第一期学习小组开训及战略管理

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1、“知识解决”学习小组 “知识解决知识解决” ” 学习小组学习小组 开训篇开训篇“知识解决”学习小组 学习型组织自我觉察、反思的能力从组织本身的经验中学习基于个人超越的系统思考共同愿景和团队学习不断洞悉和反思个体及群体的心智模式，进行转换心智的练习开路的过程。 突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新前瞻而开阔的思突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负以及一起学习如何共同学习。考方式，全力实现共同的抱负以及一起学习如何共同学习。“知识解决”学习小组 分组的方式相似的背景共同的目标不同的特长平等的交流在小组里头，尊重与思考每一个不同的意见表

2、达，没有一个是专家、老大。在小组里头，尊重与思考每一个不同的意见表达，没有一个是专家、老大。学习的不是共识本身，而是形成共识的过程学习的不是共识本身，而是形成共识的过程“知识解决”学习小组 成员的角色u导师导师：赋予各个学习模块的小组任务，扮演：赋予各个学习模块的小组任务，扮演积极参与的领导角色。积极参与的领导角色。u小组长小组长：负责主要的执行任务与流程掌控，：负责主要的执行任务与流程掌控，与其他学习小组或外部专家进行整合知识、与其他学习小组或外部专家进行整合知识、沟通交流的协同作业。沟通交流的协同作业。u副组长副组长：随时补充最新的知识学习能量：随时补充最新的知识学习能量。u小组成员小组成

3、员：学习的主体，参与研讨，提供不：学习的主体，参与研讨，提供不同的换位思考角度意见同的换位思考角度意见“知识解决”学习小组 规范尊重、包容、鼓励、肯定的组织氛围，对于尊重、包容、鼓励、肯定的组织氛围，对于创意思维给与赞美。创意思维给与赞美。成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、信守承诺，坚持到底，不走捷径。信守承诺，坚持到底，不走捷径。学习任务：自行主动收集相关材料，成员相学习任务：自行主动收集相关材料，成员相互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完成小组演示、个人短文发表。成小组演示、个人短文发表。“知识解决”学习小组

4、 知识解决基本流程 知识解决基本流程知识解决基本流程 创设创设知识平台知识平台 创造创造新知识新知识 转移转移新知识新知识 共享共享新知识新知识 创造创造新价值新价值“知识解决”学习小组 组织学习的解决步骤目的性竞争性战略性价值价值价值价值竞争强势竞争强势竞争强势竞争强势核心能力核心能力核心能力核心能力 组织知识与知识地图 组织学习与组织智商 专有知识和最佳实践 客户知识与市场商机 管理模式与知识创新 “知识解决”学习小组 组织学习前的友情提示 三放三放 放松放松 放下放下 架子架子 手机手机 负担负担 行业行业 国情国情 放开放开 思路思路 言论言论 经验经验“知识解决”学习小组 学习前的友

5、情提示学习渐修渐修：知识的积累：知识的积累顿悟顿悟：智慧的亮点：智慧的亮点 瞬间瞬间 突兀突兀当头棒喝当头棒喝应用应用 现学现用现学现用 现买现卖现买现卖 举一反三举一反三“知识解决”学习小组 学习前的友情提示关系有虚有实有虚有实有来有往有来有往有声有色有声有色“知识解决”学习小组 组织学习的第一堂课走出隐藏区-另一种模式的自我介绍十五分钟后开始“知识解决”学习小组 学习小组分组名单果壳果壳果壳果壳男男男男chppchppchppchpp女女女女爵色咖啡爵色咖啡爵色咖啡爵色咖啡女女女女学无境学无境学无境学无境男男男男火狐狸火狐狸火狐狸火狐狸女女女女icericericericer女女女女笑之笑

6、之笑之笑之男男男男戏梦戏梦戏梦戏梦女女女女裸雀！裸雀！裸雀！裸雀！男男男男百变虫百变虫百变虫百变虫女女女女雕承雕承雕承雕承男男男男伊逸伊逸伊逸伊逸女女女女网独雁网独雁网独雁网独雁男男男男8000800080008000男男男男Kathy327Kathy327Kathy327Kathy327女女女女t_botaot_botaot_botaot_botao男男男男qianyuzhiqianyuzhiqianyuzhiqianyuzhi男男男男fxmfyhfxmfyhfxmfyhfxmfyh男男男男后起之秀后起之秀后起之秀后起之秀男男男男X.D.HuaX.D.HuaX.D.HuaX.D.Hua男男男

7、男卡玉卡玉卡玉卡玉女女女女伊夏伊夏伊夏伊夏女女女女MichoMichoMichoMicho男男男男FengliFengliFengliFengli女女女女ABCDgonnagonnagonnagonna男男男男明知明知明知明知男男男男三皮三皮三皮三皮男男男男媚儿媚儿媚儿媚儿女女女女依果木子依果木子依果木子依果木子女女女女MYROYMYROYMYROYMYROY男男男男E“知识解决”学习小组 组织学习的第二堂课团队的形成-环境中的角色自然定位成果于下次小组发表时揭晓“知识解决”学习小组 先修课程案例分析技巧相关资料的收集写作技巧“知识解决”学习小组 案例分析优点1.1.寻找问题的根源寻找问题的根

8、源找解决方法简单，寻找问题的症结找解决方法简单，寻找问题的症结难。难。2.2.锻炼分析能力锻炼分析能力-案例讨论的目的不是发现事实或解释案例讨论的目的不是发现事实或解释现象，而是要提出建议、制定决策。以个人的分析来现象，而是要提出建议、制定决策。以个人的分析来作为引证，从案例中的数量、质量的证据来支持论点，作为引证，从案例中的数量、质量的证据来支持论点，训练敏锐的思路与严厉的推理能力。训练敏锐的思路与严厉的推理能力。3.3.经验的交流经验的交流-把过去所得的经验互相交流，温故知新，把过去所得的经验互相交流，温故知新，采纳其他人的精湛见解与方法，增进自己的知识与技采纳其他人的精湛见解与方法，增进

9、自己的知识与技巧。巧。4.4.未来的启示未来的启示-为未来可能的挑战做好伏笔，可以避免为未来可能的挑战做好伏笔，可以避免重蹈覆辙重蹈覆辙 “知识解决”学习小组 案例分析技巧1.1.将案例将案例快速浏览快速浏览一遍，从每一个段落的主题粗略一遍，从每一个段落的主题粗略归纳是什么样的管理课题。归纳是什么样的管理课题。2.2.详细阅读段落，心中要问，这位当事人必须解决详细阅读段落，心中要问，这位当事人必须解决的的基本问题基本问题是什么？并且要是什么？并且要设身处地设身处地去进一步思去进一步思考这个问题。考这个问题。3.3.记录关键的问题记录关键的问题，重读一遍案例，找出与问题有，重读一遍案例，找出与问

10、题有关的事实与论据。关的事实与论据。4.4.拟定一套建议拟定一套建议，并利用案例分析后的资料来支持，并利用案例分析后的资料来支持所提的建议。原则是所提的建议。原则是“远处着眼、近处着手远处着眼、近处着手” “知识解决”学习小组 案例分析注意要点1.1.划分问题的大小划分问题的大小，必须适可而止，不能大得与现，必须适可而止，不能大得与现实脱节或处理不了，也要考虑当事人的权限问题，实脱节或处理不了，也要考虑当事人的权限问题，不能超过控制范围。不能超过控制范围。2.2.分析重点与寻找问题不同分析重点与寻找问题不同，如果问题是，如果问题是“推出何推出何种产品？或卖给何种顾客？种产品？或卖给何种顾客？”

11、，你的分析重点应，你的分析重点应该在该在“市场趋势市场趋势”、“消费者行为消费者行为”、“竞争情竞争情况况”、“损益分析损益分析”.”.3.3.不要用你的直觉，要运用知识！不要用你的直觉，要运用知识！当你发现无法用当你发现无法用已有的知识来分析时，赶快去吸收新知识，利用已有的知识来分析时，赶快去吸收新知识，利用“智网智网”的资源，收集、分类、筛选、储存、转的资源，收集、分类、筛选、储存、转化、运用、创造你的知识、积累你的经验。化、运用、创造你的知识、积累你的经验。“知识解决”学习小组 问题诊断的框架划分结构寻找因果关系将可能原因分类 “知识解决”学习小组 问题诊断的框架-划分结构设想当事人产生

12、问题的领域的状况 任何一个企业或行业的具体领域都应该有清楚的结构，即包括由不同的单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。 画一幅系统的现况或理想状况的图，能帮助你通过分析确定问题产生的原因。 “知识解决”学习小组 问题诊断的框架-寻找因果关系寻找具有因果关系的要素、行为或任务 “知识解决”学习小组 问题诊断的框架-将可能原因分类把所有可能的原因按相似性进行分类预先的分类有助于综合分析各种事实 “知识解决”学习小组 进行问题诊断它的现状如何？（即公司的现状） 从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即过去一直做的） 它应该是什么样？（即为了实现目标必需要做的） 通过与理想状态的比较，论证变革的必要性或

13、揭示现实的不足之处。 “知识解决”学习小组 问题诊断的前提好的解决方案不是抽象得来的对所在领域制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。“知识解决”学习小组 问题解决方案的步骤1有没有问题？ 2问题在哪里？ 3为什么存在？ 4我们能做什么？ 5我们应该做什么？ “知识解决”学习小组 幻灯片制作的指导性原则1 1每次只演示和说明一个论点每次只演示和说明一个论点 2 2论点应使用陈述性语言，而不是标题性语言论点应使用陈述性语言，而不是标题性语言 3 3文本应尽量简短文本应尽量简短 每一张幻灯片最好不要超过每一张幻灯片最好不要超过6 6行。行。如果一张幻灯片无法说

14、明一个思想观点，可以使如果一张幻灯片无法说明一个思想观点，可以使用更多的幻灯片用更多的幻灯片 4 4使用简单的单词和数字使用简单的单词和数字 比如比如490490万元就比万元就比4,876, 4,876, 987987元更容易让人记住元更容易让人记住5 5字号应足够大，注意重点的标色字号应足够大，注意重点的标色6 6注意幻灯片的趣味性注意幻灯片的趣味性 “知识解决”学习小组 幻灯片的演示窍门制作图表幻灯片：把答案作为图表的标题把答案作为图表的标题然后选择最适合表现论点的图表形式然后选择最适合表现论点的图表形式 确保整个演示像讲故事一样流畅 完成幻灯片的设计和绘图排练，排练，再排练！“知识解决”

15、学习小组 案例分析发表 每周讨论的方式大体如下：每周讨论的方式大体如下：同一学习模块大致分为同一学习模块大致分为2323组，每组组，每组6 6人，含一名组长及副组长人，含一名组长及副组长进行每周基本观念的讲解，进行每周基本观念的讲解，结束后导师将案例发给各组，由各组长组织本组的课下讨论结束后导师将案例发给各组，由各组长组织本组的课下讨论将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有：将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有： 本组讨论成员及分工，成员排序由组长根据案例讨论的贡献排定本组讨论成员及分工，成员排序由组长根据案例讨论的贡献排定 明确的案例解答：答案的概要说明和理论依据。明确的案例解答：答案的概要说

16、明和理论依据。导师组织下周课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答预先发导师组织下周课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答预先发在共享白板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它在共享白板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行组的解答进行“攻击攻击”。（也可能实施角色扮演）。（也可能实施角色扮演）导师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导导师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导( (中间过中间过程可以向不正确的方向诱导程可以向不正确的方向诱导) )，对忽略的要点加以提示；最终将，对忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。讨论引导到正确的答案上。“

17、知识解决”学习小组 案例分析每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。每个案例可以帮助学员重点掌握两、三个理论和方法就是相当好的。“知识解决”学习小组 相关资料的收集理论学说政府资料行业信息经济动态报刊报道“知识解决”学习小组 相关资料的收集学术理论一般符合常态分布的科学性他人经验可以借镜，但不能作为结论融会贯通相关理论，在不同的情景下灵活运用，自我实践“知识解决”学习小组 写作技巧 写作是表达思想、促进沟通的形式写作是表达思想、促进沟通的形式 写作的过程就是思维的过程写作的过程就是思维的过程 控制表达思想的顺序是清晰写作的重要行为控制表达思想的顺序是清晰写作的重要行为 最

18、清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想出被总结的具体思想 如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问题的看法，就别让他面临如此复杂的任务。题的看法，就别让他面临如此复杂的任务。 “知识解决”学习小组 写作技巧 标题标题 序言序言（背景、动机）（背景、动机） 主要概念主要概念（总结性思想、意见，引导到具体思想主题）（总结性思想、意见，引导到具体思想主题） 主题句主题句1 1（具体思想（具体思想1 1）支持句支持句1 1（详细说明，发展观点（详细说明，发展观点-主观性）主观性）支持句支持句2 2

19、 （理论、数据（理论、数据-客观性）客观性）举例举例 主题句主题句2 2 （具体思想（具体思想2 2）支持句支持句1 1支持句支持句2 2举例举例 结论结论总结总结主题句主题句1+1+主题句主题句2+2+（强调主要概念、总结观点）（强调主要概念、总结观点）建议建议“知识解决”学习小组 智网学习小组期中、期末任务“知识解决”学习小组 Timetable1010月月3030日日战略管理导论战略管理导论案例小组发表案例小组发表1111月月6 6日日战略分析战略分析-1-1案例小组辩论案例小组辩论1111月月1313日日战略分析战略分析-2-2案例小组发表案例小组发表1111月月2020日日战略选择战

20、略选择案例小组辩论案例小组辩论1111月月2727日日战略形成、评估战略形成、评估角色扮演角色扮演1212月月4 4日日战略执行、控制战略执行、控制案例小组发表案例小组发表1212月月1111日日小组团体任务发表小组团体任务发表小组团体任务发表小组团体任务发表“知识解决”学习小组 期中个人任务 在论坛里发表在论坛里发表原创帖原创帖至少一篇至少一篇 主题不限，但是文章内必须引用战略管理内的任主题不限，但是文章内必须引用战略管理内的任一部分加以理解运用一部分加以理解运用 例如：评论、分析、总结例如：评论、分析、总结等均可，如有具体建等均可，如有具体建议尤佳议尤佳 小组成员必须互相予以小组成员必须互

21、相予以跟帖跟帖（补充、或不同观点）（补充、或不同观点）“知识解决”学习小组 期末团体任务智网的战略规划智网的战略规划 战略远景、任务、目标（战略远景、任务、目标（ A A组）组） 过去的战略（过去的战略（ A A、B B组）组） 环境分析（环境分析（ B B组）组） 产业结构分析（产业结构分析（ B B、C C组）组） 竞争定位分析（竞争定位分析（ C C组）组） 内部自我分析（内部自我分析（C C 、D D组）组） 战略选择（战略选择（D D组）组） 战略形成（战略形成（D D、E E组）组） 战略评估（战略评估（A A、B B、C C组）组）“知识解决”学习小组 让我们一起进入战略管理的世

22、界“知识解决”学习小组 第一讲第一讲 战略管理导论战略管理导论“知识解决”学习小组 导论战略的定义战略管理的演进战略管理的定义战略管理的基本概念战略管理的架构“知识解决”学习小组 战略的定义l l企业的战略是一个企业的战略是一个企业的战略是一个企业的战略是一个计划计划计划计划，这个计划能整合企业的，这个计划能整合企业的，这个计划能整合企业的，这个计划能整合企业的目目目目标标标标、政策政策政策政策，并且使企业上下一致地付诸，并且使企业上下一致地付诸，并且使企业上下一致地付诸，并且使企业上下一致地付诸行动行动行动行动。英国格里英国格里. .约翰逊约翰逊（JohnsonJohnson）战略管理（第战

23、略管理（第6 6版版 欧洲排名第一的战略教材）欧洲排名第一的战略教材）人民邮电出版社人民邮电出版社 出版日期：出版日期：2004-01-012004-01-01“知识解决”学习小组 战略的重要性战略转折点u设法预测转折点的到来u加强准备度u掌握发展方向强调变革“知识解决”学习小组 战略管理的演进 2020世纪世纪5050年代，根据年度预算，为短视的职能重点；年代，根据年度预算，为短视的职能重点； 2020世纪世纪6060年代，高层管理者的商业政策模型；年代，高层管理者的商业政策模型； 2020世纪世纪7070年代，建造一个帝国规模（大）年代，建造一个帝国规模（大）大大= =强强 2020世纪世

24、纪8080年代，波特的竞争战略年代，波特的竞争战略好行业才有好收益，环境稳定好行业才有好收益，环境稳定 2020世纪世纪9090年代，普拉德、汉默的核心竞争力年代，普拉德、汉默的核心竞争力环境变化，万变不离其宗环境变化，万变不离其宗没有夕阳产业，只有夕阳产品没有夕阳产业，只有夕阳产品 2121世纪，知识管理阶段世纪，知识管理阶段学习型组织学习型组织“知识解决”学习小组 战略管理的定义图解依照顺序发挥思考：做什么做什么为什么为什么哪里几时谁如何做如何做目标目标1目标目标2以目标以目标2为依归，从目标为依归，从目标1到目标到目标2的进程的进程“知识解决”学习小组 战略管理的定义决定企业能否生存，进

25、而获得卓越绩效的战略行动，这个过程就是“战略管理”也有人称：战略管理=战略+战术“知识解决”学习小组 战略与战术战略是浪漫的（举重若轻）战术是现实的（举轻若重）“ “董事长负责集团未确定的事情；总经理负责已经确定的事情董事长负责集团未确定的事情；总经理负责已经确定的事情” ”“ “我决定做什么；我决定谁去做；我对此负责我决定做什么；我决定谁去做；我对此负责”王石王石战术战术战术战术= =战略的选择战略的选择战略的选择战略的选择“知识解决”学习小组 战略与战术运筹帷幄运筹帷幄运筹帷幄运筹帷幄决胜千里决胜千里决胜千里决胜千里险象环生险象环生险象环生险象环生死（快）死（快）死（快）死（快）死（慢）死

26、（慢）死（慢）死（慢）有效无效无效有效战战略略战术战术“知识解决”学习小组 战略管理的基本概念 战略代表重点之选择战略代表重点之选择 战略界定了企业在环境内的生存空间战略界定了企业在环境内的生存空间 战略应该建立在相对的竞争优势上，其目的亦在战略应该建立在相对的竞争优势上，其目的亦在于建立长期之竞争优势于建立长期之竞争优势 企业战略指定功能性战略之取向企业战略指定功能性战略之取向 战略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源战略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系的平衡与不平衡关系 战略是对资源与行动的长期承诺战略是对资源与行动的长期承诺 战略雄心与落实执行是必要条件战略雄心

27、与落实执行是必要条件 战略制定是企业主持人责无旁贷的工作战略制定是企业主持人责无旁贷的工作“知识解决”学习小组 战略管理的架构 远景远景 任务（使命）任务（使命） 目标目标 政策政策 战略分析战略分析 战略选择战略选择 战略评估战略评估 战略执行战略执行 战略控制战略控制“知识解决”学习小组 中国企业战略管理的现状及问题n n部分企业缺乏必要的战略管理条件（人员、资料、流程）部分企业缺乏必要的战略管理条件（人员、资料、流程）n n往往是以经验代替战略。往往是以经验代替战略。n n企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。迫切性。

28、n n战略制定缺乏必要的工具和方法。战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。主观判断多，理性分析少。战略目标制定随意而为，缺乏科学性。战略目标制定随意而为，缺乏科学性。战略系统性欠缺。战略系统性欠缺。“口号标语口号标语”代替战略，不具备操作性。代替战略，不具备操作性。缺乏有效的战略实施方案。缺乏有效的战略实施方案。“知识解决”学习小组 使命目标制度战略管理“知识解决”学习小组 远景Vision说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心公司存在的价值成功判断的标准美国某航空公司：要在空运与相关信息服务上，成为全球领导者美国某航空公司：要在空运与相关信息服务上，成为全球领导者日本玩

29、具公司：实现全世界小孩的梦想日本玩具公司：实现全世界小孩的梦想“知识解决”学习小组 公司远景的确定原则 基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。 在相当长的时间跨度内。在相当长的时间跨度内。 用一种清晰的、激动人心的文字来表达用一种清晰的、激动人心的文字来表达 远景会成为一种激励的手段。远景会成为一种激励的手段。 它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。“知识解决”学习小组 远景的四个内容 社会人类受惠受益社会人类受惠受益 公司繁荣兴盛公司繁荣兴盛 员工敬业乐业员工敬业乐业 客户心满意足（最基本的）客户

30、心满意足（最基本的）GEGE（WelchWelch） Create the visionCreate the vision（创造）（创造） Sell the visionSell the vision（推销给股东、员工、利益相关人）（推销给股东、员工、利益相关人） Realise the visionRealise the vision（激励各方实现远景）（激励各方实现远景）“知识解决”学习小组 我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的执行我们的“

31、“服务便利、增加价值、履行承诺服务便利、增加价值、履行承诺” ”业务业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。使命，提高我们的市场占有率和赢利率。麦当劳公司（例）“知识解决”学习小组 XX公司的远景陈述 我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。各种可能

32、的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。我们崇尚创新、

33、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。“知识解决”学习小组 任务（使命）Mission某个时期的任务某个发展阶段的任务作用：勾画出较具体的方向纲领、目的、宗旨、信念、经营原则GEGE：在全球市场的业务中，比居数一数二的地位：在全球市场的业务中，比居数一数二的地位日本万代：在日本万代：在X X年内要居世界第二年内要居世界第二“知识解决”学习小组 任务陈述（使命） 德鲁克德鲁克 ：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任

34、务义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。老企业：我们的业务（任务）是什么？企业存在的理由。老企业：我们的业务（任务）是什么？企业存在的理由。新企业信念：以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，新企业信念：以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些用户提供某产品或服务。当它发展壮大后，必须修改使命，向某些用户提供某产品或服务。当它发展壮大后，必须修改使命，但仍旧有旧使命的但仍旧有旧使命的“影子影子”。例：例： SONY SONY索尼索尼“做行业一流做行业一流”（改变过去低品质印象）（改变过去低

35、品质印象）- -过去的任务过去的任务“生产用户有用的而不仅仅是需要的生产用户有用的而不仅仅是需要的”-”-现在的任务现在的任务“知识解决”学习小组 任务陈述（使命）的原则对企业进行定义并表明企业追求内容既考虑风险又考虑增长空间与众不同清楚易于理解“知识解决”学习小组 讨论远景与任务（使命） 远景远景成为一个地地道道的中国公司成为一个地地道道的中国公司摩托罗拉（中国）公司。摩托罗拉（中国）公司。人人都有可以无线上网的手机人人都有可以无线上网的手机诺基亚。诺基亚。振祖国医药雄风，作中华药业脊梁振祖国医药雄风，作中华药业脊梁迪康药业迪康药业成为中国最受尊重的大型咨询企业成为中国最受尊重的大型咨询企业

36、北大纵横北大纵横 任务（使命）任务（使命）每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具强大的工具Microsoft Microsoft 。一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖盖麦当劳麦当劳我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流的信息的信息AT&TAT&T“知

37、识解决”学习小组 目标财务上的市场上的生产上的科研上的人力上的产品上的“知识解决”学习小组 战略目标 收入增长收入增长 利润增长利润增长 提高股东的红利提高股东的红利 扩大利润率扩大利润率 提高既有投资资本的回报率提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（获得有吸引力的经济附加价值（EVAEVA）方面的业绩）方面的业绩 强大的证券和信用评价强大的证券和信用评价 提高现金流提高现金流 提高股票价值提高股票价值 获得有吸引力和持久的市场附加值（获得有吸引力和持久的市场附加值（MVAMVA） 提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益在经济萧条期间稳定

38、公司的收益财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化！财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化！“知识解决”学习小组 战略目标 回避风险回避风险 建立核心竞争力建立核心竞争力 建立竞争优势建立竞争优势 提高公司形象提高公司形象 市场份额市场份额 提高服务质量提高服务质量 追求消费者满意度追求消费者满意度 技术或产品革新技术或产品革新 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 创造就业创造就业除了财富创造的其它目标除了财富创造的其它目标“知识解决”学习小组 平衡记分卡综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Rober

39、t S. Kaplan 与David P. Norton提出平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。“知识解决”学习小组 平衡记分卡的四个层面 财务角度财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度客户角度 我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 学习与成长角学习与成长角度度 我们的员工感觉如何？ “知识解决”学习小组 平衡记分卡的平衡观点定量评价和定性评价之间客观评价和主观评价之间指标的前馈指导和后馈控制之间组织的短期增长与长期增长之间组织的各个利益相关者之间在寻求在寻求在寻求在寻

40、求“ “平衡平衡平衡平衡” ”的基础上，的基础上，的基础上，的基础上，所完成的战略实施过程与企业绩效进行监控与管理。所完成的战略实施过程与企业绩效进行监控与管理。所完成的战略实施过程与企业绩效进行监控与管理。所完成的战略实施过程与企业绩效进行监控与管理。“知识解决”学习小组 平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡“知识解决”学习小组 KPI指标体系的构建企业愿景和企业愿景和使命使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财

41、务和非财务KPI“知识解决”学习小组 KPI指标体系的说明成功关键因素成功关键因素（CSF, Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标关键绩效指标（KPI, Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。“知识解决”学习小组 以某集团公司为例-1使命使命3 3年年战战略目略目标标CSFCSF成功关成功关键键因素因素财务财务性性KPIKPI非非财务财务性性KPIKPI1 1致力于致力于创

42、创造高品造高品质质公公共服共服务务，成，成为为客客户户信信赖赖、社会尊重、社会尊重、最有价最有价值值并并具国具国际际影响影响力的公用事力的公用事业业企企业业2 2以价以价值值最最大化大化为为目目标标，全面全面发发展燃展燃气、燃气机气、燃气机械、房地械、房地产产和公用服和公用服务务四大四大业务业务板板块块，培育以，培育以燃气燃气为为核心核心的的产业产业群落群落核心目核心目标标：持：持续续增加公司的增加公司的价价值值总资产总资产收益率；收益率；净资产净资产收益收益率；利率；利润总额润总额；利；利润润增增长长率率20072007年城市燃年城市燃气国内城市、气国内城市、客客户户覆盖量第覆盖量第一一总总

43、部部规规划：划：20072007年覆盖城年覆盖城市：市：5050个以上个以上覆盖人口：覆盖人口：24002400万人万人燃气接入网燃气接入网战战略略规规划与开划与开发发销销售收入售收入销销售收入增售收入增长长率率经营经营性性现现金金净净流量流量三年三年销销售平均增售平均增长长率率主主营业务营业务利利润润率率覆盖城市数覆盖城市数覆盖人口数覆盖人口数管道气化率管道气化率企企业业形象和文化形象和文化建建设设企企业业形象（形象（VIVI）建）建设设投入投入额额（率）（率）企企业业文化建文化建设设投入投入额额（率）（率）企企业业品牌品牌认认知度知度企企业业品牌美誉度品牌美誉度企企业业文化文化认认同度同度

44、有效的有效的资资本运本运营营三年三年资资本平均增本平均增长长率率投投资资回收回收实现实现率率新新项项目投目投资资率率融融资额资额融融资资成本成本投投资评资评价体系完善度；价体系完善度；财务监财务监控体系完善度；控体系完善度；金融平台完善度金融平台完善度优优秀的秀的职业经职业经理理队队伍建伍建设设人才开人才开发发投投资额资额（率）（率）管理管理类类任任职资职资格达格达标标率率经经理人理人员储备员储备率；率；“知识解决”学习小组 以某集团公司为例-2使命使命3 3年年战战略目略目标标CSFCSF成功关成功关键键因素因素财务财务性性KPIKPI非非财务财务性性KPIKPI1 1致力于致力于创创造高品

45、造高品质质公共公共服服务务，成，成为为客客户户信信赖赖、社会、社会尊重、最有价尊重、最有价值值并具国并具国际际影影响力的公用事响力的公用事业业企企业业2 2以价以价值值最最大化大化为为目目标标，全面全面发发展燃气、展燃气、燃气机械、房燃气机械、房地地产产和公用服和公用服务务四大四大业务业务板板块块，培育以燃，培育以燃气气为为核心的核心的产产业业群落群落核心目核心目标标：公司：公司市市值值提高，股提高，股东东回回报报增加增加净资产净资产收益率、收益率、EVAEVA、资资本保本保值值增增值值率率相相对对平均市盈率平均市盈率股股东满东满意度意度构建构建强强大的燃气大的燃气接入网，接入网，实现实现快快

46、速速规规模模扩张扩张有效的有效的项项目开目开发发（城（城市市专营权专营权开开发发）覆盖城市数覆盖城市数新增城市数新增城市数覆盖人口数覆盖人口数城市城市质质量量综综合指合指数数城市管网城市管网规规划完划完善度善度有效的气源保障有效的气源保障供气可靠性供气可靠性市市场场开开发发管理管理主主营业务营业务收入增收入增长长率率销销售利售利润润率、利率、利润润增增长长率率综综合安装率合安装率城市管道气化率城市管道气化率项项目投目投资资管理管理投投资资收益率收益率投投资资回收回收实现实现率率管管线线用用户户密集度密集度“知识解决”学习小组 以某集团公司为例-2续创创建服建服务务品牌品牌客客户满户满意的服意的

47、服务务呼叫中心功能完善度呼叫中心功能完善度客客户满户满意度意度综综合指数合指数管理模式完善与推广管理模式完善与推广管理模式完善度管理模式完善度推广推广实实施到位率施到位率新技新技术术开开发发与与应应用用技技术术投入比率投入比率新技新技术术投入的成本降低率投入的成本降低率开开发项发项目数；目数；应应用用项项目数目数安全管理安全管理安全投入率安全投入率事故事故损损失失额额事故事故发发生次数生次数管网完好率管网完好率安全管理体系安全管理体系综综合指数合指数开开发职业发职业化的骨干化的骨干员员工工队队伍伍员员工激励工激励劳动劳动生生产产率增率增长长率率员员工工满满意度意度关关键员键员工的开工的开发发与

48、培与培训训（专业专业/ /技技术队术队伍建伍建设设）关关键员键员工任工任职资职资格达格达标标率率关关键员键员工任工任职资职资格晋升格晋升率率“知识解决”学习小组 政策配合以上的目标基本上会符合以下原则：以以市场市场作为企业运作的导向作为企业运作的导向以以品质品质作为企业竞争的前提作为企业竞争的前提以以人才人才作为企业管理的核心作为企业管理的核心以以效益效益作为衡量资源的分配原则作为衡量资源的分配原则以以赏罚赏罚作为衡量表现的依归（赏罚分明）作为衡量表现的依归（赏罚分明）“知识解决”学习小组 市场政策（例）关系营销终生客户客户满意客户满意口碑口碑长期客户（重购）长期客户（重购）推荐推荐建议建议共

49、同发展共同发展“知识解决”学习小组 战略规划制度 人员人员 有无专门部门？几个负责人员？来自层次？受过什么训练？有无有无专门部门？几个负责人员？来自层次？受过什么训练？有无聘请外脑？聘请外脑？ 资料（小心失效、失真、失全）资料（小心失效、失真、失全） 内部：统计数字、个别意见、综合讨论内部：统计数字、个别意见、综合讨论 外部：统计数字、专家意见、行业趋势、报刊、展览外部：统计数字、专家意见、行业趋势、报刊、展览 整理：有无定期整理、分析整理：有无定期整理、分析 流程流程 多久一次？多少人参与？分成几个层次？多久一次？多少人参与？分成几个层次？ 战略报告的设计、发表、研讨、总结战略报告的设计、发

50、表、研讨、总结 如何沟通？如何形成共识？如何沟通？如何形成共识？ 如何协调各个事业单位？如何协调各个事业单位？“知识解决”学习小组 战略规划制度（某集团为例） 战略管理培训（战略架构形成）战略管理培训（战略架构形成） 5 5个事业单位做战略分析个事业单位做战略分析 总公司综合大方向、大指标总公司综合大方向、大指标 事业单位作分析、战略形成事业单位作分析、战略形成 与经营企划与经营企划+ +财务部门单独探讨财务部门单独探讨 修改报告修改报告 经营企划经营企划+ +财务部门批准财务部门批准 总裁批准总裁批准 开战略大会开战略大会 宣布未来战略宣布未来战略 指导、共识、激励指导、共识、激励 控制、评

51、估：三个月开一次会控制、评估：三个月开一次会“知识解决”学习小组 战略规划制度战略成果总公司战略总公司战略事业单位战略事业单位战略功能战略功能战略预算案预算案目标管理目标管理进程追踪进程追踪“知识解决”学习小组 战略制定金字塔多元化公司多元化公司公司公司战略战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务业务战略战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人

52、力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司单业务公司“知识解决”学习小组 战略管理小组案例案例：耐克公司的崛起耐克公司的崛起分组讨论：1 1、耐克公司的企业远景、任务使命是什么？、耐克公司的企业远景、任务使命是什么？2 2、面对激烈的市场竞争，耐克公司设定了哪些战略、面对激烈的市场竞争，耐克公司设定了哪些战略目标？目标？“知识解决”学习小组 第二讲 战略分析-1“知识解决”学习小组 战略分析的架构过去

53、的经验、战略大环境、大趋势分析产业结构分析竞争定位分析企业内部自我分析分析就是所谓诊断的过程“知识解决”学习小组 过去的经验、战略拟定战略之前，要先知道身在何处？顾林纳顾林纳(Larry Greiner) (Larry Greiner) 的组织成长模型的组织成长模型“在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。 ” ” ” ”“知识解决”学习小组 组织成长五阶段模型阶段阶段5 5年轻年轻 组织年龄组织年龄 成熟成熟阶

54、段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4缺乏领导缺乏领导的危机的危机衰退衰退继续成熟继续成熟提高效率提高效率, ,小公司思小公司思维维组组织织规规模模大大小小因创意而成长因创意而成长缺乏自治缺乏自治的危机的危机缺乏控制缺乏控制的危机的危机官僚作风官僚作风的危机的危机因指导而成长因指导而成长因授权而成长因授权而成长因协调而成长因协调而成长因因合作合作而成长而成长“知识解决”学习小组 成长五阶段的管理方式项目项目阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段5 5管理重点管理重点生产与销售生产与销售作业效率作业效率市场扩展市场扩展组织的巩固组织的巩固解决问题与解决问

55、题与创新创新组织结构组织结构非正式非正式集权与功能集权与功能单位单位分权与地区分权与地区单位单位直线直线- -幕僚幕僚与产品单位与产品单位团队与矩阵团队与矩阵结构结构高阶经理管高阶经理管理风格理风格个人主义与个人主义与创业导向创业导向指导指导授权授权监督考核监督考核合作参与合作参与控制制度控制制度市场结果市场结果标准与成本标准与成本中心中心报告和利润报告和利润中心中心计划和投资计划和投资中心中心共同设定的共同设定的目标目标管理者的主管理者的主要报酬要报酬股权拥有股权拥有薪资和奖赏薪资和奖赏的增加的增加个人红利个人红利利润分享和利润分享和股票购买权股票购买权团队红利团队红利“知识解决”学习小组

56、战略意图战略可视为一种变革 过去的战略能不能解决将来的课题？（环境、资源、机会、威胁）过去的战略能不能解决将来的课题？（环境、资源、机会、威胁）变革源于：战略不匹配感战略不匹配感（驱动力）（驱动力） 企业现状企业现状战略意图战略意图资源不平衡感资源不平衡感（扩张力）（扩张力） 现有资源现有资源/ /专长专长未来资源未来资源/ /专长专长（核心能力）（核心能力）哈默和普拉哈拉德，哈默和普拉哈拉德，Gary Hamel & C.K.Prahalad, Gary Hamel & C.K.Prahalad, 竞争大未来竞争大未来，19891989创造创造/ /消除消除“知识解决”学习小组 核心能力 哈

57、默和普拉哈拉德，哈佛商业评论，哈默和普拉哈拉德，哈佛商业评论，19901990核心能力核心能力产品产品核心能力核心能力优势优势核心能力核心能力核心能力核心能力（人（人（人（人+ + + +科技科技科技科技/ / / /技术技术技术技术+ + + +知识知识知识知识/ / / /观念观念观念观念+ + + +经验经验经验经验/ / / /关系关系关系关系+ + + +组织架构组织架构组织架构组织架构+ + + +系统系统系统系统/ / / /制度制度制度制度/ / / /流程流程流程流程+ + + +企业文化）企业文化）企业文化）企业文化）“知识解决”学习小组 过去的经营战略l l产品与市场成长

58、理论产品与市场成长理论（AnsoffAnsoff，19681968）市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发多元化多元化（相关或非相关）（相关或非相关）（相关或非相关）（相关或非相关）产品市场现有的新的现有的新的“知识解决”学习小组 产品与市场成长理论 市场渗透市场渗透：把量增加：把量增加 市场开发市场开发：先占先赢：先占先赢 产品开发产品开发：投入大投入大/ /周期长（变数、收入？）周期长（变数、收入？）没有反馈（接受、承受、竞争者、快慢？）没有反馈（接受、承受、竞争者、快慢？）成功了，还需要市场战略考验成功了，还需要市场战略考验成功了，不一定是老大成功了，不一定是老大 多元化多元化

59、：四个要素（缺一不可）：四个要素（缺一不可）行业吸引力行业吸引力成长性成长性利润利润竞争优势竞争优势“知识解决”学习小组 过去的经营战略波特的一般化战术（M. E. Porter，1985）全面全面成本领导成本领导全面全面差异化差异化低成本低成本专门化专门化差异性差异性专门化专门化竞争优势竞争范围低成本差异化宽广狭窄“知识解决”学习小组 波特的一般化战术战略是一种理性的过程，分析的过程。竞争优势：比同行有更多的利润低成本低成本差异化差异化：价值价格：价值价格专门化专门化：价值价格：价值价格速度速度附加价值附加价值：期望值：期望值“知识解决”学习小组 过去战略的选择依据 英国战略学家理查德英国战

60、略学家理查德 努梅特努梅特（Richard RumeltRichard Rumelt）认为一个好的战略，要符合以下四个标准：认为一个好的战略，要符合以下四个标准： 一致性：一致性： 协调性：协调性： 优越性：优越性： 可行性：可行性： 过去的战略是否有对症下药？过去的战略是否有对症下药？ 过去的战略是否有贯彻到底？过去的战略是否有贯彻到底？“知识解决”学习小组 企业经营的五个阶段创业期切入点？维持期支撑点？发展期成长点？转型期突破点？永续经营长青点？“知识解决”学习小组 战略分析的架构过去的经验、战略大环境、大趋势分析产业结构分析竞争定位分析企业内部自我分析“知识解决”学习小组 大环境分析G-

61、PEST外部宏观环境分析GG：地理上：地理上P P：政治法律上：政治法律上E E：经济上：经济上S S：社会文化上：社会文化上T T：科技、技术上：科技、技术上“知识解决”学习小组 G-PEST外部宏观环境分析G：地理上 地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通 营业地点、原料、周遭环境、停车位营业地点、原料、周遭环境、停车位 历史渊源、区域经济、集群现象历史渊源、区域经济、集群现象P：政治法律上 国内政治、政局、政治制度、稳定性、法律法规、政策国内政治、政局、政治制度、稳定性、法律法规、政策 国际政治、国际关系、国民意识、国际冲突（恐怖主义？）国际

62、政治、国际关系、国民意识、国际冲突（恐怖主义？）“知识解决”学习小组 G-PEST外部宏观环境分析E：经济上 GNPGNP、GDPGDP、人均收入、汇率、利率、成长率、失业率、通膨率、人均收入、汇率、利率、成长率、失业率、通膨率、储蓄率储蓄率 可支配所得、贫穷率、财富分配可支配所得、贫穷率、财富分配S：社会文化上 宗教、历史、价值观、种族宗教、历史、价值观、种族 人口结构、分布、年龄、收入、家庭人口结构、分布、年龄、收入、家庭 教育、生活形态、格调、时尚与舆论教育、生活形态、格调、时尚与舆论T：科技、技术上 产品技术、流程技术、新科技、自动化、电脑化、替代品多产品技术、流程技术、新科技、自动化

63、、电脑化、替代品多“知识解决”学习小组 外部宏观环境分析性质有利 vs 不利重要 vs 不重要长期 vs 短期高发生概率 vs 低发生概率 可控 vs 不可控 “知识解决”学习小组 相关的问题和思考 大环境有何变化大环境有何变化 为什么变化为什么变化 变化的根本性变化的根本性/ /暂时性暂时性 对产品与市场有何新要求对产品与市场有何新要求书报、杂志、人、交易会书报、杂志、人、交易会 现有产品市场会受影响吗现有产品市场会受影响吗 如何应变如何应变 有何机会和威胁有何机会和威胁 如何掌握机会，应付威胁如何掌握机会，应付威胁“知识解决”学习小组 大趋势社会趋势消费趋势经营趋势信息方便：由卖方市场信息

64、方便：由卖方市场买方市场买方市场“知识解决”学习小组 经营趋势速度革命加快创造便利措施客层区分显明选择丰富多样生活形态改变折扣竞争趋烈提高附加价值顾客服务至上技术不断创新品质需求提升Robert B. Tucker January 1, 1991 “知识解决”学习小组 战略分析的架构过去的经验、战略大环境、大趋势分析产业结构分析竞争定位分析企业内部自我分析“知识解决”学习小组 波特五力模型把企业的战略与市把企业的战略与市场特征联系起来场特征联系起来帮助战略制定者避免将注意力帮助战略制定者避免将注意力过度集中于企业的内部过度集中于企业的内部“知识解决”学习小组 来自现有竞争者的竞争 分析条件：分

65、析条件： 竞争者多，规模与竞竞争者多，规模与竞争力均相等争力均相等 产业成长缓慢，部分产业成长缓慢，部分竞争者企图扩大不惜竞争者企图扩大不惜一战一战 产品和服务差异很小产品和服务差异很小 客户的转换成本很低客户的转换成本很低 固定成本很高固定成本很高 产品寿命短，容易过产品寿命短，容易过时时 产量若要增加必须一产量若要增加必须一次增加很多次增加很多 退出产业的障碍很大退出产业的障碍很大 竞争者的战略、来历竞争者的战略、来历和个性大不相同和个性大不相同 现有产品具重要战略现有产品具重要战略价值价值“知识解决”学习小组 竞争对手的分析竞争对手“知识解决”学习小组 潜在进入者的威胁分析条件： 经济规

66、模经济规模 产品差异化产品差异化 资金需求资金需求 转换成本很低转换成本很低 取得销售渠道取得销售渠道 现有竞争者的报复程现有竞争者的报复程度度 政府的政策政府的政策 规模以外的成本因素。规模以外的成本因素。例如：专利技术、原例如：专利技术、原料来源、政府补助、料来源、政府补助、较佳地点、低成本资较佳地点、低成本资产产 学习、经验曲线学习、经验曲线 进入的阻挡价格进入的阻挡价格 产业吸引力、报酬力、产业吸引力、报酬力、竞争力竞争力“知识解决”学习小组 替代品的威胁分析条件： 产品本身容易被替代产品本身容易被替代（或是品牌替代）（或是品牌替代） 产品产品“ “服务服务” ”的价值的价值 产品的环

67、境友善性产品的环境友善性 替代品的价格与品质替代品的价格与品质有不断改进的趋势，有不断改进的趋势，而可能淘汰原有产品而可能淘汰原有产品 替代品乃赚取高利润替代品乃赚取高利润的产业所供应的产业所供应 替代品提供购买者或替代品提供购买者或使用者较高的利益或使用者较高的利益或价值价值 购买者的转换成本低购买者的转换成本低 消费替代品的技术性消费替代品的技术性突破和相关产品的改突破和相关产品的改良良“知识解决”学习小组 供应商的谈判力分析条件： 少数几家大型供应商少数几家大型供应商主宰供应市场主宰供应市场 供应商的产品是独特供应商的产品是独特的的 购买者的转换成本很购买者的转换成本很高高 供应商拥有全

68、部情报供应商拥有全部情报 供应商很容易向前整供应商很容易向前整合而进入购买者的产合而进入购买者的产业业 购买者不是供应商产购买者不是供应商产业的重要顾客业的重要顾客 供应商的产品是购买供应商的产品是购买方的重要投入品方的重要投入品“知识解决”学习小组 购买者的谈判力分析条件： 购买者的数目比销售购买者的数目比销售者少者少 购买量很大购买量很大 所购的产品没有多大所购的产品没有多大差异，规格不多差异，规格不多 购买产品的价值占购购买产品的价值占购买者成本相当重要的买者成本相当重要的比例比例 所购产品的品质不太所购产品的品质不太重要，价格较重要重要，价格较重要 重要替代品或供应商重要替代品或供应商

69、容易找到容易找到 购买者容易向后整合购买者容易向后整合而进入供应者产业而进入供应者产业 转换成本低转换成本低 购买者拥有全部情报购买者拥有全部情报“知识解决”学习小组 波特产业分析的重点同时考虑现有竞争者和潜在竞争者的因素，促使企业不断创新，保持活力引进替代品观念，让企业更注重产品开发，延长企业生命有助于企业认清面对的竞争实质、相对优势与弱势“知识解决”学习小组 波特产业分析的局限不适用于垄断型行业忽略产品的生命周期未考虑到更大的宏观因素忽略短期因素的影响缺乏动态分析没有考虑互补企业的影响“知识解决”学习小组 竞争从静态向动态的转变动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态“知识解决”学习小组

70、 动态竞争的推动力 经济国际化经济国际化经济国际化经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动可以导致资源更加容易地跨国流动 市场全球化市场全球化市场全球化市场全球化正在消除各种市场进入的障碍正在消除各种市场进入的障碍 技术创新速度的加快技术创新速度的加快技术创新速度的加快技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度的难度和新企业实现超越的容易程度 信息、通信和运输技术的现代化信息、通信和运输技术的现代化信息、通信和运输技术的现代化信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、提高了企业学习、模仿和互动的速度模仿和互动的速度“知识解决”学习小组

71、动态竞争的影响使竞争对手之间越来越难于形成默契动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响（弱肉强食、适者生存）“知识解决”学习小组 动态竞争的改变动态竞争条件动态竞争条件 竞争优势的可保竞争优势的可保竞争优势的可保竞争优势的可保持性降低持性降低持性降低持性降低 制定竞争战略所制定竞争战略所制定竞争战略所制定竞争战略所关注的重点是：关注的重点是：关注的重点是：关注的重点是：竞争互动竞争互动竞争互动竞争互动（例如对（例如对（例如对（例如对手的快速反击）手的快速反击）手的快速反击）手的快速反击）静态竞争条件静态竞争条件 竞争优势的可保竞争优势的可保竞争优

72、势的可保竞争优势的可保持性比较高持性比较高持性比较高持性比较高 制定竞争战略所制定竞争战略所制定竞争战略所制定竞争战略所关注的重点是：关注的重点是：关注的重点是：关注的重点是：行业选择和定位行业选择和定位行业选择和定位行业选择和定位“知识解决”学习小组 动态竞争的应变 通过获取连续的短暂优势而建立持久优势：通过获取连续的短暂优势而建立持久优势：通过获取连续的短暂优势而建立持久优势：通过获取连续的短暂优势而建立持久优势： 自动过时自动过时自动过时自动过时 模仿和学习模仿和学习模仿和学习模仿和学习 改变游戏规则改变游戏规则改变游戏规则改变游戏规则 “ “互动互动互动互动” ”代替代替代替代替“ “

73、行动行动行动行动” ”：在互动中寻求暂时优势：在互动中寻求暂时优势：在互动中寻求暂时优势：在互动中寻求暂时优势 企业的规模企业的规模 反应的速度反应的速度 制造障碍制造障碍 适度反击适度反击掠夺性定价的撇脂策略（价格歧视）掠夺性定价的撇脂策略（价格歧视） 反应的质量反应的质量 反应的创新性反应的创新性 先入为主先入为主 为难后人为难后人 建立规则建立规则 破坏规则破坏规则建立战略联盟以维持规则建立战略联盟以维持规则“知识解决”学习小组 动态竞争的基本规律形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的优势而且超常的利润是不存在的利润是不存在的产生强大的成员或全产生强大的成员或全球联盟

74、来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力企业建立资本实力以挤跨小企业以挤跨小企业导致的情况导致的情况竞争第四领域竞争第四领域（资本实力）（资本实力）创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而企业通过创新而跃入新行业跃入新行业/ /市场市场导致的情况导致的情况竞争第二领域竞争第二领域（时机（时机/ /秘诀）秘诀）企业在价格和质企业在价格和质量上进行竞争量上进行竞争高质量、低价格的商品高质量、低价格的商品导致的情况导致的情况竞争第一领域竞争第一领域（成本（成本/ /质量）质量）企业试图抬高进入企业试图抬高进入/ /模模仿障碍以限

75、制竞争者仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁其它竞争者的要害其它竞争者的要害导致的情况导致的情况竞争第三领域（建立进竞争第三领域（建立进入或学习障碍）入或学习障碍）“知识解决”学习小组 战略管理小组案例案例：格兰仕招惹是非格兰仕招惹是非分组讨论：分组讨论：1 1格兰仕进入空调行业的理由是什么？格兰仕进入空调行业的理由是什么？2 2请你评价格兰仕进入空调行业的选择是否正确？请你评价格兰仕进入空调行业的选择是否正确？3 3格兰仕以空调的进入时机是否恰当？进入方式是否合适？格兰仕以空调的进入时机是否恰当？进入方式是否合适？分析角度：格兰士进入空调行业的外部环境分析（宏观环境和产业环境）

76、分析角度：格兰士进入空调行业的外部环境分析（宏观环境和产业环境）分析角度：格兰士进入空调行业的外部环境分析（宏观环境和产业环境）分析角度：格兰士进入空调行业的外部环境分析（宏观环境和产业环境）-列出列出列出列出关键外部机会和威胁关键外部机会和威胁关键外部机会和威胁关键外部机会和威胁小组辩论：（小组辩论：（A A、C C、E E组正方，组正方，B B、D D组反方）组反方）你认为格兰仕进入空调行业成功或失败你认为格兰仕进入空调行业成功或失败? ?“知识解决”学习小组 第三讲 战略分析-2“知识解决”学习小组 战略分析的架构过去的经验、战略大环境、大趋势分析产业结构分析竞争定位分析企业内部自我分析

77、领导人的分析辨识核心竞争能力辨识核心竞争能力“知识解决”学习小组 竞争定位分析 定位：定位： 市场定位市场定位 市场分析市场分析 市场细分市场细分 细分表现细分表现 客户分析客户分析 购买过程购买过程 产品定位产品定位 产品分析产品分析 产品生命周期产品生命周期 BCGBCG矩阵矩阵 竞争者分析竞争者分析“知识解决”学习小组 市场定位-市场分析市场分析的范围：市场规模：市场规模：市场成长：市场成长：市场性质：市场性质：市场规律：市场规律：成败标准：成败标准：市场需求市场需求/ /欲望：欲望：“知识解决”学习小组 市场分析-市场细分l l如何细分：如何细分： 主细分主细分次细分次细分l l细分的

78、原则：细分的原则： 可分辨可分辨 可衡量可衡量 够大够大 共同属性共同属性 细分后必须有别细分后必须有别 配合企业目标配合企业目标 稳定稳定“知识解决”学习小组 市场分析-细分表现市场份额销售利润成本贡献“知识解决”学习小组 市场定位客户分析 在那个细分市场里的？在那个细分市场里的？在先前的市场细分里的客户分析在先前的市场细分里的客户分析 购买行为的分析：购买行为的分析： 质量敏感质量敏感 价格敏感价格敏感 5W1H5W1H？ 购买的角色购买的角色 发动者发动者 影响者影响者 决定者决定者 执行购买者执行购买者 使用者使用者 守门者守门者“知识解决”学习小组 客户分析产品产品百分比百分比大大细

79、分面细分面小小细分面细分面客户群客户群渠道渠道购买购买动机动机不满足不满足因素因素1 12 23 34 4“知识解决”学习小组 客户分析购买过程“AIDA-R”法AttentionInterestDesireActionRepeat Purchase与顾客沟通的全过程与顾客沟通的全过程 ：找出客户未满足的因素！找出客户未满足的因素！4P互动互动“知识解决”学习小组 产品定位产品分析产品的三个层次基本功能基本功能实物功能实物功能扩大功能扩大功能卖点、价值卖点、价值“知识解决”学习小组 电视机的三个层次（例）音音/像像品牌品牌颜色颜色质量质量价格价格设计设计外观外观大小大小售前服务售前服务赠品赠品

80、赊账赊账分期付款分期付款维修维修保证保证回收回收送货、安装、调试送货、安装、调试基本功能实物功能扩大功能“知识解决”学习小组 产品分析-产品生命周期导入期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额试探试探进攻进攻巩固巩固撤退撤退“知识解决”学习小组 行业/产品生命周期各期间的特点（一）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期买主和买主行为买主和买主行为产品及产品变化产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正

81、在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市市 场场 营营 销销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低

82、广告/销售额比例其它营销制制 造造 和和 分分 销销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道“知识解决”学习小组 行业/产品生命周期各期间的特点（二）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞竞 争争 风风 险险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛毛 利利 和和 净净 利利高价格，高毛利低

83、净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总总 体体 战战 略略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键“知识解决”学习小组 产品生命周期的注意事项在不同产品生命周期的产品组合目前的产品处在哪一个阶段不同形态的产品，

84、图形不一定会一样在不同时期运用不同战略存货的控制现金流的运用：“知识解决”学习小组 产品分析BCG矩阵l lBCGBCG矩阵矩阵 属于产品组合的分析属于产品组合的分析 从产品表现来看：从产品表现来看：市场市场份额、销售、成本、利润、贡份额、销售、成本、利润、贡献献STARSTAR明星明星？问题问题CASH COWCASH COW金牛金牛DOGDOG狗狗高低高低市场份额市场份额市市场场成成长长率率其中的问题其中的问题？“知识解决”学习小组 产品定位竞争者分析分析范围：竞争者的数目竞争者的数目产品的异同性产品的异同性细分市场细分市场市场份额市场份额强点和弱点强点和弱点将竞争表现加以排列-“知识解决

85、”学习小组 竞争的关键因素和冲击力分析（例）竞争的关键因素竞争的关键因素自己的分数自己的分数竞争者竞争者A A竞争者竞争者B B竞争者竞争者C C竞争者竞争者D D产品的多样化产品的多样化80808080696950508585品牌的威力品牌的威力85858282707065658181公司产品形象公司产品形象85858383505052528080价格价格82828080909088888484促销活动促销活动/ /时机时机85858080606065658888渠道面和深度渠道面和深度80808282797980808484交货速度交货速度80808080606058587878管理管理:

86、 :人才人才/ /库存库存82828080505048488484财力大小财力大小90909090606070709292*以消费品公司为例要把领先的差距拉大要把领先的差距拉大可由顾问公司、上下游予以打分可由顾问公司、上下游予以打分“知识解决”学习小组 定位的总结把自己和别人分开来建立产品/服务在目标市场心目中的独特位置，包括品牌和企业形象“知识解决”学习小组 广告定位与功能定位 （补充） 企业营销战略的基本内容企业营销战略的基本内容 不是对产品要做的事，是对预不是对产品要做的事，是对预期客户要做的事期客户要做的事 确保产品在预期客户头脑里占确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位据一

87、个真正有价值的地位 基本方法不是创造出新的、不基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西中已存在的东西 目的是为了在目的是为了在“媒体爆炸媒体爆炸”、“产品爆炸产品爆炸”和和“广告爆炸广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出的时代顺利地把现有产品卖出去去功能定位功能定位广告定位广告定位 企业发展战略的基本内容企业发展战略的基本内容 企业对产品要做的事企业对产品要做的事 确定企业经营方向及目标，或确定企业经营方向及目标，或者说是确定企业产品在未来市者说是确定企业产品在未来市场中的位置，是对决策者和全场中的位置，是对决策者和全体员工要做的事体员工要做的

88、事 是要创造出新的产品或新的产是要创造出新的产品或新的产品结构品结构 目的是为了明确经营方向和经目的是为了明确经营方向和经营目标，是为了改变现状，是营目标，是为了改变现状，是为了坚定信心，从而实现企业为了坚定信心，从而实现企业发展发展“知识解决”学习小组 广告定位l l定位的出发点是占领定位的出发点是占领消费者的消费者的“ “心智资源心智资源” ”。（美）特劳特、瑞维金，新定位l l竞争与变化的需要，竞争与变化的需要，你不可一劳永逸地为你不可一劳永逸地为自己定位，在适当的自己定位，在适当的时机时机“ “再定位再定位” ”是成功的是成功的保证。保证。 （美）里斯、特劳特，定位，1981“知识解决

89、”学习小组 里斯、特劳特，定位 现在的公司太多，产品太多，市场上的噪音也太现在的公司太多，产品太多，市场上的噪音也太多。为了应付我们这个传播过度的社会，人们学多。为了应付我们这个传播过度的社会，人们学会在头脑中的小阶梯上给产品打分排级。会在头脑中的小阶梯上给产品打分排级。 领导者的定位：要想成为领导者，就必须领导者的定位：要想成为领导者，就必须第一个第一个进入进入预期客户预期客户的头脑。的头脑。 跟随者的定位：跟随者必须在人们头脑里找到一跟随者的定位：跟随者必须在人们头脑里找到一个没有被别人占领的个没有被别人占领的“空档空档”或空子。或空子。 竞争对手的定位竞争对手的定位 ：如果没有空子可钻，

90、你就得：如果没有空子可钻，你就得重重新定位新定位来创造一个空子。来创造一个空子。“知识解决”学习小组 里斯、特劳特，二十二条商规二十二条市场法则：（在补充材料内，自行阅读）（在补充材料内，自行阅读）“知识解决”学习小组 战略分析的架构过去的经验、战略大环境、大趋势分析产业结构分析竞争定位分析企业内部自我分析领导人的分析“知识解决”学习小组 企业内部自我分析组织自我分析的步骤：价值链分析（波特的价值链）价值链分析（波特的价值链）资源的利用控制分析资源的利用控制分析 成本效率分析成本效率分析 有效性分析有效性分析资源与活动的平衡评估资源与活动的平衡评估结合环境分析之后，形成结合环境分析之后，形成S

91、WOTSWOT（使用上最普遍）（使用上最普遍）麦肯锡麦肯锡7S7S、GEGE九方格矩阵九方格矩阵（较不常用）（较不常用）“知识解决”学习小组 组织自我分析的步骤（1）价值链分析 绘制价值系统图绘制价值系统图行业价值链行业价值链企业内部价值链企业内部价值链 确认主要价值活动确认主要价值活动（2）资源的利用控制分析（3）确认组织的强处与弱点（4）确认核心竞争能力“知识解决”学习小组 行业价值链企业的价值链供应商的价值链供应商的供应商的价值链客户的价值链（渠道的价值链）消费者的价值链“知识解决”学习小组 行业价值链分析的要点我们为整个行业创造什么价值？我们要观察行业价值链有什么变化？我们要决定需不需

92、要移位？要移到哪里？例：原料厂商批发商零售商消费者自己为下游创造？为上游创造？“知识解决”学习小组 行业价值链的移位附加价值深加工原料饲饲料料厂厂添加剂中间商养殖户屠宰场出口“知识解决”学习小组 企业内部价值链 企业基础结构 人力资源管理 技术发展 采购作业支持活动基本活动利润利润企业文化？企业文化？内部进货后勤作业生产与服务作业出货后勤作业营销与销售售后服务“知识解决”学习小组 IBM的价值链（例） 兰色巨人兰色巨人IBMIBM在计算机市场的优势来自于其在计算机市场的优势来自于其覆盖全球覆盖全球的强大组织体系的强大组织体系，就，就PCPC而言，它是相当落后的，而言，它是相当落后的，PCPC的

93、的关键技术都不在关键技术都不在IBMIBM手里。但它手里。但它遍及全球的组织结构遍及全球的组织结构和服务维修网络和服务维修网络，以及多年来建立的，以及多年来建立的“高质量服务高质量服务”的信誉的信誉却是其它公司所不及。却是其它公司所不及。IBMIBM不生产任何个人电不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部件都是采购。但它们脑的关键部件，其产品的所有部件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原因就在于仍然以高价售出还受欢迎。原因就在于IBMIBM的声誉和的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为顾客提供覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所需的质量保证，这

94、种质量保了购买复杂技术产品时所需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值链上的战略环节，证是个人电脑产销价值链上的战略环节，IBM IBM 在此环在此环节占有垄断优势。节占有垄断优势。“知识解决”学习小组 IBM的企业内部价值链基础人力研发采购进货 生产 产品储运 市场营销 服务全球跨国公司体系与世界公司财团终身雇佣强大科研强大的软件能力雇员以营销为中心控股CPU生产商优质服务信誉丰富的推销经验与多数公司好的 销售关系详尽服务训练利润利润“知识解决”学习小组 企业内部价值链的要点找到一两项最重要的价值活动要为所有的价值活动作出改革或改良改革和改良的方向：为企业创造价值为企业创造价值为企业降低

95、成本为企业降低成本为企业提高满意度为企业提高满意度“知识解决”学习小组 改造价值链的工具工业工程（I.E.）企业再造（BPR）价值工程（V.E.）六西格玛（6-Sigma）“知识解决”学习小组 成本效率分析“知识解决”学习小组 有效性分析u顾客要求u质量水平u商品特征u品牌喜好u价格敏感程度u服务期望u交货要求u关系、信用顾客要求u设计、品管能力及产品定位u研发、情报收集能力及产品特征u沟通、广告、促销活动及品牌定位u与顾客间沟通能力及价格定位u服务表现、员工素质、管理及制度u供应商关系、库存水平及管理制度u沟通能力、财务状况及地点企业能力符合程度“知识解决”学习小组 资源与活动的平衡评估BC

96、G矩阵（产品/事业单位）GE九方格矩阵（事业单位）企业/产品生命周期资源如何分配？（人、物、财、时间、空间、科技）（人、物、财、时间、空间、科技）取舍？（提供、使用、放弃、维持现状）（提供、使用、放弃、维持现状）“知识解决”学习小组 麦肯锡的7S理论Shared values价值观Strategies战略Systems系统、制度Structures结构Staffs人才技术Skills技术Styles作风缺乏资源的分析缺乏价值链的分析“知识解决”学习小组 行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大

97、投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力竞争力低高产产业业吸吸引引力力中中“知识解决”学习小组 SWOT分析列出组织的强点(S)和弱点(W)配合外部环境分析所提及的机会(O)和威胁(T)，形成SWOT分析“知识解决”学习小组 确认核心竞争能力企业内部必须拥有的无形资产或能力，这种资产或能力可以加强组织的强处以取得优势，也可以弥补组织的弱点或减少强大对手的威胁 例如：创新、品牌建立、市场开拓、留才能力例如：创新、品牌建立、市场开拓、留才能力“知识解决”学习小组 关于核心竞争力讨论 通过核心竞争能力确定的业务称核心业务，是不通过核心竞争能力确定的业务称核心业务，是不能

98、外包的能外包的 不能正确界定核心业务不能正确界定核心业务 新的核心能力还未成熟前就误认为新的核心能力还未成熟前就误认为“已经有了新已经有了新的核心能力的核心能力 过分延长核心能力危险过分延长核心能力危险 核心能力也会发生变化核心能力也会发生变化过去：土地、资产、资本、劳动力过去：土地、资产、资本、劳动力现在：信息、技术、知识、全球化现在：信息、技术、知识、全球化“知识解决”学习小组 核心竞争力持续竞争优势 战略的目的：真正获得战略的目的：真正获得持续竞争优势持续竞争优势持续竞争优势持续竞争优势，而不是比较竞争优，而不是比较竞争优势势 比较竞争优势比较竞争优势是对资源、对机会与变化的把握，而是对

99、资源、对机会与变化的把握，而持续竞持续竞争优势争优势是精心的战略安排与集约化的精耕细作是精心的战略安排与集约化的精耕细作 比较竞争优势指的是与其他竞争对手相比的优势，而持续比较竞争优势指的是与其他竞争对手相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。-核心竞核心竞争力争力“当战略成了某些咨询公司从企业套当战略成了某些咨询公司从企业套“钱钱”，或者某些企业为老总，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义”-”-姜汝祥，姜汝祥，20022002持续竞争优势来自于企业资源的四个经验特征：持续

100、竞争优势来自于企业资源的四个经验特征：价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代“知识解决”学习小组 沃尔玛的“低价”竞争战略（例） 低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象 在这种策略的背后，是沃尔玛从在这种策略的背后，是沃尔玛从7070年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及流通体系，以及8080年代初期对其进行的自动化改造年代初期对其进行的自动化改造 19831983年，沃尔玛花全年资金预算的年，沃尔玛花全年资金预算的1 14 4购买了一套卫星系统，购买了一套卫星系统，

101、19881988年，沃尔年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到19891989年，沃尔玛甚至在卡车上也年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统安置了卫星发射机这样高效率的物流系统 在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价低价”，而且还有归宿感和忠，而且还有归宿感和忠诚感诚感 19831983年沃尔玛创立了年沃尔玛创立了“山姆会员店山姆会员店”，这个会员店是一

102、种会员制的商店，没，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。 沃尔玛并非凭上个世纪初的沃尔玛并非凭上个世纪初的“规模规模“为其核心竞争力。为其核心竞争力。“低成本低成本“只是一种只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能

103、力忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力。核心竞争力。 沃尔玛之所以能够持续增长并成为沃尔玛之所以能够持续增长并成为500500强的老大，根本原因在于它强的老大，根本原因在于它所有的竞争所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立战略都是基于核心竞争能力而建立的的“知识解决”学习小组 500强获得竞争优势的演化过程 1910191019201920年间，强调年间，强调规模效益规模效益获得竞争优势；获得竞争优势； 1920192019301930年间，强调年间，强调科学管理科学管理； 1930193019401940年间，是所谓的年间，是所谓的人际关系管理人际关系管理； 194019401950

104、1950年间，强调年间，强调组织功能结构组织功能结构； 1950195019601960年间，强调年间，强调战略规划战略规划； 1960196019701970年间，强调年间，强调经济预测经济预测； 1970197019801980年间，强调年间，强调市场战略和组织设计市场战略和组织设计。 进入进入9090年代，强调的是年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理管理、学习型组织与知识管理-哈佛大学哈佛大学 “知识解决”学习小组 当前的企业战略的最新阶段 全球化和知识化全球化和知识化 许多著名的大公司都已经设立了许多著名的大公司都已经设立

105、了CKOCKO的职位的职位 不管这些公司身处何种行业，有着何种历史。无不管这些公司身处何种行业，有着何种历史。无论是在软件、网络这样的智力密集型行业，还是论是在软件、网络这样的智力密集型行业，还是在钢铁、石油这样的资本密集型行业，在钢铁、石油这样的资本密集型行业，知识的创知识的创造、传播、共享和利用造、传播、共享和利用，都是企业保持持续竞争，都是企业保持持续竞争优势的关键优势的关键“知识解决”学习小组 基于知识的企业战略 知识：一种行动的能力知识：一种行动的能力，行动的能力只能在行动，行动的能力只能在行动中体现出来。每个个体都必须通过经验再次创造中体现出来。每个个体都必须通过经验再次创造他的行

106、动能力和事实他的行动能力和事实- Sveiby- Sveiby（19941994，19971997） 组织中的个人通过他们的能力创造价值的途径：组织中的个人通过他们的能力创造价值的途径：外在的：外在的：外部结构外部结构（包括与客户和供应商的关系，企（包括与客户和供应商的关系，企业的声誉和形象业的声誉和形象 ）内在的：内在的： 内部结构（内部结构（包括专利权、观念、模式、计算机系统和管理系统，包括专利权、观念、模式、计算机系统和管理系统，非正式组织，内部网络，文化或者精神非正式组织，内部网络，文化或者精神 ） 个人能力个人能力（包括专业人员和技术人员的能力，专家，研发人员，（包括专业人员和技术人

107、员的能力，专家，研发人员，工厂的工人，销售和市场人员，总之就是一切与顾客有直接联工厂的工人，销售和市场人员，总之就是一切与顾客有直接联系的人以及在商业领域工作的人系的人以及在商业领域工作的人 ）“知识解决”学习小组 知识资本的运用 对于一个非常依赖个人的组织来说，最有价值的对于一个非常依赖个人的组织来说，最有价值的员工离开了，至少部分内部和外部结构还可能原员工离开了，至少部分内部和外部结构还可能原封不动地留在公司，它们对于新的开始来说可以封不动地留在公司，它们对于新的开始来说可以起到一个平台的作用起到一个平台的作用举例来说，如果汽车公司管理者引导他们的员工向内部努力，他们就举例来说，如果汽车公

108、司管理者引导他们的员工向内部努力，他们就会创造出有形的结构，比如机器和工具，以及无形的结构，比如更好会创造出有形的结构，比如机器和工具，以及无形的结构，比如更好的流程，产品的新设计。如果向外部努力，他们在创造有形的东西如的流程，产品的新设计。如果向外部努力，他们在创造有形的东西如汽车之外，还会创造出无形的结构，如客户关系和新的经验。汽车之外，还会创造出无形的结构，如客户关系和新的经验。“知识解决”学习小组 小结通过价值链分析、资源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析）、资源与活动的平衡评估，从而发现内部优势与劣势（结合环境分析之后形成SWOT分析）列出关键内部优势，不超过5条列出关键内部劣

109、势，不超过5条“知识解决”学习小组 SWOT方法（寻求战略类型）机会(O)威胁(T)优势(S)劣势(W)发挥优势利用机会利用机会弥补劣势利用优势减轻威胁减少劣势减轻威胁-Ansoff -Ansoff 安索夫，安索夫，19561956“知识解决”学习小组 SWOT分析步骤列出公司关键外部机会列出公司关键外部威胁列出公司关键内部优势列出公司关键内部劣势填写填写SOSO战略（写出类似战略（写出类似S S1 1O O2 2等作为依据）等作为依据）填写填写STST战略（写出依据）战略（写出依据）填写填写WOWO战略（写出依据）战略（写出依据）填写填写WTWT战略（写出依据）战略（写出依据）“知识解决”学

110、习小组 SWOT 要点产生备选战略，而不是选择最佳战略优势、劣势、机会与威胁尽量简洁主要采取SO或ST或WO或WT但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势胁，可以弥补或忽视劣势局限：未考虑将来环境变化与内部培育局限：未考虑将来环境变化与内部培育“知识解决”学习小组 SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略加强型忽略劣势产品开发弥补劣势内部管理防御战略改变产品/市场榨取撤退回避威胁新细分市场进入新地区克服威胁一体化多元化“知识解决”学习小组 6 6 9 91 247538增长建立坚持保持收获剥离高中低机会强 中 弱优势“知识解决”学习小组

111、 SWOT分析（例：某ISP公司） 品牌品牌 行业熟悉行业熟悉 研发水平有限研发水平有限 财务状况不良财务状况不良 缺乏服务意识缺乏服务意识 人力资源管理落后人力资源管理落后 政策开放政策开放 产业高速增长产业高速增长 网络成为时尚网络成为时尚 无替代风险无替代风险1 1、利用品牌继续提供、利用品牌继续提供ISPISP相相关服务；关服务；2 2、开发增殖服务、开发增殖服务1 1、跟踪技术发展，提高研发、跟踪技术发展，提高研发水平；水平；2 2、适度控制投资力度、适度控制投资力度3 3、重视制度建设，重塑企业、重视制度建设，重塑企业文化。文化。 国家垄断国家垄断 技术飞速发展技术飞速发展 政府监

112、督政府监督 市场空间有限市场空间有限1 1、把握政策、技术与市场、把握政策、技术与市场需求的变化趋势，需求的变化趋势，2 2、重新进行市场定位提供、重新进行市场定位提供相关的网络服务；相关的网络服务；1 1、重新定位目标市场；、重新定位目标市场；2 2、关注政府政策；、关注政府政策；3 3、削减投资或剥离或退出。、削减投资或剥离或退出。机会/威胁优势/劣势“知识解决”学习小组 领导人的角色分析 企业战略工作者的企业战略工作者的9 9大角色：大角色： 第一，胸怀全局，环境大趋势的掌握者第一，胸怀全局，环境大趋势的掌握者 第二，高瞻远瞩，企业方向的指引者第二，高瞻远瞩，企业方向的指引者 第三，统筹

113、全局，内部分工的设计者第三，统筹全局，内部分工的设计者 第四，调兵遣将，权责体系的制定者第四，调兵遣将，权责体系的制定者 第五，建立共识，各方利益平衡者第五，建立共识，各方利益平衡者 第六，居安思危，企业革新之发动者第六，居安思危，企业革新之发动者 第七，树立形象，外界资源争取者第七，树立形象，外界资源争取者 第八，上下齐心，团队精神建立者第八，上下齐心，团队精神建立者 第九，大公无私，组织良心的缔结者第九，大公无私，组织良心的缔结者 创业期可持续经营时期基本要求 更上一层楼 “知识解决”学习小组 战略领导人的管理艺术 观念上的能力观念上的能力 在复杂的情境中找到关键点在复杂的情境中找到关键点

114、 有有“ “由树见林由树见林” ”和和“ “由林见树由林见树” ”的能力的能力 有接受新观念和打破旧观念的魄力有接受新观念和打破旧观念的魄力 有整合不同观念的能力有整合不同观念的能力 采取战略行动的技巧采取战略行动的技巧 依据构想、见机而作依据构想、见机而作 游说、宣传与联合游说、宣传与联合 采取改革行动时，体认组织承受的能力采取改革行动时，体认组织承受的能力“知识解决”学习小组 战略领导人的管理艺术 组织的运用组织的运用 信息管道的建立，保持内外信息的灵通信息管道的建立，保持内外信息的灵通 组织文化的塑造组织文化的塑造 组织内权力之分配组织内权力之分配 组织内问题的轻重、急缓的区别组织内问题

115、的轻重、急缓的区别 领导行为领导行为 三识：知识、见识、胆识三识：知识、见识、胆识 三魅力：日本伊藤三魅力：日本伊藤 肇肇“ “魅力的研究魅力的研究”- ”-深沈厚重、磊落豪雄、聡明才深沈厚重、磊落豪雄、聡明才弁（冷静沉着、刚强勇猛、能言善辩）弁（冷静沉着、刚强勇猛、能言善辩） 对决策的担当对决策的担当 赏罚分明赏罚分明 对异议的包容对异议的包容 沟通协调沟通协调“知识解决”学习小组 与战略有关的领导行为特质：内在：智慧、反应快、胆识、坚持、果断内在：智慧、反应快、胆识、坚持、果断外在：身高、声音、样貌、健康外在：身高、声音、样貌、健康权力：法定权：职位权法定权：职位权赏罚权赏罚权专家权专家权

116、专家权专家权个人权个人权个人权个人权：亲和、亲和、魅力魅力、关系、道德、关系、道德“知识解决”学习小组 与战略有关的领导行为 类型：类型：老虎老虎： 注重目标达成注重目标达成 不重视个人感受不重视个人感受孔雀孔雀： 描绘远景描绘远景 沟通、沟通、EQEQ好好 感染力强感染力强 喜欢表现喜欢表现 把行动和结构串起来把行动和结构串起来猫头鹰猫头鹰： 记忆力好记忆力好 战战兢兢战战兢兢 有条理、细心有条理、细心树袋熊树袋熊： 把自己当作娱乐大众的人把自己当作娱乐大众的人 深入群众、有创意深入群众、有创意 亲和力强、面面具缘、最后才表态亲和力强、面面具缘、最后才表态变色龙变色龙： 八面玲珑、立场坚定八

117、面玲珑、立场坚定 整合不同意见整合不同意见创业型顾问型、传教型法官型外交官型明星型“知识解决”学习小组 战略领导人的取舍原则 位：要知道自己所处的位置位：要知道自己所处的位置 寻位、定位、就位、越位寻位、定位、就位、越位 时：进退得时时：进退得时 时代、时机、时限、时效时代、时机、时限、时效 中：中心目标保持不变中：中心目标保持不变 核心、重心核心、重心 应：行动上呼应前三者应：行动上呼应前三者 反应、回应、呼应、相应反应、回应、呼应、相应“知识解决”学习小组 战略管理小组案例案例：案例：从纸张到手机的故事从纸张到手机的故事 分组讨论： 通过竞争定位分析与企业内部自我分析的过程，诺基亚公通过竞

118、争定位分析与企业内部自我分析的过程，诺基亚公司的核心竞争能力为何？司的核心竞争能力为何？（A A组组) ) 自行收集资料，通过同样的方式，摩托罗拉公司的核心竞自行收集资料，通过同样的方式，摩托罗拉公司的核心竞争能力为何？争能力为何？（B B、C C组合作组合作) ) 自行收集资料，通过同样的方式，（新）索尼爱立信公司自行收集资料，通过同样的方式，（新）索尼爱立信公司的核心竞争能力为何？的核心竞争能力为何？（D D、E E组合作组合作) )（资料来源除了案例本身之外，多收集相关外部资料予以补充）（资料来源除了案例本身之外，多收集相关外部资料予以补充）（资料来源除了案例本身之外，多收集相关外部资料

119、予以补充）（资料来源除了案例本身之外，多收集相关外部资料予以补充）“知识解决”学习小组 第四讲 战略选择“知识解决”学习小组 战略选择的内容四大方案十二个选择五个重点（波特，战术）六种开发方式共23种战略选择“知识解决”学习小组 战略选择四大方案（十二个选择）十二个选择）1按兵不动2退缩3巩固4成长1.1.经济规模经济规模2.2.市场渗透市场渗透3.3.产品开发产品开发4.4.市场开拓市场开拓5.5.水平整合水平整合6.6.前向整合前向整合7.7.后向整合后向整合8.8.无关联整合无关联整合9.9.国际化国际化多元化产品市场成长方向安索夫的安索夫的成长矩阵成长矩阵“知识解决”学习小组 五个一般

120、化战略选择重点波特的竞争优势基础（即战术）低成本低成本差异化差异化专门化专门化高附加价值高附加价值速度速度“知识解决”学习小组 六种开发方式选择开发新市场、新产品/服务内部自行开发内部自行开发承包、委托承包、委托技术合作技术合作特许经营特许经营并吞、合并并吞、合并联合开发、战略联盟联合开发、战略联盟“知识解决”学习小组 四大方案（一）按兵不动通常发生在企业不知要往何处走时也会发生在企业刚刚达到某一目标时以不变应万变在剧变的情况中会显得很被动在剧变的情况中会显得很被动有时情有可原，若是正常时期采取此战略，有时情有可原，若是正常时期采取此战略，会显得很消极会显得很消极“知识解决”学习小组 四大方案

121、（二）退缩（撤退）精简人员、精简产品、缩小规模减少工序、减少自制品、向外购买减少项目、变卖资产结束某一事业单位的业务放弃某一个市场“知识解决”学习小组 采用退缩战略的考虑因素产业饱和或衰退企业亏损或资源不足检讨撤退的合理时机新市场、新产品、新用途、新营销战略、政府引起的成长、成长的细分市场1.确定市场能否复生2.确定是否暂时现象3.确定未来能否成为合理利润的幸存者4.能否一面维持市场地位，一面寻找其他成长机会1.确定成本计算正确否2.整体绩效影响3.专家顾问诊断4.能否以授权或出租方式维持1.是否互补产品2.对分散风险的影响3.竞争者行动之威胁4.对顾客、供应商、银行投资者信心影响5.对其它产

122、品作业的影响景气循环、季节波动、天气因素、媒体影响、其他天灾人祸竞争者退出意愿高、成为领导者机会大、再投资金额少、未来获利空间大、竞争者退出障碍低研究同业做法新资金技术来源对原来战略的冲击员工士气的冲击商誉形象之打击“知识解决”学习小组 四大方案（三）巩固 不改变产品及市场范围，改变经营作业不改变产品及市场范围，改变经营作业 重新调派资源，进行内部整顿重新调派资源，进行内部整顿 注重提升企业体制的措施注重提升企业体制的措施 质量质量 管理制度管理制度 人力人力 作业流程作业流程 节省成本节省成本 机器保养机器保养 物料管理物料管理 公关公关点点滴滴、自强不息的过程点点滴滴、自强不息的过程点点滴

123、滴、自强不息的过程点点滴滴、自强不息的过程“知识解决”学习小组 成长方案（1）经济规模规模经济范畴经济经验曲线考虑点：规模经济会否带来效益？规模经济会否带来效益？是否按比例提高产能？是否按比例提高产能？是否使产品线更加完整？是否使产品线更加完整？科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系增加产能和市场份额的关系？增加产能和市场份额的关系？“知识解决”学习小组 成长方案（2）市场渗透提高市场份额增加产品的使用增加使用频率增加使用频率增加使用数量增加使用数量提高现在使用者新的用途提高现在使用者新的用途4Ps的应用“知识解决”学习小组 成长方案（3）产品开发增减

124、原产品的产品特性、功能与构造扩增产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类新产品“知识解决”学习小组 成长方案（4）市场开发扩展到不同地区的市场跨入不同的细分市场因产品的新用途而进入新市场新市场例如：家具进入办公家私例如：家具进入办公家私例如：家具进入办公家私例如：家具进入办公家私“知识解决”学习小组 成长方案（58）前向、后向、横向一体化前向、后向、横向一体化 前向整合：前向整合：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制制 后向整合：后向整合：获得供货方公司的所有权或对其加强控制获得供货方公司的所有权或对其加强控制 横向整合：横向整合：获得竞争公司

125、的所有权或加强对其控制（控获得竞争公司的所有权或加强对其控制（控股或参股）股或参股）相关多元化：相关多元化：增加新的但与原业务相关的产品增加新的但与原业务相关的产品/ /服务服务非相关多元化：非相关多元化：增加新的、与原有业务不相关的产品增加新的、与原有业务不相关的产品/ /服务服务“知识解决”学习小组 前向、后向、横向一体化印刷后向整合前向整合横向整合无关联多元化u瓦楞纸箱u泡沫 u包装服务u送货服务u造纸u分色u设计u广告u印刷原料u贸易u机密文件印刷u财务印刷u出版u直接邮递广告 u装订服务u彩盒印刷u电脑纸印刷u快速印刷u软性包装印刷u塑料印刷u金属印刷u咨询服务u房地产 u食品u货仓

126、服务“知识解决”学习小组 一体化的优缺点 前后向整合的优点前后向整合的优点 肥水不落外人田（把别人的价值链拉过来）肥水不落外人田（把别人的价值链拉过来） 一条龙的服务一条龙的服务 节省客户采购的时间节省客户采购的时间 总成本下降总成本下降 总质量上升总质量上升 总速度加快总速度加快 前后向整合的缺点前后向整合的缺点 战线太长、专长分散战线太长、专长分散 同行之间会有顾忌同行之间会有顾忌 太集中一个行业会有风险太集中一个行业会有风险 横向整合的缺点横向整合的缺点 没办法消化自己的产能没办法消化自己的产能 新工艺、风险大新工艺、风险大“知识解决”学习小组 选择重点（1）低成本 无品牌无品牌 简单型

127、产品简单型产品 产品设计产品设计 供应来源供应来源 库存管理库存管理 生产力生产力 销售量销售量 地点地点 购买竞争者购买竞争者 低固定费用低固定费用 低成本的企业文化低成本的企业文化 批量生产批量生产 减少浪费减少浪费 工业工程工业工程 原料替代原料替代 生产工艺生产工艺“知识解决”学习小组 选择重点（2）差异化 产品品质产品品质 产品特性产品特性 产品形状产品形状 产品颜色产品颜色 产品包装产品包装 产品美感产品美感 产品品牌产品品牌 产品专利产品专利 销售服务销售服务 售后服务售后服务 顾客导向顾客导向 独家代理独家代理 卓越技术卓越技术 产品保证产品保证 销售渠道销售渠道 产品陈列产品

128、陈列产品产品服务服务“知识解决”学习小组 选择重点（3）专门化 产品专门化产品专门化 细分市场专门化细分市场专门化 地区专门化地区专门化 品牌专门化品牌专门化 服务一条龙服务一条龙 低成本专门化低成本专门化 差异性专门化差异性专门化“知识解决”学习小组 选择重点（4）速度 产品研发的速度产品研发的速度 产品推出的速度产品推出的速度 后继产品的速度后继产品的速度 服务的速度服务的速度 反馈的速度反馈的速度 纠正的速度纠正的速度 产品改良的速度产品改良的速度 占领市场的速度占领市场的速度 领导市场的速度领导市场的速度 对付竞争者的速度对付竞争者的速度 顺应潮流的速度顺应潮流的速度 低成本化的速度低

129、成本化的速度 差异化的速度差异化的速度 专门化的速度专门化的速度“知识解决”学习小组 选择重点（5）高附加价值 高附加价值是指客户所认可的产品和服务的高附加价值是指客户所认可的产品和服务的价值价值 确定客户所需要的价值确定客户所需要的价值 确定高附加价值的工序确定高附加价值的工序 提供高附加价值的服务提供高附加价值的服务 制造或引导客户对产品的价值观念制造或引导客户对产品的价值观念 提供增加产品附加价值的市场活动提供增加产品附加价值的市场活动“知识解决”学习小组 开发方式（1）内部自行开发 自行成立新部门、新子公司、关系企业自行成立新部门、新子公司、关系企业 优点：优点： 现有人员有提升的机会

130、，能驾轻就熟，组织文化现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变相同，减少激烈改变 缺点：缺点： 耗用太多资源，没借用外力，成本比兼并其他公耗用太多资源，没借用外力，成本比兼并其他公司高，进展慢司高，进展慢适合多元化中的垂直整合，较不适合横向整合和无关联整合适合多元化中的垂直整合，较不适合横向整合和无关联整合“知识解决”学习小组 开发方式（2）承包、委托 可以是承包生产或委托销售可以是承包生产或委托销售 也可以是企业不想直接参与的其他活动也可以是企业不想直接参与的其他活动 优点：优点： 风险小、投资小、管理层面少，节省成本，撤退容易风险小、投资小、管理层面少，节省成本，撤退容

131、易 缺点：缺点： 服务不够全面，质量、交货期或渠道掌握在别人手中，扩服务不够全面，质量、交货期或渠道掌握在别人手中，扩展有难度，专长难以培养展有难度，专长难以培养适合资本小、管理弱的公司适合资本小、管理弱的公司“知识解决”学习小组 开发方式（3）技术合作 某一方利用另一方的技术权利和经验，而另一方利某一方利用另一方的技术权利和经验，而另一方利用某一方的生产设备和市场渠道用某一方的生产设备和市场渠道 也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术 技术合作通常不包括管理的范畴技术合作通常不包括管理的范畴 优点：优点： 借重彼此的优势借重彼此的优势 缺点：缺点：

132、短期的合作短期的合作“知识解决”学习小组 开发方式（4）特许经营 利用同一品牌、同一管理制度、同一企业形利用同一品牌、同一管理制度、同一企业形象来经营象来经营 特许经营业主可以用它来扩展市场，制造其特许经营业主可以用它来扩展市场，制造其实，规模经济的方式来经营实，规模经济的方式来经营 特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度，快速的在不同的细分市场开花牌及知名度，快速的在不同的细分市场开花散叶散叶特许经营是成熟市场的经营趋势特许经营是成熟市场的经营趋势“知识解决”学习小组 开发方式（5）合并和并吞 能使企业非常快速的进入新市场新产品能使企业非常快速

133、的进入新市场新产品 优点：优点： 速度快，成本低，经验曲线短速度快，成本低，经验曲线短 规模经济快，资源共享，综合效益快规模经济快，资源共享，综合效益快 缺点：缺点： 对象难找，时间长，谈判繁琐，自主性不定对象难找，时间长，谈判繁琐，自主性不定 控制难，文化异，相容难控制难，文化异，相容难适合一些企业本身缺乏执行发展战略的适合一些企业本身缺乏执行发展战略的知识、能力、资源、经验、产品、市场知识、能力、资源、经验、产品、市场“知识解决”学习小组 合并和并吞 兼并兼并= =合并（合并（MergerMerger）和和并吞（并吞（AcquisitionAcquisition） 合并（合并（Merger

134、Merger）：）：A+B=A,B,AB,BA,CA+B=A,B,AB,BA,C 并吞（并吞（AcquisitionAcquisition）：）：ABAB，A+B=A,ABA+B=A,AB行业行业石油石油电信电信银行银行传媒传媒汽车汽车航空航空ITIT特色特色规模越来越大规模越来越大跨国跨国同行收购（早期为异业）同行收购（早期为异业）水平多过垂直水平多过垂直大多为强强联合大多为强强联合大多为优势互补大多为优势互补市场驱动市场驱动合并目标合并目标规模：规模：l l成本降低成本降低l l抗风险抗风险l l大平台运作大平台运作掌握资源掌握资源国际化国际化技术技术/ /核心专长核心专长渠道渠道加大服务

135、加大服务“知识解决”学习小组 开发方式（6）联合开发、战略联盟 取长补短、互相依赖、互惠互利取长补短、互相依赖、互惠互利 可以合资经营，也可以合作开发、配合可以合资经营，也可以合作开发、配合 优点：优点： 为了掌握资源、技能、知识、秘诀、产品、资金、市场、为了掌握资源、技能、知识、秘诀、产品、资金、市场、经验经验 突破政府条例和关税的束缚突破政府条例和关税的束缚 缺点：缺点： 环境条件的改变会造成合作双方产生不平衡，导致不愿意环境条件的改变会造成合作双方产生不平衡，导致不愿意分享信息、技术，或不愿意完成承诺而分手分享信息、技术，或不愿意完成承诺而分手适合一些企业本身缺乏执行发展战略的适合一些企

136、业本身缺乏执行发展战略的知识、能力、资源、经验、产品、市场知识、能力、资源、经验、产品、市场必须保留自己的自主权必须保留自己的自主权财务必须独立财务必须独立“知识解决”学习小组 战略联盟未来的竞争：企业对企业间的竞争是企业对企业间的竞争是知识资本知识资本的竞争的竞争更甚者：不仅是企业对企业间的竞争不仅是企业对企业间的竞争而是而是集群集群间的竞争间的竞争价值链价值链间的竞争间的竞争联盟联盟间间的竞争的竞争“知识解决”学习小组 大战略矩阵市场增长速度快市场增长速度慢弱竞争地位强竞争地位经济规模市场开发产品开发前后向一体化内部自行开发按兵不动市场开发产品开发专门化速度技术合作联合开发和战略联盟退缩低

137、成本差异化高附加价值承包、委托特许经营巩固市场渗透横向一体化无关联整合国际化合并和并吞“知识解决”学习小组 战略管理小组案例案例1：伊莱克斯中国战略转型 分组讨论：分组讨论：您认为伊莱克斯在中国的发展战略应该如何转型？您认为伊莱克斯在中国的发展战略应该如何转型？您认为伊莱克斯在中国的发展战略应该如何转型？您认为伊莱克斯在中国的发展战略应该如何转型？案例2：宜家在中国 小组辩论：（小组辩论：（A A、B B组正方，组正方，C C、D D、E E组反方）组反方）宜家在西方国家发展起来的战略，搬到中国来行得通吗？宜家在西方国家发展起来的战略，搬到中国来行得通吗？宜家在西方国家发展起来的战略，搬到中国

138、来行得通吗？宜家在西方国家发展起来的战略，搬到中国来行得通吗？ “知识解决”学习小组 第五讲 战略形成、战略评估“知识解决”学习小组 战略形成企业战略事业单位战略功能（职能）战略功能（职能）战略营营销销战战略略生生产产战战略略研研发发战战略略采采购购战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略其其他他战战略略“知识解决”学习小组 事业单位战略形态产品线广度与特色目标市场之细分方式与选择垂直整合程度之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争武器“知识解决”学习小组 产品线广度与特色 在产业所有可能提供的产品或服务中，我们提供在产业所有可能提供的产品或服务中，我们提供了什么？了什么？ 产业有的，我们是否

139、应该全有？产业有的，我们是否应该全有？ 选择的理由？选择的理由？ 产品产品/ /服务之间如何搭配服务之间如何搭配 别人的特色有哪些？别人的特色有哪些？ 我们的特色？我们的特色？ 这些特色如何形成？这些特色如何形成？“知识解决”学习小组 目标市场之细分方式与选择 市场的细分方式，代表了一种战略上的选择市场的细分方式，代表了一种战略上的选择 如何界定？为何选择？如何界定？为何选择？ 目标市场中的顾客，在购买行为和需求特性上，目标市场中的顾客，在购买行为和需求特性上，是否与产品线广度与特色匹配？是否与产品线广度与特色匹配？ 所选定的目标市场将来的成长潜力及需求特性的所选定的目标市场将来的成长潜力及需

140、求特性的稳定程度如何？稳定程度如何？在实务上，许多战略制定者对目标市场的概念并不清楚，造成行动上缺乏重点，同时想服务不同的目标市场，形成行动上的相互矛盾经销商和顾客？经销商和顾客？“知识解决”学习小组 垂直整合程度之取决从原料到最终顾客的满足，一连串的价值活动中，阶段的选择流程重整？部分外包？必须先经过产业价值链的分析必须先经过产业价值链的分析“知识解决”学习小组 相对规模与规模经济 规模经济是随着经营规模的扩大而带来的利益，规模经济是随着经营规模的扩大而带来的利益，可用在：产能的充分利用、采购上的谈判力、广可用在：产能的充分利用、采购上的谈判力、广告的运用、人员训练及研发告的运用、人员训练及

141、研发 相对同业而言，现在是何种规模竞争？相对同业而言，现在是何种规模竞争？ 以目前的规模，哪些是已经发挥规模效益？哪些以目前的规模，哪些是已经发挥规模效益？哪些还没有？还没有？范畴经济、经验（学习）曲线范畴经济、经验（学习）曲线“知识解决”学习小组 地理涵盖范围 地方性？全国性？全球性？地方性？全国性？全球性？ 价值活动地区分工？价值活动地区分工？ 与产品定位、目标市场的选择、规模经济之发挥与产品定位、目标市场的选择、规模经济之发挥有密切关系有密切关系“知识解决”学习小组 竞争武器 竞争武器的来源（独特拥有的竞争优势）竞争武器的来源（独特拥有的竞争优势） 品牌知名度品牌知名度 渠道关系渠道关系

142、 生产效率生产效率 低资金成本低资金成本 技术领先技术领先 以上各项以上各项互相支援、呼应、配合的综效互相支援、呼应、配合的综效“知识解决”学习小组 功能（职能）战略营销战略生产战略研发战略采购战略人力战略财务战略“知识解决”学习小组 营销战略-产品方面 产品特性的选择：产品特性的选择：低成本？功能强？低成本？功能强？ 差异化的层面：差异化的层面：功能？耐用度？新颖？功能？耐用度？新颖？ 设计的特色：设计的特色：流行？功能？流行？功能？ 设计改变的速度：设计改变的速度：刻意加速？提高购买率？刻意加速？提高购买率？ 上市速度与批量大小：上市速度与批量大小：一次大量上市？小批量波状上市？一次大量上

143、市？小批量波状上市？ 产品的定制程度：产品的定制程度：标准品？依需定制调整规格？标准品？依需定制调整规格？ 包装政策包装政策：美观？简易实用？：美观？简易实用？ 品牌政策：品牌政策：是否投资品牌形象？单一品牌还是多品牌？多是否投资品牌形象？单一品牌还是多品牌？多品牌间是否要有关联？品牌间是否要有关联？ 服务政策：服务政策：是否强调服务？售前还是售后？是否强调服务？售前还是售后？“知识解决”学习小组 营销战略-顾客方面顾客细分方法的选择：地理？消费市场？所得？生活形态？顾客类型的选择：目标客户？购买决策中最重要的考虑？该如何满足？“知识解决”学习小组 营销战略-渠道方面 渠道的长度：渠道的长度：

144、通过经销商或是直销？若利用经销商，则需通过经销商或是直销？若利用经销商，则需要几层？要几层？ 渠道的广度：渠道的广度：单种经销商类型还是多种？单种经销商类型还是多种？ 渠道的密度：渠道的密度：在一特定市场是采用普遍的渠道？选择性的在一特定市场是采用普遍的渠道？选择性的渠道？或是独家经营？渠道？或是独家经营？ 渠道的类型：渠道的类型：哪一类的渠道配销？百货商场还是零售店？哪一类的渠道配销？百货商场还是零售店？ 渠道的激励政策：渠道的激励政策：各经销商的利润高低？激励方式是金钱各经销商的利润高低？激励方式是金钱或是其他？强调短期绩效或长期绩效？或是其他？强调短期绩效或长期绩效？ 与渠道关系的密切程

145、度：与渠道关系的密切程度：在管理上、财务上是否需要密切在管理上、财务上是否需要密切配合？是否应积极辅导他们？彼此形象是否要联结在一起配合？是否应积极辅导他们？彼此形象是否要联结在一起？“知识解决”学习小组 营销战略-价格方面 定价方法的选择：定价方法的选择：以成本加成法还是竞争定价法以成本加成法还是竞争定价法？是否希望利用低价以获得规模经济的效果？是否希望利用低价以获得规模经济的效果？ 折扣政策：折扣政策：是否经常打折？折扣基础是？是否经常打折？折扣基础是？ 差别取价：差别取价：是否针对不同的客户而有不同的价格是否针对不同的客户而有不同的价格？“知识解决”学习小组 营销战略-促销方面 促销重点

146、的选择：促销重点的选择：强调企业形象？强调本质？成强调企业形象？强调本质？成产品设计？或是价格低廉？产品设计？或是价格低廉？ 促销工具的选择：促销工具的选择：重视广告或人员推销？还是直重视广告或人员推销？还是直接邮寄？若是广告，则媒体选择以何为重点？接邮寄？若是广告，则媒体选择以何为重点？“知识解决”学习小组 生产战略 生产特色：生产特色：重视成本？交货速度？产品质量？生产弹性？重视成本？交货速度？产品质量？生产弹性？ 产能政策：产能政策：扩充产能以提高效率？节制产能利用率以维持扩充产能以提高效率？节制产能利用率以维持消耗？消耗？ 自制或外包：自制或外包：各项生产活动以自制为主或是外包给协力厂

147、各项生产活动以自制为主或是外包给协力厂？ 生产方式：生产方式：连续生产还是订单生产？连续生产还是订单生产？ 存货政策：存货政策：维持高存货水平以确保产销之平顺？或尽量降维持高存货水平以确保产销之平顺？或尽量降低存货水平以控制成本？低存货水平以控制成本？ 自动化与信息科技：自动化与信息科技：生产自动化程度高低？是否尽量利用生产自动化程度高低？是否尽量利用信息科技以提升产销流程效率？信息科技以提升产销流程效率？ 厂址选择厂址选择：靠近市场？原料？或是靠近劳工？生产集中于：靠近市场？原料？或是靠近劳工？生产集中于一个大厂或是分散到几个小厂？一个大厂或是分散到几个小厂？“知识解决”学习小组 研发战略

148、研究发展的类型：研究发展的类型：重视基础研究？应用研究？或是改良工重视基础研究？应用研究？或是改良工程？程？ 产品创新或制程创新：产品创新或制程创新：前者多为差异化，后者多为成本与前者多为差异化，后者多为成本与生产效率，重点在现有产品之改进或新产品之推出生产效率，重点在现有产品之改进或新产品之推出 攻击或防御：攻击或防御：领先同业而创新？或只是被动的追随？领先同业而创新？或只是被动的追随？ 技术来源：技术来源：自行研发为主或向外采购技术为主？还是参考自行研发为主或向外采购技术为主？还是参考先进同业为主？先进同业为主？ 技术合作对象之选择：技术合作对象之选择：与高级技术的拥有者合作或是与本与高级

149、技术的拥有者合作或是与本企业技术相近者合作？企业技术相近者合作？ 速度与品质的取舍：速度与品质的取舍：新产品的开发应强调速度与弹性？还新产品的开发应强调速度与弹性？还是强调品质的完美？是强调品质的完美？“知识解决”学习小组 采购战略 来源分散程度：来源分散程度：集中采购以维持关系或是分散采购以降低集中采购以维持关系或是分散采购以降低风险？风险？ 采购对象选择标准：采购对象选择标准：以成本与品质来选择采购来源，或同以成本与品质来选择采购来源，或同时考虑对方之管理能力和长期配合意图？找大规模的供应时考虑对方之管理能力和长期配合意图？找大规模的供应商以求可靠，或是找小规模以便于控制？商以求可靠，或是

150、找小规模以便于控制？ 与供应商维持关系方式：与供应商维持关系方式：纯粹的交易关系或是长期的合作纯粹的交易关系或是长期的合作关系？关系？ 集中采购或分权采购：集中采购或分权采购：根据什么标准决定哪些原物料集中根据什么标准决定哪些原物料集中采购？采购？“知识解决”学习小组 人力资源战略 未来人力资源的质与量：未来人力资源的质与量：未来需要多少高素质、高成本的未来需要多少高素质、高成本的人力资源？人力资源？ 人员选训用政策：人员选训用政策：人员选训用的标准与重点？人员选训用的标准与重点？ 待遇与福利：待遇与福利：与同业相比的水平高低？更重视薪资还是福与同业相比的水平高低？更重视薪资还是福利？利？ 工

151、会关系：工会关系：积极主动的关系或是保守的关系？积极主动的关系或是保守的关系？ 组织文化：组织文化：应强调那些组织中所分享的价值观念？员工之应强调那些组织中所分享的价值观念？员工之间或主管与员工之间的关系更重视情、理、法中的哪一项间或主管与员工之间的关系更重视情、理、法中的哪一项？“知识解决”学习小组 财务战略 财务结构与杠杆政策：财务结构与杠杆政策：自有资金比例如何？能否要充分利用财务杠杆自有资金比例如何？能否要充分利用财务杠杆？ 流动性水平：流动性水平：企业财务流动性与短期还债能力应维持在怎样的水平？企业财务流动性与短期还债能力应维持在怎样的水平？ 行库关系：行库关系：与金融机构维持关系的

152、方式，以及集中和分散的程度？与金融机构维持关系的方式，以及集中和分散的程度？ 投资决策的依据：投资决策的依据：是否有客观的投资决策依据？是以投资回报率决定是否有客观的投资决策依据？是以投资回报率决定或是以回收期决定？或是以回收期决定？ 资产租用或购置：资产租用或购置：资产尽量以租赁的方式或自行购买？资产尽量以租赁的方式或自行购买？ 存货水平与计价存货水平与计价：存货水平代表对财务负担与产销稳定间的取舍：存货水平代表对财务负担与产销稳定间的取舍 应收帐款：应收帐款：应收帐款的宽紧程度如何？应收帐款是否用为促销工具？应收帐款的宽紧程度如何？应收帐款是否用为促销工具？ 资金分配原则：资金分配原则：在

153、各投资案之间，或各产品线之间，资金与预算分配在各投资案之间，或各产品线之间，资金与预算分配的程序与原则为何？的程序与原则为何？“知识解决”学习小组 功能战略的要点 以上的各项功能战略在实务上没有绝对正确的做法，但彼以上的各项功能战略在实务上没有绝对正确的做法，但彼此间配合性却很明显，例如：此间配合性却很明显，例如： 以低成本为产品特色的企业，生产方式多半为标准品，提供有限以低成本为产品特色的企业，生产方式多半为标准品，提供有限服务，以连续方式生产，在研发生着重防御以及制程的改进创新服务，以连续方式生产，在研发生着重防御以及制程的改进创新 强调差异化的企业，渠道可能是采取选择性的，研发投入比较多

154、，强调差异化的企业，渠道可能是采取选择性的，研发投入比较多，人力素质与待遇也比较高人力素质与待遇也比较高 当企业在功能战略层面意见难以统一之时，意见不一致的当企业在功能战略层面意见难以统一之时，意见不一致的原因是因为更上一层的战略没有共识，或尚未思考清楚。原因是因为更上一层的战略没有共识，或尚未思考清楚。所以应该设法从更上一层次的战略方向产生共识之后，追所以应该设法从更上一层次的战略方向产生共识之后，追随企业战略的功能战略自然明白该怎样走随企业战略的功能战略自然明白该怎样走“知识解决”学习小组 战略评估先选择方案评估再从每一个方案选择战术评估“知识解决”学习小组 战略评估的步骤战略分析确认组织

155、内外环境战略方案确认发展的可能性适当性适当性的评估资源的平衡性弥补威胁和弱点开拓机会和发挥强处支持目标、价值观和远景和企业文化相容程度方案的筛选可行性可行性和接受性接受性的评估可行性、风险性报酬率、相关团体期望战略的选取调和性 优势性一致性MBA经典教材-公司战略教程Johnson & Scholes，华夏出版社 “知识解决”学习小组 战略评估的项目战略方案的战略方案的适当性适当性适当性适当性评估评估1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 91.1.资源分配平衡性的适当程度资源分配平衡性的适当程度2.2.能克服或弥补环境威胁和企业弱点的程度能克服或弥补环境威胁和企业

156、弱点的程度3.3.能开拓环境机会和发挥企业强度的程度能开拓环境机会和发挥企业强度的程度4.4.能支持企业目标、价值观与眼光的程度能支持企业目标、价值观与眼光的程度5.5.组织文化能够调整以配合战略实行的程度组织文化能够调整以配合战略实行的程度各战略方案依适当性规范的评估成绩各战略方案依适当性规范的评估成绩筛选出较适当的战略方案筛选出较适当的战略方案“知识解决”学习小组 战略方案的战略方案的可行性可行性可行性可行性和和接受性接受性接受性接受性评估评估2 2 4 4 6 6 9 96.6.企业有没有足够的财力去执行？企业有没有足够的财力去执行？7.7.有无能力提供顾客需要的品质、服务和其他水准？有

157、无能力提供顾客需要的品质、服务和其他水准？8.8.是否达到所需要的市场地位？是否达到所需要的市场地位？9.9.企业有无办法提供所需的营销和管理技能？企业有无办法提供所需的营销和管理技能？10.10.货源与服务能否取得？货源与服务能否取得？11.11.报酬率的要求能否达到？报酬率的要求能否达到？12.12.财务上的风险能接受程度？财务上的风险能接受程度？13.13.资本结构的改变能接受的程度？资本结构的改变能接受的程度？14.14.对于各相关单位的影响能相容程度？对于各相关单位的影响能相容程度？15.15.制度、功能与组织结构的改变能接受程度？制度、功能与组织结构的改变能接受程度？依可行性和接受

158、性规范的评估成绩依可行性和接受性规范的评估成绩选出最佳的战略选出最佳的战略战略评估的项目（续）可行性接受性“知识解决”学习小组 如何打分？ 设定每个评估项目的权数设定每个评估项目的权数 比较法比较法（最好的（最好的+3+3，次好的，次好的+2+2，再次，再次+1+1，最差的，最差的-3-3），），有负分的先予以淘汰有负分的先予以淘汰 如果评估的项目有相关性（因如果评估的项目有相关性（因/ /果），要修改问题果），要修改问题 注意动态情况下的分析注意动态情况下的分析 考虑评估人的主观认识与素质（考虑评估人的主观认识与素质（可多人评估可多人评估/ /引入专家引入专家） 可行性可与接受性分开评估可行

159、性可与接受性分开评估“知识解决”学习小组 战略管理小组案例案例1：光明乳业的整合竞争对策 角色扮演：角色扮演：1.1.光明乳业采取了哪些战略选择方案？（光明乳业采取了哪些战略选择方案？（A A组）组）2.2.依据第一副总裁所发表的公司战略方向，如果您是市场部经理，请拟依据第一副总裁所发表的公司战略方向，如果您是市场部经理，请拟出相应的营销战略。（出相应的营销战略。（B B组）组）3.3.依据第一副总裁所发表的公司战略方向，如果您是人力资源部经理，依据第一副总裁所发表的公司战略方向，如果您是人力资源部经理，请拟出相应的人力战略。（请拟出相应的人力战略。（C C组）组）4.4.依据第一副总裁所发表

160、的公司战略方向，如果您是采购部经理，请拟依据第一副总裁所发表的公司战略方向，如果您是采购部经理，请拟出相应的采购战略。（出相应的采购战略。（D D组）组）5.5.依据第一副总裁所发表的公司战略方向，如果您是技术中心经理，请依据第一副总裁所发表的公司战略方向，如果您是技术中心经理，请拟出相应的研发战略。（拟出相应的研发战略。（E E组）组）“知识解决”学习小组 第六讲 战略执行、战略控制“知识解决”学习小组 战略执行的框架战略阶梯资源调派组织架构管理制度人力资源组织文化变革管理“知识解决”学习小组 战略阶梯Michael Hay黑依和Peter Williamson威廉生于1991年提出战略和人

161、力的发展应该是有计划和有先后顺序的不可同时进行不同的目标和行动，这将造成冲突、矛盾、分散战略执行必须按部就班、循序渐进“知识解决”学习小组 战略阶梯先标出战略意图，由未来往现在推演，要有时间表战略资源/专长战略资源/专长在滚动的发展过程中，消除战略的不匹配与资源的不平衡感“知识解决”学习小组 由未来往现在推演概念战略意图第T年期望期望时间时间在第T-2年以前必须获得的能力与资源在第T-4年以前必须获得的能力与资源现在“知识解决”学习小组 战略阶梯战略意图战略意图经经由由战战略略创创造造的的价价值值时间时间1年后年后现在现在2年后年后3年后年后4年后年后5年后年后6年后年后只销售高质量产品、交货

162、迅速准时、更深入渗透连锁商批发商市场发展进步成熟的管理制度、数据库和管理信息系统提供顾客店面与库存服务推出国际品牌产品和稳固供应商关系降低成本10-15%，降低售价5-10%跨入所有细分市场推出各种类中高档文具超越X公司“知识解决”学习小组 资源调派 集中资源集中资源 集用：资源与能力的集中使用集用：资源与能力的集中使用 专用：将能力与资源专心的使用（重视专长）专用：将能力与资源专心的使用（重视专长） 积累资源积累资源 善用：资源的妥善利用善用：资源的妥善利用 学用：要求组织学习别人善用资源的经验学用：要求组织学习别人善用资源的经验 互补资源互补资源 混用：把不同形式的资源混用，使每一个别资源

163、的价值都增加混用：把不同形式的资源混用，使每一个别资源的价值都增加 均用：要求组织在每一方面的能力与资源不会被平庸的资源浪费均用：要求组织在每一方面的能力与资源不会被平庸的资源浪费 节省资源节省资源 复用：把资源重复地利用在不同的领域复用：把资源重复地利用在不同的领域 谋用：运用影响力来达到利用别人的资源，以实现组织的目标（战略联盟）谋用：运用影响力来达到利用别人的资源，以实现组织的目标（战略联盟） 惜用：珍惜地使用资源，不买不必要的危险，隐瞒自己真正的企图惜用：珍惜地使用资源，不买不必要的危险，隐瞒自己真正的企图 速用资源速用资源 速用：缩短介于资源耗用的时间速用：缩短介于资源耗用的时间“知

164、识解决”学习小组 资源杠杆方式杠杆方式杠杆方式描述描述集中资源集中资源1.1.集用集用以以战略意图战略意图（超越（超越X X公司）来集中资源与力量，并且朝向统一长期公司）来集中资源与力量，并且朝向统一长期目标与战略方向前进目标与战略方向前进2.2.专用专用以以战略阶梯战略阶梯来拟定优先顺序，每一阶段专注于少数战略目标的完成来拟定优先顺序，每一阶段专注于少数战略目标的完成，逐步发展战略与能力，逐步发展战略与能力积累资源积累资源3.3.善用善用建立建立不断学习不断学习组织文化和工作检讨与报告制定，以及定期举办业务组织文化和工作检讨与报告制定，以及定期举办业务会议会议4.4.学用学用从合作厂商与机构

165、、相关报刊杂志及各类资源，学习知识、技术与从合作厂商与机构、相关报刊杂志及各类资源，学习知识、技术与能力，并将其融入组织所有能力，并将其融入组织所有互补资源互补资源5.5.混用混用培训多技能员工，组织多功能或跨部门工作小组，及建立员工论调培训多技能员工，组织多功能或跨部门工作小组，及建立员工论调制度，以培养通才与系统思考人才制度，以培养通才与系统思考人才6.6.均用均用改善因财务控制、计划分析与战略管理太弱产生的能力不均衡，聘改善因财务控制、计划分析与战略管理太弱产生的能力不均衡，聘用有这方面能力的人用有这方面能力的人节省资源节省资源7.7.复用复用品牌形象的宣传与提升、管理制度的合理化，及管

166、理信息系统的建品牌形象的宣传与提升、管理制度的合理化，及管理信息系统的建立，都有助于知识和技能的重复使用立，都有助于知识和技能的重复使用8.8.谋用谋用利用其批发渠道商和利用其批发渠道商和X X公司展开市场战，联合其他业者共同采购、公司展开市场战，联合其他业者共同采购、促销与共用相同渠道促销与共用相同渠道9.9.惜用惜用避免直接与竞争者发生价格战，集中资源与主要竞争者所忽视的市避免直接与竞争者发生价格战，集中资源与主要竞争者所忽视的市场与产品，珍惜资源的使用场与产品，珍惜资源的使用速用资源速用资源10.10.速用速用以建立卓越管理信息系统与优良管理制度，来提高工作效率，使工以建立卓越管理信息系

167、统与优良管理制度，来提高工作效率，使工作流程合理化、迅速处理顾客询问与要求、有效收集与综合分析顾作流程合理化、迅速处理顾客询问与要求、有效收集与综合分析顾客信息，加速产品开发与推出的时间，因而达到速用资源的效果客信息，加速产品开发与推出的时间，因而达到速用资源的效果“知识解决”学习小组 组织架构-大原则 先有战略，后有组织结构先有战略，后有组织结构 组织结构跟随战略变化组织结构跟随战略变化 组织结构必须为企业战略服务组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须反映战略的意图组织结构必须反映战略的意图 组织结构必须能够好好地执行企业战略组织结构必须能够好好地执行企业战略 组织结构必须随时随地准备做出

168、调整和改变组织结构必须随时随地准备做出调整和改变“知识解决”学习小组 组织架构-考虑点 分类的方式：按产品、市场地域、细分市场、管分类的方式：按产品、市场地域、细分市场、管理功能、事业单位、核心竞争力理功能、事业单位、核心竞争力等等 结构高度：分几层、组织命令链结构高度：分几层、组织命令链 结构广度：管理跨度、控制幅度结构广度：管理跨度、控制幅度 范围、责任、权利、反馈范围、责任、权利、反馈 必须能结合实际的环境必须能结合实际的环境“知识解决”学习小组 组织架构-形式 正式化的结构正式化的结构 非正式化的结构（工会、委员会）非正式化的结构（工会、委员会） 灵活系统的结构灵活系统的结构 项目式的

169、结构项目式的结构 团队的结构团队的结构 矩阵式的结构矩阵式的结构 幕僚式的结构幕僚式的结构“知识解决”学习小组 组织架构-系统/功能执行：生产力（系统一）协调：润滑（系统二）控制：稳定（系统三）发展：应变（系统四）政策：方向（系统五）“知识解决”学习小组 系统一：执行/生产力 前线作业、执行作业前线作业、执行作业 生产部、销售部、客户服务部、采购部生产部、销售部、客户服务部、采购部 目的：执行战略，完成任务目的：执行战略，完成任务 结果：注重效益、注重成绩结果：注重效益、注重成绩 应该拥有相对的自主权应该拥有相对的自主权，以便快速反应、调整步伐和资源，以便快速反应、调整步伐和资源 课题：占用企

170、业大部分资源和人力，远离核心，不理解战课题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理解战略要义，照顾局部利益略要义，照顾局部利益 要加强沟通、协调和控制要加强沟通、协调和控制“知识解决”学习小组 系统二：协调/润滑 前前/ /后线作业、协调作业后线作业、协调作业 总务、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员总务、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会会 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力产力 结果：注重跨部门效益，协调系统一和系统三之间的运作结果：注重跨部门效益，协调系统一和系统三之间的运作 课题：

171、如何公正及有效的课题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦落实跨部门效益及减少摩擦，可，可以非正式化的组织出现以非正式化的组织出现“知识解决”学习小组 系统三：控制/稳定 后线作业、监控作业后线作业、监控作业 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部审计部 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料、分析归纳目的：传达指令、追踪绩效、收集资料、分析归纳 结果：确保系统运作不会出轨，追踪目标进程，提出报告结果：确保系统运作不会出轨，追踪目标进程，提出报告并作出建议并作出建议 课题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令

172、箭，课题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心降低反应的速度，成本中心“知识解决”学习小组 系统四：发展/应变 后线作业、未来作业后线作业、未来作业 研究开发部、企业战略部、市场部、战略委员会、幕僚研究开发部、企业战略部、市场部、战略委员会、幕僚 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线制定未来收益模式、目的：寻找企业未来成长点、第二曲线制定未来收益模式、战略未来投资重点、编制企业未来的梦想战略未来投资重点、编制企业未来的梦想 结果：提出响应未来变化的构想和计划结果：提出响应未来变化的构想和计划 课题：回报慢，过程长，面对不确定性课题：回报慢，过程长，面对不确定性“

173、知识解决”学习小组 系统五：政策/方向 司令部作业、决策作业司令部作业、决策作业 董事会成员、指导委员会董事会成员、指导委员会 目的：对现行作业和未来发展作出关键性的决策，取舍中目的：对现行作业和未来发展作出关键性的决策，取舍中之取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓之取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 课题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略的选课题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略的选择择“知识解决”学习小组 组织结构总部总部前线（前线（1）前线（前线（2）战略研发中心管理中心生产生产产品组合工

174、厂分工市场市场市场组合区域布点“知识解决”学习小组 管理制度 计划制度计划制度 预算制度预算制度 会计制度会计制度 战略制定制度战略制定制度 战略执行制度战略执行制度 战略控制、评估制度战略控制、评估制度 信息制度信息制度 生产制度生产制度 质量制度质量制度 采购制度采购制度 销售管理制度销售管理制度 激励制度激励制度 人力资源制度人力资源制度 绩效评估制度绩效评估制度 赏罚制度赏罚制度“知识解决”学习小组 管理制度（续） 管理制度为战略服务管理制度为战略服务 制度为组织结构服务制度为组织结构服务 制度应该简单有效制度应该简单有效 制度不能官僚、浪费资源制度不能官僚、浪费资源 制度要有优先顺序

175、制度要有优先顺序 制度要常常改良制度要常常改良制度建立前：情理法制度建立后：法理情“知识解决”学习小组 人力资源 确定所需要的人才：质和量确定所需要的人才：质和量 确定所需要的技术：质和量确定所需要的技术：质和量 确定所需要的管理技能确定所需要的管理技能 确定所需要的精神和态度确定所需要的精神和态度 确定所需要的概念和性格确定所需要的概念和性格 确定所需要的人力资源组合确定所需要的人力资源组合 确定用人的原则和工作调派的标准确定用人的原则和工作调派的标准 确定激励的方法确定激励的方法 确定评估和赏罚的标准确定评估和赏罚的标准 研究人力和组织结构、管理制度、组织文化的配合研究人力和组织结构、管理

176、制度、组织文化的配合 研究工作人员和公司的期望研究工作人员和公司的期望“知识解决”学习小组 组织文化 企业文化：公司成员所共持的理念与期盼，这些企业文化：公司成员所共持的理念与期盼，这些理念与企盼能够有效地塑造公司里个人及团体的理念与企盼能够有效地塑造公司里个人及团体的行为举止行为举止 包含共同价值观、行为模式和象征的活动包含共同价值观、行为模式和象征的活动 它是提供专注、激励和模范的强大力量，因此是战略它是提供专注、激励和模范的强大力量，因此是战略执行的关键执行的关键 战略执行若和组织文化起冲突，就必须：战略执行若和组织文化起冲突，就必须： 修改执行方案修改执行方案 修改组织文化修改组织文化

177、 在矛盾和冲突中慢慢地调整在矛盾和冲突中慢慢地调整“知识解决”学习小组 战略控制战略控制的种类：战略控制战略控制 基本战略方向的问题基本战略方向的问题战术控制战术控制 战略计划执行的问题战略计划执行的问题作业控制作业控制 短期企业活动的问题短期企业活动的问题“知识解决”学习小组 控制过程的五阶段决定要衡量的指标建立绩效标准衡量实际绩效比较实际的与标准的绩效采取矫正行动“知识解决”学习小组 一般常用的控制方法 书面报告、统计数字、控制图表书面报告、统计数字、控制图表 各种会议各种会议 目标管理目标管理 一分钟管理一分钟管理 目标发表会、进度追踪会、表扬大会目标发表会、进度追踪会、表扬大会 预算、

178、指标的评估预算、指标的评估 信息的共享、责任的分担、士气的激发信息的共享、责任的分担、士气的激发“知识解决”学习小组 适当控制的准则 时时记住目的和衡量标准时时记住目的和衡量标准 监视和追踪有意义的活动和绩效监视和追踪有意义的活动和绩效 80/2080/20法则法则 控制必须及时和快速控制必须及时和快速 要平衡短期控制和长期控制要平衡短期控制和长期控制 必须采取例外原则必须采取例外原则 适当的控制机制和赏罚制度适当的控制机制和赏罚制度上限下限例外例外例外例外“知识解决”学习小组 绩效评估的指标 总体的、财务的总体的、财务的 市场的、销售的市场的、销售的 生产计划的、生产线上的生产计划的、生产线

179、上的 采购的、库存的采购的、库存的 科研上的、质量上的科研上的、质量上的 人力上的、行政上的人力上的、行政上的 策划上的、送货上的策划上的、送货上的“知识解决”学习小组 一页管理法指标内容（不超过十项）指标指标/ /现状现状/ /最低水平最低水平/ /满意水平满意水平/ /杰出水平杰出水平/ /趋势趋势/ /备注备注建议为了达到目标，为了达到目标，有何计划？有何计划？有何改变？有何改变？需要什么支持？需要什么支持？管理报告正面正面反面反面签名“知识解决”学习小组 生产力指标报告（制定目标）（例）（例）指标指标现状现状期初期初最低水平最低水平满意水平满意水平杰出水平杰出水平趋势趋势备注备注1.1

180、.附加值（附加值（/ /月）月）US$ 1MUS$ 1MUS$ 1.1MUS$ 1.1MUS$ 1.2MUS$ 1.2MUS$ 1.3MUS$ 1.3M好好2.2.劳工生产力劳工生产力US$ 80,000US$ 80,000US$ 85,000US$ 85,000US$ 88,000US$ 88,000US$90,000US$90,000好好3.3.原料成本占比原料成本占比75%75%75%75%74%74%72%72%好好4.4.损耗损耗5%5%5%5%4%4%3%3%好好5.5.生产力运动生产力运动没有没有5 5月月4 4月月3 3月月需要筹需要筹备训练备训练6.6.呈报如何减少原料呈报如

181、何减少原料进行中进行中3 3月月2 2月月1 1月月好好7.7.呈报如何减少损耗呈报如何减少损耗进行中进行中4 4月月3 3月月2 2月月好好“知识解决”学习小组 生产力指标报告（反馈报告）（例）（例）指标指标现状现状第第1 1季季最低水平最低水平满意水平满意水平连续周期连续周期趋势趋势备注备注1.1.附加值（附加值（/ /月）月）US$ 1.25MUS$ 1.25MUS$ 1.1MUS$ 1.1MUS$ 1.2MUS$ 1.2M3 3个月个月很好很好价格价格高高2.2.劳工生产力劳工生产力US$ 88,000US$ 88,000US$ 85,000US$ 85,000US$ 88,000US

182、$ 88,0003 3个月个月好好价格价格高高3.3.原料成本占比原料成本占比76%76%75%75%74%74%2 2个月个月坏坏原料原料涨价涨价4.4.损耗损耗6%6%5%5%4%4%4 4个月个月很坏很坏员工员工不熟不熟5.5.生产力运动生产力运动进行中进行中进行中进行中5 5月月4 4月月下个月下个月完成完成6.6.呈报如何减少原料呈报如何减少原料完成完成完成完成3 3月月2 2月月迟迟2 2个月个月很忙很忙7.7.呈报如何减少损耗呈报如何减少损耗进行中进行中进行中进行中4 4月月3 3月月迟迟1 1个月个月下个月下个月完成完成很忙很忙“知识解决”学习小组 例外管理满意水平满意水平最低

183、水平最低水平杰出水平杰出水平庆贺庆贺庆贺庆贺奖励奖励检讨检讨“知识解决”学习小组 生产力指标报告（管理报告）（例）（例）正面（英雄榜）正面（英雄榜）姓名姓名部门部门备注备注趋势趋势1. 1. 张张XXXX生产经理生产经理连续连续3 3个月达到个月达到附加值的指标附加值的指标好好反面（检讨榜）反面（检讨榜）姓名姓名部门部门备注备注趋势趋势1. 1. 林林YYYY监理员监理员连续连续3 3个月的损个月的损耗超过耗超过6%6%坏，已提出检讨；坏，已提出检讨；会再改善会再改善“知识解决”学习小组 战略管理的结束语战略适应环境战略适应环境组织跟随战略组织跟随战略分析、选择、形成、评估、执行、控制分析、选择、形成、评估、执行、控制每一环节精准操作，变与不变的快速响应每一环节精准操作，变与不变的快速响应