拓展训练狼腾行动培训HR管理知识

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1、狼腾行动专题培训 HR管理知识1n人事管理工作介绍n薪酬福利工作介绍n招聘选拔工作介绍n培训发展工作介绍nHR其他工作介绍nHR业务流程介绍业务流程介绍n个人所得税介绍个人所得税介绍n绩效考核方法介绍绩效考核方法介绍n能力素质模型介绍能力素质模型介绍目录目录nHR（Human Resource , 人力资源）人力资源）n n如何提高竞争力？如何提高竞争力？如何提高竞争力？如何提高竞争力？n n国内品牌厂家大部份第一选择是降价国内品牌厂家大部份第一选择是降价国内品牌厂家大部份第一选择是降价国内品牌厂家大部份第一选择是降价n n国外品牌厂家大部份第一选择是提高质量国外品牌厂家大部份第一选择是提高质

2、量国外品牌厂家大部份第一选择是提高质量国外品牌厂家大部份第一选择是提高质量中国的企业中国的企业机制的退化机制的退化激烈的竞争激烈的竞争内部的矛盾内部的矛盾中国的企业长不大，活不长中国的企业长不大，活不长n n长寿企业的共同点：长寿企业的共同点：长寿企业的共同点：长寿企业的共同点：n n能对环境保持敏锐的反应以便学习能对环境保持敏锐的反应以便学习能对环境保持敏锐的反应以便学习能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；和适应；和适应；和适应； 学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织n n努力达成强烈的绝对认同感以保持努力达成强烈的绝对认同感以保持努力达成强烈的绝对认同感以保持努力达成强烈的绝对认同感

3、以保持一致；一致；一致；一致； 企业文化企业文化企业文化企业文化n n允许打破常规和不落俗套的思考和允许打破常规和不落俗套的思考和允许打破常规和不落俗套的思考和允许打破常规和不落俗套的思考和试验；试验；试验；试验； 坚持创新主义坚持创新主义坚持创新主义坚持创新主义n n现代的人力资源管理现代的人力资源管理现代的人力资源管理现代的人力资源管理，是指企业为了，是指企业为了，是指企业为了，是指企业为了获取、开发、保持和获取、开发、保持和获取、开发、保持和获取、开发、保持和有效利用有效利用有效利用有效利用在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过

4、程中必不可少的人力资源人力资源人力资源人力资源，通过，通过，通过，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。组织、指挥以及控制活动。组织、指挥以及控制活动。组织、指挥以及控制活动。人力资源人力资源人力资源人力资源管理实践管理实践管理实践管理实践强化强化强化强化财务效能财务效能财务效能财务效能员工员工员工员工满意度满意度满意度满意度客户客户客户客户忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性客户客户客户客户满意度满意度满意度满意度员

5、工员工员工员工忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性n人力资源管理的发展历程：人力资源管理的发展历程：人力资本管理人力资本管理人力资本管理人力资本管理高高增增值值人事管理人事管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理时间时间低低增增值值l人事管理是以人事管理是以“事事”为中心，注重的为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为是对人的控制与管理，人往往被视为一种一种“工具工具”。l人力资源管理是以人力资源管理是以“人人”为中心，把为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。的是资源的效率。l人力资本管理则是把人作为资本进行人力资本管理

6、则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用。本和人力资本的有效利用。人力资源管理发展的各个阶段人力资源管理发展的各个阶段n n人力资源管理根本目的：人力资源管理根本目的：人力资源管理根本目的：人力资源管理根本目的：n n 建队伍：建队伍：建队伍：建队伍：建立一支建立一支建立一支建立一支企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的员工队伍。员工队伍。员工队伍。员工队伍。n n 造机制：造机制：造机制：造机制：造就一种造就一种造就一种造

7、就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制。机制。机制。机制。n n 强文化：强文化：强文化：强文化：培育和营造培育和营造培育和营造培育和营造良好的组织氛围与良好的组织氛围与良好的组织氛围与良好的组织氛围与文化。文化。文化。文化。n n人力资源管理部门在企业的角色：人力资源管理部门在企业的角色：人力资源管理部门在企业的角色：人力资源管理部门在企业的角色：n n 人事服务者人事服务者人事服务者人事服务者n n 准立法者准立法者准立法者准立法者n n 协调者协调者协调者协调者n n 监督

8、控制者监督控制者监督控制者监督控制者n n 咨询者与顾问咨询者与顾问咨询者与顾问咨询者与顾问n n 变革的推动者变革的推动者变革的推动者变革的推动者招聘培训绩效安全健康人力规划人力资源部工作人力资源部工作人事薪酬考勤管理组织架构员工关系员工手册企业文化K3系统实现系统实现计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力

9、资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划职位分析职位分析职位分析职位分析n人事管理（人事管理（Personnel Management）n n建立组织架构图：建立组织架构图：建立组织架构图：建立组织架构图：n n 指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了哪些部门哪些部门哪些部门哪些部门n n 指明各级管理者的指明各级管理者的指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称职位名称职位名称n n 指明各个部门的指明各个部门的指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁负责人是谁负责人是谁负责人是谁 n n

10、指明组织内指明组织内指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系n n 使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位职位在组织中的地位职位在组织中的地位职位在组织中的地位生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理n n人事基本工作：人事基本工作：人事基本工作：人事基本工作：n n进行工作分析和制定职位说明书进行工作分析和制定职位说明书进行工作分析和制定职位说明书进行工作分析和制定职位说明书n n办理入职、试用、转正、晋升、离职手续办理入

11、职、试用、转正、晋升、离职手续办理入职、试用、转正、晋升、离职手续办理入职、试用、转正、晋升、离职手续n n拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同n n员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查n n办理员工各种保险，包括：养老、失业、医疗、工伤、生育、住房公办理员工各种保险，包括：养老、失业、医疗、工伤、生育、住房公办理员工各种保险，包括：养老、失业、医疗

12、、工伤、生育、住房公办理员工各种保险，包括：养老、失业、医疗、工伤、生育、住房公积金积金积金积金 n n劳动法、人事法规、国家政策等咨询劳动法、人事法规、国家政策等咨询劳动法、人事法规、国家政策等咨询劳动法、人事法规、国家政策等咨询n n处理接待任务和各部门协调、监督工作处理接待任务和各部门协调、监督工作处理接待任务和各部门协调、监督工作处理接待任务和各部门协调、监督工作n n组织员工大会、各种活动和评比组织员工大会、各种活动和评比组织员工大会、各种活动和评比组织员工大会、各种活动和评比n n职位分析：职位分析：职位分析：职位分析：工作分析（工作分析（工作分析（工作分析（Job Analysi

13、sJob Analysis）: 员工做些什么？员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情？员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（Job DescriptionJob Description）: 工作的总体描述工作的总体描述: 职位基本职能的归纳总结职位基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specification）: 根据技能、教育以及经验所做根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求出的个人资格要求: 确定工作的要求确定工作的要求: 员工定位员工定位: 员工培训

14、员工培训: 惩戒行为惩戒行为: 招聘招聘: 选拔选拔: 开发开发n n职位分析的一些术语：职位分析的一些术语：职位分析的一些术语：职位分析的一些术语：n n职责职责职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n n职权职权职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n n职位职位职位职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋：即岗位。是组织要

15、求个体完成的一项或多项责任以及为此赋：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）n n职务职务职务职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组

16、成。（如顾问）确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（如顾问）确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（如顾问）确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（如顾问）n n职级职级职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。（如高级、中级、初级）（如高级、中级、初级）（如高级、中级、初级）（如高级、中级、初级）n n职等职等职等职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、：工作性

17、质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如T1T1、T2T2）人事管理工作介绍人事管理工作介绍n n职位说明书举例：职位说明书举例：职位说明书举例：职位说明书举例：nC&B（Compensation & Benefit，薪酬福利），薪酬福利）n n 薪酬战略：薪酬战略：薪酬战略：薪酬战略：o重点

18、放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上o 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动工资部分的比重动工资部分的比重o用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础的基础的基础取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望们的期望们的期望由顾客进行工作或由顾客进行工作或由顾客进行工作或由顾客进行工作或技能评价技能评价技能评价技能评价 r奖励在产品和生产奖励在产品和生产方法方面的创新方法方面的创新r偏好愿意承担风险偏好愿意承担风险和勇于创新的人和勇于创新的人r 弹性弹性/宽泛性

19、的工宽泛性的工作描述作描述以成本为中心以成本为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以创新为中心以创新为中心以创新为中心以创新为中心n n 薪酬制度目的：薪酬制度目的：薪酬制度目的：薪酬制度目的：n n 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才n n 对员工的贡献给予相应的回报，对员工的贡献给予相应的回报，对员工的贡献给予相应的回报，对员工的贡献给予相应的回报，留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人

20、才n n 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系共同体关系共同体关系共同体关系n n薪酬制度原则：薪酬制度原则：薪酬制度原则：薪酬制度原则：n n 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/ /工作表现工作表现工作表现工作表现/ /劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/ /潜力潜力潜力潜力等是决定员工个等是决定员工个等是决定员工个等是决定员工个人工资的依据人

21、工资的依据人工资的依据人工资的依据n n 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据n n 根据根据根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现工的表现工的表现工的表现n n 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平

22、均主义分配，工资分配适度向高职位，工资分配适度向高职位，工资分配适度向高职位，工资分配适度向高职位/ /关键人才关键人才关键人才关键人才/ /市场供给短市场供给短市场供给短市场供给短缺人才倾斜缺人才倾斜缺人才倾斜缺人才倾斜有形薪酬有形薪酬有形薪酬有形薪酬无形薪酬无形薪酬无形薪酬无形薪酬 参与决策参与决策参与决策参与决策 提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作 提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作 认可与地位认可与地位认可与地位认可与地位 提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会 就业保障就业保障就业保障就业保障薪酬薪酬薪酬薪酬 基本

23、工资基本工资基本工资基本工资 加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴 奖金奖金奖金奖金 利润分享利润分享利润分享利润分享 股票认购股票认购股票认购股票认购 保险保险保险保险/ /保健计划保健计划保健计划保健计划 员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权 带薪休假带薪休假带薪休假带薪休假 住房资助住房资助住房资助住房资助 其他福利其他福利其他福利其他福利 私人秘书私人秘书私人秘书私人秘书 宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室 诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔直接经济薪酬直接经济薪酬直接经济薪酬直接经济薪酬间接经济薪酬间接经济薪酬间接经济薪酬间

24、接经济薪酬非经济薪酬非经济薪酬非经济薪酬非经济薪酬n n360 360 薪酬：薪酬：薪酬：薪酬：薪酬Compensation奖金Bonus月度奖金，Monthly Bonus年度奖金，Annual Bonus工资Salary基本工资，Basic Salary固定津贴，Fixed Allowance福利Benefit养老保险，Pension住房公积金，Housing Fundn n薪酬的一般构成：薪酬的一般构成：薪酬的一般构成：薪酬的一般构成：n n技能工资制度案例：技能工资制度案例：技能工资制度案例：技能工资制度案例：n n加薪制度案例：加薪制度案例：加薪制度案例：加薪制度案例：n招聘选拔（招

25、聘选拔（ Recruitment ）n n招聘的目标：招聘的目标：招聘的目标：招聘的目标：n n为企业输入所需求人才，实现合理配置。为企业输入所需求人才，实现合理配置。为企业输入所需求人才，实现合理配置。为企业输入所需求人才，实现合理配置。n n扩大企业宣传力度，提高企业对外形象扩大企业宣传力度，提高企业对外形象扩大企业宣传力度，提高企业对外形象扩大企业宣传力度，提高企业对外形象 。n n降低人力资源招聘成本。降低人力资源招聘成本。降低人力资源招聘成本。降低人力资源招聘成本。n n是人力资源管理的其他环节有效运作的前提。是人力资源管理的其他环节有效运作的前提。是人力资源管理的其他环节有效运作的

26、前提。是人力资源管理的其他环节有效运作的前提。 招聘者 应聘者招聘招聘应聘应聘n n招聘工作内容：招聘工作内容：招聘工作内容：招聘工作内容：招聘计划编制用人标准制定招聘团队组建招聘渠道选择招聘宣传方式人才测评与甄选新进人员安排招聘成本管理修定招聘管理制度n n招聘计划内容：招聘计划内容：招聘计划内容：招聘计划内容：n人员需求清单人员需求清单n招聘信息发布的时间与渠道招聘信息发布的时间与渠道 n招聘小组人选招聘小组人选n应聘者的考核方案应聘者的考核方案n招聘的截止时间招聘的截止时间n新员工的上岗时间新员工的上岗时间n招聘费用预算招聘费用预算n招聘工作时间表招聘工作时间表n招聘广告样稿招聘广告样稿

27、 n n招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：n招聘渠道类型：招聘渠道类型：外部招聘外部招聘n网络招聘网络招聘 ： 中高层人才中高层人才n现场招聘：现场招聘： 一般人才一般人才n学校招聘：学校招聘： 毕业生毕业生n猎头招聘：猎头招聘： 高层人才高层人才n中介所招聘：中介所招聘：低层次人才低层次人才n传统媒体：传统媒体： 用人急用人急n熟人推荐：熟人推荐： 人才多样人才多样内部招聘内部招聘n内部晋升内部晋升n内部调动内部调动n n选拔流程：选拔流程：选拔流程：选拔流程：n n初步评价筛选初步评价筛选初步评价筛选初步评价筛选-人才甄选人才甄选人才甄选人才甄选第一关第一关第一关第一关 n

28、n面试评价筛选面试评价筛选面试评价筛选面试评价筛选-人才评价人才评价人才评价人才评价第二关第二关第二关第二关 n n知识测试筛选知识测试筛选知识测试筛选知识测试筛选-人才评价的人才评价的人才评价的人才评价的硬性关硬性关硬性关硬性关n n心理测试筛选心理测试筛选心理测试筛选心理测试筛选-人才测评的人才测评的人才测评的人才测评的个性关个性关个性关个性关 n n情景模拟筛选情景模拟筛选情景模拟筛选情景模拟筛选-人才测评的人才测评的人才测评的人才测评的实用关实用关实用关实用关n培训发展（培训发展（ Training ）n培训工作流程：培训工作流程：制定培训计划制定培训计划制定培训计划制定培训计划培训需

29、求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析实施培训计划实施培训计划实施培训计划实施培训计划评估培训效果评估培训效果评估培训效果评估培训效果培训总结归档培训总结归档培训总结归档培训总结归档参加培训者缺的是技术、参加培训者缺的是技术、知识或态度？知识或态度？n n培训计划内容：培训计划内容：培训计划内容：培训计划内容：n n明确培训内容和目标明确培训内容和目标明确培训内容和目标明确培训内容和目标n n编制培训预算方案编制培训预算方案编制培训预算方案编制培训预算方案n n确定培训对象确定培训对象确定培训对象确定培训对象n n确定培训时间确定培训时间确定培训时间确定培训时间n n选择培训场所选择培训场

30、所选择培训场所选择培训场所n n建立师资队伍建立师资队伍建立师资队伍建立师资队伍n n选定培训方法和教材选定培训方法和教材选定培训方法和教材选定培训方法和教材n n培训常用方法培训常用方法培训常用方法培训常用方法：n n直接传授式培训：专题讲座法、研讨法直接传授式培训：专题讲座法、研讨法直接传授式培训：专题讲座法、研讨法直接传授式培训：专题讲座法、研讨法n n实践性培训：工作轮换、个别指导法实践性培训：工作轮换、个别指导法实践性培训：工作轮换、个别指导法实践性培训：工作轮换、个别指导法n n参与式培训：案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法参与式培训：案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法参与式培训：

31、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法参与式培训：案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法n n塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、 拓展训练拓展训练拓展训练拓展训练n n信息技术方法：网上培训信息技术方法：网上培训信息技术方法：网上培训信息技术方法：网上培训、虚拟培训虚拟培训虚拟培训虚拟培训n n培训常用分类：培训常用分类：培训常用分类：培训常用分类：入职培训入职培训资格培训资格培训脱产培训脱产培训在职培训在职培训nHR其他工作其他工作n n人力规划：人力规划：人力规划：人力规划：n n

32、何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、费用、绩效、利何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、费用、绩效、利何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、费用、绩效、利何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、费用、绩效、利润润润润 、生产力一定要事先规划、生产力一定要事先规划、生产力一定要事先规划、生产力一定要事先规划n n企业文化：企业文化：企业文化：企业文化：n n优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力 n n吸引更多的优秀人才加盟吸引

33、更多的优秀人才加盟吸引更多的优秀人才加盟吸引更多的优秀人才加盟，使企业获得长足发展使企业获得长足发展使企业获得长足发展使企业获得长足发展n n员工关系：员工关系：员工关系：员工关系：n n倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁n n员工参与管理，利益共享，推进企业发展员工参与管理，利益共享，推进企业发展员工参与管理，利益共享，推进企业发展员工参与管理，利益共享，推进企业发展n n安全健康：安全健康：安全健康：安全健康：n n预防，降损，预防，降损，预防，降损，预防，降损， 提高生产

34、力提高生产力提高生产力提高生产力n n减少事故率减少事故率减少事故率减少事故率n n员工手册：员工手册：员工手册：员工手册：n n行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则n n奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法 、劳动争议、劳动争议、劳动争议、劳动争议nHR业务流程业务流程人事流程人事流程入职流程入职流程辞职流程辞职流程辞退流程辞退流程转正流程转正流程请假流程请假流程销假流程销假流程职位调动流程职位调动流程

35、部门调动流程部门调动流程退休流程退休流程待岗流程待岗流程上岗流程上岗流程其他流程其他流程工资流程工资流程调薪流程调薪流程培训流程培训流程绩效建立流程绩效建立流程绩效考核流程绩效考核流程招聘流程招聘流程考勤流程考勤流程出差流程出差流程加班流程加班流程停工流程停工流程个人所得税（个人所得税（Income Tax）n个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资、个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。关的其他所得。n个人所得税是对

36、按税法规定具有纳税义务的中国公民和外籍人员的个个人所得税是对按税法规定具有纳税义务的中国公民和外籍人员的个人收入或所得征收的一种税。人收入或所得征收的一种税。 中华人民共和国个人所得税法规定从中国境内个人工资、中华人民共和国个人所得税法规定从中国境内个人工资、薪金所得，应纳个人所得税。薪金所得，应纳个人所得税。n下列各项个人所得，免纳个人所得税：下列各项个人所得，免纳个人所得税： n按照国家统一规定发给的补贴、津贴按照国家统一规定发给的补贴、津贴 。n福利费、抚恤金、救济金。福利费、抚恤金、救济金。 福利费是指从企事业单位、国家机关、社会团体提留的福利费和工会经费中支福利费是指从企事业单位、国

37、家机关、社会团体提留的福利费和工会经费中支付给个人的生活补助费。付给个人的生活补助费。 救济金是指国家民政部门支付给个人的生活困难补助费。救济金是指国家民政部门支付给个人的生活困难补助费。n按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离休工资、按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离休工资、离休生活补助费。离休生活补助费。n独生子女补贴。独生子女补贴。n差旅费津贴、按财政部门规定标准领取的误餐补助。差旅费津贴、按财政部门规定标准领取的误餐补助。n企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定金融机构实际缴付企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定

38、金融机构实际缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，不计入个人当的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，不计入个人当期的工资、薪金收入，免予缴纳个人所得税。期的工资、薪金收入，免予缴纳个人所得税。 超过国家或地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保超过国家或地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，应将其超过部分并入个人当期的工资、薪金收入，计缴个人险金、失业保险金，应将其超过部分并入个人当期的工资、薪金收入，计缴个人所得税。所得税。n个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发个人因与用

39、人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税。倍数额以内的部分，免征个人所得税。 超过的部分按照国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收超过的部分按照国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知的有关规定，计算征收个人所得税。个人所得税问题的通知的有关规定，计算征收个人所得税。n保险赔款。保险赔款。 因此，工资中区分税前部分项目和税后部分项目因此，工资中区分税前部分项

40、目和税后部分项目n n社会保险计算介绍：社会保险计算介绍：社会保险计算介绍：社会保险计算介绍：n n社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数 n n上限：城镇职工的上年社会平均工资上限：城镇职工的上年社会平均工资上限：城镇职工的上年社会平均工资上限：城镇职工的上年社会平均工资300%300%n n下限：城镇职工的上年社会平均工资下限：城镇职工的上年社会平均工资下限：城镇职工的上年社会平均工资下限：城镇职工的上年社会平均工资60%60%n n举例：举例：

41、举例：举例：n个人所得税计算公式：个人所得税计算公式： 应纳税应纳税=（本月收入总额个人所得税起征额）（本月收入总额个人所得税起征额）税率速算扣除数税率速算扣除数本月收入总额本月收入总额=（本月工资总额本月其它收入津贴）物价补贴独（本月工资总额本月其它收入津贴）物价补贴独生子女保贴生子女保贴电话补贴电话补贴房租补贴房租补贴住房公积金保险金住房公积金保险金 个人所得税起征额个人所得税起征额= 1600元（外籍人员、华侨港澳台同胞元（外籍人员、华侨港澳台同胞 4800元）元）n举例：举例： 王某当月取得工资收入王某当月取得工资收入 9000 元，当月个人承担住房公积金、基本元，当月个人承担住房公积

42、金、基本养老保险金、医疗保险金、失业保险金共计养老保险金、医疗保险金、失业保险金共计 1000 元，个人所得税元，个人所得税起征额为起征额为 1600 元，元， 应纳个人所得税应纳个人所得税=（本月收入总额个人所得税起征额）（本月收入总额个人所得税起征额）税率速算扣除数税率速算扣除数本月收入总额本月收入总额=本月工资总额本月其它收入住房公积金保险金本月工资总额本月其它收入住房公积金保险金 则王某当月应纳税所得额则王某当月应纳税所得额 =900010001600= 6400 元。元。应纳个人所得税税额应纳个人所得税税额 =6400 20%375=905 元。元。 n全年一次性奖金是指：单位根据全

43、年的经济效益和对雇员全年工作业绩全年一次性奖金是指：单位根据全年的经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况，向雇员发放的一次性奖金，包括年终加薪、绩效工资。的综合考核情况，向雇员发放的一次性奖金，包括年终加薪、绩效工资。n特点：特点： n全年一次性奖金优惠计算的适用，在一个纳税年度内，对每一个纳税人特全年一次性奖金优惠计算的适用，在一个纳税年度内，对每一个纳税人特指全年只能采用一次，而不能两次以上使用。指全年只能采用一次，而不能两次以上使用。n年度内发放的其他一次性（或称数月）奖金如半年奖、季度奖和各种名目年度内发放的其他一次性（或称数月）奖金如半年奖、季度奖和各种名目的项目奖金如加班奖、先

44、进工作者奖励等，应当全部并入当月的工资薪金的项目奖金如加班奖、先进工作者奖励等，应当全部并入当月的工资薪金收入中计算个人所得税。收入中计算个人所得税。n 如果一年内有多次发放数月奖金行为的，纳税人可以选择对自己最有利的如果一年内有多次发放数月奖金行为的，纳税人可以选择对自己最有利的一次。一次。关于关于个人取得全年一次性奖金的个人所得税计算方法个人取得全年一次性奖金的个人所得税计算方法n关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知（国税发通知（国税发20059号）规定计税方法分两种情况：号）规定计税方法分两种情况：n

45、一、当发放一次性奖金的当月，雇员各项工资性收入一、当发放一次性奖金的当月，雇员各项工资性收入小于税法规定的费用小于税法规定的费用扣除标准扣除标准（即每月（即每月1600元）时，应将全年一次性奖金先减去元）时，应将全年一次性奖金先减去“雇员当月工雇员当月工资收入与费用扣除标准的差额（下称差额数）资收入与费用扣除标准的差额（下称差额数）”，以其余额除以全年，以其余额除以全年12个个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。再用一次性奖金收入减去月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。再用一次性奖金收入减去“差差额数额数”后的余额与确定的税率和速算扣除数计算应纳税额。后的余额与确定的税率和速算扣除数计算应

46、纳税额。n二、当发放一次性奖金的当月，雇员各项工资性收入二、当发放一次性奖金的当月，雇员各项工资性收入大于税法规定的费用大于税法规定的费用扣除标准时扣除标准时，则全年一次性奖金直接除以全年，则全年一次性奖金直接除以全年12个月，按其商数确定适用个月，按其商数确定适用 税率和速算扣除数。再用该一次性奖金收入与确定的税率和速算扣除数计税率和速算扣除数。再用该一次性奖金收入与确定的税率和速算扣除数计算应纳税额。算应纳税额。n一次性奖金计税举例：一次性奖金计税举例： 例例1、王某是某企业的总会计师，、王某是某企业的总会计师，12月份工资为月份工资为3000元，领取年终奖金元，领取年终奖金12000元。

47、元。 12月份的工资为月份的工资为3000元元1600元，按公式元，按公式1计算：计算：王某年度奖金的应纳税所得额：王某年度奖金的应纳税所得额：12000121000元，对应的适用税率是元，对应的适用税率是10%王某年度一次性奖金收入的个人所得税王某年度一次性奖金收入的个人所得税=1200010251175元元公式公式1：当月工资收入超过：当月工资收入超过1600元的元的 应纳税额应纳税额= 奖金收入奖金收入适用税率（奖金适用税率（奖金/12）速算扣除数）速算扣除数n一次性奖金计税举例：一次性奖金计税举例：例例2、如果王某、如果王某12月份工资为月份工资为1300元，领取年终奖金元，领取年终奖

48、金12000元。元。 12月份工资为月份工资为1300元元1600元，按公式元，按公式2计算：计算：王某年度奖金的应纳税所得额：王某年度奖金的应纳税所得额：12000 （1600 1300）12975元，适用税率是元，适用税率是10% 王某年度一次性奖金收入的个人所得税王某年度一次性奖金收入的个人所得税=12000 （1600 1300） 10251145元元公式公式2：当月工资收入不足：当月工资收入不足1600元的元的 应纳税额应纳税额=奖金收入（奖金收入（1600当月工资）当月工资）适用税率适用税率（奖金差额）（奖金差额）/12）速算扣除数速算扣除数n旧规定对个人取得的第十三个月工资、数月

49、奖金或年终加薪、劳旧规定对个人取得的第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红所锝，均要单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税。动分红所锝，均要单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税。n上述所得将全额作为应纳税所得额。上述所得将全额作为应纳税所得额。n如果纳税人取得上述收入的当月里，个人工资薪金所得不足如果纳税人取得上述收入的当月里，个人工资薪金所得不足1600元的，元的，可将第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红的收入并入当月工可将第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红的收入并入当月工资薪金减除资薪金减除1600元后的余额作为应纳税所得额计算应纳税款。元后的余额作为应纳税所得额

50、计算应纳税款。旧规定旧规定关于关于个人取得奖金的个人所得税计算方法个人取得奖金的个人所得税计算方法n新规定新规定与与旧规定旧规定的对比：的对比：如之前王某例子：如之前王某例子：12月份工资为月份工资为3000元，领取年终奖金元，领取年终奖金12000元。元。 新规定新规定年终奖金个人所得税为：年终奖金个人所得税为：1200010251175元元 旧规定旧规定年终奖金个人所得税为：年终奖金个人所得税为：12000203752025元元 新规定比旧规定优惠了新规定比旧规定优惠了850元元高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工具运营目标的重要工具n绩效的概念：绩效的

51、概念：n绩效（绩效（Performance），反应的是人们从事某一种活动所产生的成），反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩和成果。n绩效管理的概念：绩效管理的概念：n绩效管理绩效管理（Performance Management, PM）是一个过程，即首是一个过程，即首先明确企业要做什么先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测的标准进行监测（构建指标体系）（构建指标体系），发现做得好的，发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成，使其继续

52、保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更高的目标。n更为重要的是，发现不好的地方更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。理体系。层次层次职务性质职务性质任职资格任职资格高层大量例外性工作 有使命感与创新精神有良好的悟性与丰富的经验，有精深的专业知识与独到的见解。 大量不确定工作 责任大 责任后果的影响大

53、中层少量例外性工作 有责任心，有良好的理解能力与推行力，有良好的专业知识与技能，懂得协作与沟通 少量不确定工作 责任与责任后果影响较大 基层例常性工作 有职业意识，有自律能力，有学习能力与执行能力，有一定的专业知识与技能 确定的工作 责任与责任后果影响小 n绩效分层考核内容绩效分层考核内容：n绩效管理基本流程绩效管理基本流程：考核、诊断考核、诊断反馈、沟通反馈、沟通关联、应用关联、应用计划、准备计划、准备实施和考评实施和考评阶段阶段总结总结阶段阶段绩效计划绩效计划阶段阶段应用应用阶段阶段n绩效考核常用的四种方法：绩效考核常用的四种方法：n行为观察量表法行为观察量表法（Behavior Obse

54、rvation Scale ，BOS）n360评估法评估法n关键绩效指标法关键绩效指标法 （Key Performance Indicators ，KPI） n目标管理法目标管理法（Management by Object， MBO）n行为观察量表法的概念：行为观察量表法的概念：n行为观察量表法是规定一系列与工作绩效有关的行为，评估者根据员工各项行为观察量表法是规定一系列与工作绩效有关的行为，评估者根据员工各项行为的表现频率来评估他的工作绩效。行为的表现频率来评估他的工作绩效。n行为观察量表法的步骤：行为观察量表法的步骤：n在行为观察量表法中，评估指标不再是数字或描述性的语言，而是用一些与在行

55、为观察量表法中，评估指标不再是数字或描述性的语言，而是用一些与工作业绩紧密相关的行为作为评估的指标，这些行为必须是能给企业部门发工作业绩紧密相关的行为作为评估的指标，这些行为必须是能给企业部门发展带来好的、有利的行为。展带来好的、有利的行为。n确定打分的标准时，要根据与标准行为的吻合程度来确定，例如：与标准行确定打分的标准时，要根据与标准行为的吻合程度来确定，例如：与标准行为完全一样，应该给满分，很接近标准行为，应该给为完全一样，应该给满分，很接近标准行为，应该给70分，比较接近给分，比较接近给50分分等。等。n根据被评估的表现，是完全和标准行为一样？还是比较接近标准行为？然后根据被评估的表现

56、，是完全和标准行为一样？还是比较接近标准行为？然后按照各个频率的分值进行打分。按照各个频率的分值进行打分。n汇总各项得分，得出评估结果。汇总各项得分，得出评估结果。R 你应该作什么？你应该作什么？R 不应该作什么？不应该作什么？ 适用于比较稳定、简单的工作。因为只有这样的工作才可以比较容易地找出与绩适用于比较稳定、简单的工作。因为只有这样的工作才可以比较容易地找出与绩效有关的行为。但容易出现同一个员工在不同的评估主体评估时，得出不同的评效有关的行为。但容易出现同一个员工在不同的评估主体评估时，得出不同的评估结果，这样的评估是不稳定的。估结果，这样的评估是不稳定的。n360360度评估法简介：度

57、评估法简介：n360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力能力n通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。足、

58、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。n评估对象包括：评估对象包括：n 自我评价自我评价 n 同事的评价同事的评价 n 下属的评价下属的评价 n 客户的评价客户的评价 n 主管的评价主管的评价 n 多主管的评价多主管的评价 n360360度评估法的主要步骤：度评估法的主要步骤：n制定计划，确定评估目的。使被评估者了解的他们的长处和需要改进的地方，制定计划，确定评估目的。使被评估者了解的他们的长处和需要改进的地方，促进员工的不断进步和发展；在老板、员工、同事中建立一种更加信任、协促进员工的不断进步和发展；在老板、员工、同事中建立一种更加信任、协调合作和生气勃勃的关系。调合作和生气勃勃的关系。

59、n设计评估表：设计评估表：n第一，选择目标群体；第一，选择目标群体；n第二，确定评估内容；比如，在工作中的表现如何，客户的满意程度第二，确定评估内容；比如，在工作中的表现如何，客户的满意程度n第三，确定适当的评估等级；一般用数字来表示，（如）第三，确定适当的评估等级；一般用数字来表示，（如）n第四，在正式评估前进行试验；第四，在正式评估前进行试验；n第五，修改并确定评估表；第五，修改并确定评估表；n收集资料，进行评估。首先对评估者进行培训，了解收集资料，进行评估。首先对评估者进行培训，了解360度评估的机制和过度评估的机制和过程，然后评估者根据评估表的要求对被评估者的绩效进行考核。程，然后评估

60、者根据评估表的要求对被评估者的绩效进行考核。n分析数据，得出评估结果。分析数据，得出评估结果。n进行进行360360度评估时应注意的几个问题：度评估时应注意的几个问题：n在进行评估时需设定多少内容？在进行评估时需设定多少内容？n评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？n 选择评估者的标准是什么？选择评估者的标准是什么？n什么企业不适合进行什么企业不适合进行360度评估？度评估？n一般来说，所设计的评估表为页或页，有个项目，需一般来说，所设计的评估表为页或页，有个项目，需要分钟完成。要分钟完成。n专家认为，在企业中建立公开的专家认为，在企业中建

61、立公开的360度绩效评估制度还需要一段时间，在度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。n既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。么融洽的人。n 企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。n 企业内部环境有很高的相互不信任气氛。企业内部环境有很高的相互不信任气氛。nKPI的概念：的概念：n关键绩效指标是指，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代

62、表绩效的关键绩效指标是指，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系；若干关键指标体系；nKPI的发展历史：的发展历史：成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势是由多方面因素决定的，非财务指标日核心竞争优势是由多方面因素决定的，非财务指标日益显得

63、重要。益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡nKPIKPI的构建工具的构建工具：平衡记分卡平衡记分卡n 平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），在财富杂志公布的世界），在财富杂志公布的世界前前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡，目前综合平衡记分卡正的公司采用了平衡记分卡，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。n平衡记分卡，主要是通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩平衡记分卡，主要是通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，

64、同时也是在组织的各个利益相关者之效考核的地位上升到组织的战略层面，同时也是在组织的各个利益相关者之间寻求平衡的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。间寻求平衡的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面n平衡记分卡的体系：平衡记分卡的体

65、系：经营目标与规划经营目标与规划公司目标公司目标与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务面）（财务面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户面）（客户面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 内部运营面内部运营面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工面）（员工面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距我们有什么差距成功的关键因素成功的关键因素关键评价指标关键评价指标综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略 每一个成功的关键因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。每一个成功的关键因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。n建立关键绩效指标举例：建立关键

66、绩效指标举例：企业层次企业层次愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素财务性财务性 KPI非财务性非财务性 KPI核心目标：持续增加公核心目标：持续增加公司的价值司的价值总资产收益率总资产收益率 ；净资产收益率净资产收益率 ；利润总额利润总额 ；利润增长率利润增长率燃气接入网战略规划与开发燃气接入网战略规划与开发销售收入销售收入 ；销售收入增长率销售收入增长率 ；经营性现金净流量经营性现金净流量；三年销售平均三年销售平均增长率增长率 ；主营业务利润率主营业务利润率覆盖城市数覆盖城市数 ；覆盖人口数覆盖人口数 ；管道气化率管道气化率企业形象

67、和文化建设企业形象和文化建设企业形象建设投入额企业形象建设投入额企业文化建设投入额企业文化建设投入额企业品牌认知度企业品牌认知度 ；企业品牌美誉度企业品牌美誉度 ；企业文化认同度企业文化认同度有效的资本运营有效的资本运营三年资本平均增长率三年资本平均增长率；投资回收实投资回收实现率；现率； 新项目投资率新项目投资率 ；融资额融资额 ；融资成本融资成本投资评价体系完善度；投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台金融平台 完善度；完善度；20072007 年城市燃气国内年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一城市、客户覆盖量第一（总部规划：（总部规划： 20072007 年年

68、覆盖城市：覆盖城市： 5050 个以上个以上覆盖人口：覆盖人口：24002400 万人）万人）优秀的职业经理队伍建设优秀的职业经理队伍建设人才开发投资额人才开发投资额管理类任职资格达标管理类任职资格达标率；率；经理人员储备率；经理人员储备率；新奥集团新奥集团1致力于创造高品质公致力于创造高品质公共服务，成为客户信共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力价值并具国际影响力的公用事业企业的公用事业企业2以价值最大化为目以价值最大化为目标，全面发展燃气、标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和燃气机械、房地产和公用服务四大业务板公用服务四大业务板块，培育以燃气为核块，培育

69、以燃气为核心的产业群落心的产业群落n平衡记分卡的四个层面：平衡记分卡的四个层面：财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果为最终经营结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献的改善作出贡献财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率和资产的利用等成本、提高生产率和资产的利用等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注

70、于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/ /创新过程、创新过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后

71、服务过程售后服务过程面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标现未来的业务目标学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相互配合激励、授权与相互配合n全方位全方位KPI案例：案例：职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长首席信息运行官2007年1月1日规

72、划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展并推动新业务渠道的发展1.规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平4.规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道5.制定集团发展及营运策略v新渠道直接收入v保费收入(综合开拓业务)vROI收入/公司硬、软件投资及部门运作成本v新渠道客服数量v高阶领导满意度v内部顾客满意度v项目完成进度及预算控制v综合开拓新制度执行率v试点成功率v信息系统运作稳

73、定度v业务人员新渠道使用率v战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展v信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境v新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度v留才率n目标管理法简介：目标管理法简介：n目标管理目标管理是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统化的管理方式把各项是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织管理事务展开为有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。和个人目标努力工作的过程。n

74、目标管理的六个特征：目标管理的六个特征：n共同参与制订共同参与制订n与高层一致与高层一致n可衡量可衡量n关注结果关注结果n及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导n以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效n目标管理步骤：目标管理步骤：评价自我调节检查执行计划目标确定集团目标集团目标公司目标公司目标部门目标部门目标团队目标团队目标重要工作职责重要工作职责个人目标个人目标n设立目标的步聚设立目标的步聚：确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源合作对象和外部资源 第六步第六步列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能

75、和授权 第五第五步步列出可能遇到的问题和阻碍，列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法找出相应的解决方法 第四步第四步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步制订可衡量的特定目标制订可衡量的特定目标 第二步第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第第一步一步n目标管理法成功的条件：目标管理法成功的条件：n要由高层管理人员参加制定高级策略目标；要由高层管理人员参加制定高级策略目标；n下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；n 情报资料要充分；情报资料要充分；n管理者对实现目

76、标的手段要有相应的控制权力；管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；n对实行目标管理而带来的风险应予以激励；对实行目标管理而带来的风险应予以激励；n 对职工要有信心。对职工要有信心。n目标管理举例：目标管理举例：n“汉堡汉堡”原则原则 n先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定n然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现n最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息n能力素质模型能力素质模型n能力素质的概念：能力素质的概念：n是知识、技能及职业素养的整合；是知识、技能及职业素养的整合；n这些因素的整合能够引出可

77、观察的和可测量的行为这些因素的整合能够引出可观察的和可测量的行为。n知识知识 n员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等。知识、技术知识或商业知识等。n技能技能n 员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。需要的技巧。n职业素养职业素养 n组织在员工个人素质方面的要求。组织在员工个人素质方面的要求。知识知识技能技能职业素养职业素养行行为为n能力素质体系的构成：能力素质体系的构成：n专业能力专业能力n某一工作群体所需具有的能力某一工作群体所需具有的能力n某一

78、类专业性岗位所需要的特定的知识、技能某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能n管理能力管理能力n普通员工管理自我的能力普通员工管理自我的能力n各级管理人员率领团队成就卓越的能力各级管理人员率领团队成就卓越的能力n核心能力核心能力n反映企业的核心价值和文化反映企业的核心价值和文化n为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力核心能力核心能力专业能力专业能力管理能力管理能力n核心能力案例：核心能力案例：等级等级团队合作能力团队合作能力1愿意与他人合作。愿意与他人合作。2友好合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。友好合作，与群体中的

79、其他成员共同交流，分享信息和知识。3愿愿意意帮帮助助工工作作群群体体中中的的其其他他成成员员解解决决所所遇遇见见的的问问题题，或或无无保保留留地地将将自己所掌握的技能传授给其他成员自己所掌握的技能传授给其他成员4主主动动与与其其他他成成员员进进行行沟沟通通，积积极极寻寻求求并并尊尊重重他他人人对对问问题题的的看看法法和和意意见见；或或鼓鼓励励群群体体中中的的其其他他成成员员，从从而而促促进进群群体体成成员员之之间间的的合合作作或或提提高群体的合作气氛。高群体的合作气氛。5公公开开团团队队里里的的冲冲突突，不不隐隐藏藏或或回回避避问问题题，能能采采取取行行动动化化解解冲冲突突，并并鼓励或促成有力的冲突解决方案。鼓励或促成有力的冲突解决方案。n能力素质模型案例：能力素质模型案例：n能力素质模型应用：能力素质模型应用： 领导能力领导能力领导能力领导能力 创新能力创新能力创新能力创新能力 解决问题技解决问题技解决问题技解决问题技能能能能 组织技能组织技能组织技能组织技能 优先主次能优先主次能优先主次能优先主次能力力力力 团队合作团队合作团队合作团队合作 主动性主动性主动性主动性X职位胜任能力要求职位胜任能力要求更高级职位的胜任能力和更高级职位的胜任能力和目前的胜任能力基本吻合目前的胜任能力基本吻合01234低低高高候选人的胜任能力候选人的胜任能力予以晋升予以晋升谢谢 谢！谢！