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1、1XX集团发展战略项目建议书内容A. 对XX集团战略项目的初步了解B.项目目标、内容、项目方法和时间安排C.项目组织、人员安排以及项目费用D.爱维龙媒对本项目的独特价值3A. 对XX集团项目的初步了解形成了以热动力机械为核心的多产品系列XX发动机XX发动机XX发动机XX汽油机XX车XX艇各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力5XX集团的核心业务XX车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司中国市场XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家XX车公司之一东南亚市场在XX建有总装厂，是向XX市场出口最多的中国XX车制造企
2、业之一欧美以及非洲地区产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区但最近两年，XX集团的核心业务XX车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变XX车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的XX车公司日益重视东南亚地区，同时
3、开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场7XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域资料来源:爱维龙媒分析业务6业务8业务5业务4业务38XX集团在核心业务XX车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何根据市场变化，制定新的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获
4、得并保持核心竞争优势？为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？9同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张企业所处的体制环境企业自身的核心能力专一化还是多元化？企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位什么时候开始多元化？企业的核心竞争资源的辐射能力多元化的程度？10竞争压力新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业务收入的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%整车销售业务配件长期租借核心业务：整车制造车队管理具
5、有整合潜力整个XX车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移零部件汽车/XX车产业利润区迁移11尽管采取了这些战略措施，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务XX车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖XX车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力XX集团核心业务XX车制造业务新的盈利模式未能得到建立而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态12在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集
6、团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Businessportfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？
7、13为了为前述的核心问题寻找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位各区域的形状时不规则的各区域的边界不固定，可以相互变化在某些情况下，区域之间允许重叠说明ABCDEGBBIF爱维龙媒业务组合战略选择判断矩阵分析工具14?即使原有的市场依然具有吸引力，根据爱维龙媒的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务市场侧重点转移(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加
8、值差异化的服务(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域(利用原有的能力/资源)前向一体化(Forward-integration)后向一体化(Backward-integration)价值链重组/创新15B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排16XX集团发展战略形成步骤为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，爱维龙媒将以“现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计XX集团战略阶段重点特征战略审计1集团财务状况分析现有业务盈利能力及竞争能力分析研究XX集团现有财务状况现有业务的盈利能力现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势XX集团的竞争地位和核心能力业务组合战略选择
9、2通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略确定XX集团未来信业务领域进入的策略核心业务发展战略3确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景确定XX集团未来的业务组合范围确定XX集团未来业务选择的标准研究XX现有业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在XX集团中的战略定位组织调整4核心业务盈利模式选择及发展战略新业务领域进入策略制定集团未来的业务组合范围现有业务的战略定位组织现状分析总部组织调整方案现有组织的战略适应性分析确定XX集团新的组织架构、集团管控模式选择对于XX集团目前的核心业务摩托车制
10、造，爱维龙媒建议应该首先从XX车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析XX车产业价值链DisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小型分销/零售商三级供应商二级供应商一级供应商零部件供应商整车制造商研发核心部件生产总装分销/零售/物流商分销零售（新车/旧车）物流金融及衍生服务商服务/维修配件车队管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL海尔康佳波导科建金融/保险租借/租赁18随着中国XX车市场的进一步开放以及全球XX车市场一体化趋势的加强，
11、XX车产业价值链将发生巨大的变化零部件供应商整车制造商分销/零售/物流商金融及衍生服务商分销/零售环节前/后向一体化纵 向 价 值 集 成集中化/合并金融服务环节前向一体化整车制造环节后向一体化零部件供应环节后向一体化19XX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题1.XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？2.XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应采取何种措施来处理这些业务？3.在全球一体化的基础上，XX集团在全球XX车产业价值链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持XX车行业领先
12、者的地位？未来应采用何种的盈利模式？4.XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？5.XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？关键问题本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略为XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增长现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化现有业务的战略定位核心业务的未来盈利模式确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工21
13、爱维龙媒建议分四步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计在4个月内完成项目进程概述战略审计业务组合战略选择核心业务发展战略组织调整1234阶段内容结果时间6周3周3周财务现状分析-收入构成分析-盈利能力发展趋势-XX核心资源和能力分析产业及竞争地位分析-市场发展趋势-产业价值链分析-产业盈利区变化趋势-WTO对产业价值链的影响-XX市场地位（市场份额/利润率）核心能力及资源分析基准比较分析全球领先的XX车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略XX集团业务审计分析报告XX集团现有业务的战略定位，基于-市场吸引力-XX的相对竞争优势-资源需求-长期发展战
14、略愿景XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标-长期发展战略愿景-5年阶段性战略目标-里程碑XX集团未来业务组合范围-退出业务-核心业务-战略业务-新兴业务XX集团未来3-5年战略愿景以及发展目标XX集团业务组合选择现有组织机构评估-控制模式-效率总部组织机构调整方案-控制模式-总体组织架构行动计划草案-里程碑-时间表XX集团核心业务发展战略XX集团新业务进入策略核心业务战略实施计划非核心业务重组策略XX集团总部管控模式XX集团总部组织架构框架组织调整实施方案5周XX集团核心业务发展战略核心业务价值链分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心业务现有盈利模式分析XX集团核心
15、业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）XX集团新业务进入策略新业务进入模式分析XX集团核心能力适应性分析XX集团非核心业务重组策略22分析目标分析问题分析工具和方法现有XX集团收入构成现有XX集团各业务的盈利能力各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力XX集团核心资源及能力关键财务指标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会财务现状分析XX集团的收入构成，各业务单元贡献率XX集团各业务单元的盈利能力XX集团各业务单元的盈利模式阶段1的主要任务是对XX集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内部增长的主要驱动因素阶段细节:了解并确认内部关键增长驱动因素23在内部分
16、析结束后，我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的了解结果:了解并确认内部关键增长因素确定XX集团现有财务能力确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素确认XX集团的目前的核心资源和能力24方法内容分析XX集团各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 -零部件制造商 -整车制造商 -零售/分销/物流商 -金融及衍生服务商分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响价值链分析 情景分析专家访谈外部访谈文献研究产业分析步骤1同时将对XX车市场的发展阶
17、段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解产业及竞争地位分析阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素25确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手-中国公司-跨国公司-价值链整合类公司分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势/劣势并且确认成功因素确认战略差距研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具竞争分析选择世界上XX车行业领导者的战略转型策略案例，进行深入选择国内主要XX车制造商的战略转型模式，进行分析分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司国际基准比较行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研究报告分析基准比较：国内以及
18、国际XX车企业战略转型模式成功及失败分析23方法内容步骤产业及竞争地位分析阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素同时将对XX车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解26在外部分析完成后，我们将对XX车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解结果:了解并确认外部关键增长驱动因素XX集团目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式不同业务单元关键成功要素27在阶段一完成后，我们将判断XX集团目前的核心资源和能力、目前各业务单元的发展前景、市场地位1XX集团业务增长放缓的关键因素2XX集团核心资源和能力3XX集
19、团各业务单元发展前景、市场地位28阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（1）阶段细节:XX集团现有业务的战略定位分析目标分析问题分析工具和方法现有XX集团各业务单元竞争地位定位XX集团现有业务在XX集团未来发展战略中的地位确定产业吸引力指标分析企业相对竞争优势指标分析爱维龙媒业务组合战略决策矩阵分析工具各业务单元所处行业产业吸引力分析，关键指标体系确定各业务单元XX集团相对竞争优势定位，关键指标体系确定各业务单元的价值定位与XX集团未来发展战略匹配性分析业务单元战略定位分析将重点分析XX集团在该业务领域的独一无二的竞争能力对战略出发点的描述-业务组合的定位基于对市场吸引力及
20、在竞争中所处位置的分析对业务领域价值份额的不同分类(积极的、中性的、消极的)价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件对竞争中“必胜能力”进行可信的分析-对于在中、长期价值份额的取得及改善所采取的行动首先我们将制定行业判断准则市场吸引力判断市场成长率(主要依据)市场规模行业平均盈利能力以“高”、“中”、“低”划分在竞争中的位置价值贡献分别考虑金融在价值份额范围内的作用判断准则定义补充说明相关市场中相对的份额大小相对增长速度/盈利水平以“强”、“中”、“弱”划分业务领域的价值贡献以“积极”、“中性”、“消极”划分模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制-从结果的角度评价服务角色(这里指微小的
21、资金基础！)能带来超乎异常的高回报独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的可靠依据2扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的(未开发的)领域1在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献中性消极在竞争中的地位2中314相应的对策评估矩阵1/23/432阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（2）阶段细节:XX集团长期发展战略愿景和未来5年战略目标分析目标分析问题分析工具和方法XX集团未来长期发展愿景XX集团未来5年发展战略目标
22、里程碑制定高层领导人访谈内部研讨会XX集团领导层对未来的期望XX集团核心资源和能力的衍生能力XX集团未来的战略定位未来5年阶段性发展目标的制定33企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘愿景的作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中企业愿景往往激进和引人注目可以极大地激发人的士气和斗志愿景应发自企业领导人的肺腑企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征生动地描述理想蓝图，是指引企业方向的灯塔愿景必须是毫无保留和振奋人心的愿景不一定实用，而是强调任何事情都是可能的愿景应从客户谈起，没有客户，愿景无从谈起好的愿景也要阐述企业的核心价值观和
23、行为期望愿景形成过程企业使命企业核心价值观领导人提出愿景企业成员意见反馈试验和调整34阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（3）阶段细节 :XX集团未来业务组合范围分析目标分析问题分析工具和方法XX集团未来业务组合范围XX集团业务选择标准产业趋势分析发展战略匹配性分析愿景匹配性分析核心资源及能力衍生性分析XX集团如何建立一个健康的业务组合？XX集团现有业务的分类XX集团未来5年的业务组合范围：退出类业务定义及范围核心类业务定义及范围战略类业务定义及范围可能进入的新业务领域在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，XX集团未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组
24、合XX集团未来5年的动态业务组合规模时间战略业务新兴业务核心业务退出业务目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果该业务组合是一个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整36在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（1）阶段细节 :XX集团核心业务发展战略分析目标分析问题分析工具和方法XX集团核心业务盈利模式XX集团核心业务竞争策略价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈核心业务产业价值链现状及变化趋势分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心业
25、务现有盈利模式分析XX集团价值链控制策略XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案行动计划/里程碑时间表现金流分析37在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（2）阶段细节:XX集团新业务进入战略分析目标分析问题分析工具和方法XX集团新业务进入策略XX集团新业务的战略资源适应性评估价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈新业务价值链控制模式选择确定的新业务模块的市场进入策略制定新业务盈利模式选择新业务战略实施方案行动计划/里程碑时间表现金流分析38在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发
26、展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（3）阶段细节:XX集团非核心业务重组战略分析目标分析问题分析工具和方法XX集团非核心业务处理方案价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈XX集团现有非核心业务的处理策略：业务调整方案盈利模式调整竞争策略调整风险测试39通过最先由业务的战略性重组，使XX集团的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力改善和转型优化和系统性增长通过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力高中低业务1业务2出售强弱一般行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱一般业务3提高竞争力提高竞争力转型
27、转型提高竞争力增长4040china-beijing-zs-group strategy-200212001在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持集团新发展战略的实施（1）方法内容评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施集团管控模式各业务部门的管理模式现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率研讨会内部访谈基准比较现有组织结构的评估步骤阶段细节:组织结构调整方案14141china-beijing-zs-group strategy-200212001在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持集团新发
28、展战略的实施（2）集团总部控制模式各业务单元的业务管理模式集团总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测试访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础的组织控制模式分析工具组织结构调整方案行动步骤时间表负责人建立项目控制体系及里程碑初步的行动计划23方法内容步骤阶段细节 :组织结构调整方案4访谈研讨会42结果:详细的组织结构调整方案集团总部管控模式方案各业务单元管理模式集团总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表在第4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案43整个项目计划在17周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持阶段1 2 3 4 5 67 8 9101112131
29、4151617周数1.战略审计财务现况分析产业及竞争地位分析核心能力及资源分析基准比较第一阶段报告2.业务组合战略选择XX集团的现有业务战略定位XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标XX集团未来5年业务组合范围第二阶段报告3.核心业务发展战略核心业务发展战略新业务进入策略非核心业务重组策略第三阶段报告4.组织调整方案现有组织体系评价总部组织调整方案制定行动计划XX集团战略项目实施时间表44C. 项目组织、人员安排和项目费用45爱维龙媒建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构管理委员会XX集团爱维龙媒项目管理爱维龙媒XXX董事长XXXXXXX总裁XX副总裁爱维龙媒待定核心小组XXXXXXXXX
30、XXXXX集团XX集团46D. 爱维龙媒对本项目的独特价值47在客户眼中，爱维龙媒的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给客户带来实实在在的业绩提高战略的可实施性独特的经营理念传递专有知识技能客户导向爱维龙媒 对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务爱维龙媒 非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授爱维龙媒 长期积累的行业及功能方面的经验和知识爱维龙媒 并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。
31、每个咨询顾问必须始终设身处地地思考 “如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”爱维龙媒的独特优势爱维龙媒主要在汽车及摩托车行业的八大功能领域积累了丰实的咨询服务经验，并开发了相应的适应不同环境的解决方法企业发展战略的制定公司业务发展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等)组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计人事管理诊断职务/工资体系设计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR)营销诊断和市场研究品牌/多品牌战略的制定营
32、销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持生产布局和流程优化供应链管理产品研发管理全面质量控制发展战略设计公司治理/组织机构重组人力资源管理电子采购平台设计1234市场营销企业重组收购兼并运营管理567849爱维龙媒为某XX车制造商设计了一套供应链管理方案，使其与零部件供应商建立合作关系确定了供应链中的薄弱环节设计了新的合作预测流程实施生产流程改造领先的XX车制造商和零部件供应商项目内容收益/结果项目方法/细节通过供应链合作可使毛利润空间上升大于5%提高供货率2%降低流程成本大于10%开发并实施供应链整合的概念50中国化人文管理思想的原创者中国化传统文化精髓的布道者中国元素与国际视野的大成者谢谢
