合任此职的年龄是）最适合任此职的年龄是 A 20 A 20岁以下岁以下 B 21-30 B 21-30岁岁 C 31-40 C 31-40岁岁 D 41-50 D 41-50岁岁 E 50 E 50岁以上岁以上（4 4）能胜任此职的文化程度是）能胜任此职的文化程度是 A A初中以下初中以下 B B 高中、中专高中、中专 C C大专大专 D D 本科本科 E E 研究生以上研究生以上（5 5）此职的工作地点在）此职的工作地点在 A A本地市区本地市区 B B本地郊区本地郊区 C C

25、外地市区外地市区 D D 外地郊区外地郊区 E E 其他其他（6 6）此职的工作主要在）此职的工作主要在_（指（指75%75%以上时间）以上时间） A A在室内在室内 B B在室外在室外 C C 室内外各占一半室内外各占一半（7 7）任此职者的一般智力最好在）任此职者的一般智力最好在 A90 A90分以上分以上 B 70-89 B 70-89分分 C 30-69 C 30-69分分 D 10-29 D 10-29分分 E 9 E 9分以下分以下（8 8）此职的工作信息主要来源是）此职的工作信息主要来源是 A A 书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等）书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材

26、料等） B B 数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料） C C 图片材料（设计草图、照片、图片材料（设计草图、照片、X X照片、地图等）照片、地图等） D D 模型材料（模型、模式、模板等）模型材料（模型、模式、模板等） E E 视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等）视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等） F F 测量装置（气压表、气温表等各种表具）测量装置（气压表、气温表等各种表具） G G 人员（消费者、客户、顾客等）人员（消费者、客户、顾客等）返 回第六讲人力资源咨询推销员工作分析问卷（部分）推销员工作分析问卷（部分）说明一下职责在你工作

27、中的重要性（最重要的打说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打1010分，最不重要的打分，最不重要的打0 0分）分）（1 1） 和客户保持联系和客户保持联系（2 2） 接待好每一个顾客接待好每一个顾客（3 3） 详细介绍产品的性能详细介绍产品的性能（4 4） 正确记住各种产品的价格正确记住各种产品的价格（5 5） 拒绝客户不正当的送礼拒绝客户不正当的送礼（6 6） 掌握必要的销售知识掌握必要的销售知识（7 7） 善于微笑善于微笑（8 8） 送产品上门送产品上门（9 9） 参加在职培训参加在职培训（1010）把客户有关质量问题反馈给有关部门）把客户有关质量问题反馈给有关部门（1111） 准备好

28、各种推销工具准备好各种推销工具（1212） 每天拜访预定的客户每天拜访预定的客户（1313） 在各种场合推销本企业产品在各种场合推销本企业产品（1414） 讲话口齿清楚讲话口齿清楚（1515） 思路清晰思路清晰（1616） 向经理汇报工作向经理汇报工作（1717） 每天总结自己的工作每天总结自己的工作（1818） 每天锻炼身体每天锻炼身体（1919） 和同事保持良好的关系和同事保持良好的关系（2020） 自己设计一些小型的促销活动自己设计一些小型的促销活动（2121） 不怕吃苦不怕吃苦下 页第六讲人力资源咨询l问卷法的优缺点问卷法的优缺点l优点：优点：收集职务分析信息速度快，被试者可以在工作之

29、余收集职务分析信息速度快，被试者可以在工作之余填写调查表，避免耽误生产时间；填写调查表，避免耽误生产时间；调查面较其他方法广，调查面较其他方法广，在工作者很多的情况下，分析者可对所有工作者进行调查；在工作者很多的情况下，分析者可对所有工作者进行调查；用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机进行处用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机进行处理理l缺点：缺点：设计调查表耗时多，费用高；设计调查表耗时多，费用高；问卷内容易使被试问卷内容易使被试者产生不一致的理解，影响结果的真实性者产生不一致的理解，影响结果的真实性第六讲人力资源咨询l观察法（观察法（observationobservati

30、on）是职务分析者仅仅观察工作者的工作，记）是职务分析者仅仅观察工作者的工作，记录工作各部分的内容、原理和方法，而不干扰被观察者的工作录工作各部分的内容、原理和方法，而不干扰被观察者的工作l观察法操作原则观察法操作原则l被观察者的工作相对稳定被观察者的工作相对稳定l适用于标准化的、周期短的体力活动适用于标准化的、周期短的体力活动l注意工作行为样本的代表性注意工作行为样本的代表性l尽可能不引起被观察者的注意尽可能不引起被观察者的注意l观察前要有详细的观察提纲和行为标准观察前要有详细的观察提纲和行为标准l观察法提纲观察法提纲l观察法优缺点观察法优缺点l优点：简便易行，费用低，易操作，少主观影响优点

31、：简便易行，费用低，易操作，少主观影响l缺点：有的工作观察不到；只适合少量工作岗位缺点：有的工作观察不到；只适合少量工作岗位链接下 页3 3、观察法、观察法第六讲人力资源咨询观察法提纲（部分）观察法提纲（部分）被观察者姓名：被观察者姓名：观察者姓名：观察者姓名：工作类型：工作类型： 观察内容：观察内容：日期：日期： 观察时间：观察时间： 工作部门：工作部门：（1 1）什么时候开始正式工作？）什么时候开始正式工作？（2 2）上午工作多少小时？）上午工作多少小时？（3 3）上午休息几次？）上午休息几次？（4 4）第一次休息时间从）第一次休息时间从_到到_（5 5）第二次休息时间从）第二次休息时间从

32、_到到_（6 6）上午完成产品）上午完成产品_件件（7 7）平均多少时间完成一件产品？）平均多少时间完成一件产品？（8 8）与同事交谈几次？）与同事交谈几次？（9 9）每次交谈约）每次交谈约_分钟分钟（1010）室内温度）室内温度_度度（1111）抽了几支香烟？）抽了几支香烟？（1212）喝了几次水？）喝了几次水？（1313）什么时候开始午休？）什么时候开始午休？（1414）出了多少次品？）出了多少次品？（1515）搬了多少原材料？）搬了多少原材料？（1616）噪音分贝是多少？）噪音分贝是多少？返 回第六讲人力资源咨询l访谈法（访谈法（interviewsinterviews）又称采访法，是指

33、职务分析者请工作者）又称采访法，是指职务分析者请工作者讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎样做，以此来获讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎样做，以此来获得所需的工作分析信息得所需的工作分析信息l访谈内容访谈内容l工作目标工作目标l工作内容工作内容l工作性质和范围工作性质和范围l所负责任所负责任l所需的知识与技能所需的知识与技能4 4、访谈法、访谈法第六讲人力资源咨询l访谈法的其他用途访谈法的其他用途l核查问卷内容的正确性核查问卷内容的正确性l了解工作人员的相互评价了解工作人员的相互评价l详细讨论问卷中建议部分的具体内容详细讨论问卷中建议部分的具体内容l调查企业内岗位责任制的执行情况及

34、修改原因调查企业内岗位责任制的执行情况及修改原因l了解组织中各级人事考核方法了解组织中各级人事考核方法l访谈法的优缺点访谈法的优缺点l优点：优点：标准化与非标准化工作信息获得；标准化与非标准化工作信息获得；体力与脑力劳体力与脑力劳动工作信息获得；动工作信息获得；工作者可提供外人不易观察到的信息工作者可提供外人不易观察到的信息l缺点：缺点：工作分析者要接受专门培训，成本较高；工作分析者要接受专门培训，成本较高；由于工由于工作者不肯合作导致信息失真作者不肯合作导致信息失真第六讲人力资源咨询5 5、工作实践法、工作实践法l工作实践法（工作实践法（practicespractices）是指职务分析者通

35、过直接参与某项工）是指职务分析者通过直接参与某项工作，从而深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求作，从而深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求l优点：当一些有经验的员工由于不善于表达，或并不了解自己完优点：当一些有经验的员工由于不善于表达，或并不了解自己完成任务的方式等原因，无法提供有效工作分析信息时，可获得第成任务的方式等原因，无法提供有效工作分析信息时，可获得第一手工作分析信息一手工作分析信息l缺点：应用范围较窄，不适合于危险的或高度专业化的工作缺点：应用范围较窄，不适合于危险的或高度专业化的工作第六讲人力资源咨询6 6、关键事件法、关键事件法l关键事件（关键事件（critical i

36、ncidentcritical incident）是指对实际工作中特别有效或）是指对实际工作中特别有效或无效的工作者行为的简短描述无效的工作者行为的简短描述l优点：能直接描述人们在工作中的具体活动，因此可提示工作的优点：能直接描述人们在工作中的具体活动，因此可提示工作的动态性动态性l缺点：收集、归纳事件并且进行分类要耗费大量时间；特别有效缺点：收集、归纳事件并且进行分类要耗费大量时间；特别有效或无效的行为很难有明确的区分标准或无效的行为很难有明确的区分标准第六讲人力资源咨询案例：销售工作的关键事件案例：销售工作的关键事件（1 1）对用户、定货和市场信息善于探索、追求）对用户、定货和市场信息善于

37、探索、追求（2 2）善于提前作出工作计划）善于提前作出工作计划（3 3）善于与销售部门的管理人员交流信息）善于与销售部门的管理人员交流信息（4 4）对用户和上级都忠诚、讲信用）对用户和上级都忠诚、讲信用（5 5）能够说到做到）能够说到做到（6 6）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求（7 7）向用户宣传企业的其他产品）向用户宣传企业的其他产品（8 8）不断掌握新的销售技术和方法）不断掌握新的销售技术和方法（9 9）在新的销售途径方面有创新精神）在新的销售途径方面有创新精神（1010）保护公司形象）保护公司形象（1111）结清账目）结清账目（1212）工作态

38、度积极主动）工作态度积极主动第六讲人力资源咨询（五）职务分析咨询成果（五）职务分析咨询成果第六讲人力资源咨询第六讲人力资源咨询第六讲人力资源咨询第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询（一）员工招聘管理概念、意义与前提（一）员工招聘管理概念、意义

39、与前提1 1、员工招聘是指在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织不、员工招聘是指在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织不 同岗位的员工需要与合格员工获得的可能性，制定并采取各种方同岗位的员工需要与合格员工获得的可能性，制定并采取各种方 式和步骤实现组织人员补充的过程。式和步骤实现组织人员补充的过程。2 2、目的：寻找具备最合适技能、具有劳动愿望，能够在本企业相对、目的：寻找具备最合适技能、具有劳动愿望，能够在本企业相对 稳定工作的人员稳定工作的人员3 3、意义、意义l确保高质量人力资源需求确保高质量人力资源需求l为企业注入新的活力与思想为企业注入新的活力与思想l有利于人力资源合理流动有

40、利于人力资源合理流动, ,确保高素质的员工队伍确保高素质的员工队伍 l宣传企业，提升企业知名度与美誉度宣传企业，提升企业知名度与美誉度4 4、前提：、前提：l人力资源规划人力资源规划l职务分析职务分析第六讲人力资源咨询（二）员工招聘一般程序（二）员工招聘一般程序第六讲人力资源咨询第六讲人力资源咨询（三）员工招聘咨询程序（三）员工招聘咨询程序 招聘实施招聘实施明确招聘职位明确招聘职位的评估标准的评估标准确定评估方案确定评估方案提交招聘评提交招聘评估报告估报告前期调研，明前期调研，明确招聘策略确招聘策略第六讲人力资源咨询1 1内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘 按应聘人员的来源，人员招聘分为内部

41、招聘与外部招聘两类。按应聘人员的来源，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。不同来源的应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同来源的应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同。通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境不同。通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行招聘往往更为有利。说，从内部进行招聘往往更为有利。 第六讲人力资

42、源咨询内外部招聘优缺点比较内外部招聘优缺点比较 优优 点点 缺缺 点点内内部部招招聘聘 可提高被提升者的士气可提高被提升者的士气 对员工能力可准确地判断对员工能力可准确地判断 招聘成本低招聘成本低 易调动员工的工作积极性易调动员工的工作积极性 。 容易导致企业的视野逐渐狭窄容易导致企业的视野逐渐狭窄未被提升的人员容易士气低落未被提升的人员容易士气低落 内部容易产生勾心斗角内部容易产生勾心斗角聘任后必须培养聘任后必须培养 外外部部招招聘聘“新鲜血液新鲜血液”利于拓宽企业的视野利于拓宽企业的视野 简单培训后即可工作简单培训后即可工作 在企业内没有派系影响在企业内没有派系影响可能引来企业窥察者可能引

43、来企业窥察者 不易选到合适人选不易选到合适人选新员工需要较长的融合期新员工需要较长的融合期第六讲人力资源咨询2 2企业自己招聘还是委托招聘企业自己招聘还是委托招聘 通常企业基于下述因素确定委托与否的策略：通常企业基于下述因素确定委托与否的策略： 第一，提高招聘有效性。企业作为用人机构，对招聘什么样的人第一，提高招聘有效性。企业作为用人机构，对招聘什么样的人才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招聘岗位的匹配程度，有时较为困惑，而专业的咨询机构有不同行业、聘岗位的匹配程度，有时较为困惑，而专业的咨询机构有不同行业、企业的

44、咨询经验，拥有标准、科学的人才评估体系，能够在一定程企业的咨询经验，拥有标准、科学的人才评估体系，能够在一定程度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在外部招聘度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在外部招聘或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出。或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出。 第二，保证招聘过程中立客观。在企业内部招聘，或者经员工推第二，保证招聘过程中立客观。在企业内部招聘，或者经员工推荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立客观、公正的形荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立客观、公正的形象，可以消除员工对是否公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得象

45、，可以消除员工对是否公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。 第六讲人力资源咨询3 3、明确招聘职务的评估标准、明确招聘职务的评估标准 知识：员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验。知识：员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验。 技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。 自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下 人的行为方式。人的行为方式。 特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息

46、所表特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表 现的一贯反应。现的一贯反应。 动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。第六讲人力资源咨询4 4、招聘实施、招聘实施 招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人才测评技术才测评技术评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。这种方法综合使用了各种测评技术，其中包括常见的心理测验，这种方法综合使用了各种测评技术，其中包括常见的心理测验，也包括面试的方法，而其主要组成部分及其

47、最突出的特点是使用也包括面试的方法，而其主要组成部分及其最突出的特点是使用了情境模拟的测验方法。了情境模拟的测验方法。 例如，某企业招聘财务经理，在明确该岗位胜任特征的基础例如，某企业招聘财务经理，在明确该岗位胜任特征的基础上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。具上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。具体实施方案见下页表格。体实施方案见下页表格。第六讲人力资源咨询测试项目测试项目胜任特征胜任特征专业能专业能力测验力测验心理心理测验测验公文筐公文筐测验测验小组小组讨论讨论 面试面试( (咨询人员咨询人员) )面试面试(客户客户) )案案例例分分析析 责任心责任心

48、诚实正直诚实正直 系统思考系统思考 分析能力分析能力 计划能力计划能力 沟通影响力沟通影响力 团队合作团队合作 关系协调能力关系协调能力 团队领导团队领导 培养人才培养人才 财务管理能力财务管理能力 政策法规知识与政策法规知识与运用运用 第六讲人力资源咨询5 5、提交招聘评估报告、提交招聘评估报告 1 1）对应聘者的评估报告）对应聘者的评估报告 员工招聘应聘者评估报告模板见下页表格。员工招聘应聘者评估报告模板见下页表格。 招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。外部招聘报告一招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。外部招聘报告一般侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度；内部招聘报告一般侧重应般侧重于

49、应聘者与目标岗位的匹配程度；内部招聘报告一般侧重应聘者的优劣势和具体的培训需求。聘者的优劣势和具体的培训需求。 第六讲人力资源咨询第六讲人力资源咨询 2 2）总体评估报告）总体评估报告 企业内部竞聘或者后备人才储备测评，参与人数比较多，可提企业内部竞聘或者后备人才储备测评，参与人数比较多，可提供总体报告。供总体报告。 (1) (1)总体报告内容总体报告内容 总体报告首先可以从统计的角度陈述全体应试人员的分数分布总体报告首先可以从统计的角度陈述全体应试人员的分数分布特点、离散程度以及样本特征；其次，分析比较不同级别或部门的特点、离散程度以及样本特征；其次，分析比较不同级别或部门的人员之间的差异，

50、为企业了解员工素质和能力的构成、员工的动机人员之间的差异，为企业了解员工素质和能力的构成、员工的动机模式提供科学可靠的数据；最后，测评者结合企业的实际经营情况模式提供科学可靠的数据；最后，测评者结合企业的实际经营情况和管理模式，解释产生差异的内涵，揭示问题的实质，提出专家建和管理模式，解释产生差异的内涵，揭示问题的实质，提出专家建议。议。 第六讲人力资源咨询 (2) (2)总体报告的撰写格式总体报告的撰写格式 列举出所有的测评项目列举出所有的测评项目 团体测评的结果。团体测评的结果。 首先，描述整体概况；其次，比较所得结果；最后，用简洁的语首先，描述整体概况；其次，比较所得结果；最后，用简洁的

51、语言分析比较的结果。内容包括不同群体之间存在的差异、差异有多大言分析比较的结果。内容包括不同群体之间存在的差异、差异有多大以及由此得出的结论。以及由此得出的结论。 对所有结果进行讨论与分析。对所有结果进行讨论与分析。 配上附录。配上附录。 为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报告内容中所涉及到的数据表格和分布图，按照顺序进行排列，附在报告内容中所涉及到的数据表格和分布图，按照顺序进行排列，附在报告正文末尾。告正文末尾。第六讲人力资源咨询（四）员工招聘方法（四）员工招聘方法 人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评

52、价或人事人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评价或人事测量，是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等测量，是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系，可以对人的知识水平、智力、学科为基础的一种综合选才的方法体系，可以对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。评，为人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。 人才测评常用的方法有：人才测评常用的方法有： ( (一一) )心理测验心理

53、测验 ( (二二) )面试面试 ( (三三) )情景模拟情景模拟 ( (四四) )履历分析履历分析第六讲人力资源咨询情景模拟情景模拟 1 1无领导小组讨论无领导小组讨论 无领导小组讨论，是将被测评者组成一个小组无领导小组讨论，是将被测评者组成一个小组( (通常通常4848人人) )，不，不指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出具体要求，根指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出具体要求，根据给定的背景材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在据给定的背景材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在规定的时间内，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问规定的时间

54、内，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组形成一致意见，并以题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。书面形式汇报。2 2公文筐测验公文筐测验 公文筐测验是一种公文处理练习，也称为公文筐测验是一种公文处理练习，也称为“文件筐测试文件筐测试”。它是。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。3 3角色扮演角色扮演 角色扮演一般是由评价者的一名助手，经过一定培训，扮演与被角色扮演一般是由评价者的一名助手，经过一定培训，扮演与被评价者谈话的人，同被评价者谈话。评价者谈话的人，同

55、被评价者谈话。第六讲人力资源咨询 4 4案例分析案例分析 案例分析通常是被评价者阅读一些关于企业中存在问题的材料，案例分析通常是被评价者阅读一些关于企业中存在问题的材料，准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。这种测评方法可以准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力，既可以考察被评价考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力，既可以考察被评价者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。5 5演讲演讲 演讲是被评价者按照给定的题目和材料，经过一定时间的准备，演讲是被评价者按照给定的题目和材料，经过一

56、定时间的准备，向评价者口头阐述自己的观点和理由。演讲之后，评价者有时还会提向评价者口头阐述自己的观点和理由。演讲之后，评价者有时还会提出些问题，让被评价者作解答。出些问题，让被评价者作解答。6 6管理游戏管理游戏 管理游戏是一种比较复杂的测评方法。管理游戏是一种比较复杂的测评方法。7 7，事实搜寻，事实搜寻 这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决某个问题，这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决某个问题，而是发掘一些与某个问题有关的信息。而是发掘一些与某个问题有关的信息。第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资

57、源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询（一）员工培训管理及其意义（一）员工培训管理及其意义 1 1、员工培训的含义员工培训的含义 这里使用的员工培训概念，实际上涵盖了能力开发。员工培训这里使用的员工培训概念，实际上涵盖了能力开发。员工培训是为新老员工传授现在和未来本职工作所需的知识、技能和工作态是为新老员工传授现在和未来本职工作所需的知识、

58、技能和工作态度的过程。能力开发着重是为管理人员开发现在和未来工作所必须度的过程。能力开发着重是为管理人员开发现在和未来工作所必须的领导能力。员工培训和能力开发难以截然分开。的领导能力。员工培训和能力开发难以截然分开。 第六讲人力资源咨询2 2、员工培训的意义、员工培训的意义 培训可以使员工的知识、技能与工作态度明显提高或改善。培训可以使员工的知识、技能与工作态度明显提高或改善。 1 1提高员工的职业能力提高员工的职业能力 2 2有利于改善企业的工作质量有利于改善企业的工作质量 3 3有利于建设高效的工作团队有利于建设高效的工作团队 4 4有利于员工实现自我价值有利于员工实现自我价值第六讲人力资

59、源咨询3 3、员工培训管理的内容、员工培训管理的内容员工培训管理包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计员工培训管理包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施，培训效果评估等。划、培训教学实施，培训效果评估等。第六讲人力资源咨询 （二）员工培训管理咨询流程（二）员工培训管理咨询流程培训管理培训管理现状调查现状调查培训需培训需求分析求分析培训课培训课程体系程体系建立建立培训课培训课程设计程设计培训评培训评估体系估体系建立建立培训资培训资源分析源分析培训方培训方案与平案与平台的建台的建立立第六讲人力资源咨询1 1、培训管理现状调查、培训管理现状调查 对培训需求、培训目标确定、培训

60、计划制定、培训教学实施、对培训需求、培训目标确定、培训计划制定、培训教学实施、培训效果评估等进行调查、分析，了解企业在这些方面的情况和培训效果评估等进行调查、分析，了解企业在这些方面的情况和存在问题，并写出调查报告。调查报告要将企业培训管理的现状存在问题，并写出调查报告。调查报告要将企业培训管理的现状描述清楚，透彻分析企业在培训方面存在的问题。描述清楚，透彻分析企业在培训方面存在的问题。第六讲人力资源咨询2 2、培训需求分析、培训需求分析 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。1 1）组织层面分析）组织层面分析需考虑的主要因

61、素有：需考虑的主要因素有：(1)(1)组织目标组织目标组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用。比如组织目标组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用。比如组织目标在未来三年内要走向国际市场，就应把培训走向国际市场的人才在未来三年内要走向国际市场，就应把培训走向国际市场的人才作为重点。作为重点。(2)(2)组织特征组织特征组织特征分析主要是了解组织的系统结构、文化、信息传播等情组织特征分析主要是了解组织的系统结构、文化、信息传播等情况。组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。况。组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。(3)(3)组织所处的环境组织所处的环境市场竞争导致企业的外部环境不断变化

62、，企业员工必须及时更新市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工必须及时更新知识和技能，适应这种变化。知识和技能，适应这种变化。第六讲人力资源咨询2 2）职务层面分析）职务层面分析 职务层面分析是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工职务层面分析是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要的技能，了解员工为有效完成该项工作必须具备的条件，找作需要的技能，了解员工为有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。主要是分析以下几方面：出差距，确定培训需求，弥补不足。主要是分析以下几方面：(1)(1)完成职务工作所必须的知识和技能。完成职务工作所必须的知识和技能。(2)(

63、2)改进职务工作所需要的知识和技能。改进职务工作所需要的知识和技能。(3)(3)工作内容和形式的变化。工作内容和形式的变化。第六讲人力资源咨询3 3）人员层面分析）人员层面分析 人员层面分析是从培训对象的角度分析培训的需求，确定哪些人需要人员层面分析是从培训对象的角度分析培训的需求，确定哪些人需要培训，需要何种培训。培训，需要何种培训。(1)(1)员工的知识结构分析。员工的知识结构分析。(2)(2)员工的专长分析。员工的专长分析。(3)(3)员工的个性分析。员工的个性分析。(4)(4)员工的能力分析。员工的能力分析。 组织、职务、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺组织、职务、人员三

64、个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面，分析的有效性会受到影响。少任何一个层面，分析的有效性会受到影响。第六讲人力资源咨询3、培训课程体系建立、培训课程体系建立在获得企业培训需求的准确信息后，要进行相应的培训在获得企业培训需求的准确信息后，要进行相应的培训课程设计。课程设计。 1 1）员工培训课程体系）员工培训课程体系 按员工在组织中所处的层次，员工培训课程体系可分为：按员工在组织中所处的层次，员工培训课程体系可分为： (1) (1)高层职位培训课程体系；高层职位培训课程体系； (2) (2)中层职位培训课程体系；中层职位培训课程体系； (3) (3)一般员工培训课程体系；一般

65、员工培训课程体系； (4) (4)新员工培训课程体系。新员工培训课程体系。第六讲人力资源咨询 2 2）企业培训课程内容）企业培训课程内容 培训课程的内容一般有三类：培训课程的内容一般有三类： (1) (1)个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等；个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等； (2) (2)人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；督导与授权等； (3) (3)业务管理：包括营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、业务管理：包括营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等。这些内容分别有不同

66、等级的课程与新员工、一般员工、中信息等。这些内容分别有不同等级的课程与新员工、一般员工、中层职位、高层职位课程体系相对应。层职位、高层职位课程体系相对应。第六讲人力资源咨询4 4、培训课程设计、培训课程设计 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南和学员手册三培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南和学员手册三个文件。个文件。 （1 1）培训课程概述）培训课程概述 内容有：课程主要目标，适合对象，主要内容，时间与要求等。内容有：课程主要目标，适合对象，主要内容，时间与要求等。 （2 2）培训者指南）培训者指南 （3 3）学员手册）学员手册第六讲人力资源咨询5 5、培训评估体系建立、培训评估

67、体系建立 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个层面着手作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个层面着手: 第一层评估；反应层面。这一层评估主要是考核学员对培训讲师第一层评估；反应层面。这一层评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。的看法，培训内容是否合适等。 第二层评估：学习层面。第二层评估：学习层面。 第三层评估：行为层面。第三层评估：行为层面。 第四层评估：结果层面。第四层评估：结果层面。第六讲人力资源咨询6 6、培训资源分析、培训资源分析 培训资

68、源包括培训资金投入、培训时间投入、内部培训师、培训资源包括培训资金投入、培训时间投入、内部培训师、培训内容有效安排、外部培训师、培训执行方案、培训渠道发展等。培训内容有效安排、外部培训师、培训执行方案、培训渠道发展等。培训资源平衡，是培训有序正常进行的保证。培训资源平衡，是培训有序正常进行的保证。第六讲人力资源咨询7 7、培训方案与平台的建立、培训方案与平台的建立 培训方案和平台建设是有效培训管理的重要环节，主要包括培训方案和平台建设是有效培训管理的重要环节，主要包括培训课程体系、培训讲师调整、激励学员培训意愿、开发和管理培训课程体系、培训讲师调整、激励学员培训意愿、开发和管理培训供应商、把培

69、训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作培训供应商、把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等文件等 第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询（一）薪酬管理概述（一）薪酬管理概述 1、薪酬及其构成、薪酬及其构成 薪酬是指企业以货币形式付给

70、员工从事企业所需劳动的报酬。薪酬是指企业以货币形式付给员工从事企业所需劳动的报酬。这里需要说明的是：这里需要说明的是： 其一，员工从事的劳动是企业所需要的，即企业管理者所安排其一，员工从事的劳动是企业所需要的，即企业管理者所安排的，而不是员工自己未经管理者同意随意选择的；的，而不是员工自己未经管理者同意随意选择的； 其二，员工的劳动付出要有绩效，一般讲绩效越大，付出越多。其二，员工的劳动付出要有绩效，一般讲绩效越大，付出越多。 其三，薪酬是以直接货币或间接货币形式付给员工的报酬，而其三，薪酬是以直接货币或间接货币形式付给员工的报酬，而不是其他形式。不是其他形式。 薪酬的构成分为直接货币报酬和间

71、接货币报酬两类。薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类。见下图见下图 第六讲人力资源咨询薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类：薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类：第六讲人力资源咨询2 2、薪酬管理的内容、薪酬管理的内容薪酬管理的内容包括：薪酬结构的设计、薪酬等级设计、薪酬薪酬管理的内容包括：薪酬结构的设计、薪酬等级设计、薪酬水平设计、薪酬调整、薪酬成本的控制以及薪酬管理制度设计水平设计、薪酬调整、薪酬成本的控制以及薪酬管理制度设计等。等。3 3、薪酬管理的作用、薪酬管理的作用 1 1）劳动力再生产的需要；）劳动力再生产的需要； 2 2）是把员工和企业捆在一起最重要的纽带

72、；）是把员工和企业捆在一起最重要的纽带； 3 3）是最重要的激励因素。）是最重要的激励因素。第六讲人力资源咨询（二）薪酬管理咨询流程（二）薪酬管理咨询流程第六讲人力资源咨询1 1、诊断薪酬管理问题、诊断薪酬管理问题 薪酬管理诊断的目的是深入而细致地了解客户在薪酬方面面薪酬管理诊断的目的是深入而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。原则。第六讲人力资源咨询2 2、确定薪酬分

73、配制度和结构、确定薪酬分配制度和结构1 1）薪酬分配制度）薪酬分配制度 薪酬分配制度主要有：薪酬分配制度主要有： (1) (1)计件工资制计件工资制 (2) (2)职务工资制职务工资制 (3) (3)能力工资能力工资 (4) (4)职能工资制职能工资制 (5) (5)绩效工资制绩效工资制 (6) (6)薪点工资制薪点工资制 (7) (7)年薪制年薪制第六讲人力资源咨询2 2）选择薪酬结构）选择薪酬结构 其选择的策略有：其选择的策略有： (1) (1)高弹性薪酬结构高弹性薪酬结构 (2) (2)高稳定薪酬结构高稳定薪酬结构 (3) (3)调和型薪酬结构调和型薪酬结构第六讲人力资源咨询3 3、确定

74、薪酬总额、确定薪酬总额 确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的必须先确定可供分配的“蛋糕蛋糕”究竟有多大。这里有市场薪酬水究竟有多大。这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。平定位和薪酬总额确定方法两个问题。第六讲人力资源咨询1 1）市场薪酬水平定位）市场薪酬水平定位 确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。参考

75、。 (1) (1)市场领先策略市场领先策略 (2) (2)市场跟随策略市场跟随策略 (3) (3)成本导向策略成本导向策略 (4) (4)混合薪酬策略混合薪酬策略第六讲人力资源咨询2 2）确定薪酬总额的方法）确定薪酬总额的方法 确定薪酬总额的方法有两种：确定薪酬总额的方法有两种： （1 1）企业总体薪酬）企业总体薪酬薪酬占主营业务收入比率薪酬占主营业务收入比率X X主营业务收主营业务收入，其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。入，其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。 （2 2）企业总体薪酬）企业总体薪酬= =企业总体基薪企业总体基薪+ +企业总体目标奖金，其中：企业总体目标奖

76、金，其中：企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。第六讲人力资源咨询4 4、确定岗位相对价值、确定岗位相对价值 企业的专业岗位繁多，为了给各个岗位确定合理的薪酬，必须企业的专业岗位繁多，为了给各个岗位确定合理的薪酬，必须先确定各个岗位的相对价值，明确各个岗位的级别，使各个岗位之先确定各个岗位的相对价值，明确各个岗位的级别，使各个岗位之间具有可比性。间具有可比性。 确定各个岗位相对价值的方法是岗位评价确定各个岗位相对价值的方法是岗位评价第六讲人力资源咨询5 5、确定各岗位薪酬水平、确定各岗位薪酬水平 这是做好薪酬内部均衡，实施有效激励的关键一步

77、。这是做好薪酬内部均衡，实施有效激励的关键一步。 1）薪酬差别要反映岗位的相对价值差别）薪酬差别要反映岗位的相对价值差别 2）岗位、薪酬的差别，要有效激励员工通过努力工作晋级的积极性）岗位、薪酬的差别，要有效激励员工通过努力工作晋级的积极性 3）要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平）要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平第六讲人力资源咨询6 6、设计初次套入办法、设计初次套入办法 初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套入到新的薪酬体系初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套入到新的薪酬体系中，确定各岗位的薪酬数值。中，确定各岗位的薪酬数值。1）薪酬等级初次套入应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低）薪酬等级

78、初次套入应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低2）尽可能做到同岗同酬）尽可能做到同岗同酬3）要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，）要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，但差距不可过大但差距不可过大第六讲人力资源咨询 7 7、设计薪酬升降规则、设计薪酬升降规则 根据工作绩效高低、职位和工作职责的变化，制定相应的薪根据工作绩效高低、职位和工作职责的变化，制定相应的薪酬升降办法酬升降办法8 8、薪酬方案测算和平衡、薪酬方案测算和平衡 岗位薪酬水平套入后，要进行反复测算，确定各岗位薪酬增岗位薪酬水平套入后，要进行反复测算，确定各岗位薪酬增减幅度和薪酬总额增减幅度，检

79、查其是否在控制范围内。超出范减幅度和薪酬总额增减幅度，检查其是否在控制范围内。超出范围的，要反复进行平衡。岗位薪酬下降的，要与管理者进行充分围的，要反复进行平衡。岗位薪酬下降的，要与管理者进行充分沟通，尽量减少方案的实施难度。沟通，尽量减少方案的实施难度。9 9、薪酬方案培训与宣贯、薪酬方案培训与宣贯 力求管理者和员工对方案的先进性、优越性有充分的理解。力求管理者和员工对方案的先进性、优越性有充分的理解。第六讲人力资源咨询（三）薪酬管理的岗位评价方法（三）薪酬管理的岗位评价方法 岗位评价是在职务分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、岗位评价是在职务分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、

80、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的对象是岗位，不是任职者；评价的结果是岗位的相对价值，不是绝对的对象是岗位，不是任职者；评价的结果是岗位的相对价值，不是绝对价值。价值。 常用的岗位评价方法有：岗位参照法、排列法、分类法、因素比较常用的岗位评价方法有：岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中，排列法、分类法属于定性评估；参照法、因素比法和评分法等。其中，排列法、分类法属于定性评估；参照法、因素比较法和评分法属于定量评估。较法和评分法属于定量评估。第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人

81、力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询七、绩效考核咨询七、绩效考核咨询（一）绩效考核的概念与作用（一）绩效考核的概念与作用1 1、绩效考核概念、绩效考核概念 绩效，顾名思义是指成绩或业绩，但在实际工作中，含义更广绩效，顾名思义是指成绩或业绩，但在实际工作中，含义更广泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力。绩效考核是对员工工

82、作泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力。绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。第六讲人力资源咨询2 2、绩效考核的作用、绩效考核的作用 考核是评价员工岗位称职与否的重要手段考核是评价员工岗位称职与否的重要手段 考核是发掘人才的重要手段考核是发掘人才的重要手段 考核为员工的待遇分配提供依据考核为员工的待遇分配提供依据第六讲人力资源咨询（二）绩效考核管理的内容（二）绩效考核管理的内容 1 1、明确职务说明书、明确职务说明书 2 2、确定工作目标和计划、确定工作目标和计划 3 3、确定考核内容、确定考核内容 4 4、制定考核标准、

83、制定考核标准 5 5、确定考核者、确定考核者 6 6、制定考核表、制定考核表 7 7、培训考核者、培训考核者 8 8、确认事实、确认事实 9 9、评价、评价 10 10、反馈、反馈 11 11、上级审核和二次考核、上级审核和二次考核 12 12、企业审核和三次考核、企业审核和三次考核 13 13、考核结果运用、考核结果运用第六讲人力资源咨询二次考核者的任务是：二次考核者的任务是： 1 1处理员工对一次考核的申诉，并做出裁决；处理员工对一次考核的申诉，并做出裁决； 2 2审查一次考核质量，包括事实确认是否正确，评价评分是审查一次考核质量，包括事实确认是否正确，评价评分是否准确，有无故意给出高分和

84、给出低分的现象等。否准确，有无故意给出高分和给出低分的现象等。 3 3对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡，目的是防对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡，目的是防止一次考核单位由于评价尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。止一次考核单位由于评价尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。第六讲人力资源咨询 三次考核三次考核 二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部，人二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部，人力资源部会同二次考核的上级领导，共同审查二次考核的结果，力资源部会同二次考核的上级领导，共同审查二次考核的结果，并进行三次考核。其做法和二次考核做法一样。并进行三次考核。其

85、做法和二次考核做法一样。 第六讲人力资源咨询 考核结果运用考核结果运用 1 1与待遇挂钩与待遇挂钩 2 2与能力开发挂钩与能力开发挂钩 通过考核，已发现被考核者在工作能力、工作态度和业绩方通过考核，已发现被考核者在工作能力、工作态度和业绩方面存在的不足，或者同将要提升其担任的更重要的职位比，还存某面存在的不足，或者同将要提升其担任的更重要的职位比，还存某些不足，这些都是下一个计划期对该被考核者进行培训或能力开发些不足，这些都是下一个计划期对该被考核者进行培训或能力开发的内容。被考核者通过考核也知道了自己存在的不足，可以利用业的内容。被考核者通过考核也知道了自己存在的不足，可以利用业余时间或申请

86、组织安排时间进行培训，以提高自己的业务能力。余时间或申请组织安排时间进行培训，以提高自己的业务能力。 3 3同职务升降挂钩同职务升降挂钩 如果经过考核，证明被考核者业绩很差，说明该被考核者在该如果经过考核，证明被考核者业绩很差，说明该被考核者在该职位上不称职，就要考虑对其培训，甚至脱产学习，培训合格后重职位上不称职，就要考虑对其培训，甚至脱产学习，培训合格后重新上岗。如果经培训仍不合格，则应该调其到低级别的岗位工作，新上岗。如果经培训仍不合格，则应该调其到低级别的岗位工作，不能让不称职的人留在岗位上。不能让不称职的人留在岗位上。第六讲人力资源咨询（三）绩效考核咨询流程（三）绩效考核咨询流程现状

87、调查现状调查 详细设计详细设计 实施指导实施指导 第六讲人力资源咨询（四）绩效考核方法（四）绩效考核方法1 1、关键绩效指标法、关键绩效指标法(KPI)(KPI) 关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增必须具有可考核性。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效是员工与管理者共同工作的期望值作用。三是关键绩效是员工与管理者共同工作的期望第六讲人力资

88、源咨询2 2、平衡计分卡、平衡计分卡 平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。 平衡计分卡的指标体系包括：平衡计分卡的指标体系包括： 1 1）财务指标）财务指标 2 2）客户指标（市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意）客户指标（市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率）度、客户利润贡献率） 3 3）内部业务流程指标（评价企业创新能力的指标、评价企业生）内部业务流程指标（评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标）产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标） 4 4）学习与成长绩效指标

89、）学习与成长绩效指标 （评价员工能力的指标（评价员工能力的指标 、评价企业信、评价企业信息能力的指标息能力的指标 、评价激励、授权与协作的指标、评价激励、授权与协作的指标 第六讲人力资源咨询 这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见下图间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见下图: :第六讲人力资源咨询3 3、360360度考核度考核 360360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的

90、人，包括被考核者的上级、同事、下属与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。 360 360度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。其度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。其一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加清楚自己的强项和需要一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，360360度考核度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当36036

91、0度考核和反馈与度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询 （一）职业生涯管理的概念及意义（一）职业生涯管理的概念及意义 1 1、职业生涯管理含义

92、：、职业生涯管理含义：一个人按一定的计划，遵循一定的道路或途径，由一连串不同职位所构一个人按一定的计划，遵循一定的道路或途径，由一连串不同职位所构成，去实现所选定的职业目标的过程。成，去实现所选定的职业目标的过程。 2 2、有组织的职业生涯管理、有组织的职业生涯管理组织与个人共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈组织与个人共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的过程。和修正的过程。 3 3、员工职业生涯管理的意义：、员工职业生涯管理的意义： 1 1）促进员工的成长和发展，增加工作满意感；）促进员工的成长和发展，增加工作满意感； 2 2）组织在人才竞争中的有力举

93、措；）组织在人才竞争中的有力举措； 3 3）人力资源激励的重要方法。）人力资源激励的重要方法。第六讲人力资源咨询 4 4、影响职业生涯的因素、影响职业生涯的因素l个人条件个人条件l家庭家庭l学校教育学校教育l社会环境社会环境l传统价值观传统价值观l朋友和同龄群体朋友和同龄群体l年龄性别年龄性别l地理因素地理因素 第六讲人力资源咨询 5 5、个体差异与职业生涯、个体差异与职业生涯 个体差异：个体差异： 个人心理过程特征的差异个人心理过程特征的差异l 兴趣与职业生涯兴趣与职业生涯l 能力与职业生涯能力与职业生涯 l 气质与职业生涯气质与职业生涯l 性格与职业生涯性格与职业生涯第六讲人力资源咨询气质

94、四种类型、行为特征及适合从事的职业表气质四种类型、行为特征及适合从事的职业表 气质类型气质类型 主要行为特征主要行为特征 适合从事职业适合从事职业 多血质多血质精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾性明显，对行为的改造较容易。行为的外倾性明显，对行为的改造较容易。外交、管理、记者、律外交、管理、记者、律师、驾驶员、运动员等。师、驾驶员、运动员等。 胆汁质胆汁质精力充沛，但往往会粗心大意；行为兴奋，反应敏捷精力充沛，但往往会粗心大意；行为兴奋，反应敏捷而迅速，但把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；而迅速，但把兴奋性行为转变为抑

95、制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现出暴发性情绪；行为的外倾情绪的抑制较难，易表现出暴发性情绪；行为的外倾性明显。性明显。导游、推销员、节目主导游、推销员、节目主持人、公关人员等，持人、公关人员等， 粘液质粘液质有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不敏捷；情绪有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不敏捷；情绪易抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行易抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。为的改造较容易。会计、出纳、话务员、会计、出纳、话务员、播音员等。播音员等。 抑郁质抑郁质对事物的感受性很强，敏感多疑；精力不太充分；行对事物的感受性很强，敏感多疑；精力不太充分；行为

96、反应细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易为反应细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重，对行为的改造较难。波动且持久；行为的内倾性严重，对行为的改造较难。如校对、打字、排版、如校对、打字、排版、检查员、化验员、登录检查员、化验员、登录员、保管员等。员、保管员等。第六讲人力资源咨询（二）职业生涯管理咨询流程（二）职业生涯管理咨询流程诊断客户的诊断客户的职业生涯管职业生涯管理问题理问题建立多重建立多重职业发展职业发展通道通道 职业生涯管职业生涯管理方案的确理方案的确定与实施定与实施 第六讲人力资源咨询1 1、诊断客户的职业生涯管理问题、诊断客户的职业生涯管理问题 任

97、务：明确客户的咨询目的和要求，准确理解客户面临的问题，分析任务：明确客户的咨询目的和要求，准确理解客户面临的问题，分析产生这些问题的原因，为找到解决问题的方法收集必要的信息。产生这些问题的原因，为找到解决问题的方法收集必要的信息。内容：员工的信息、职位空缺、各岗位任职资格标准、职位变动制度、内容：员工的信息、职位空缺、各岗位任职资格标准、职位变动制度、培训体系和绩效评估等。培训体系和绩效评估等。方法：内部人员访谈、内部资料分析、职业生涯规划问卷等方法：内部人员访谈、内部资料分析、职业生涯规划问卷等第六讲人力资源咨询2、建立多重职业发展通道、建立多重职业发展通道 1）按职种建立多重职业发展通道）

98、按职种建立多重职业发展通道 划分职种的具体步骤包括：划分职种的具体步骤包括： (1) (1)进行职位梳理进行职位梳理 (2) (2)确定职种确定职种第六讲人力资源咨询2 2）确定任职资格标准）确定任职资格标准 确定任职资格标准的具体步骤：确定任职资格标准的具体步骤： (1) (1)成立任职资格开发小组成立任职资格开发小组 (2) (2)访谈业务专家，明确以下问题：访谈业务专家，明确以下问题：本职种相关业务的未来发展设想。本职种相关业务的未来发展设想。企业未来希望该职种培养什么样的人员企业未来希望该职种培养什么样的人员? ?目前该职种人员存在的主要问题是什么目前该职种人员存在的主要问题是什么?

99、?准备采取什么样的措施准备采取什么样的措施? ? (3) (3)业务分析业务分析 业务分析按照以下步骤进行业务分析按照以下步骤进行 将相关职种所有职位的工作内容列出一个详细的清单；将相关职种所有职位的工作内容列出一个详细的清单； 打破职位界限，归纳职种内相关业务，提炼出关键业务模块；打破职位界限，归纳职种内相关业务，提炼出关键业务模块； 明确关键模块之间的关系，总结业务运作模式。明确关键模块之间的关系，总结业务运作模式。 (4) (4)划分职层、职级，确定职业发展阶段划分职层、职级，确定职业发展阶段 确定职种职级的步骤：确定职种职级的步骤： 明确职级数；明确职级数； 分析级别差异；分析级别差异

100、； 概括行为要素；概括行为要素； 明确任职资格标准，形成最终的任职资格报告。明确任职资格标准，形成最终的任职资格报告。第六讲人力资源咨询3 3）确定目标职位可能发展的通道）确定目标职位可能发展的通道 依据任职资格标准，分析目标职位可能发展的通道。员工除了依据任职资格标准，分析目标职位可能发展的通道。员工除了可以沿每一个职种的职业纵向发展外，还可以横向发展。可在同一可以沿每一个职种的职业纵向发展外，还可以横向发展。可在同一职种内不同职位之间的轮岗，或在不同职种之间的转换职种内不同职位之间的轮岗，或在不同职种之间的转换( (如由技术性如由技术性职种向管理性职种发展职种向管理性职种发展) )。第六讲

101、人力资源咨询3 3、职业生涯管理方案的确定与实施、职业生涯管理方案的确定与实施 职业生涯管理方案的确立过程，是将员工个人职业发展要求与职业生涯管理方案的确立过程，是将员工个人职业发展要求与企业要求相互联系的过程。企业要求相互联系的过程。 职业生涯方案确定与实施有以下几个步骤：职业生涯方案确定与实施有以下几个步骤： 1 1）收集员工个人信息，确定员工的职业发展目标）收集员工个人信息，确定员工的职业发展目标 2 2）确定员工的职业发展通道）确定员工的职业发展通道 3 3）确定职业发展目标实施计划）确定职业发展目标实施计划 4 4）职业生涯的日常管理）职业生涯的日常管理第六讲人力资源咨询（三）职业生

102、涯管理方法（三）职业生涯管理方法1 1、常用素质测评方法、常用素质测评方法 1 1）职业锚测验）职业锚测验职业锚的概念由美国施恩教授提出，经过后来的研究，目前共提出了职业锚的概念由美国施恩教授提出，经过后来的研究，目前共提出了8 8种职业锚：种职业锚： (1) (1)技术型职业锚；技术型职业锚；(2)(2)管理型职业锚；管理型职业锚；(3)(3)自主型职业锚自主型职业锚 (4) (4)安全型职业锚；安全型职业锚；(5)(5)创业型职业锚；创业型职业锚；(6)(6)服务型职业锚服务型职业锚 (7) (7)挑战型职业锚；挑战型职业锚；(8)(8)生活型职业锚。生活型职业锚。第六讲人力资源咨询 2

103、2）职业性向测验）职业性向测验 职业性向的概念最早由美国约翰霍普金斯大学心理学教授约翰职业性向的概念最早由美国约翰霍普金斯大学心理学教授约翰霍兰德提出。他于霍兰德提出。他于19591959年提出了具有广泛社会影响的职业性向年提出了具有广泛社会影响的职业性向职业类型匹配理论。职业类型匹配理论。 这一理论有四个基本假设：这一理论有四个基本假设： （1 1）大多数人的人格特质可以归纳为）大多数人的人格特质可以归纳为6 6种类型：现实型、研究型、艺术型、社种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。会型、企业型、常规型。 （2 2）工作环境也有）工作环境也有66种类型，其名种类型，其名称及

104、性质与人格类型的分类一致。称及性质与人格类型的分类一致。 （3 3）人们都尽量寻找那些能运用自己）人们都尽量寻找那些能运用自己的技术、体现自己的价值和能在其中扮演的技术、体现自己的价值和能在其中扮演令自己愉快角色的职业令自己愉快角色的职业 。 （4 4）一个人的行为表现是职业环境类）一个人的行为表现是职业环境类型和人格类型相互作用的结果。型和人格类型相互作用的结果。 实际型实际型（R R）调调 研研 型型（I I）艺术型艺术型 （A A）常规型常规型 （C C）企业型企业型 （E E）社社 会会 型型（S S）第六讲人力资源咨询 3 3）迈尔斯一布里格斯个性分析指标）迈尔斯一布里格斯个性分析指

105、标(MBTI)(MBTI) 迈尔斯一布里格斯个性分析指标是根据瑞士著名心理学家卡尔迈尔斯一布里格斯个性分析指标是根据瑞士著名心理学家卡尔 容格容格提出的人格类型理论而来。提出的人格类型理论而来。 这四个维度包括：这四个维度包括： (1) (1)心理能量投放到何处，是外部世界还是个人内心，是外向型心理能量投放到何处，是外部世界还是个人内心，是外向型(E)(E)还还是内向型（是内向型（I I） (2) (2)如何收集信息，凭感觉如何收集信息，凭感觉(S)(S)还是凭直觉还是凭直觉(N)(N)。凭感觉的人倾向于通过。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉5 5种

106、方式获取信息。凭直觉的人倾向于通过种方式获取信息。凭直觉的人倾向于通过“第六感第六感”或预感获取信息。或预感获取信息。 (3) (3)如何做出决定，经思考如何做出决定，经思考(T)(T)还是凭情感还是凭情感(F)(F)。善于思考的人通过逻辑。善于思考的人通过逻辑分析和客观考虑做出决策。重情感的人倾向于根据个人的主观评价做出决策。分析和客观考虑做出决策。重情感的人倾向于根据个人的主观评价做出决策。 (4) (4)喜欢什么样的生活方式，是有计划有组织的严格的生活方式还是相喜欢什么样的生活方式，是有计划有组织的严格的生活方式还是相对自由、灵活的生活方式，是判断型对自由、灵活的生活方式，是判断型(J)

107、(J)还是观察型还是观察型(P)(P)。 这样，如果一个人在四个维度中，分别倾向于外向、直觉、思考、判这样，如果一个人在四个维度中，分别倾向于外向、直觉、思考、判断，将四个倾向写在一起，就是此人的个性类型断，将四个倾向写在一起，就是此人的个性类型ENTJENTJ第六讲人力资源咨询 4 4）能力倾向测验）能力倾向测验 能力是直接影响办事效率和能否使活动、任务得以顺利完成的个能力是直接影响办事效率和能否使活动、任务得以顺利完成的个性心理特征。性心理特征。 能力倾向测验同时测量多种能力，如语言理解、概念类比、数学能力倾向测验同时测量多种能力，如语言理解、概念类比、数学运算、抽象推理、空间推理等。运算

108、、抽象推理、空间推理等。 不同的职业需要人们具有不同的能力水平，同时也要求人们具有不同的职业需要人们具有不同的能力水平，同时也要求人们具有特定的能力组合。能力和能力组合决定着一个人是否符合特定的职业特定的能力组合。能力和能力组合决定着一个人是否符合特定的职业要求以及是否能取得成功。要求以及是否能取得成功。 能力倾向测验可以为职业生涯管理提供有效的帮助。能力倾向测验可以为职业生涯管理提供有效的帮助。 第六讲人力资源咨询 2 2、员工职业生涯规划问卷法、员工职业生涯规划问卷法 采用问卷调查员工的职业需求是一种有效的方式。问卷一般包采用问卷调查员工的职业需求是一种有效的方式。问卷一般包括员工个人的一

109、些基本情况、职业发展方向、职业目标、具体实施括员工个人的一些基本情况、职业发展方向、职业目标、具体实施计划和措施，以及个人的计划和措施，以及个人的SWOTSWOT分析。个人分析。个人SWOTSWOT分析引导员工深入考分析引导员工深入考虑自己的职业发展。虑自己的职业发展。 通过问卷，引导员工积极思考职业生涯发展方向，不断地自我通过问卷，引导员工积极思考职业生涯发展方向，不断地自我反省，分析自己的优劣势、面临的机会和威胁等，判断、调适自己反省，分析自己的优劣势、面临的机会和威胁等，判断、调适自己的处境。的处境。 同时，通过问卷，也可以了解员工对企业在职业生涯管理方面同时，通过问卷，也可以了解员工对

110、企业在职业生涯管理方面的意见和建议。的意见和建议。 问卷调查往往是安排在对员工个人进行访谈之前完成，这样，问卷调查往往是安排在对员工个人进行访谈之前完成，这样，有利于在访谈中深入探讨这方面的内容。有利于在访谈中深入探讨这方面的内容。第六讲人力资源咨询本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询第六讲人力资源咨询此课件下载可自行编辑修改，供参考！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢你的支持，我们会努力做得更好！感谢你的支持，我们会努力做得更好！