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1、战战略略管管理理李垣李垣教授教授西安交通大学管理学院西安交通大学管理学院企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人l3.1 教科书教科书lMiller，A.StrategicManagement,McGrawHill,1998ll3.2 主要参考资料主要参考资料l(1)GaryHamelandC.K.Prahalad,Competingforthefuture.HarvardBusinessPress,lBoston,1994l(2)Collins,D.J.&Montgomery,C.A.,corporateStrategy:AResourceBasedApproach,McGrawHill,1
2、998l(3)Porter,M.E.,CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance,Macmillan,N.Y.l(4)ShoneL.Brown,KathleenM.Eisenhardt,CompetitingontheEdge:StrategyasStructureChaos,HarvardBusinessPress,1998企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人l3.3 其它参考资料其它参考资料ll1Kim,C.W.,Mauborgne,R.,Strategy,valueinnovation,andthekno
3、wledgeeconomyJ,SloanManagementReview,Spring,1999,Vol.41,Issue1,4153.l2Ghoshal.S,etal,AnewmanifestoformanagementJ,SloanManagementReview,Spring,1999,919.l3Savage.C.M.,FifthgenerationManagementM,ButterworthHeinemann,1996.l4Barney,J.B.,(1991),Firmresourceandsustainedcompetitiveadvantage.Journalofmanagem
4、ent,17(1):99120.l5Lwendahl,BenteandIvindRevang(1998).Challengestoexistingstrategytheoryinapostindustrialsociety,StrategicManagementJournal,19(7),pp.755-773.l6RainerFeuer,etal,AnalysisofstrategyformulationandimplementationinHewlettPackard,ManagementDecision,Vol.33,No.10,pp417.l7刘益，“五力模型”的缺陷及改进，管理工程学报
5、，1999年，Vol.13,Supplement,1316。l8LanRSM.StrategyicFlexibility:ANewRealityforWorld-ClassManufacturing.SAMAdvancedManagementJournal,Spring1996,1115.l9 Sanchez. R. Strategic Flexibility in ProductCompetition,StrategicManagementlJournal,1995,16(6):135159l10EvansJR.StrategicFlexibilityforHighTechnologyMan
6、euvers:AConceptualFrameworkr.JournalofManagementStudies,1991.28:6989l11StalkG.(1992).Competingoncapabilities:thenewrulesofcorporatestrategy,Harvard Business Review,Vol.70,pp.57-69.l12Ansoff,H.I.(1991).CritiqueofHenryMintzbergs“Thedesignschool:Reconsideringthebasicpremisesofstrategicmanagement”,Strat
7、egic Management Journal,12(6)pp.449-461.l13Mintzberg,H.(1990).Thedesignschool:Reconsideringthebasicpremisesofstrategicmanagement,Strategic Management Journal,11(3),pp.171-195.l14Mintzberg,H.(1991).Learning1,Planning0:ReplytoIgorAnsoff,Strategic Management Journal,12(6)pp.463-466.l15Hamel, G. (1998,W
8、inter). Opinion Strategy Innovation and The Quest for Value, SloanManagementReview, pp. 7-14.l16李垣，刘益，企业竞争战略形成的整合分析模式，西安交通大学学报，Vol.31,1997,pp.127-132,。l17Wernerfelt,B.(1984).Aresource-basedviewofthefirm,Strategic Management Journal,Vol.5,No.2,pp171-180.l18RalphD.Stacey(1995).Thescienceofcomplexity:a
9、nalternativeperspectiveforstrategicchangeprocesses,Strategic Management Journal,Vol.16,pp.477-495.l19Hammer.M.,Champy,J.,ReengineeringtheCorporationM,HarperCollinsPublishersInc.,1994,l20Porter,M.E.,(1996),Whatisstrategy?Harvardbusinessreview.Nov.Dec.企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1、企业战略管理概述企业战略管理概述1、1企业战略管理研究的
10、演进过程企业战略管理研究的演进过程与主要流派与主要流派企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.1.战略管理理论研究的演进过程（战略管理理论研究的演进过程（1 1）l现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（巴纳德的代表作经理的职能一书中（1938年），巴年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。l1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构：年，美国
11、经营史学家钱德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以认为自了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至年代末期至60年代初年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。期是企业战略管理研究的萌芽期。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.1.战略管理理论研究的演进过程（战略管理理论研究的演进过程（2 2）l从从60年代中期到年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶
12、段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。要素等理论问题上。1965年，安索夫发表企业战略论年，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。初步形成了企业战略管理研究的理论框架。l从从70年代初期至年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理（略计划走向战略管理（1976年）和战略管
13、理论年）和战略管理论（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.1.战略管理理论研究的演进过程（战略管理理论研究的演进过程（3 3）l从从8080年年代代是是战战略略管管理理研研究究的的争争鸣鸣与与反反思思期期。随随着着8080年年代代世世界界经经济济格格局局的的深深刻刻变变化化，战战略略研研究究学学者者认认识识到到必必须须更更新新7070年年代代形形成成的的战战略略管管理理模模式式，从从过过分分重重视视企企业业中中物物的的要要素素和和过过分分理理性性化化的的研研究究方方法法转转变变为为重重视视企企业业中
14、中人人的的因因素素、文文化化因因素素和和非非理理性性因因素素，重重视视研研究究方方法法的的方方向向性性和和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。l从从8080年年代代中中期期到到目目前前为为止止，是是战战略略管管理理研研究究转转折折期期，战战略略研研究究围围绕绕企企业业竞竞争争优优势势展展开开，提提出出了了基基于于资资源源、基基于于能能力力、基基于于知知识识等等崭崭新新观观点点，并并对对战战略略联联盟盟进进行行了了深深入入的研究。上述各阶段的发展过程如表的研究。上述各阶段的发展过程如表1-11-1所示。所示。 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人表表1
15、1战略研究理论的演进过程战略研究理论的演进过程发展阶段发展阶段代表人物作及著作代表人物作及著作主要特征或贡献主要特征或贡献萌芽期萌芽期巴纳德：经理的职能巴纳德：经理的职能(1938)首次在企业管理中首次在企业管理中（30年代末年代末钱德勒：战略与结构：钱德勒：战略与结构：引入战略思想，开引入战略思想，开-60年代中）年代中）工业企业史的考证工业企业史的考证(1962)创战略研究之先河创战略研究之先河奠基期（奠基期（60年中年中安索夫：企业战略论安索夫：企业战略论(1965)初步形成了企业战初步形成了企业战到到70年代初期）年代初期）安东尼计划与控制系统安东尼计划与控制系统(65)略管理研究的理
16、论略管理研究的理论安德鲁斯：经营战略论安德鲁斯：经营战略论(71)框架框架企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人表表11(续续)战略研究理论的演进过程战略研究理论的演进过程探索期（探索期（70年代初年代初安索夫：从战略计划安索夫：从战略计划重视企业中物的要素重视企业中物的要素期到期到80年代初期）年代初期）走向战略管理走向战略管理(1976)和理性化的研究方法和理性化的研究方法和战略管理论和战略管理论(1979)战略管理由理论研战略管理由理论研究究霍弗：战略制定霍弗：战略制定(1978)开始走向应用研究开始走向应用研究争鸣与反思期（争鸣与反思期（80年年波特波特:竞争战略竞争战略(80)整体
17、分析方法与经整体分析方法与经代初期到代初期到80年代末）年代末）和竞争优势和竞争优势(1985)验分析方法相结合，验分析方法相结合，泰勒尔泰勒尔:产业组织理论产业组织理论利用博弈论的分析利用博弈论的分析德鲁克德鲁克:创新和企业家精神工具；重视创新与创新和企业家精神工具；重视创新与彼德斯与奥斯汀：赢得彼德斯与奥斯汀：赢得企业家精神、人的企业家精神、人的优势：领导艺术的较量优势：领导艺术的较量心理因素、企业文心理因素、企业文霍格斯：判断与选择：霍格斯：判断与选择：化的非主流学派迅化的非主流学派迅决策心理学决策心理学(1980)速崛起速崛起企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人表表11(续续)战略
18、研究理论的演进过程战略研究理论的演进过程转折期（转折期（80年代年代沃纳菲尔特：基于沃纳菲尔特：基于着重研究企业内部的着重研究企业内部的中期到现在）中期到现在）资源的企业观点资源的企业观点(1984)资源、能力及路径依资源、能力及路径依普拉哈拉德，哈梅尔：普拉哈拉德，哈梅尔：赖对竞争优势的影响，赖对竞争优势的影响，公司核心能力公司核心能力(90)构成战略管理研究构成战略管理研究斯托克：能力竞争：斯托克：能力竞争：的新范式的新范式公司战略的新规则公司战略的新规则(92)哈梅尔，赫尼：基于能力的竞争哈梅尔，赫尼：基于能力的竞争(1994)提斯提斯等：动态能力与战略管理等：动态能力与战略管理(199
19、7)企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.2.企业战略管理实践的演进过程（企业战略管理实践的演进过程（1 1）l企业战略管理的实践，实际上要早于战略管理的理论研企业战略管理的实践，实际上要早于战略管理的理论研究，自本世纪初现代意义上的企业管理出现后，战略思究，自本世纪初现代意义上的企业管理出现后，战略思想开始在企业管理中逐渐萌芽。虽然没有被正式冠以想开始在企业管理中逐渐萌芽。虽然没有被正式冠以“战略管理战略管理”这个名称，但在企业的计划管理中已初步体这个名称，但在企业的计划管理中已初步体现了战略的思想。现了战略的思想。l从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了计划从实践上考察，企业战
20、略管理的演进，大致经历了计划与控制、长期计划、战略计划和战略管理四个阶段。各与控制、长期计划、战略计划和战略管理四个阶段。各阶段的主要特征如表阶段的主要特征如表1-21-2所示。所示。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人表表12企业战略管理的演进过程企业战略管理的演进过程发展阶段发展阶段开始出现的时间开始出现的时间依据的假定依据的假定管理的程序管理的程序管理的重点管理的重点计划与控计划与控20世纪初世纪初过去的情况，过去的情况，周期性程序周期性程序以财务预算以财务预算制制阶段阶段必将重现必将重现及对偏差的及对偏差的控制为重点控制为重点长期计划长期计划50年代初年代初过去的情况必过去的情况必
21、周期性程序周期性程序以对成长的以对成长的阶段阶段将延续到未来将延续到未来预测和制定预测和制定长期计划为长期计划为重点重点战略计划战略计划60年代中期年代中期环境发展趋势环境发展趋势周期性程序周期性程序以适应经济以适应经济阶段阶段和变化均需和变化均需环境变化环境变化,制制预测和了解预测和了解定长远发展定长远发展战略为重点战略为重点企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人表表12续续企业战略管理的演进过程企业战略管理的演进过程战略管理阶段战略管理阶段70年代中期年代中期单纯周期性单纯周期性因地制宜与因地制宜与以适应和预应以适应和预应计划工作计划工作周期性程序周期性程序战略突变及战略突变及不能完全满
22、不能完全满并存并存迅速出现的迅速出现的足应付变革足应付变革机会与威胁，机会与威胁，的需要的需要制定和实施制定和实施战略并重为战略并重为重点重点企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.3.战略管理理论研究的主要流派（战略管理理论研究的主要流派（1 1）l在在国国外外有有关关企企业业经经验验战战略略和和战战略略管管理理的的理理论论研研究究中中，由由于观点不同特而形成不同的学术派别。于观点不同特而形成不同的学术派别。l从从总总体体来来看看，战战略略管管理理学学派派一一般般可可归归纳纳为为60607070年年代代发发展展起起来来的的主主流流学学派派和和由由于于受受8080年年代代西西方方管管理理中
23、中的的非非理理性性化思潮冲击而产生的非主流学派。化思潮冲击而产生的非主流学派。l主主流流学学派派包包括括以以安安索索夫夫为为代代表表的的资资源源配配置置学学派派、以以安安德德鲁鲁斯斯为为代代表表目目标标战战略略学学派派和和以以波波特特为为代代表表的的产产业业组组织织战战略学派。略学派。l非主流学派则包括多种派别和观点。非主流学派则包括多种派别和观点。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.3.企业战略管理理论研究的主要流派企业战略管理理论研究的主要流派l资资源源配配置置学学派派的的主主要要观观点点是是，企企业业经经营营战战略略的的核核心心是是资资源源配配置置的的方方式式。通通过过筹筹划划、
24、研研究究企企业业未未来来的的资资源源配配置置，及及其其与与外外部部环环境境的的相相互互作作用用，去指导和解决企业经营发展中的一切重大问题。去指导和解决企业经营发展中的一切重大问题。l这这一一学学派派的的主主要要代代表表人人物物安安索索夫夫认认为为，企企业业经经营营战战略略是是“现现有有资资源源和和计计划划的的布布置置以以及及外外部部环环境境相相互互作作用用的的基基本本模模式式，这这一一模模式式表表明明企企业业组组织如何实现其目标织如何实现其目标”。 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.3.企业战略管理理论研究的主要流派企业战略管理理论研究的主要流派l产业组织学派的主要代表人物是波特和泰
25、勒尔（产业组织学派的主要代表人物是波特和泰勒尔（J. J. TiroleTirole）。）。l波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力五力”模模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。l在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先、差异化与集中战略。关于波特的五力模型，总成本领先、差异化与集中战略。关于波特的五力模型，我们将在后面详细探讨。我们将在后面详细探
26、讨。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4. 4. 企业战略管理研究的现状企业战略管理研究的现状分析分析l广义地说，战略研究要围绕寻求与维持竞争优势广义地说，战略研究要围绕寻求与维持竞争优势这一核心概念。这一核心概念。8080年代中期以来，不论是什么学年代中期以来，不论是什么学派，它们对战略管理的研究和争论基本上是围绕派，它们对战略管理的研究和争论基本上是围绕这一核心问题展开的。这一核心问题展开的。l根据它们的不同强调点，可分为强调利用市场力根据它们的不同强调点，可分为强调利用市场力量的战略模型和强调效率的战略模型两大类。量的战略模型和强调效率的战略模型两大类。企业战略形成和选择的不同观点
27、的比较讲座人4(1)4(1)强调利用市场力量的战略模型强调利用市场力量的战略模型l强调利用市场力量的战略模型包括以波特为代表强调利用市场力量的战略模型包括以波特为代表的竞争力模型和以夏皮罗（的竞争力模型和以夏皮罗（ShapiroShapiro）为代表的）为代表的战略冲突模型。战略冲突模型。（1 1）波特的竞争力模型）波特的竞争力模型8080年代战略管理占统治地位的流派是波特的竞争年代战略管理占统治地位的流派是波特的竞争力方法，其核心是提出了产业分析的力方法，其核心是提出了产业分析的“五力五力”模模型，这种方法来源于产业组织的结构行为绩型，这种方法来源于产业组织的结构行为绩效分析方法，强调了企业
28、所能采取的创造防御性效分析方法，强调了企业所能采取的创造防御性地位以抵抗竞争力的行动。地位以抵抗竞争力的行动。 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4 4（2 2）基于资源的观点）基于资源的观点l基于资源的观点强调企业特殊资源与资产基于资源的观点强调企业特殊资源与资产以及作为企业绩效基本决定因素的隔离机以及作为企业绩效基本决定因素的隔离机制的存在性。制的存在性。l它假设资源是异质的和不可转移的它假设资源是异质的和不可转移的; ;l由此得出的结论是：有效的资源配置、开由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。发和保护是取得最佳绩效的必由之路。企业战略形成和选择的不
29、同观点的比较讲座人4 4（3 3）基于能力的观点（）基于能力的观点（1 1）l在战略理论的研究中，除波特运用产业分析提出竞争在战略理论的研究中，除波特运用产业分析提出竞争战略以外，战略以外，80 80 年中期以来，由马歇尔（年中期以来，由马歇尔（A. A. MarshallMarshall）、潘罗斯（）、潘罗斯（A. PenroseA. Penrose）和理查德森（）和理查德森（G. G. B. RichardsonB. Richardson）等人共同倡导的）等人共同倡导的“企业内在成长论企业内在成长论”获得了长足的发展，而且在战略管理领域十分盛行。获得了长足的发展，而且在战略管理领域十分盛行
30、。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。l这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，它构成了当今企业战略研究的一种新范式。它构成了当今企业战略研究的一种新范式。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4 4（3 3）基于能力的观点（）基于能力的观点（2 2）l概括地说，企业能力理论认为：概括地说，企业能力理论认为：l与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性的作用；据市场竞争优势具有决定性的作用；l企业内部的能力和知识积累
31、是解释企业获得超额企业内部的能力和知识积累是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。收益和保持竞争优势的关键性概念。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4 4（3 3）基于能力的观点（）基于能力的观点（3 3）l企业能力理论主要包括两个互为补充的两个流派。企业能力理论主要包括两个互为补充的两个流派。l一派是核心能力论（一派是核心能力论（core competencecore competence），这一观点认为，），这一观点认为，企业的核心能力是竞争优势的基础，其价值是由外部环企业的核心能力是竞争优势的基础，其价值是由外部环境决定的，管理者的任务是通过选择使企业能够在其能境决定的，
32、管理者的任务是通过选择使企业能够在其能力发挥的更广阔领域中从事生产经营活动。力发挥的更广阔领域中从事生产经营活动。l另一派是提斯等人提出的动态能力论，该观点认为，企另一派是提斯等人提出的动态能力论，该观点认为，企业的竞争优势产生于企业内部运作的、由流程和地位所业的竞争优势产生于企业内部运作的、由流程和地位所形成的高绩效的常规，并强调了形成的高绩效的常规，并强调了“路径依赖路径依赖”（path path dependencydependency）的重要性。该理论在）的重要性。该理论在“核心能力核心能力”的基础的基础上，侧重于发展理查德森关于组织间协调和提斯的上，侧重于发展理查德森关于组织间协调和
33、提斯的“协协调专门化活动调专门化活动”与与“互补性资产互补性资产”理论。（表理论。（表3 3）企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4 4（4 4）基于整合的战略）基于整合的战略（IntegrationBased IntegrationBased StrategyStrategy）（）（1 1）l安索夫在安索夫在7070年代就指出将企业能力与环境有效结年代就指出将企业能力与环境有效结合的观点。在以后的研究过程中，学术界就如何合的观点。在以后的研究过程中，学术界就如何有效地将企业能力和外部环境结合出现了不同的有效地将企业能力和外部环境结合出现了不同的看法，形成了看法，形成了RBSRBS和和CB
34、SCBS。l沿着以往学者分析问题的思路，可以发现，目前沿着以往学者分析问题的思路，可以发现，目前的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境看成是相互影响的内在因素，而仅将其中的一个看成是相互影响的内在因素，而仅将其中的一个或两个因素看成是内在因素。或两个因素看成是内在因素。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4 4（4 4）基于整合的战略（）基于整合的战略（2 2）l形成这种分析方法的主要原因是因为：形成这种分析方法的主要原因是因为：（1 1）长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而）长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而企业资源或能
35、力是可控的；企业资源或能力是可控的；（2 2）企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，）企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，难以找到两者平衡的有效方法。难以找到两者平衡的有效方法。（3 3）然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参）然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或威胁，甚至环境的变化更多地与竞争的企业提供机遇或威胁，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业自身。换句话说，各企业改善资源使用来自各竞争企业自身。换句话说，各企业改善资源使用效率和提高自身能力的过程就是引起环境变化的过程效率和提高自身能力的过程就是引起环境变化的过程。企业战略形
36、成和选择的不同观点的比较讲座人4（4）简要结论）简要结论l考虑到资源和能力的各自特点及它们之间的上述关系，考虑到资源和能力的各自特点及它们之间的上述关系，企业战略的形成应当有更大的选择空间和路径，而不是企业战略的形成应当有更大的选择空间和路径，而不是单一的线形路径。由此，可以得到这样的结论：单一的线形路径。由此，可以得到这样的结论：（1 1）在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响）在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上存在着基于能力的资源和基于资源的能力，并且根据不存在着基于能力的资
37、源和基于资源的能力，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型。同的特点，可以划分出各自的类型。（2 2）在特定环境下对资源和能力重新划分的基础上，建立）在特定环境下对资源和能力重新划分的基础上，建立的整合分析模式，与的整合分析模式，与RBSRBS和和CBSCBS模式相比，拓展了战略形模式相比，拓展了战略形成和战略目标实现的可行路径。同时，为选择适用而有成和战略目标实现的可行路径。同时，为选择适用而有效的战略措施提供了更广阔的可行区域和更加合理的选效的战略措施提供了更广阔的可行区域和更加合理的选择标准。择标准。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.5.企业战略管理研究存在的主要问题（企业战
38、略管理研究存在的主要问题（1 1）（1 1）主流战略管理学派的理论基础存在着明显的缺陷，）主流战略管理学派的理论基础存在着明显的缺陷，而非主流学派的理论体系尚没有建立。这样，不仅使战而非主流学派的理论体系尚没有建立。这样，不仅使战略管理的有关理论观点缺乏科学性和有说服力，而且影略管理的有关理论观点缺乏科学性和有说服力，而且影响到它们的实际应用。响到它们的实际应用。l例如，传统战略计划的例如，传统战略计划的“刚性刚性”无法解决战略的长期性无法解决战略的长期性与企业竞争环境快速多变的矛盾，而战略博弈的分析目与企业竞争环境快速多变的矛盾，而战略博弈的分析目前仍未被企业采用。前仍未被企业采用。l以新古
39、典经济学为基础的资源配置学派（无论是基于资以新古典经济学为基础的资源配置学派（无论是基于资源的观点，基于动态能力的观点）过分强调和推崇企业源的观点，基于动态能力的观点）过分强调和推崇企业的内在性，难以将战略创新视为战略形成与实施的内生的内在性，难以将战略创新视为战略形成与实施的内生变量，并且对组织目标、治理结构、信息等直接影响企变量，并且对组织目标、治理结构、信息等直接影响企业战略的因素也缺乏理论解释。业战略的因素也缺乏理论解释。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.5.企业战略管理研究存在的主要问题（企业战略管理研究存在的主要问题（2 2）（2 2）战略思维方式线性化，忽视对人的能动性
40、及）战略思维方式线性化，忽视对人的能动性及组织与环境的交互作用对战略影响的研究。组织与环境的交互作用对战略影响的研究。l以往的研究虽然重视对环境变化的分析，但往往以往的研究虽然重视对环境变化的分析，但往往只重视环境变化的风险分析而忽视了环境变化的只重视环境变化的风险分析而忽视了环境变化的混沌性和不可预见性所导致的战略变化的非线性混沌性和不可预见性所导致的战略变化的非线性的研究。的研究。l同时，忽视了企业内外部相关主体的能动性不仅同时，忽视了企业内外部相关主体的能动性不仅影响企业战略形成与执行，而且也可能主动利用影响企业战略形成与执行，而且也可能主动利用变化、制造变化和驾驭变化这一重要问题。变化
41、、制造变化和驾驭变化这一重要问题。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.5.企业战略管理研究存在的主要问题（企业战略管理研究存在的主要问题（3 3）（3 3）战略动态转换的研究尚属薄弱环节，特别是对战略创）战略动态转换的研究尚属薄弱环节，特别是对战略创新的研究刚刚起步。新的研究刚刚起步。l同以往相比，企业所处的环境正发生着巨大的变化，从同以往相比，企业所处的环境正发生着巨大的变化，从有形资产（生产机器）和无形顾客（大量市场或细分市有形资产（生产机器）和无形顾客（大量市场或细分市场）到无形资产（竞争力与核心能力）和有形顾客（有场）到无形资产（竞争力与核心能力）和有形顾客（有特定需要的顾客）
42、；这种转变强烈地要求战略能够动态特定需要的顾客）；这种转变强烈地要求战略能够动态地转换。然而，在战略管理的理论研究方面，已有的成地转换。然而，在战略管理的理论研究方面，已有的成果极少，远远落后于战略管理实践的需要。果极少，远远落后于战略管理实践的需要。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.5.企业战略管理研究存在的主要问题（企业战略管理研究存在的主要问题（4 4）（4 4）战略分析方法单一，不能适应快变环境的需）战略分析方法单一，不能适应快变环境的需要。要。l传统的战略分析方法，从波士顿矩阵、麦肯锡传统的战略分析方法，从波士顿矩阵、麦肯锡(Mckinsey)(Mckinsey)模型、政策
43、指导矩阵、产品模型、政策指导矩阵、产品市场矩市场矩阵到价值链、顾客阵到价值链、顾客生产者矩阵等都是从现有的生产者矩阵等都是从现有的产业市场出发，强调以市场引力和企业资源实力产业市场出发，强调以市场引力和企业资源实力的平衡来确定企业战略。的平衡来确定企业战略。l这些分析方法越来越难以适应当今市场环境快速这些分析方法越来越难以适应当今市场环境快速变化的需要。变化的需要。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.5.企业战略管理研究存在的主要问题（企业战略管理研究存在的主要问题（5 5）（5 5）就中国企业战略管理的实践而言，目前的战）就中国企业战略管理的实践而言，目前的战略管理理论、方法及有关具
44、体内容都不能有效地略管理理论、方法及有关具体内容都不能有效地适应我国企业在转型时期的需要，并往往给企业适应我国企业在转型时期的需要，并往往给企业带来带来“没有战略不行，有了战略也不起作用没有战略不行，有了战略也不起作用”的的两难局面。两难局面。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6. 6. 企业战略管理研究的发展趋势（企业战略管理研究的发展趋势（1 1）(1) (1) 战略思维方式的转变战略思维方式的转变l战略研究的发展趋势首先是战略思维方式的转变，战略研究的发展趋势首先是战略思维方式的转变，要提高战略理论研究对实践的指导作用，必须从要提高战略理论研究对实践的指导作用，必须从线性的战略思维
45、方式转变到非线性的战略思维方线性的战略思维方式转变到非线性的战略思维方式。式。l充分研究环境变化的混沌性和不可预见性，事物充分研究环境变化的混沌性和不可预见性，事物发展的非线性，研究人主动利用变化、甚至制造发展的非线性，研究人主动利用变化、甚至制造变化，驾驭局势的能力。增强战略的变化，驾驭局势的能力。增强战略的“预见预见”力力和应变能力。和应变能力。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5. 5. 企业战略管理研究的发展趋势（企业战略管理研究的发展趋势（2 2） (2) (2) 研究的理论基础进一步拓宽研究的理论基础进一步拓宽l战战略略管管理理在在理理论论上上的的发发展展进进程程在在很很大大
46、程程度度上上是是由由作作为为其其研研究究基基石石的的经经济济学学理理论论决决定定。经经济济学学为为战战略略研研究究提提供供了了语语义义清清晰晰、表表述述明明确确的的理理论论，提提供供一一套套用用来来作作为为战战略略研研究究基基本本要要素素的的强强有有力力的的知知识识体体系系，这这使使战战略略研研究究问问题题更更准确地被描述出来并给出界定清楚的概念准确地被描述出来并给出界定清楚的概念, ,；l经经济济理理论论能能增增强强解解决决战战略略问问题题的的的的思思维维能能力力，以以便便使使战战略略思思维维更更容容易易接接近近实实践践，概概念念更更加加清清晰晰，并并增增强强战战略略研研究人员之间的交流。究
47、人员之间的交流。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5. 5. 企业战略管理研究的发展趋势（企业战略管理研究的发展趋势（3 3）l在在未未来来的的研研究究中中，战战略略研研究究的的理理论论基基础础将将进进一一步步拓拓宽宽，并并将将与与经经济济理理论论、心心理理学学、组组织织理理论论、复复杂杂性性科科学学、组组织学习理论等在更大的范围和更深的层次上渗透、交融。织学习理论等在更大的范围和更深的层次上渗透、交融。(3) (3) 战略分析方法趋向多种分析工具的整合与创新战略分析方法趋向多种分析工具的整合与创新l未来的战略管理必须研究企业适应环境的可预测的与不未来的战略管理必须研究企业适应环境的可预
48、测的与不可预测的变化，进而提出各种状态下进行博弈的对策或可预测的变化，进而提出各种状态下进行博弈的对策或规则。要达到这个目的，必须寻求方法上的突破，这种规则。要达到这个目的，必须寻求方法上的突破，这种突破来自博弈论、冲突分析、系统科学、非线性分析方突破来自博弈论、冲突分析、系统科学、非线性分析方法、非均衡分析方法等的整合与创新，从而把宏观分析法、非均衡分析方法等的整合与创新，从而把宏观分析与微观分析，理性分析与非理性分析有机结合起来。与微观分析，理性分析与非理性分析有机结合起来。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1、企业战略管理概述企业战略管理概述1、2对企业战略管理的认识对企业战略管理
49、的认识企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.对公司战略的认识对公司战略的认识lAndrewsKR认为，公司战略是决定公司目标、认为，公司战略是决定公司目标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事义制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事义务范围的决策模式；务范围的决策模式；lCollisDJ认为，公司战略是公司通过协调和配置或认为，公司战略是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上活动来创造价值方式。这里，它构造其在多个市场上活动来创造价值方式。这里，它强调公司战略的最终目标是创造价值；它关注公司的强调公司战略的最终目标是创造价值；它关注公司的多市场范围，强大如何管理层面的活动和
50、业务。多市场范围，强大如何管理层面的活动和业务。l我们认为，我们认为，公司战略是公司选择和实现企业价值创造公司战略是公司选择和实现企业价值创造所形成的行动规则和管理行动过程的方案与行为（包所形成的行动规则和管理行动过程的方案与行为（包括内容、方式、途径及协调手段等）括内容、方式、途径及协调手段等）。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.不同战略概念的比较不同战略概念的比较6P战略的概念战略的概念（1）（1 1）作为计划（）作为计划（PlanPlan）的战略概念）的战略概念l它包括领导者提出什么样的组织发展方向和怎样行动。它包括领导者提出什么样的组织发展方向和怎样行动。l它主要采取预测的方
51、法和理性预期的方法来制定战略。它主要采取预测的方法和理性预期的方法来制定战略。l主要问题：主要问题：l计划与实际的符合程度；环境变化的不确定性是难计划与实际的符合程度；环境变化的不确定性是难 l以预测的；忽视了组织行为对战略的影响；组织能以预测的；忽视了组织行为对战略的影响；组织能l力和资源的变化要求计划的适时调整（战略与行动力和资源的变化要求计划的适时调整（战略与行动 的连接）；的连接）；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P6P战略的概念（战略的概念（2 2）（2 2）作为计划对策（）作为计划对策（PloyPloy）的战略概念）的战略概念l在在计计划划战战略略的的基基础础上上，增增加
52、加与与竞竞争争对对手手的的对对策策分分析。析。（3 3）作为模式（）作为模式（PatternPattern）的战略概念）的战略概念l更更多多地地考考虑虑组组织织中中行行为为对对发发展展的的影影响响；它它与与计计划划的的战战略略相相结结合合，形形成成了了审审慎慎的的战战略略，但但却却忽忽视视了了应急战略。应急战略。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人图图1计划的战略与实现的战略计划的战略与实现的战略作为模式（作为模式（PatternPattern）的战略概念）的战略概念计划的战略计划的战略审慎的战略审慎的战略不实际的战略不实际的战略应急战略应急战略放弃放弃实现的战略实现的战略企业战略形成和选
53、择的不同观点的比较讲座人6P6P战略的概念（战略的概念（3 3）（4 4）作为定位（作为定位（PositionPosition）的战略概念；）的战略概念；l它它将将组组织织与与环环境境紧紧密密联联系系在在一一起起，寻寻找找出出企企业业发发展的展的“细分细分”；l主要问题：主要问题：l对变化的考虑不够；不太关心组织的发展方向；对变化的考虑不够；不太关心组织的发展方向；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P战略的概念（战略的概念（4）（5 5）作为展望（作为展望（PerspectivePerspective）的战略概念；）的战略概念；l它它不不仅仅考考虑虑组组织织的的定定位位，而而且且更更关
54、关心心组组织织的的宏宏观观发发展展；在在一一定定意意义义上上，它它是是领领导导者者的的思思维方式；维方式；主要问题：主要问题：l往往往往过过于于一一般般化化，不不易易区区分分不不同同企企业业间间的的战战略差异；略差异；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P战略的概念（战略的概念（5）（6 6）作为范式（作为范式（ParadigmParadigm）的战略概念）的战略概念l它通过总结出来的分析框架和程序了制定战略。它通过总结出来的分析框架和程序了制定战略。l主要问题：主要问题：l分分析析框框架架和和程程序序的的代代表表性性往往往往不不够够强强；往往往往过过于于一般化，不易区分不同企业间的战略
55、差异；一般化，不易区分不同企业间的战略差异；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P6P战略之间的关系（战略之间的关系（1 1）l明茨博格认为，定位的战略和观念的战略与计划的战略明茨博格认为，定位的战略和观念的战略与计划的战略或模式的战略是可以相融的。或模式的战略是可以相融的。l事实上，这些不同定义之间的关系更多的是相互包含。事实上，这些不同定义之间的关系更多的是相互包含。例如，有些人将观念（例如，有些人将观念（PerspectivePerspective）看成是一种计划，）看成是一种计划，而另一些人则认为它提出了计划。虽然不同定义之间存而另一些人则认为它提出了计划。虽然不同定义之间存在着
56、各种关系，但没有一种关系或没有任何一个定义比在着各种关系，但没有一种关系或没有任何一个定义比其它更重要。在一些方面，这些定义是对立的。其它更重要。在一些方面，这些定义是对立的。l但是，更主要的是它们相互补充。每一个定义都能使我但是，更主要的是它们相互补充。每一个定义都能使我们在认识战略时考虑重要的因素并鼓励我们在总体上对们在认识战略时考虑重要的因素并鼓励我们在总体上对组织提出基本的问题。组织提出基本的问题。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P6P战略之间的关系（战略之间的关系（2 2）l作为计划，战略涉及到领导人如何努力地为组织提出方作为计划，战略涉及到领导人如何努力地为组织提出方向，
57、并置与事先向，并置与事先 确定的行动内容之中。作为计划的战略确定的行动内容之中。作为计划的战略还提出了基本的认识问题还提出了基本的认识问题如何在可是时就能够掌握如何在可是时就能够掌握大脑中的意识，即，意识的真正含义。在研究计划的战大脑中的意识，即，意识的真正含义。在研究计划的战略时，我们必须掌握战略家的真正想要做的事情。略时，我们必须掌握战略家的真正想要做的事情。l作为计谋，战略引导我们进入直接竞争的世界，在那里，作为计谋，战略引导我们进入直接竞争的世界，在那里，威胁和牵制以及其它策略被用来获得竞争优势。这种战威胁和牵制以及其它策略被用来获得竞争优势。这种战略是在动态条件下完成战略形成过程的。
58、略是在动态条件下完成战略形成过程的。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P6P战略之间的关系（战略之间的关系（3 3）l作为模式，战略的焦点是行动，它使我们认识到如果不作为模式，战略的焦点是行动，它使我们认识到如果不考虑行为，这一概念将不能说明任何问题。模式的战略考虑行为，这一概念将不能说明任何问题。模式的战略也引进了集中的性质，即取得在组织行为方面的一致性。也引进了集中的性质，即取得在组织行为方面的一致性。怎样取得这种一致性？这种一致性源于何处？在我们考怎样取得这种一致性？这种一致性源于何处？在我们考虑审慎战略的同时，现实战略鼓励我们考虑战略可以突虑审慎战略的同时，现实战略鼓励我们考虑
59、战略可以突然出现以及被有意强加的属性。然出现以及被有意强加的属性。l作为定位，战略使我们认识到在其所处竞争环境中的组作为定位，战略使我们认识到在其所处竞争环境中的组织织它们怎样找到自己的位置，并在满足竞争、规避它们怎样找到自己的位置，并在满足竞争、规避竞争或破坏竞争的情况下保护它们的地位。竞争或破坏竞争的情况下保护它们的地位。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P6P战略之间的关系（战略之间的关系（4 4）l作为概念，战略提出了对集体范围内的意作为概念，战略提出了对集体范围内的意识和行为产生兴趣的问题。如果我们将组识和行为产生兴趣的问题。如果我们将组织定义为追求一般使命的集体行动，那么，
60、织定义为追求一般使命的集体行动，那么，概念的战略就提出了这样的问题：意识怎概念的战略就提出了这样的问题：意识怎样在人群中扩散以成为共享的标准和价值，样在人群中扩散以成为共享的标准和价值，行为模式怎样扎根于群体之中。行为模式怎样扎根于群体之中。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人6P6P战略的适用性（战略的适用性（1 1）l6P6P战略主要是对可预见的战略状况进行分析，忽视了战战略主要是对可预见的战略状况进行分析，忽视了战略的不确定因素及动态变化过程。略的不确定因素及动态变化过程。l事实上，随着科技的发展及世界经济一体化进程的加快，事实上，随着科技的发展及世界经济一体化进程的加快，不确定因素
61、对战略形成及实施的影响越来越大。另一方不确定因素对战略形成及实施的影响越来越大。另一方面，战略发挥作用的时间也随着竞争的加剧越来越短。面，战略发挥作用的时间也随着竞争的加剧越来越短。因此，因此，6P6P战略存在的问题就显得也越来越突出。战略存在的问题就显得也越来越突出。l如果按战略环境的确定程度来划分，可以界定三种战略：如果按战略环境的确定程度来划分，可以界定三种战略：确定型战略、风险型战略和不确定型战略。确定型战略、风险型战略和不确定型战略。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人未来状态未来状态现实状态现实状态现实状态现实状态未来状态未来状态图2-a确定型战略图2-c不确定型战略企业战略形
62、成和选择的不同观点的比较讲座人状状态态选选择择状态1状态2状态n.图2-b风险型战略企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人（2 2） 6P 6P战略的适用性（战略的适用性（2 2）l所谓确定型战略，是指战略形成和实施的内外环境能够所谓确定型战略，是指战略形成和实施的内外环境能够基本上被战略家所认识，并把握战略变化的方向和路径。基本上被战略家所认识，并把握战略变化的方向和路径。此时，可以认为战略信息是白色的；此时，可以认为战略信息是白色的；l所谓风险型战略，是指战略家对战略形成和实施的环境所谓风险型战略，是指战略家对战略形成和实施的环境因素有比较模糊的认识，需要借助于风险分析工具来帮因素有比较
63、模糊的认识，需要借助于风险分析工具来帮助其分析和选择战略方案，并判断战略变化的趋势。此助其分析和选择战略方案，并判断战略变化的趋势。此时，可以认为战略信息是灰色的；时，可以认为战略信息是灰色的；l所谓不确定型战略是指，战略形成和实施的环境基本上所谓不确定型战略是指，战略形成和实施的环境基本上是不清楚的，战略分析者难以用风险分析工具来分析和是不清楚的，战略分析者难以用风险分析工具来分析和选择环境因素，更难以判断战略变化的趋势。此时，可选择环境因素，更难以判断战略变化的趋势。此时，可以认为战略信息是黑色的。图以认为战略信息是黑色的。图2 2描述了它们的差异。描述了它们的差异。企业战略形成和选择的不
64、同观点的比较讲座人l由此看来，由此看来，6P6P战略中没有一个战略能够较好地解战略中没有一个战略能够较好地解决图决图2 2状态（状态（c c）的战略问题。）的战略问题。l不难理解，图不难理解，图2 2（C C）主要反映了企业在不确定情）主要反映了企业在不确定情况下所遇到的战略问题。它的主要特点是不确定况下所遇到的战略问题。它的主要特点是不确定性强，战略的制定和实施难度大，甚至不能形成性强，战略的制定和实施难度大，甚至不能形成完整的战略方案。完整的战略方案。l面对这种情况，柔性战略可以较好地帮助企业决面对这种情况，柔性战略可以较好地帮助企业决策者从战略上进行分析和决策。策者从战略上进行分析和决策
65、。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.柔性战略的基本含义柔性战略的基本含义(1)l所所谓谓柔柔性性战战略略，是是指指企企业业为为了了更更有有效效地地实实现现企企业业目目标标，在在动动态态的的环环境境下下，主主动动适适应应变变化化、利利用用变变化化和和制制造造变变化化以以提提高高自自身身竞竞争争能能力力而而制制定定的的一组可选择的行动规则及相应方案。一组可选择的行动规则及相应方案。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人柔性战略的基本含义柔性战略的基本含义(2)l柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性；柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性；l柔柔性性战战略略强强调调利利用用变变
66、化化和和制制造造变变化化，形形成成新新的的竞竞争争优优势势，而不是仅仅适应环境变化；而不是仅仅适应环境变化；l柔柔性性战战略略依依赖赖于于企企业业的的柔柔性性系系统统，因因此此，它它是是一一个个分分层层次的战略；次的战略；l柔柔性性战战略略强强调调通通过过战战略略设设计计获获取取更更多多的的行行动动机机会会，而而不不仅仅考虑战略规划的实现指标；仅仅考虑战略规划的实现指标；l柔柔性性战战略略是是以以企企业业的的创创新新为为依依托托的的战战略略，它它既既强强调调企企业业家的创新，又强调组织群体创新；家的创新，又强调组织群体创新；l柔性战略同时关注企业战略的转换效率和转换成本；柔性战略同时关注企业战
67、略的转换效率和转换成本；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人战略管理一体化框架战略管理一体化框架评价与控制评价与控制战略形成战略形成战略实施战略实施战略转换战略转换企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.柔性战略的基本范围柔性战略的基本范围(1)l资资源源柔柔性性 不不只只是是指指这这些些资资源源应应具具有有多多样样的的可可选选择择性性，而而且且还还指指那那些些现现在在不不是是企企业业资资源源但但通通过过采采取取一一些些行行动动会会使之成为企业资源的可利用性；使之成为企业资源的可利用性；l能能力力柔柔性性 它它不不仅仅包包括括企企业业能能力力构构成成因因素素的的整整体体协协调调，而且涉
68、及资源而且涉及资源能力的相互促动；能力的相互促动；l组组织织柔柔性性 它它包包括括组组织织结结构构的的柔柔性性和和组组织织管管理理的的柔柔性性。战战略略柔柔性性的的程程度度及及其其有有效效性性的的体体现现集集中中在在组组织织结结构构转转换换的高效率、高效益及组织创新的提高上；的高效率、高效益及组织创新的提高上；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人柔性战略的基本范围柔性战略的基本范围(5)l生生产产柔柔性性它它包包括括柔柔性性制制造造系系统统、柔柔性性服服务务和和柔柔性协作；性协作；l文文化化柔柔性性 它它对对战战略略的的影影响响主主要要体体现现在在企企业业价价值值观观、经经营营理理念念、组
69、组织织氛氛围围和和群群体体和和谐谐性性等等方方面面； “目目的的本本身身日日益益成成为为首首要要的的关关注注点点，由由于于目目的的关关乎乎价价值值，这这就就意意味味着着世世界界正正重重新新注注意意价价值值的的重重要要性，换句话说，它正变得更为价值驱动。性，换句话说，它正变得更为价值驱动。”企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.以往战略和柔性战略的概念、原则比较以往战略和柔性战略的概念、原则比较(1)内容内容以往战略以往战略柔性战略柔性战略概念概念一体化决策一体化决策发展规则的设计发展规则的设计目的目的明确竞争过程和结果明确竞争过程和结果发现和扩展机会发现和扩展机会观点观点环境观点环境观点
70、整合观点整合观点基础基础有效配置资源有效配置资源合理积聚和开发资源合理积聚和开发资源重点重点注重资源或注重资源或/和能力和能力注重资源、能力与环注重资源、能力与环境的整合境的整合出发点出发点产品产品/市场焦点市场焦点(相关者相关者)行为行为/关系焦关系焦点点立足点立足点寻求确定性寻求确定性注重不确定性注重不确定性分析方式分析方式因果分析因果分析适时反应、超前行动适时反应、超前行动企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.以往战略和柔性战略的概念、原则比较以往战略和柔性战略的概念、原则比较(2)目标目标注重目标分解注重目标分解追求机会占有追求机会占有领导者领导者做工作做工作交还工作交还工作思维
71、方式思维方式分析与线性思维分析与线性思维综合与并行思维综合与并行思维(非线性非线性)形成方法形成方法预测预测想象想象组织组织等级制等级制网络网络控制控制指挥与控制指挥与控制影响与自组织影响与自组织变化变化状态状态转换过程转换过程范围范围竞争相关者竞争相关者产业及其相关者产业及其相关者企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.企业战略管理概述企业战略管理概述1.3企业战略管理的基本过程及主要工作企业战略管理的基本过程及主要工作企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.3.1战略管理的特点战略管理的特点（1）全局性全局性（2）深远性深远性（3）竞争性竞争性（4）纲领性纲领性企业战略形成和选择的
72、不同观点的比较讲座人2战略管理的过程战略管理的过程l就单一的战略管理过程而言，它包括三个阶段，完成五就单一的战略管理过程而言，它包括三个阶段，完成五大任务：大任务：（1）开发业务概念并形成组织的远景和使命；）开发业务概念并形成组织的远景和使命；（2）将使命转化成特定的长期目标和短期目标；）将使命转化成特定的长期目标和短期目标；（3）完成实现目标的战略；）完成实现目标的战略；（4）实施和执行所选定的战略；）实施和执行所选定的战略；（5）适时评价每一步工作，根据环境及组织变化重新审查）适时评价每一步工作，根据环境及组织变化重新审查组织的情况，并根据变化调整有关任务。组织的情况，并根据变化调整有关任
73、务。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人战略形成阶段战略形成阶段战略执行阶段战略执行阶段战略控制阶段战略控制阶段企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人l适时控制企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.战略管理的过程战略管理的过程(2)l战略管理过程的特点：战略管理过程的特点：(1)过程中的各任务之间是相互作用的；过程中的各任务之间是相互作用的；(2)所有战略管理的任务不能被孤立的完成。它们所有战略管理的任务不能被孤立的完成。它们需要其它管理活动的配合与支持；需要其它管理活动的配合与支持；(3)战略过程需要不断的反馈和修订。战略过程需要不断的反馈和修订。企业战略形成和选择的不同观点的比
74、较讲座人3.战略层次战略层次l企业战略企业战略企业的战略角度（范围和多样性）企业的战略角度（范围和多样性）l竞争战略竞争战略寻求业务独特的竞争优势寻求业务独特的竞争优势l职能战略职能战略企业内职能部门中竞争优势的来源企业内职能部门中竞争优势的来源l运作战略运作战略企业各个岗位联系产生的优势企业各个岗位联系产生的优势企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3. 3. 企业战略的层次企业战略的层次(1)(1)(1)公司战略公司战略l研究对象是一个组织；研究对象是一个组织；l该组织是一些相对独立的业务集合体；该组织是一些相对独立的业务集合体；l主要内容是：主要内容是：“我们应该做什么业务？我们应该做
75、什么业务？” “ “我们怎样管理这些业务？我们怎样管理这些业务？”企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3. 3. 企业战略的层次企业战略的层次(2)(2)(2) (2) 竞竞争争战战略略（又又称称“业业务务战战略略”、“SBU“SBU战战略略”）l主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题；主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题；l需要回答的问题：需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？我们应该在何处竞争？” “我我们们要要与与哪哪些些产产品品竞竞争争？” “我我们们怎怎样样管管理理这这些些业业务务？”企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.企业战略的层次企业战略的层次(3)(3)(3)
76、职能战略职能战略l研究的对象是公司内各个职能部门；研究的对象是公司内各个职能部门；l它它要要说说明明的的是是，在在实实施施竞竞争争战战略略的的过过程程中中，各各个个部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人不同层次战略的区别不同层次战略的区别(1)战略层次战略层次主要的战略发展责任者主要的战略发展责任者战略制定的功能和关注的领域战略制定的功能和关注的领域公司战略公司战略CEO，其他关键的人员，其他关键的人员 建立和管理高水平执行所有业务建立和管理高水平执行所有业务（决策执行人员（决策执行人员,是典型的是典型的
77、单元的事物（制定收益目标，加单元的事物（制定收益目标，加领导者集体决定。领导者集体决定。)强现有业务的地位，剥离不适应强现有业务的地位，剥离不适应管理计划的业务）；管理计划的业务）； 在有关业务单元之间寻求最佳在有关业务单元之间寻求最佳的协调并将其转化成竞争优势；的协调并将其转化成竞争优势； 建立投资优先顺序并将公司的资建立投资优先顺序并将公司的资源投入最有吸引力的机会业务；源投入最有吸引力的机会业务； 重新审查重新审查/修订修订/统一由各业务经统一由各业务经理提出的主要战略途径和方式。理提出的主要战略途径和方式。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人不同层次战略的区别不同层次战略的区别(2
78、)业务战略业务战略总经理总经理/业务单元的领导业务单元的领导 设计成功竞争的步骤和方式以及设计成功竞争的步骤和方式以及（决策主要由公司高级执行（决策主要由公司高级执行维护竞争优势；维护竞争优势；官完成，一般是官完成，一般是CEO） 形成对改变外部条件的反应；形成对改变外部条件的反应； 统一关键职能部门的战略起点；统一关键职能部门的战略起点； 采取行动来加强公司的专门事物采取行动来加强公司的专门事物和运作问题。和运作问题。职能战略职能战略职能经理（决策主要由职能经理（决策主要由 制定职能领域制定职能领域/部门的措施和途部门的措施和途业务单元的领导作出）业务单元的领导作出）径以支持业务战略并实现职
79、能径以支持业务战略并实现职能/部门的业绩目标；以下领域需部门的业绩目标；以下领域需要有职能战略：要有职能战略：R& &D/技术；生产技术；生产/制造；营销；制造；营销；财务；人力资源财务；人力资源 审查审查/修订和统一由下级经理提修订和统一由下级经理提出的相关战略措施和途径。出的相关战略措施和途径。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人不同层次战略的区别不同层次战略的区别(3)运作战略运作战略具体单位的领导具体单位的领导/职能领域的下级职能领域的下级 形成更集中和更形成更集中和更专门针对职能专门针对职能 经理（决策由职经理（决策由职能部门领导作能部门领导作出出和业务战略和业务战略以及实现单位
80、以及实现单位/ 部门目标的途径部门目标的途径/措施。措施。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.战略形成的不同观点与战略思维战略形成的不同观点与战略思维2.1战略形成的不同观点战略形成的不同观点企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.基于资源的战略（基于资源的战略（ResourceBasedStrategy，RBS）(1)l美国学者美国学者Wernerfelt.B于于1984年在战略管理学年在战略管理学报（报（SMJ）上发表了题为）上发表了题为“基于资源的企业观基于资源的企业观点点”的论文，提出企业战略的基础是资源，并引的论文，提出企业战略的基础是资源，并引起了人们对企业战略管理基础
81、的讨论。起了人们对企业战略管理基础的讨论。l随后，许多学者将这一观点应用于企业战略涉及随后，许多学者将这一观点应用于企业战略涉及的各个方面，形成了基于资源的战略框架。的各个方面，形成了基于资源的战略框架。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.基于资源的战略基于资源的战略(2)l根据根据RBS，战略的概念被视为，战略的概念被视为“对公司收益连续的搜寻对公司收益连续的搜寻和维护和维护”（Bowman，H，1994），资源是战略分析的），资源是战略分析的最基本单位（最基本单位（Grant，RM，1991）；资源既包括有形）；资源既包括有形资源，如：资金、设备、人员等，也包括无形资源，如：资源，
82、如：资金、设备、人员等，也包括无形资源，如：企业声誉、企业声誉、KnowHow等（等（BarneyJ，1991）。）。l这一学派的学者认为企业的收益来自企业有价值的资源，这一学派的学者认为企业的收益来自企业有价值的资源，而判断资源是否有价值的主要标志是这些资源的稀缺性、而判断资源是否有价值的主要标志是这些资源的稀缺性、可获得性、不可模仿性、不可替代性、可持续性和可改可获得性、不可模仿性、不可替代性、可持续性和可改善性。一旦拥有这样的资源，企业即可建立起有效的进善性。一旦拥有这样的资源，企业即可建立起有效的进入障碍，阻止新进入者的侵入。同时，可降低企业的资入障碍，阻止新进入者的侵入。同时，可降低
83、企业的资源使用成本以降低产品成本，从而获得竞争优势。源使用成本以降低产品成本，从而获得竞争优势。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.基于资源的战略（基于资源的战略（3）l特别是通过对企业拥有的资源进行有效配置后，特别是通过对企业拥有的资源进行有效配置后，还可以加快新产品和新工艺的创新并提高创新质还可以加快新产品和新工艺的创新并提高创新质量，从而提高适应环境变化的能力。量，从而提高适应环境变化的能力。l总的说来，总的说来，RBS是通过提高企业资源的拥有量是通过提高企业资源的拥有量及资源的使用效率来使企业获得竞争优势。及资源的使用效率来使企业获得竞争优势。企业战略形成和选择的不同观点的比较
84、讲座人1.基于资源的战略（基于资源的战略（4）l然而，这一理论观点也有其自身的局限性。然而，这一理论观点也有其自身的局限性。l一个主要的问题是一个主要的问题是RBS忽视了资源动态转换的作用，而忽视了资源动态转换的作用，而这一转换过程恰恰是企业能力发挥的过程，并且企业的这一转换过程恰恰是企业能力发挥的过程，并且企业的动态转换能力往往是企业的核心能力动态转换能力往往是企业的核心能力。不可否认，企业。不可否认，企业所拥有的资源是企业战略制定、实施的重要基础。但是，所拥有的资源是企业战略制定、实施的重要基础。但是，随着环境变化的加速，静态的资源价值判断标准已不能随着环境变化的加速，静态的资源价值判断标
85、准已不能适应企业动态竞争的需要，资源的稀缺性和不可替代性适应企业动态竞争的需要，资源的稀缺性和不可替代性已不在总是能保证企业获得竞争优势。已不在总是能保证企业获得竞争优势。l另外，另外，动态的的环境要求企业能及时调整资源的配置，动态的的环境要求企业能及时调整资源的配置，在这一调整过程中，往往原有可持续使用的资源价值大在这一调整过程中，往往原有可持续使用的资源价值大大降低，大降低，许多企业因不愿承担这种调整给企业带来的损许多企业因不愿承担这种调整给企业带来的损失而拒绝改变原有资源的使用模式，从而使企业的经营失而拒绝改变原有资源的使用模式，从而使企业的经营惯性加大，逐步失去竞争优势。惯性加大，逐步
86、失去竞争优势。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.基于能力的战略（基于能力的战略（1）l持持CBS观点的学者认为，企业经营环境的变观点的学者认为，企业经营环境的变化越来越快，企业的战略应当是动态的。目化越来越快，企业的战略应当是动态的。目前，企业间的竞争已成为一种前，企业间的竞争已成为一种“运动中的战运动中的战争争”，其获胜的关键在于对市场趋势的适应，其获胜的关键在于对市场趋势的适应性和对变化的顾客需求的反应能力。在这样性和对变化的顾客需求的反应能力。在这样的环境下，企业战略的本质不再是公司产品的环境下，企业战略的本质不再是公司产品和市场的结构，而是全自身行为的动态变化和市场的结构，而
87、是全自身行为的动态变化能力。能力。GeorgeStalk等人据此提出了四条原等人据此提出了四条原则：则：企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.基于能力的战略基于能力的战略(2)（a）公司战略形成的基石不是产品和市场而是业务过）公司战略形成的基石不是产品和市场而是业务过程；程；（b）竞争获胜取决于将公司关键的业务过程转换成战）竞争获胜取决于将公司关键的业务过程转换成战略性的能力，这些能力能够向消费者提供优越的价值；略性的能力，这些能力能够向消费者提供优越的价值；（c）企业要通过向能够支持联系和超越原有战略业务）企业要通过向能够支持联系和超越原有战略业务单元（单元（SBUs）的基础设施投资来
88、创造这些能力；）的基础设施投资来创造这些能力；（d）由于这些能力必须贯穿不同的职能部门）由于这些能力必须贯穿不同的职能部门,因此因此,基基于能力的战略是对公司首席执行官的挑战。于能力的战略是对公司首席执行官的挑战。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.基于能力的战略基于能力的战略(3)进一步，进一步，Stalk等给出了主要能力的五个方面，即，等给出了主要能力的五个方面，即，l速度（速度（Speed），即企业对消费者或市场需求的快速反，即企业对消费者或市场需求的快速反映能力和将新概念和新技术迅速转化成产品的能力；映能力和将新概念和新技术迅速转化成产品的能力；l一致性（一致性（Consist
89、ency），既生产出满足消费者需求的，既生产出满足消费者需求的产品；产品；l敏锐性（敏锐性（Acuity），），既清楚的认识竞争环境，预测消费既清楚的认识竞争环境，预测消费者提升的需求本作出反应的能力；者提升的需求本作出反应的能力；l敏捷性（敏捷性（Agility），既同时适应多种不同的业务环境的，既同时适应多种不同的业务环境的能力；能力；l创新（创新（Innovativeness），既产生新思想并组合现有要，既产生新思想并组合现有要素来创造新的价值来源。素来创造新的价值来源。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.基于能力的战略基于能力的战略(4)l虽然虽然CBS有助于企业重视挖掘自身潜
90、能，并通过创新来有助于企业重视挖掘自身潜能，并通过创新来提提高自身能力，高自身能力，但容易忽视资源的配置效率，甚至在一但容易忽视资源的配置效率，甚至在一定时期内因受资源约束而难以实现这里战略目标定时期内因受资源约束而难以实现这里战略目标。l正如正如RBT的一些学者所言，的一些学者所言，CBS的重点放在企业内部的的重点放在企业内部的能力，而缺少将这些能力与外部环境相连接的桥梁，尽能力，而缺少将这些能力与外部环境相连接的桥梁，尽管管CBS认为应投资于制约企业能力提高的资源，但资金认为应投资于制约企业能力提高的资源，但资金本身就是一种经常缺乏的资源，并且，许多能力的形成本身就是一种经常缺乏的资源，并
91、且，许多能力的形成是需要一定过程和时间的，而环境变化又是迅速的，如是需要一定过程和时间的，而环境变化又是迅速的，如何正确地选择需要提高的能力本身就要求一定现实资源何正确地选择需要提高的能力本身就要求一定现实资源的支持。的支持。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.基于核心能力的战略（基于核心能力的战略（CoreCompetenceBasedStrategy）企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于整合的战略（基于整合的战略（IntegrationBasedStrategy）(1)l安索夫在安索夫在70年代就指出将企业能力与环境有效年代就指出将企业能力与环境有效结合的观点。在以后的
92、研究过程中，学术界就如结合的观点。在以后的研究过程中，学术界就如何有效地将企业能力和外部环境结合出现了不同何有效地将企业能力和外部环境结合出现了不同的看法，形成了的看法，形成了RBS和和CBS。l沿着以往学者分析问题的思路，可以发现，目前沿着以往学者分析问题的思路，可以发现，目前的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境看成是相互影响的内在因素，而仅将其中的一个看成是相互影响的内在因素，而仅将其中的一个或两个因素看成是内在因素。或两个因素看成是内在因素。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于整合的战略基于整合的战略(2)l我们认为，形成这种分
93、析方法的主要原因是因为：我们认为，形成这种分析方法的主要原因是因为：（1）长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而）长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而企业资源或能力是可控的；企业资源或能力是可控的；（2）企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，）企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，难以找到两者平衡的有效方法。然而，问题的另一个方难以找到两者平衡的有效方法。然而，问题的另一个方面是，面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或威胁，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业自身。换威胁，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业
94、自身。换句话说，各企业改善资源使用效率和提高自身能力的过句话说，各企业改善资源使用效率和提高自身能力的过程就是引起环境变化的过程。程就是引起环境变化的过程。因此，企业战略的形成必因此，企业战略的形成必须将资源、能力和环境有机地统一，寻求它们之间的有须将资源、能力和环境有机地统一，寻求它们之间的有效配置。依此思想，提出了资源与能力之间的如下关系：效配置。依此思想，提出了资源与能力之间的如下关系：企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于能力的资源（基于能力的资源（3）lCBR是是指指在在企企业业能能力力得得到到某某种种程程度度提提高高的的基基础础上上，才才能能发挥出所期望效果的资源。这种资
95、源至少有发挥出所期望效果的资源。这种资源至少有3种类型：种类型：a，新新生生资资源源类类。这这类类资资源源是是能能力力提提高高的的直直接接产产物物，是是指指由由于于能能力力提提高高后后生生产产出出的的新新资资源源。例例如如，企企业业企企业业新新制制定定的的一一些些管管理理办办法法是是企企业业有有关关人人员员和和组组织织根根据据需需要要，在在发发挥挥主主观观能能动动性性，提提高高管管理理水水平平的的基基础础上上提提出出的的。当当企企业业的的管管理理能能力力达达到到一一个个新新水水平平时时，选选择择并并提提高高相相应应的的管管理理办办法法，而而这这种种管管理理办办法法一一经经产产生生效效益益，它它
96、们们就就构构成成企企业业的的一一种种有有价价值值的的重重要要资资源源。显显然然，这这类类资资源源的的产产生生要要依依附附于于企企业业能能力力的的提提高高。当当企企业业战战略略所所需需要要的的资资源源为为这这种种资资源源时时，选选择择和和提提高高相相应应的的能能力力应应是是企企业业战战略略形形成成的的基基石。石。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于能力的资源（基于能力的资源（4）b，条条件件资资源源类类。它它是是指指企企业业目目前前拥拥有有但但因因能能力力所所限限而而没没有有真真正正使使用用的的资资源源。由由于于企企业业已已投投资资于于这这类类资资源源，因因此此，它它将将在在企企业业
97、的的成成本本中中有有所所反反映映。当当企企业业能能力力提提高高后后，这这类类资资源源就就发发挥挥作作用用而而不不增增加加企企业业原原有有成成本本。反反之之，这这类类资资源源不不仅仅被被闲闲置置，而而且且企企业业往往往往因因维维护护这这类类资资源源需需重重新新增加投资。增加投资。c，扩扩展展资资源源类类。它它是是指指这这样样一一类类资资源源，当当企企业业的的能能力力提提高高后后，原原来来被被正正常常使使用用的的资资源源具具有有了了新新的的功功能能和和用用途途，从从而提高了这些资源的使用价值。而提高了这些资源的使用价值。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于资源的能力（基于资源的能力（5
98、）lRBC是是指指企企业业资资源源得得到到改改善善（包包含含数数量量和和质质量量两两方方面面）后后，企企业业得得到到相相应应增增强强的的那那些些能能力力。与与CBR相对应，它也有相对应，它也有3种类型。种类型。（a）新新生生能能力力类类。这这类类能能力力是是企企业业因因增增加加资资源源或或改改善善已已有有资资源源质质量量或或两两者者兼兼而而有有之之，从从而而使使原原有有能能力力提提高高或或形形成成的的新新能能力力。严严格格地地说说，任任何何一一种种新新能能力力的的产产生生都都需需要要相相应应的的资资源源支支持持，关关键键的的问问题题在在于于，如如何何更更有有效效地地处处理理好好新新生生能能力力
99、与与资资源源质质量改善和资源数量增加的关系。量改善和资源数量增加的关系。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于能力的资源（基于能力的资源（6）（b）重重新新利利用用的的能能力力。它它是是指指企企业业已已具具有有这这类类能能力力，但但由由于于缺缺乏乏实实施施对对象象或或因因某某些些资资源源的的约约束束而而不不能能正正常常利利用用。当当增增加加某某些些资资源源或或改改善善资资源源约约束束后后，这这些些能能力力可可得得到到重重新新使使用用。在在企企业业展展览览形形成成过过程程中中，重重视视这这类类能能力力的的挖挖掘掘不不仅仅可可使使企企业业以以更更低低的的成成本本克克服服进进入入障障碍碍或
100、或增增强强企企业业讨讨价价还还价价能能力力，而而且且在在这这类类能能力力的的基基础础上上企企业业的的竞竞争争优优势势更易增强。更易增强。（c）延延伸伸能能力力。这这类类能能力力是是在在资资源源变变动动的的基基础础上上，使使原原有有能能力力的的适适用用范范围围扩扩大大、使使用用效效果果提提高高后后而而形形成成的的能能力力。这这类类能能力力的的产产生生是是资资源源变变动动的的直直接接结结果果。同同时时，它它又又使使资资源源的的效效益益得得到到改改善善。一一般般地地，当当企企业业在在原原有有竞竞争争领领域域要要进进一一步步提提高高竞竞争争力力或或持持续续维维护护其其竞竞争争优优势势时时，这这类类能能
101、力显得至关重要。力显得至关重要。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于能力的资源基于能力的资源(6)l应当注意到，上述资源与能力之间的关系必须放在特定应当注意到，上述资源与能力之间的关系必须放在特定的环境下去考虑，可以说，没有环境因素与资源、能力的环境下去考虑，可以说，没有环境因素与资源、能力的相互作用，就不会产生的相互作用，就不会产生CBRCBR和和RBCRBC的分类。的分类。l考虑到资源和能力的各自特点及它们之间的上述关系，考虑到资源和能力的各自特点及它们之间的上述关系，企业战略的形成应当有更大的选择空间和路径，而不是企业战略的形成应当有更大的选择空间和路径，而不是单一的线形路径
102、。由此，可以得到这样的结论：单一的线形路径。由此，可以得到这样的结论：（1 1）在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响）在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上存在着基于能力的资源和基于资源的能力，并且根据不存在着基于能力的资源和基于资源的能力，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型。同的特点，可以划分出各自的类型。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.基于能力的资源基于能力的资源(7)通过对这些具体细分的资源或能力进行分析，通过对这些具体细分的资源或能力进行分析，可以帮助人们
103、认清构成企业展览形成的资源或可以帮助人们认清构成企业展览形成的资源或能力的实际影响。能力的实际影响。（2）在特定环境下对资源和能力重新划分的基础）在特定环境下对资源和能力重新划分的基础上，建立的整合分析模式，与上，建立的整合分析模式，与RBS和和CBS模式模式相比，拓展了战略形成和战略目标实现的可行相比，拓展了战略形成和战略目标实现的可行路径。同时，为选择适用而有效的战略措施提路径。同时，为选择适用而有效的战略措施提供了更广阔的可行区域和更加合理的选择标准。供了更广阔的可行区域和更加合理的选择标准。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.战略形成的不同观点与战略思维战略形成的不同观点与战略
104、思维2.2企业战略的基本构成企业战略的基本构成企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.企业战略的结构框架企业战略的结构框架(1)l由于人们对企业战略有效性的认识不同，因此，目前尚由于人们对企业战略有效性的认识不同，因此，目前尚没有哪一个战略结构框架被普遍认为是最有效的。没有哪一个战略结构框架被普遍认为是最有效的。lCollisD.J&MontgomeryC.A认为，有效的公司战认为，有效的公司战略是由略是由5个要素组成的一个系统，它能够为企业带来优个要素组成的一个系统，它能够为企业带来优势并创造经济价值。这势并创造经济价值。这5个要素是资源、业务、结构、个要素是资源、业务、结构、体制和流程
105、，它们组成了公司战略的三角结构（图体制和流程，它们组成了公司战略的三角结构（图2-1）。）。lJavidanM从企业资源、能力和核心能力与企业各类从企业资源、能力和核心能力与企业各类战略的关系，建立了战略结构（见图战略的关系，建立了战略结构（见图2-2）。）。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人图图2-1企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人图图22企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.企业战略的结构框架企业战略的结构框架(2)l需要说明的是，需要说明的是，Collis和和Montgomery对资源和对资源和能力的理解是不同的能力的理解是不同的(见讲义图见讲义图)。l我们我们从资源
106、、能力和环境的关系出发，提出了企从资源、能力和环境的关系出发，提出了企业战略的整合模式业战略的整合模式（见图（见图23），其中，战略），其中，战略包括了公司战略、业务战略和职能战略，而战略包括了公司战略、业务战略和职能战略，而战略措施包括战略实施的保证体系，如：企业体制、措施包括战略实施的保证体系，如：企业体制、文化和企业环境。文化和企业环境。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人增加与保障实现投入转化寻找支持新生能力新生能力重新利用的能力重新利用的能力延伸能力延伸能力原有可用的能力原有可用的能力新生资源新生资源条件资源条件资源扩展资源扩展资源原有可用资源原有可用资源整整合合战略及其措施战略
107、及其措施使命及战略目标使命及战略目标选择投资与选择投资与选择指导提高与支撑企业战略形成的整合企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.战略的构成要素战略的构成要素（1）公司使命公司使命(Mission)l使命是对组织的价值和核心能力所做的准确陈述使命是对组织的价值和核心能力所做的准确陈述；换句；换句话说，它说明了组织的竞争领域和组织可以取得良好业话说，它说明了组织的竞争领域和组织可以取得良好业绩的专业领域之特点（绩的专业领域之特点（Raynor，ME，1998）。它应概）。它应概括说明括说明“我们是什么样的组织，我们做什么事，我们在我们是什么样的组织，我们做什么事，我们在向哪里发展。向哪里发
108、展。”形成一个使命需要完成三个方面的工作：形成一个使命需要完成三个方面的工作：l理解组织实际的业务。理解组织实际的业务。l决定何时改变使命和更改组织的战略内容。决定何时改变使命和更改组织的战略内容。l以清晰、现实和鼓舞的方式传播使命以清晰、现实和鼓舞的方式传播使命。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人（1）公司使命）公司使命l更为重要的是，定义企业使命的过程主要是一个设定公更为重要的是，定义企业使命的过程主要是一个设定公司界限的过程，即描述公司不去从事的义务，而不是准司界限的过程，即描述公司不去从事的义务，而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务（确地识别出公司将参与竞争的业务（R RSim
109、on,1995Simon,1995）。）。在这些广阔的业务界限之内，公司管理者具有经营自主在这些广阔的业务界限之内，公司管理者具有经营自主权，而不用去分心考虑这一领域之外的业务，或避免被权，而不用去分心考虑这一领域之外的业务，或避免被精确地告诉自己应当参与哪些业务的干涉活动。精确地告诉自己应当参与哪些业务的干涉活动。l因此公司的远景应当使用相当自由和定性的语言了描述因此公司的远景应当使用相当自由和定性的语言了描述公司的业务范围，而一旦超越这一界限，公司就不去开公司的业务范围，而一旦超越这一界限，公司就不去开展经营活动。展经营活动。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人（1）公司使命公司使命l
110、一般而言，公司使命中所描述的业务活动受到公司价值一般而言，公司使命中所描述的业务活动受到公司价值观的影响，它应当反映利益相关者的行为准则，因此，观的影响，它应当反映利益相关者的行为准则，因此，要合理地确定公司的使命，必须建立科学的价值观。要合理地确定公司的使命，必须建立科学的价值观。l公司的价值取向是公司利益相关者在效用追求方面博弈公司的价值取向是公司利益相关者在效用追求方面博弈的结果，的结果，它受不同利益主体的价值结构和价值体系的共它受不同利益主体的价值结构和价值体系的共同影响。其中，价值结构反映了人们需求偏好，而价值同影响。其中，价值结构反映了人们需求偏好，而价值体系反映了人们的需求组合体
111、系反映了人们的需求组合。因此，在公司使命中，要。因此，在公司使命中，要对主要主体的利益目标给以充分反映，以此激发他们的对主要主体的利益目标给以充分反映，以此激发他们的目标感、成就感和责任感，就需要合理地设计公司的价目标感、成就感和责任感，就需要合理地设计公司的价值体系，以保证有关的需求得以体现；值体系，以保证有关的需求得以体现；l同时，同时，合理配置不同主体的需求偏好合理配置不同主体的需求偏好，以使有关的利益，以使有关的利益主体和谐共处，最终使公司的使命成为大家自觉的行为主体和谐共处，最终使公司的使命成为大家自觉的行为准则。准则。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人（2）愿景愿景(Visi
112、on)l愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述做的陈述（Raynor，ME，1998）。成功的愿景可以为）。成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。它必须能组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。它必须能使人们感到生活和工作都融入其中并实现合理的、可认使人们感到生活和工作都融入其中并实现合理的、可认识到的目标（识到的目标（MarkLipton，1996）。）。l一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种能力，因此，对于许多公司而言，其愿景往往是在梦想能力，因此
113、，对于许多公司而言，其愿景往往是在梦想中产生的，并且时限可能都不清楚或相当遥远。中产生的，并且时限可能都不清楚或相当遥远。l实际上，清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家实际上，清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。有研究表明，成功的公公司具有公司战略的最佳表现。有研究表明，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并且在司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并且在相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司（相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司（Colli，1999）。）。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人（3）目标目标(Goal&Obj
114、ectives)l目目标标是是公公司司在在远远景景范范围围内内，制制定定的的一一组组中中、短短期期定定性性意意图图和和定定量量指指标标。其其中中，定定性性描描述述的的发发展展意意图图是是公公司司的的方方向向 （ Goals） ， 而而 定定 量量 指指 标标 是是 公公 司司 的的 目目 标标（Objectives）。）。l公公司司的的战战略略目目标标应应当当反反映映公公司司在在特特定定时时期期和和环环境境下下的的使使命命和和远远景景要要求求，不不同同时时期期的的公公司司目目标标在在企企业业的的发发展展过过程程中中就就构构成成了了公公司司实实现现其其远远景景的的里里程程碑碑。因因此此，公公司司
115、的的战战略目标应当时刻与公司的远景和使命保持一致。略目标应当时刻与公司的远景和使命保持一致。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人(4)使命、愿景和目标的关系使命、愿景和目标的关系l企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的，特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而提出的，特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关主体价值观变化的考验。验和企业相关主体价值观变化的考验。l好的企业使命可以长时间地为企业所用，但长时间不变好的企业使
116、命可以长时间地为企业所用，但长时间不变的企业使命未必是好的使命。这里的企业使命未必是好的使命。这里,企业的使命和愿景企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的内涵，甚至被不断修改和完善。内涵，甚至被不断修改和完善。l同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，它们将成为形式主义东西影响企业的发展。（见讲义图它们将成为形式主义东西影响企业的发展。（见讲义图)企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.资源和能力（资源和能力（ResourceandCapability）(1
117、)lCollis认为，认为，资源包括资产（资源包括资产（Assets）、技能）、技能（Skills）和能力（）和能力（Capabilities）。）。它的主要特点它的主要特点:（1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。（2）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。最有价值的资源就对公司的活动范围也具有重要影响。最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争
118、是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。在此概念的基也是各项业务之间价值创造的最终源泉。在此概念的基础上，础上，Collis提出了资源连续体的概念（见图提出了资源连续体的概念（见图2）。）。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.资源和能力资源和能力(2)l与与Collis不同，一些学者提出了不同的观点。不同，一些学者提出了不同的观点。lMontgomery认为，认为，资源是组织价值链中的投入，而能资源是组织价值链中的投入，而能力是企业开发和利用资
119、源的能动作用力（力是企业开发和利用资源的能动作用力（Ability）。这。这里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资源是企里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资源是企业形成某一经营状态的投入要素集合，它包括物质资源业形成某一经营状态的投入要素集合，它包括物质资源（如厂房、设备等）、人力资源（如各类人员、培训等）（如厂房、设备等）、人力资源（如各类人员、培训等）和组织资源（如企业文化、信誉等），从形式上也可分和组织资源（如企业文化、信誉等），从形式上也可分成一形资源和无形资源。能力是企业配置和开发企业内成一形资源和无形资源。能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集
120、合，它出外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.资源和能力资源和能力(3)l由于资源和能力在内涵上的明显差异，将能力归入资源由于资源和能力在内涵上的明显差异，将能力归入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于利的。范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于利的。l首先，对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值首先，对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于过程的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于过程分析，强调在状
121、态变化的过程中提高能力。用不加区别分析，强调在状态变化的过程中提高能力。用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态，不仅难以发现资的同一概念来应用于不同的分析状态，不仅难以发现资源和能力各自的特点及区别，而且，在实践上不易把握源和能力各自的特点及区别，而且，在实践上不易把握二者之间的关系。二者之间的关系。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.资源和能力资源和能力(4)l其次，资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决定其次，资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决定的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公司在发的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公司在发展过程中可能发挥的能量。因此，
122、依据不同的概念建立展过程中可能发挥的能量。因此，依据不同的概念建立的战略往往具有不同的战略思维，形成不同的战略方案的战略往往具有不同的战略思维，形成不同的战略方案和和/或不同的战略控制方式。或不同的战略控制方式。l最后，由于资源和能力在性质上的明显差异，无论在理最后，由于资源和能力在性质上的明显差异，无论在理论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是不同论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和控制。的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和控制。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3业务（业务（Business）(1)l业务是指企业所经营的产
123、业及其相关活动业务是指企业所经营的产业及其相关活动。企业业务的。企业业务的选择对企业的发展至关重要，它不仅直接影响着企业资选择对企业的发展至关重要，它不仅直接影响着企业资源的配置方向，决定着企业能力的发挥程度，而且关系源的配置方向，决定着企业能力的发挥程度，而且关系着企业远景及使命的实现。着企业远景及使命的实现。l涉及业务发展的战略称为业务战略或竞争战略涉及业务发展的战略称为业务战略或竞争战略。在这一。在这一战略中，业务的选择、控制及有关业务的整合是非常重战略中，业务的选择、控制及有关业务的整合是非常重要的。首先，产业的吸引力是业务选择时应当重点考虑要的。首先，产业的吸引力是业务选择时应当重点
124、考虑的一个因素，它包括产业目前及今后一个时期的需求弹的一个因素，它包括产业目前及今后一个时期的需求弹性和获利能力。高的产业吸引力可以为企业提供良好的性和获利能力。高的产业吸引力可以为企业提供良好的产业环境产业环境,降低和避免过度竞争的风险，加快业务成长。降低和避免过度竞争的风险，加快业务成长。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.业务业务(2)l其次，企业不同业务之间的资源和能力如何发挥协同效其次，企业不同业务之间的资源和能力如何发挥协同效应是业务选择与控制应当关注的又一个重要问题应是业务选择与控制应当关注的又一个重要问题。业务。业务的相关性、互补性和可持续性应当成为企业业务选择与的相关
125、性、互补性和可持续性应当成为企业业务选择与控制是否合理的基本判别标准。例如，海尔集团借助于控制是否合理的基本判别标准。例如，海尔集团借助于其企业文化和品牌的优势，对相关产业的企业进行兼并其企业文化和品牌的优势，对相关产业的企业进行兼并与重组，使企业得到迅速发展。与重组，使企业得到迅速发展。l最后，企业能否形成自身独特而有效的竞争战略并加以最后，企业能否形成自身独特而有效的竞争战略并加以实施是业务选择与控制的关键实施是业务选择与控制的关键。同一产业中的企业并不。同一产业中的企业并不会因为同样的产业吸引力而处于相同的竞争地位。合理会因为同样的产业吸引力而处于相同的竞争地位。合理地配置资源和有效地发
126、挥能力是形成其竞争战略的基础，地配置资源和有效地发挥能力是形成其竞争战略的基础，科学地分析各项业务，根据环境的变化有机地加以整合科学地分析各项业务，根据环境的变化有机地加以整合是企业控制业务的重点。是企业控制业务的重点。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.结构和流程（结构和流程（OrganizationStructureandProcess）(1)l结构是指企业的组织结构及分成具体业务单位的方式结构是指企业的组织结构及分成具体业务单位的方式。它比较涉及到企业有关的权力、责任和利益的划分，而它比较涉及到企业有关的权力、责任和利益的划分，而且决定着企业不同部门的联系方式及决策程序。结构的且
127、决定着企业不同部门的联系方式及决策程序。结构的形成应当来源于公司战略的要求，同时要适应不同业务形成应当来源于公司战略的要求，同时要适应不同业务的要求。由于结构决定了部门间的基本关系，因此其设的要求。由于结构决定了部门间的基本关系，因此其设计的合理性决定着公司战略的最终成败。计的合理性决定着公司战略的最终成败。l在企业战略中考虑的流程是企业中不同业务单元在企业战略中考虑的流程是企业中不同业务单元（BusinessUnite）之间、业务单元与职能部门之间、）之间、业务单元与职能部门之间、职能部门之间以及业务单元内部的机构之间的工作联系、职能部门之间以及业务单元内部的机构之间的工作联系、制度规范、活
128、动程序、相互关系等，它是企业各个战略制度规范、活动程序、相互关系等，它是企业各个战略实施的基础和战略控制的依据。实施的基础和战略控制的依据。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4-1.结构与流程的关系结构与流程的关系l结构决定功能，企业的重要结构决定了企业资源管理的结构决定功能，企业的重要结构决定了企业资源管理的基本方式，直接影响着人们能力发挥的领域和程度，因基本方式，直接影响着人们能力发挥的领域和程度，因此，结构不仅是战略关注的重点，而且结构也直接影响此，结构不仅是战略关注的重点，而且结构也直接影响着战略的形成与实施。着战略的形成与实施。l另一方面，结构的设计不可能作到十全十美，任何组织
129、另一方面，结构的设计不可能作到十全十美，任何组织结构、治理结构、人员结构等都有其适应的条件，特别结构、治理结构、人员结构等都有其适应的条件，特别是在等级制的企业中，有关的结构存在着诸如交易成本、是在等级制的企业中，有关的结构存在着诸如交易成本、代理成本、部门壁垒等问题。合理的流程设计可以在很代理成本、部门壁垒等问题。合理的流程设计可以在很大程度上解决上述问题，同时，将企业的战略与企业内大程度上解决上述问题，同时，将企业的战略与企业内部的工作相联系，与组织人员的活动相联系，从而有利部的工作相联系，与组织人员的活动相联系，从而有利于战略被企业的员工接受和执行，并使战略的柔性增强。于战略被企业的员工
130、接受和执行，并使战略的柔性增强。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.体制和行为（体制和行为（SystemandBehavior）l体制是指控制企业行为的正式政策与程序体制是指控制企业行为的正式政策与程序。企业战略中。企业战略中所涉及的体制包括两个层次的含义。一是指企业构建方所涉及的体制包括两个层次的含义。一是指企业构建方面的制度规定，二是指战略形成与实施过程中的制度规面的制度规定，二是指战略形成与实施过程中的制度规定。前者确定了企业存在的价值，规定了谁关心战略、定。前者确定了企业存在的价值，规定了谁关心战略、谁主要影响战略和谁制定与实施战略；后者规定了怎样谁主要影响战略和谁制定与实施战
131、略；后者规定了怎样制定战略、选择什么战略、怎样实施战略等。制定战略、选择什么战略、怎样实施战略等。l体制决定了战略的性质、基本方向和选择范围，体现着体制决定了战略的性质、基本方向和选择范围，体现着有关主体在企业中的战略利益和价值取向有关主体在企业中的战略利益和价值取向。与此密切联。与此密切联系的是，体制的现实表现即为不同主体的行为规范。不系的是，体制的现实表现即为不同主体的行为规范。不同的体制决定了有关主体对企业战略的不同影响，决定同的体制决定了有关主体对企业战略的不同影响，决定了企业在特定条件下的战略性质及可行的选择范围。表了企业在特定条件下的战略性质及可行的选择范围。表1反映了有关体制与行
132、为在战略管理过程中的关系。反映了有关体制与行为在战略管理过程中的关系。图图1反映了影响企业战略决策过程的有关主体的行为反映了影响企业战略决策过程的有关主体的行为因素。因素。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人表表1企业战略的性质企业战略的性质（NatureofCorporationStrategy）为什么要有战略为什么要有战略谁关心战略谁关心战略怎样关心战略怎样关心战略谁（影响）制定战略谁（影响）制定战略谁实施明确谁实施明确资本增值方向；资本增值方向；股东及由大股东及由大股东组织制定股东组织制定大股东大股东由董事会执行由董事会执行规避投资风险规避投资风险；股东控制的股东控制的或有影响的股或
133、有影响的股协调股东间利益。协调股东间利益。董事会董事会东负责实施东负责实施.明确与股东或董明确与股东或董经理人，经理人，经理人组织制定，经理人组织制定，董事会影响战略，董事会影响战略，经理人实施，经理人实施，事会的关系；事会的关系；董事会董事会董事会审定；董事会审定；经理人制定战略；经理人制定战略；董事会负责评董事会负责评明确企业发展方向明确企业发展方向；估。估。实现经理人抱负。实现经理人抱负。明确有关主体利益；明确有关主体利益；经理人，经理人，经理人组织或经理人组织或所有利益相关者都所有利益相关者都经理人经理人明确企业发展方向；明确企业发展方向；股东，员工股东，员工,董事会委托有关董事会委托
134、有关影响战略的形成影响战略的形成,主要主要组织实施，组织实施，规避各主体风险规避各主体风险;及企业外部及企业外部机构制定，有关机构制定，有关通过规定相应的制度通过规定相应的制度董事会与董事会与主体（如：主体（如：主体成立委员会主体成立委员会和程序来影响战略的和程序来影响战略的员工负责员工负责债权人债权人,顾客顾客对战略进行建议、的形成和实施。对战略进行建议、的形成和实施。内部监督，内部监督，公众等公众等)。评估甚至决定。评估甚至决定。有关外主有关外主体体参与监督参与监督股股东东控控制制型型经经理理人人控控制制型型利利益益相相关关者者协协作作型型企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.战略形
135、成的不同观点与战略思维战略形成的不同观点与战略思维2.3不同战略模式的战略思维比较不同战略模式的战略思维比较企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.不同战略模式的战略思维形态（不同战略模式的战略思维形态（1）l战略计划的思维：战略计划的思维：在此类战略中，战略制定者所考虑的在此类战略中，战略制定者所考虑的问题按以下顺序进行：问题按以下顺序进行：分析分析选择选择执行执行基于资源的观点基于资源的观点l企业家模式的思维企业家模式的思维：分析（以不断明确的方式）分析（以不断明确的方式）和和执行执行基于能力的观点基于能力的观点选择选择l l应急战略的思维应急战略的思维：执行执行分析分析初步选择初步选
136、择+执行执行选择选择企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.不同战略模式的战略思维形态（不同战略模式的战略思维形态（2）l适应型战略的思维适应型战略的思维：选择选择（有限的）分析（有限的）分析和和分析与执行分析与执行基于能力的资源观点基于能力的资源观点执行执行基于资源的能力观点基于资源的能力观点l l柔性战略的思维柔性战略的思维：分分析析执执行行（有限性）分析（有限性）分析（探索性）执行探索性）执行与与与与 选选择择选选择择企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.战略思维应带来的效应战略思维应带来的效应(1)l互补效应互补效应通过对资源的充分使用产生的效应。、通过对资源的充分使用产生的
137、效应。、l协同效应协同效应通过资源的几乎无成本使用产生的效应通过资源的几乎无成本使用产生的效应。l扩散效应扩散效应通过资源使用和能力发挥产生的附带效应。通过资源使用和能力发挥产生的附带效应。l制衡效应制衡效应通过资源和能力所引起竞争、合作带来的通过资源和能力所引起竞争、合作带来的效应。效应。l杠杆效应杠杆效应通过资源和能力的放大产生的效应。通过资源和能力的放大产生的效应。 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.公司战略的分析公司战略的分析3.1战略环境分析战略环境分析企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.战略分析战略分析l战略分析包括战略的状态分析和战略的变化分析战略分析包括战略的
138、状态分析和战略的变化分析。l从战略形成的角度看，状态分析是通过收集信息并对这从战略形成的角度看，状态分析是通过收集信息并对这些信息进行分类、提炼和加工，对企业面临的战略环境、些信息进行分类、提炼和加工，对企业面临的战略环境、所处的战略态势及有关的战略选择进行分析，其目的是所处的战略态势及有关的战略选择进行分析，其目的是找出影响企业战略机会和选择的内外部环境的因素及其找出影响企业战略机会和选择的内外部环境的因素及其特征。特征。l变化分析主要是根据有关的信息对影响企业战略的因素变化分析主要是根据有关的信息对影响企业战略的因素及其相互关系的可变动条件、可能性及变化趋势进行分及其相互关系的可变动条件、
139、可能性及变化趋势进行分析，其目的是及时发现机会，加快有利的转换，应付不析，其目的是及时发现机会，加快有利的转换，应付不利的变化。利的变化。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.产业和竞争的分析产业和竞争的分析Thompsonetal认为，产业和竞争分析主要集中在以认为，产业和竞争分析主要集中在以下问题：下问题：l产业的主要经济特点是什么？产业的主要经济特点是什么？l引起产业变化的动因是什么？它们会有什么样的影响？引起产业变化的动因是什么？它们会有什么样的影响？l产业中的竞争力于是什么？它们的强度如何？产业中的竞争力于是什么？它们的强度如何？l哪些企业处于最强或最弱的位置？哪些企业处于最强
140、或最弱的位置？l谁可能就要制造什么竞争变化？谁可能就要制造什么竞争变化？l哪些关键因素决定竞争的成功或失败？哪些关键因素决定竞争的成功或失败？l根据其高于平均获利能力的预期，产业的吸引力任何？根据其高于平均获利能力的预期，产业的吸引力任何？企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人（1）产业的主要经济特点）产业的主要经济特点因素因素/特点特点战略重要性战略重要性市场规模市场规模小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的的关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。市场增长率
141、市场增长率快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱小的竞争者退出。小的竞争者退出。生产能力过剩与短缺生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。产业的获利能力产业的获利能力高利润产业吸引新进入者，衰退的状态鼓励退出。高利润产业吸引新进入者，衰退的状态鼓励退出。进入或退出障碍进入或退出障碍高障碍保护现有企业的位置和利润高障碍保护现有企业的位置和利润;低障碍使现有企业易于进入。低障碍使现有企业易于进入。购买者的大宗产品购买者的大宗产品更多的购买者将以最低的价格购
142、买。更多的购买者将以最低的价格购买。标准化的产品标准化的产品购买者有更多的权力，因为容易在销售人员中转移。购买者有更多的权力，因为容易在销售人员中转移。快速的技术变化快速的技术变化引起风险的因素；在技术设施和设备的投资未回收前，它们已引起风险的因素；在技术设施和设备的投资未回收前，它们已被废弃。被废弃。资本需求资本需求大的需求使投资决策成为关键大的需求使投资决策成为关键;时间变的重要时间变的重要;创造了进退障碍。创造了进退障碍。纵向一体化纵向一体化提高资本需求；相对于部分或没有一体化的企业而言，常常创提高资本需求；相对于部分或没有一体化的企业而言，常常创造竞争差异化和成本差异化造竞争差异化和成
143、本差异化规模经济规模经济增加数量和市场分额以进行成本竞争。增加数量和市场分额以进行成本竞争。快速的产品创新快速的产品创新缩短产品寿命周期；由于实施跳跃式发展而增加风险。缩短产品寿命周期；由于实施跳跃式发展而增加风险。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.波特波特“五力模型五力模型”的特点的特点“五力模型五力模型”反映出的事实是：反映出的事实是：l一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。l它它的的竞竞争争概概念念已已不不同同于于以以往往“努努力力超超越越对对手手”的的竞竞争争概念。概念。l它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。它为
144、人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。l波波特特将将一一些些重重要要的的影影响响因因素素归归类类整整理理，并并对对每每一一类类因因素素的的特特点点进进行行了了通通俗俗的的说说明明，便便于于人人们们了了解解和和把把握握这这些因素。些因素。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4-6.“五力模型五力模型”的局限性的局限性(1)A忽忽视视了了许许多多重重要要的的环环境境因因素素及及其其与与五五力力的的相相互作用互作用l许多环境因素是与已有五个竞争力相互作用的。许多环境因素是与已有五个竞争力相互作用的。 它们不仅具有较强的独立作用于五个竞争力它们不仅具有较强的独立作用于五个竞争力 中某一竞争力的
145、特点，而且更具有与五个竞中某一竞争力的特点，而且更具有与五个竞 争力相互作用的特点。争力相互作用的特点。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人图图2环境作用力与其它力的相互关系环境作用力与其它力的相互关系新进入者新进入者供应商供应商产业内竞争力产业内竞争力企业企业A消费者消费者环境作用力环境作用力替代者替代者企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4-6.“五力模型五力模型”的局限性的局限性(2)B B忽视了各竞争力之间的动态关系忽视了各竞争力之间的动态关系l状状态态1 1：存存在在于于相相互互竞竞争争的的企企业业之之间间的的竞竞争争作作用用力力不不仅仅被被改改变变了了大大小小，而而且且相相
146、互互间间的的关关系系也随之被改变。也随之被改变。l状状 态态 2 2： 形形 成成 了了 新新 的的 竞竞 争争 （ 力力 ） 关关 系系 。 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人图图3竞争关系的动态转化竞争关系的动态转化新进入者新进入者产业内竞争力产业内竞争力企业企业A供应商供应商B企业企业新的竞争作用力新的竞争作用力替代者替代者消费者消费者企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4-6.“五力模型五力模型”的局限性的局限性(3)C“五力模型五力模型”忽视了竞争的联动性和互动规律忽视了竞争的联动性和互动规律l某某一一企企业业的的成成功功变变化化必必然然会会引引起起与与该该企企业业有有竞竞
147、争关系的其它企业采取相应新的战略措施。争关系的其它企业采取相应新的战略措施。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人图图3企业间竞争的互动影响企业间竞争的互动影响新进入者新进入者D新进入者新进入者C供应商供应商D产业内企业产业内企业D消费者消费者D供应商供应商C产业内企业产业内企业C 消费者消费者替代者替代者D环境因素环境因素替代者替代者C企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4-6.“五力模型五力模型”的局限性的局限性(4)lD、不不同同的的企企业业对对某某一一产产业业的的依依赖赖不不同同，因因此此，产产业业内内竞竞争争者者之之间间的的地地位位相相差差很很大大，导导致致“五五力力模型模型”
148、在分析各个企业竞争力方面的不完整性。在分析各个企业竞争力方面的不完整性。l公公司司为为使使其其整整体体竞竞争争力力提提高高，不不仅仅要要制制定定它它在在各各个个产产业业中中的的业业务务单单元元的的竞竞争争战战略略，更更重重要要的的是是要要形形成成整整个个公公司司的的竞竞争争战战略略，而而“五五力力模模型型”难难以说明这样的问题。以说明这样的问题。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人q公司业务范围公司业务范围图4 竞争力完整性分析新进入者新进入者供应商供应商B业务单元业务单元p产业产业A业务单元业务单元消费者消费者C业务单元业务单元替代品替代品企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4-7.
149、改进改进“五力模型五力模型”的基本思想的基本思想(1)判断企业竞争力分析模型的基本标准有三条：判断企业竞争力分析模型的基本标准有三条：l第第一一，它它应应能能反反映映重重要要因因素素对对企企业业竞竞争争力力的的影影响响以及以及因素间的相互关系；因素间的相互关系；l第第二二，它它应应能能反反映映企企业业与与竞竞争争对对手手所所处处的的状状态态以以及状态的转化；及状态的转化；l第第三三，它它能能帮帮助助分分析析者者找找出出处处理理关关键键因因素素的的办办法法和引导状态转移的途径。和引导状态转移的途径。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4-7.改进改进“五力模型五力模型”的基本思想的基本思想(
150、2)针针对对“五五力力模模型型”的的不不足足，在在扩扩展展分分析析因因素素的的基基础础上上，重重点点分分析析企企业业与与不不同同类类型型竞竞争争对对手手的的相相互互关关系系及及其其形形成成的的竞竞争争状状态态，并并按按照照动动态态分分析析的要求，对竞争状态的转化进行分析。的要求，对竞争状态的转化进行分析。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人基本步骤l首首先先，尽尽可可能能列列出出重重要要的的影影响响因因素素，建建立立标标准准分分析状态。析状态。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人标准分析状态标准分析状态图图5竞争力分析的影响因素竞争力分析的影响因素新进入者新进入者供应商供应商产业内竞争
151、力产业内竞争力消费者消费者环境作用力环境作用力替代者替代者企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.公司战略的分析公司战略的分析3.2企业状态分析企业状态分析企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.SWOT分析分析l许多战略理论都有一个假设条件，即所有战略态势的要许多战略理论都有一个假设条件，即所有战略态势的要素都是客观事实，是独立于观察者且对于每一个研究者素都是客观事实，是独立于观察者且对于每一个研究者及分析人员来说都是同样可以获取的。市场容量、竞争及分析人员来说都是同样可以获取的。市场容量、竞争者、顾客群都是不争的事实。者、顾客群都是不争的事实。根据这种观点，战略构想根据这种观点，战
152、略构想就是寻求这个问题的正确和最佳解决方案就是寻求这个问题的正确和最佳解决方案。正如战略态。正如战略态势的要素一样，问题的解决方案也是客观存在的。势的要素一样，问题的解决方案也是客观存在的。l然而，最近许多关于市场的研究和某些案例分析，为我然而，最近许多关于市场的研究和某些案例分析，为我们提供了不同的观点，市场不仅仅是能被所有观察者所们提供了不同的观点，市场不仅仅是能被所有观察者所熟悉的客观现象。熟悉的客观现象。对于人类认知方面的研究表明，战略对于人类认知方面的研究表明，战略决策对市场状况的理解，是市场和决策者观察过程相互决策对市场状况的理解，是市场和决策者观察过程相互作用的结果。它既不完全是
153、主观的，也不完全是客观的。作用的结果。它既不完全是主观的，也不完全是客观的。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人内部因素内部因素权重权重评分评分加权分加权分说明说明优势优势l质量高质量高0.2582.0该产业质量为本该产业质量为本l经验丰富经验丰富0.1090.9懂得用户需求懂得用户需求l熟悉国际环境熟悉国际环境0.1581.2竞争市场在国外竞争市场在国外劣势劣势l研究开发研究开发0.2040.8新产品开发慢新产品开发慢l财务状况财务状况0.2040.8负债高负债高l员工关系员工关系0.1050.5下岗压力大下岗压力大合计合计1.006.2内部因素分析（内部因素分析（IFAS）：以）：以A
154、公司为例公司为例企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人外部因素外部因素权重权重评分评分加权分加权分说明说明机会机会l用户偏爱质量用户偏爱质量0.2582.0了解本公司质量了解本公司质量l新用户更重要新用户更重要0.1090.9进入新用户容易进入新用户容易l国际经济一体化国际经济一体化0.2081.6进入国外容易进入国外容易威胁威胁l技术进步快技术进步快0.2040.8新品难以提供新品难以提供l银行贷款难银行贷款难0.1540.6贷款成本加大贷款成本加大l政府保护员工政府保护员工0.1050.5员工安置不易员工安置不易合计合计1.006.4外部因素分析（外部因素分析（EFAS）:以以A公司为例
155、公司为例企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.SWOT分析分析传统战略模型与合理战略传统战略模型与合理战略模型之间的比较模型之间的比较SWOT战略模型战略模型合理战略模型合理战略模型目标目标已知的，理性的，经济的已知的，理性的，经济的由公司管理者确定由公司管理者确定竞争者竞争者已知的。客观事实已知的。客观事实从大量备选者中确定从大量备选者中确定市场结构市场结构被广泛认知的事实，类似于被广泛认知的事实，类似于对市场形成自己的看法，能主对市场形成自己的看法，能主和概貌和概貌地理地图地理地图动寻求新颖的市场途径，以动寻求新颖的市场途径，以产生有利于公司的市场变化。产生有利于公司的市场变化。战略
156、战略SWOT分析的逻辑结果，少量分析的逻辑结果，少量由公司的创造性产生的广泛的由公司的创造性产生的广泛的可选方案中作出的选择。可选方案中作出的选择。选择范围，这个选择范围仅受选择范围，这个选择范围仅受市场状况和公司改变这种认识市场状况和公司改变这种认识的能力所限。的能力所限。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人战略合理模型的主要特征：战略合理模型的主要特征：l制定战略的目的是要明确战略态势，并提出有效的解决制定战略的目的是要明确战略态势，并提出有效的解决方案。从多个方面和模型来考察战略态势是有益的，能方案。从多个方面和模型来考察战略态势是有益的，能为问题的解决提供更深入的认识，更广泛的理解
157、和更多为问题的解决提供更深入的认识，更广泛的理解和更多样化的战略构想。样化的战略构想。l对战略态势的认识是战略决策者与环境相互作用的结果。对战略态势的认识是战略决策者与环境相互作用的结果。它既不完全是主观的，也不完全是客观的。它既不完全是主观的，也不完全是客观的。l战略的合理模型并不排除传统的和客观的战略模型，而战略的合理模型并不排除传统的和客观的战略模型，而是对其进行补充。客观模型注重对客观数据的理性分析，是对其进行补充。客观模型注重对客观数据的理性分析，合理模型则注重战略决策者认识战略态势的方法，注重合理模型则注重战略决策者认识战略态势的方法，注重采取不同的方法及由此带来的好处。采取不同的
158、方法及由此带来的好处。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人战略合理模型的主要特征：战略合理模型的主要特征：l战略决策者从几乎无限多的感觉中，选取那些对他来说战略决策者从几乎无限多的感觉中，选取那些对他来说最重要的因素，并以它们为基础建立对战略态势的认识。最重要的因素，并以它们为基础建立对战略态势的认识。要素的选择及其之间的关系，以及的战略态势认识的表要素的选择及其之间的关系，以及的战略态势认识的表述，既是战略决策者头脑的产物，也是客观数据的产物。述，既是战略决策者头脑的产物，也是客观数据的产物。l最终战略决策者制定出的战略，是针对某一具体战略态最终战略决策者制定出的战略，是针对某一具体战略
159、态势，而不仅仅是针对客观的外部世界。势，而不仅仅是针对客观的外部世界。l仅仅从一方面考虑战略态势，将其当作死板的现实而不仅仅从一方面考虑战略态势，将其当作死板的现实而不是对独特的、具有革新的理解，将会极大地限制战略构是对独特的、具有革新的理解，将会极大地限制战略构想的产生。学会从更多的角度、通过各种模型，认识战想的产生。学会从更多的角度、通过各种模型，认识战略态势，可以增加战略构想的多样性、丰富性和创造性。略态势，可以增加战略构想的多样性、丰富性和创造性。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人战略合理模型的主要特征：战略合理模型的主要特征：l然而，这个模型却存在一个矛盾。只有当增加的然而，这
160、个模型却存在一个矛盾。只有当增加的认识模式能被决策者原有的模式接受时，这种增认识模式能被决策者原有的模式接受时，这种增加的模式产生的战略构想才会成为可能的选择。加的模式产生的战略构想才会成为可能的选择。只有当战略决策者能够同时接受同一战略态势的只有当战略决策者能够同时接受同一战略态势的两种不同战略模型，才有可能产生两套战略构想。两种不同战略模型，才有可能产生两套战略构想。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人战略形成的分析过程战略形成的分析过程产业和竞争分析产业和竞争分析分析步骤：分析步骤：l识别产业环境的主要经济特征识别产业环境的主要经济特征l识别识别/评估动力要素评估动力要素l评价竞争优
161、势评价竞争优势l评估公司在产业的竞争位置评估公司在产业的竞争位置l预测谁可能引起下一抡的什么样竞争预测谁可能引起下一抡的什么样竞争l指出关键的成功因素指出关键的成功因素l起草关于整个产业吸引力的结论起草关于整个产业吸引力的结论公司状况分析公司状况分析分析步骤：分析步骤：l确定目前的战略是如何有效工作的确定目前的战略是如何有效工作的（目前的业绩好吗？）（目前的业绩好吗？）l进行进行SOWT分析（优势、劣势、机分析（优势、劣势、机遇、挑战）遇、挑战）l评估公司相关的竞争优势评估公司相关的竞争优势l评价公司相关的成本位置和成本竞争评价公司相关的成本位置和成本竞争力力l识别公司需要强调的战略性事项和识
162、别公司需要强调的战略性事项和问题（改变使命？问题（改变使命？/提高或降低目标？提高或降低目标？/改善或改变战略？）改善或改变战略？）企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人战略形成的分析过程战略形成的分析过程识别和评价公司的战略选择识别和评价公司的战略选择关键事项：关键事项：l公司具有什么有关的选择？公司具有什么有关的选择？在同一基本的战略进行改善？在同一基本的战略进行改善？提供对主要战略改变的空间？提供对主要战略改变的空间？l 如何最好地建立可持续的竞争优势如何最好地建立可持续的竞争优势形成战略形成战略决策准则：决策准则：l l战略能很好地适应所有状况战略能很好地适应所有状况l l有助于建立
163、竞争优势有助于建立竞争优势l l可以对较高的公司业绩作出贡献可以对较高的公司业绩作出贡献企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人优势（优势（S）劣势（劣势（W）机会（机会（O）威胁（威胁（T）外部外部内部内部因素因素因素因素WO战略战略SO战略ST战略战略WT战略战略3.用用TOWS距阵设计战略方案距阵设计战略方案企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.公司战略的分析公司战略的分析3.3战略与竞争优势战略与竞争优势企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.通用战略通用战略(1)l波特的三个通用战略波特的三个通用战略: :l差异化战略差异化战略(Differentiation Strate
164、gy)(Differentiation Strategy)l低成本战略低成本战略(Low Cost Strategy)(Low Cost Strategy)l集中一点战略（集中一点战略（Focus Strategy)Focus Strategy)通用战略的各个战略不能兼容通用战略的各个战略不能兼容企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.通用战略通用战略(2)竞竞争争范范围围广泛广泛目标目标狭窄狭窄目标目标1、成本领先成本领先2、别具一格、别具一格3A、成本集中、成本集中3B、别具一格集中、别具一格集中降低成本降低成本别具一格别具一格竞争优势竞争优势企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1
165、-1.成本领先战略的基本要求成本领先战略的基本要求所需要的技能和资源所需要的技能和资源组织要求组织要求大量的资本投资和良好的融资能力大量的资本投资和良好的融资能力严格的成本控制严格的成本控制大批量生产的技能大批量生产的技能经常、详细的控制报告经常、详细的控制报告对工人的有关监督对工人的有关监督组织严密、责任明确组织严密、责任明确所设计的产品容易制造所设计的产品容易制造以定量目标为基础奖励以定量目标为基础奖励低成本的批发系统低成本的批发系统企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-2.差别化战略的基本要求差别化战略的基本要求所需要的技能和资源所需要的技能和资源组织要求组织要求l产品加工对创造性
166、的鉴别产品加工对创造性的鉴别在研发、产品开发和营销在研发、产品开发和营销能力；能力；部门之间的协作关系良好；部门之间的协作关系良好；l在某些产业在有悠久的传统在某些产业在有悠久的传统重视主观评价和激励，而重视主观评价和激励，而或具有从其它活动中得到的或具有从其它活动中得到的不是定量；不是定量；独特经验、技术构成；独特经验、技术构成；有轻松愉快的氛围、以吸有轻松愉快的氛围、以吸l强大的营销能力强大的营销能力引高技能人员和创造性人引高技能人员和创造性人l在质量或技术开拓上声誉好在质量或技术开拓上声誉好才。才。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-3.一般战略的相容性分析l不相容的观点（不相容
167、的观点（Porters Generic StrategyPorters Generic Strategy）l相容的观点相容的观点 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.通用战略通用战略(3)四象限分析方法四象限分析方法l竞竞争争优优势势不不仅仅取取决决于于产产品品本本身身的的成成本本和和差差异异化化，而而且且取取决决于于它它们们的的优优势势分分布布与与顾顾客客群群分分布布的的对对应关系。应关系。l企业的竞争战略不仅取决于战略本身的特点，企业的竞争战略不仅取决于战略本身的特点，而且取决于消费者的偏好。而且取决于消费者的偏好。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-4.四象限分析方法对竞
168、争优势的认识l竞争优势的相对性；竞争优势的相对性；l竞争优势的动态性；竞争优势的动态性；l竞争优势的主客观结合性；竞争优势的主客观结合性；l竞争优势的分层性。竞争优势的分层性。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人四象限分析方法因素间的关系(1)l价格与（广义）质量对产品竞争优势形成和变动的影响QQmaxQ1无效区P1P2PmaxP企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人四象限分析方法因素间的关系(2)l（广义）质量与产品质量竞争优势形成的关系AqAqmax无效区Q1QmaxQ无效区企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人四象限分析方法因素间的关系(3)l价格与产品价格竞争优势形成的关系Ap
169、PmaxP无效区企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人四象限分析方法(4)AqQApP企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.公司战略的分析公司战略的分析3.4 3.4 竞争分析的价值链与价值网络竞争分析的价值链与价值网络企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.竞争分析的价值链竞争分析的价值链:概念概念(1)l波特认为波特认为: :价值是买方愿意为企业提供给他们的价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一产品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。活动的组合。
170、企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.竞争分析的价值链竞争分析的价值链:概念概念(2)l价值链扩展了以往人们惯用附加价值来分析价值增值的价值链扩展了以往人们惯用附加价值来分析价值增值的范围，加强了与价值链有关的各种资源配置活动的认识。范围，加强了与价值链有关的各种资源配置活动的认识。l价值链概念的形成源于产业经济的观点，在整个产业中，价值链概念的形成源于产业经济的观点，在整个产业中，产业的价值活动由上游企业向下游企业传递。同样，在产业的价值活动由上游企业向下游企业传递。同样，在范围相对较小的单位产品价值链上，由于每一种价值活范围相对较小的单位产品价值链上，由于每一种价值活动的资源配置方式
171、和配置成本会因企业差异有所不同。动的资源配置方式和配置成本会因企业差异有所不同。因此，创造成本或差异的竞争优势是企业价值链的一个因此，创造成本或差异的竞争优势是企业价值链的一个功能。功能。l按此逻辑，按此逻辑，价值链产生价值的假设是，企业价值是按单价值链产生价值的假设是，企业价值是按单位的生产组织活动顺序产生的。链环的下游在组织内是位的生产组织活动顺序产生的。链环的下游在组织内是影响价值的关键影响价值的关键. . 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.竞争分析的价值链竞争分析的价值链:局限性局限性(1)（1 1）线线性性思思维维，注注重重分分析析，忽忽视视综综合合与与交交互行动；互行动；
172、（2 2）静态地看待竞争）静态地看待竞争, ,忽视创新和资源的价值创造忽视创新和资源的价值创造（3 3）注注重重资资源源的的单单向向配配置置，忽忽视视价价值值系系统统中中因因素素的的多重影响。多重影响。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.竞争分析的价值链竞争分析的价值链:局限性局限性(6)l更基本的问题是，企业的效用到底是什么？更基本的问题是，企业的效用到底是什么？l当当企企业业利利润润极极大大化化的的假假设设越越来来越越被被人人们们放放弃弃的的今今天天，价价值值创创造造只只能能在在价价值值网网络络的的交交互互作作用用下下有有效效地实现。地实现。l价价值值网网络络相相对对于于价价值值链
173、链而而言言，就就是是要要人人们们在在关关注注自自身身价价值值形形成成的的同同时时，更更加加关关注注价价值值网网络络上上各各节节点点的的联联系系，冲冲破破价价值值链链各各环环节节的的堡堡垒垒，提提高高网网络络在主体之间交互作用对价值创造的推动作用。在主体之间交互作用对价值创造的推动作用。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.价值网络的概念价值网络的概念(1)l价价值值网网络络的的产产生生源源于于在在价价值值系系统统中中不不同同利利益益主主体的价值偏好和价值结构。体的价值偏好和价值结构。l价价值值网网络络是是由由利利益益相相关关者者之之间间相相互互影影响响而而形形成成的的价价值值生生成成、分
174、分配配、转转移移和和使使用用的的关关系系及及其其结结构构。价价值值网网络络反反映映着着相相关关主主体体的的需需求求及及相相互互依依存关系，是价值创造的平台。存关系，是价值创造的平台。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.价值网络的特点价值网络的特点(1)与价值链概念相比较，价值网络具有以下特点：与价值链概念相比较，价值网络具有以下特点：(1)(1)价价值值网网络络使使组组织织间间联联系系具具有有交交互互、进进化化、扩扩展和环境依赖的生态特性；展和环境依赖的生态特性；(2)(2)动态发展，扩大空间，促进价值创造；动态发展，扩大空间，促进价值创造；(3)(3)改进价值识别体系，扩大资源的价值
175、改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。影响。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(1)(1) (1) 效用体系效用体系l效效用用体体系系是是指指因因参参与与特特定定价价值值创创造造活活动动而而发发生生联联系系的的主主体体自自身身价价值值需需求求与与主主体体间间价价值值需需求求关关系系的的总总和和。它它决决定定着价值创造的方向和主要业务的可选择范围。着价值创造的方向和主要业务的可选择范围。l合合理理的的效效用用体体系系不不仅仅为为价价值值网网络络中中不不同同主主体体的的合合作作提提供供了了坚坚实实的的基基础础，而而且且为为有有关关主主体体扩扩大大价价值值创创造
176、造活活动动提提供供了了机机会会。企企业业最最终终要要做做的的并并不不限限于于在在市市场场空空间间中中创创造造更更多多的的价价值值：它它们们还还必必须须从从中中获获取取价价值值。效效用用体体系系是是价价值值网网络络建建立立的的核核心心，没没有有合合理理的的效效用用体体系系，价价值值网网络络中中各各主体的合作就失去了前提和方向。主体的合作就失去了前提和方向。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(2)（2 2）资源选择）资源选择l在价值网络中，资源不仅仅可以被用来帮助人们完成在价值网络中，资源不仅仅可以被用来帮助人们完成有关的价值增值活动，而且它们与有关主体的交互
177、作有关的价值增值活动，而且它们与有关主体的交互作用使得它们在为相关的主体创造价值。因此，人们在用使得它们在为相关的主体创造价值。因此，人们在价值网络中的关系必然受到可选择资源及其配置方式价值网络中的关系必然受到可选择资源及其配置方式的影响，的影响，l同时，他们的选择又影响着资源配置方式和资源创造同时，他们的选择又影响着资源配置方式和资源创造的价值。当人们构造一个价值网络时，如何设计资源的价值。当人们构造一个价值网络时，如何设计资源的选择空间和方式是价值网络运行的基础。失去了这的选择空间和方式是价值网络运行的基础。失去了这一基础，价值网络就成为空中楼阁。一基础，价值网络就成为空中楼阁。企业战略形
178、成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(3)（3 3）制度与规则）制度与规则l在市场与组织之间，价值网络中的制度安排决定在市场与组织之间，价值网络中的制度安排决定着有关主体间的利益关系，影响着价值网络的效着有关主体间的利益关系，影响着价值网络的效率和组织的效率。可以说，市场规则、价值网络率和组织的效率。可以说，市场规则、价值网络的制度与规则和组织内部的制度选择是现代社会的制度与规则和组织内部的制度选择是现代社会影响企业的三大制度体系。影响企业的三大制度体系。l在价值网络中，原来有关单一组织或价值链上组在价值网络中，原来有关单一组织或价值链上组织适用的制度与管理规则会发生
179、很大的变化。织适用的制度与管理规则会发生很大的变化。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(4)(a)首先，对资产的认识发生的改变。在价值网络中，制度首先，对资产的认识发生的改变。在价值网络中，制度的安排不仅仅承认物质资产和知识产权，而且承认主体的安排不仅仅承认物质资产和知识产权，而且承认主体间的相互关系是组织的资产，承认各类资源选择的扩大间的相互关系是组织的资产，承认各类资源选择的扩大是资产的增值。这样，传统的定价模型将被修正，对竞是资产的增值。这样，传统的定价模型将被修正，对竞争优势的认识将改变。争优势的认识将改变。(b)其次，在新的制度安排下，规模经济和
180、范围经济的内涵其次，在新的制度安排下，规模经济和范围经济的内涵将发生变化。在价值网络中，规模经济是在保证满足顾将发生变化。在价值网络中，规模经济是在保证满足顾客个性选择的基础上实现的，企业的范围经济是通过网客个性选择的基础上实现的，企业的范围经济是通过网络中不同组织的协作完成的。络中不同组织的协作完成的。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(5)(c)(c)影响企业决策的交易成本在内容和形式上发生变化。原影响企业决策的交易成本在内容和形式上发生变化。原先发生在价值链上的交易成本通过网络将大大降低，而先发生在价值链上的交易成本通过网络将大大降低，而维护网络中组
181、织间关系的交易成本将会提高。维护网络中组织间关系的交易成本将会提高。(d)(d)价值网络中的供求平衡不仅仅表现为提出需求与供给产价值网络中的供求平衡不仅仅表现为提出需求与供给产品或服务，而且表现为创造需求与主动供给、提出需求品或服务，而且表现为创造需求与主动供给、提出需求与组织供给并存的局面。在此基础上，价值网络中的供与组织供给并存的局面。在此基础上，价值网络中的供给者和消费者之间会产生新型的关系，而网络中的组织给者和消费者之间会产生新型的关系，而网络中的组织也将会与网络外的组织或个人建立新的客户关系，以推也将会与网络外的组织或个人建立新的客户关系，以推动双方的价值创造。动双方的价值创造。企业
182、战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(6)(4) (4) 信息联系信息联系l价值网络越来越受到企业的重视，一个主要的原因就是价值网络越来越受到企业的重视，一个主要的原因就是相关主体间的信息沟通变的越来越便捷，使主体间的交相关主体间的信息沟通变的越来越便捷，使主体间的交易成本大大降低，从而使原本难以联系或相互竞争的组易成本大大降低，从而使原本难以联系或相互竞争的组织得以组成同盟。织得以组成同盟。l另外，由于信息本身就可以参与或帮助人们进行价值创另外，由于信息本身就可以参与或帮助人们进行价值创造，掌握了信息、信息配置方式及信息处理技术，在很造，掌握了信息、信息配置方
183、式及信息处理技术，在很大程度上就掌握了控制价值网络的主动权。为了保证价大程度上就掌握了控制价值网络的主动权。为了保证价值创造活动在价值网络中有效运行，制度与规则对信息值创造活动在价值网络中有效运行，制度与规则对信息联系的规定，有助于信息作用的发挥。联系的规定，有助于信息作用的发挥。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(7)l同时，信息量的增加、信息配置方式的创新和信息处理同时，信息量的增加、信息配置方式的创新和信息处理水平的提高又为价值网络中制度与规则的完善与执行提水平的提高又为价值网络中制度与规则的完善与执行提供了保障。因此，在价值网络中，信息联系就成为维
184、系供了保障。因此，在价值网络中，信息联系就成为维系主体间关系、强化资源选择、完善制度与规则并保证其主体间关系、强化资源选择、完善制度与规则并保证其有效实施的条件。有效实施的条件。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(8)（5 5）市场格局）市场格局l市场格局是价值网络形成的主要外部环境及其它要素存市场格局是价值网络形成的主要外部环境及其它要素存在的约束空间。一般地，当不同的组织或个人为了实现在的约束空间。一般地，当不同的组织或个人为了实现自身的价值不得不与他人合作时，它（他）们是在特定自身的价值不得不与他人合作时，它（他）们是在特定的市场格局中进行选择的。这
185、样，由这些主体效用组成的市场格局中进行选择的。这样，由这些主体效用组成的效用体系就是各主体在特定条件下相互博弈的结果，的效用体系就是各主体在特定条件下相互博弈的结果，它必然受到市场格局的影响。它必然受到市场格局的影响。l同时，所有主体选择的活动是在与结果比较的基础上开同时，所有主体选择的活动是在与结果比较的基础上开展的，因此，价值网络中活动的边界、联系、及完成方展的，因此，价值网络中活动的边界、联系、及完成方式会因价值网络在市场格局中的差异而不同。式会因价值网络在市场格局中的差异而不同。l另外，在价值网络中，有关的制度与规则必须与市场规另外，在价值网络中，有关的制度与规则必须与市场规律和市场制
186、度相协调，由此构成完整的制度与规则体系。律和市场制度相协调，由此构成完整的制度与规则体系。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.价值网络的构成价值网络的构成(9)（6 6）价值活动）价值活动l在价值网络中，主体之间联系存的纽带，即价值活动。在价值网络中，主体之间联系存的纽带，即价值活动。通过不同价值活动的完成，有关主体实现着自身的效用，通过不同价值活动的完成，有关主体实现着自身的效用，价值网络维持着正常的运行。价值网络维持着正常的运行。l价值活动同时也是有关主体配置资源和发挥资源价值作价值活动同时也是有关主体配置资源和发挥资源价值作用的载体，它不仅为物质与信息流动提供场所，形成一用的载体
187、，它不仅为物质与信息流动提供场所，形成一系列连接企业的供应方（原材料、内务后勤以及生产过系列连接企业的供应方（原材料、内务后勤以及生产过程）和需求方（对外供给链、营销等）的价值增值环节，程）和需求方（对外供给链、营销等）的价值增值环节，而且作为主体间相互联系的纽带，连接着价值网络各主而且作为主体间相互联系的纽带，连接着价值网络各主体的效用，影响着它们的资源选择。因此，价值活动的体的效用，影响着它们的资源选择。因此，价值活动的特性反映了价值创造的深度和广度。特性反映了价值创造的深度和广度。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人图图1价值网络要素间的基本联系价值网络要素间的基本联系市场格局效用体
188、系资源选择信息联系制度与规则价值活动企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.公司整体战略公司整体战略4.1公司战略的范围经济公司战略的范围经济企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-1.产业中的规模与范围产业中的规模与范围l在大多数情况下，企业间的不同战略会引起环境的变化。在大多数情况下，企业间的不同战略会引起环境的变化。l一方面，处于竞争劣势的企业会想方设法地追赶市场领一方面，处于竞争劣势的企业会想方设法地追赶市场领先者；另一方面，技术和顾客偏好也会发生变化并对供先者；另一方面，技术和顾客偏好也会发生变化并对供求状况产生根本性的影响。求状况产生根本性的影响。l这种剧变会打破产业均衡，
189、创造新的资源需求，并为竞这种剧变会打破产业均衡，创造新的资源需求，并为竞争对手采用新的、更适合变化的产业环境的战略提供机争对手采用新的、更适合变化的产业环境的战略提供机会。会。l竞争对手常常可以通过开发利用某一产业的规模经济和竞争对手常常可以通过开发利用某一产业的规模经济和范围经济来实施上述战略。这些经济性在重构产业结构范围经济来实施上述战略。这些经济性在重构产业结构和转变竞争战略方面起着十分重要的作用和转变竞争战略方面起着十分重要的作用(Cllis，2000)。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-2.范围的维度（范围的维度（Dimensions）l如果把支撑最初业务的资源和能力视为广
190、阔竞争空间的如果把支撑最初业务的资源和能力视为广阔竞争空间的核心，那么扩张或者收缩将从这个核心开始，沿着地理、核心，那么扩张或者收缩将从这个核心开始，沿着地理、产品市场和垂直整合三个维度逐步展开。不管企业是否产品市场和垂直整合三个维度逐步展开。不管企业是否明确地选择了这种配置，它在任意时刻的经营范围都可明确地选择了这种配置，它在任意时刻的经营范围都可以用这三个维度来表示，如图以用这三个维度来表示，如图3所示。所示。垂直一体化垂直一体化地理地理产品市场产品市场图图3企业范围的维度企业范围的维度企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人l不论企业形成了多大的规模，获取了怎样的成功，不论企业形成了多大
191、的规模，获取了怎样的成功，它们在整个发展过程中都必须应付范围的问题，它们在整个发展过程中都必须应付范围的问题，认识到这一点对于经营的成败相当重要。许多企认识到这一点对于经营的成败相当重要。许多企业经常犯的一个问题就是视野狭小，仅仅能够看业经常犯的一个问题就是视野狭小，仅仅能够看到较窄范围的机会，而忽略了更多的可供进一步到较窄范围的机会，而忽略了更多的可供进一步发展的方面。发展的方面。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-3.范围经济范围经济(1)l一般情况下，所有竞争者都能够清晰地发现某一一般情况下，所有竞争者都能够清晰地发现某一产业潜在的规模经济性和范围经济性。创造性的产业潜在的规模经
192、济性和范围经济性。创造性的战略行动可以使潜在的优势源泉显露出来，并改战略行动可以使潜在的优势源泉显露出来，并改变产业动态。同时，随着技术和经济条件的变化，变产业动态。同时，随着技术和经济条件的变化，新的规模经济和范围经济的源泉也会不断涌现。新的规模经济和范围经济的源泉也会不断涌现。因此，不断地评价这类经济性的存在和开发潜力因此，不断地评价这类经济性的存在和开发潜力对于任何企业都是特别重要的。对于任何企业都是特别重要的。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-3.范围经济范围经济(2)l企业的规模和范围不仅受到其活动的规模经济性企业的规模和范围不仅受到其活动的规模经济性的影响，而且也取决于其
193、职能部门和业务单位对的影响，而且也取决于其职能部门和业务单位对成本的节约。如果把两条或两条产品线组合在一成本的节约。如果把两条或两条产品线组合在一家公司内部，其生产成本低于分别生产这些产品家公司内部，其生产成本低于分别生产这些产品的成本，这种现象就叫范围经济。的成本，这种现象就叫范围经济。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-3.范围经济范围经济(3)l在任何职能中都可能存在规模经济和范围经济，并且都在任何职能中都可能存在规模经济和范围经济，并且都是由有形的或无形的因素产生的（见图）。然而，只有是由有形的或无形的因素产生的（见图）。然而，只有满足以下条件时，才会产生经济利益：满足以下条件
194、时，才会产生经济利益：（1）公司的产量增加或联合生产两种或两种以上产品；）公司的产量增加或联合生产两种或两种以上产品；（2）公司的上述活动确实能够导致较低的成本、较高的质）公司的上述活动确实能够导致较低的成本、较高的质量或量或二者兼得；二者兼得；（3）较低的成本、较高的质量能够扩大公司的规模或范围）较低的成本、较高的质量能够扩大公司的规模或范围。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-4.范围经济优势范围经济优势公司范围共享的设备、后勤与采购力量；共同的技术共享的经营技能业务单位的竞争优势l低成本l高质量共同是顾客共同的渠道品牌价值企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围的
195、组织界限公司范围的组织界限(1)(1)公司范围的确定基础公司范围的确定基础l无论企业从事多少业务活动，其经营范围不无论企业从事多少业务活动，其经营范围不可能是无限的。如何合理地确定企业的范围，可能是无限的。如何合理地确定企业的范围，即找准特定企业经营活动的合理界限是一个即找准特定企业经营活动的合理界限是一个非常重要的战略问题。非常重要的战略问题。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围的组织界限公司范围的组织界限(2)l对于这一问题，存在着不同的观点。对于这一问题，存在着不同的观点。l基于资源的观点认为，决定公司是否应该从事某一基于资源的观点认为，决定公司是否应该从事某一业务活
196、动的明显法则是，该公司是否拥有能够在这业务活动的明显法则是，该公司是否拥有能够在这项活动或活动中产生竞争优势的资源。公司谋求地项活动或活动中产生竞争优势的资源。公司谋求地理扩张和多产品市场扩张的动机是，公司的资源能理扩张和多产品市场扩张的动机是，公司的资源能够在新的市场中创造出价值。如果公司的资源不能够在新的市场中创造出价值。如果公司的资源不能够在某项业务中创造出独一无二的价值，它就不应够在某项业务中创造出独一无二的价值，它就不应该涉足这一业务。该涉足这一业务。l基于能力的观点认为，决定公司范围的关键是公司基于能力的观点认为，决定公司范围的关键是公司具有的能力与市场需求的有效对应，即通过能力产
197、具有的能力与市场需求的有效对应，即通过能力产生的价值。生的价值。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围的组织界限公司范围的组织界限(3)l我们认为，公司的范围界限取决于公司的使命和实我们认为，公司的范围界限取决于公司的使命和实现使命所依赖的环境、资源和能力的整合效果。现使命所依赖的环境、资源和能力的整合效果。l如果从经济的角度分析，公司的范围取决于建立和如果从经济的角度分析，公司的范围取决于建立和维护竞争优势所支出的各类成本与获得的综合收益维护竞争优势所支出的各类成本与获得的综合收益的平衡。当企业的此类收益大于成本时，公司建立的平衡。当企业的此类收益大于成本时，公司建立的新业
198、务就是合理的，否则，就是不合理的。显然，的新业务就是合理的，否则，就是不合理的。显然，这里的成本和收益均需要考虑企业的资源优势、能这里的成本和收益均需要考虑企业的资源优势、能力优势及它们在特定环境下的结合所产生的综合效力优势及它们在特定环境下的结合所产生的综合效果，即整体的竞争优势。果，即整体的竞争优势。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围的组织界限公司范围的组织界限(5)l但是，一个更重要的问题又被提出来：为什么应该在公但是，一个更重要的问题又被提出来：为什么应该在公司内部从事某项活动？要回答这一问题，就必须对此时司内部从事某项活动？要回答这一问题，就必须对此时的成本和收
199、益进行进一步的分析。的成本和收益进行进一步的分析。l要认清成本与收益的范围，需要在市场和公司组织之间要认清成本与收益的范围，需要在市场和公司组织之间进行选择。进行选择。l市场的优势：信息处理效率较高；公平的激励市场的优势：信息处理效率较高；公平的激励l市场的成本：市场交易成本较高而导致市场失灵（投机市场的成本：市场交易成本较高而导致市场失灵（投机主义、资产专用性、不确定性和较高的交易频率）主义、资产专用性、不确定性和较高的交易频率）企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围的组织界限公司范围的组织界限(6)l公司组织的收益：统一所有权降低交易成本公司组织的收益：统一所有权降低交易
200、成本l公司组织的成本：官僚作风（信息不对称、公司组织的成本：官僚作风（信息不对称、责任不对等、能力不匹配和激励不相容）、责任不对等、能力不匹配和激励不相容）、代理成本（道德风险和逆向选择）代理成本（道德风险和逆向选择）企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围的组织界限公司范围的组织界限(6)信息处理效率信息处理效率权力权力动力强大的诱因动力强大的诱因协调协调交易成本交易成本官僚作风官僚作风市场支配力市场支配力代理成本代理成本市场与组织之间的成本与收益比较市场与组织之间的成本与收益比较收益收益成本成本公司组织公司组织市场市场企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围
201、的组织界限公司范围的组织界限(7)市场交易市场交易长期契约长期契约战略联盟战略联盟合资企业合资企业内部整合内部整合控制结构的光谱图控制结构的光谱图收益或收益或成本成本公司范围的扩大公司范围的扩大公司组织成本公司组织成本收益收益市场成本市场成本AB企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1-5.公司范围的组织界限公司范围的组织界限(8)l确定公司范围的决策过程确定公司范围的决策过程（1）分解产业价值网络，决定价值创造活动的合）分解产业价值网络，决定价值创造活动的合理水平；理水平；（2）分析公司从事业务的竞争优势；）分析公司从事业务的竞争优势；（3）判断市场失灵程度；）判断市场失灵程度；（4）分析
202、不同业务的协调关系和能力；）分析不同业务的协调关系和能力；（5）分析内部的业务激励体系和实施的可行性。）分析内部的业务激励体系和实施的可行性。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.公司整体战略公司整体战略4.2公司多角化战略公司多角化战略企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.公司实行多角化扩张的原因公司实行多角化扩张的原因l潘罗斯（潘罗斯（EdithPenrose）认为企业成长有内）认为企业成长有内部诱因和外部诱因：部诱因和外部诱因：l外部诱因是指吸引公司进入新业务领域的外部外部诱因是指吸引公司进入新业务领域的外部环境状态和存在的机会；环境状态和存在的机会；l内部诱因是指存在于公司
203、内部的能够促进扩张内部诱因是指存在于公司内部的能够促进扩张活动的条件。活动的条件。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.多角化战略的基本类型多角化战略的基本类型垂直整合（垂直整合（1）（1）垂直整合）垂直整合(Verticalintegration)l上游业务（接近原料）与下游业务（接近上游业务（接近原料）与下游业务（接近顾客）之间的在公司内部统一协调，形成顾客）之间的在公司内部统一协调，形成的业务关系。的业务关系。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.多角化战略的基本类型多角化战略的基本类型垂直整合（垂直整合（2）（2）垂直整合的效益）垂直整合的效益l减少交易成本；减少交易成本；
204、l发挥上、下游业务之间的协调效应；发挥上、下游业务之间的协调效应；l改变竞争方式，建立独特的竞争优势。改变竞争方式，建立独特的竞争优势。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.多角化战略的基本类型多角化战略的基本类型垂直整合（垂直整合（3）（3）垂直多元化的限制）垂直多元化的限制l上下游业务能力之间的平衡；上下游业务能力之间的平衡；l资产专用性增大，降低柔性；资产专用性增大，降低柔性；l整合不同业务的能力要求高；整合不同业务的能力要求高；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.多角化战略的基本类型多角化战略的基本类型垂直整合（垂直整合（4）（4）垂直整合的时机）垂直整合的时机l上下游业
205、务的企业难以协调；上下游业务的企业难以协调；l竞争的环境变化不大，且前景可以被合理预期；竞争的环境变化不大，且前景可以被合理预期；l易于实现全过程的低成本扩展；易于实现全过程的低成本扩展；l有利于改变企业讨价还价的地位；有利于改变企业讨价还价的地位；l垂直整合能够改变企业间的竞争规则，且有利于垂直整合能够改变企业间的竞争规则，且有利于本企业把握竞争的主动权。本企业把握竞争的主动权。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2.多角化战略的基本类型多角化战略的基本类型水平整合（水平整合（5）（5）水平多角化（）水平多角化（HorizontalDiversification）l企业所涉及的产业在两种
206、以上且产业间没有企业所涉及的产业在两种以上且产业间没有直接的联系。直接的联系。（6）水平多角化的效益）水平多角化的效益l发挥现有闲置资源的作用；发挥现有闲置资源的作用；l规避单一产业的风险规避单一产业的风险l对夕阳产业实施必要的转换。对夕阳产业实施必要的转换。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方式（实施多角化战略的主要方式（1）（1）收购）收购通过资产交易获得正在运营的其通过资产交易获得正在运营的其它公司。它公司。l收购过程需要进行认真的评估并实施有效的收购过程需要进行认真的评估并实施有效的管理管理企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方
207、式（实施多角化战略的主要方式（2）（a）收购前的管理）收购前的管理l分析交易本身的问题，包括两项主要因素：分析交易本身的问题，包括两项主要因素：l第一项因素：花费的全面成本、预期的综合效益、资第一项因素：花费的全面成本、预期的综合效益、资金的来源和风险、给双方公司带来的好处、不同主体金的来源和风险、给双方公司带来的好处、不同主体的价值实现程度等。的价值实现程度等。l第二项因素：组织与文化方面的评估。第二项因素：组织与文化方面的评估。（b）收购后的管理）收购后的管理l4P管理：目的、权力、项目与人员管理：目的、权力、项目与人员l成功的要素：计划本身和经理人员贯彻或改变计划的成功的要素：计划本身和
208、经理人员贯彻或改变计划的柔性能力柔性能力；企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方式（实施多角化战略的主要方式（3）收购的优点收购的优点收购的缺点收购的缺点速度快速度快收购成本高收购成本高可以补充资源可以补充资源伴随着不必要的附属业务伴随着不必要的附属业务排除潜在的竞争对手排除潜在的竞争对手组织中存在的冲突可能阻碍整合过程组织中存在的冲突可能阻碍整合过程提升公司资源提升公司资源做出重大承诺本承担大量义务做出重大承诺本承担大量义务企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方式（实施多角化战略的主要方式（4）维持型维持型共生型共生型（持有型）（持有型
209、）吸收型吸收型战略相互依赖性的需要战略相互依赖性的需要组组织织自自治治的的需需要要收购整合方式的不同类型收购整合方式的不同类型低低高高高高低低企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方式（实施多角化战略的主要方式（5）（2）战略联盟）战略联盟l以战略联盟的方式进行多角化，是指契约以战略联盟的方式进行多角化，是指契约经由契约成立若干企业间的合作关系。经由契约成立若干企业间的合作关系。l战略联盟的具体形式多种多样，即可以在战略联盟的具体形式多种多样，即可以在企业间相互投资，也可以不进行投资只规企业间相互投资，也可以不进行投资只规定各自的任务。定各自的任务。企业战略形成和选择
210、的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方式（实施多角化战略的主要方式（6）l战略联盟的优缺点战略联盟的优缺点优点优点缺点缺点资源互补资源互补难以控制难以控制具有较快的实现速度具有较快的实现速度援助潜在的竞争对手援助潜在的竞争对手长期有效性存在问题长期有效性存在问题很难把知识整合起来很难把知识整合起来企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方式（实施多角化战略的主要方式（7）（3）内部发展（）内部发展（Internaldevelopment）企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人3.实施多角化战略的主要方式（实施多角化战略的主要方式（8）l内部发展的优缺点内部发
211、展的优缺点优点优点缺点缺点规模增长规模增长多角化进程缓慢多角化进程缓慢相容的文化相容的文化需要创造新的资源需要创造新的资源鼓励内部企业家精神鼓励内部企业家精神增加产业生产量增加产业生产量内部投资，风险低内部投资，风险低低于进入规模低于进入规模企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人4.影响多角化战略效益的因素（影响多角化战略效益的因素（1）（1）实施多角化战略可能产生的效果）实施多角化战略可能产生的效果降低降低风险风险维持维持成长成长平衡资平衡资金流量金流量共享基共享基本作业本作业增强市增强市场力量场力量运用核运用核心能力心能力价值创造力价值创造力极低极低价值创造力价值创造力极高极高不适合作为
212、多不适合作为多角化的理由角化的理由适合作为多角适合作为多角化的理由化的理由企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.公司战略的组织与实施公司战略的组织与实施5.1战略实施的基本框架战略实施的基本框架企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.战略实施过程中的关键任务战略实施过程中的关键任务(1)l战略实施是将战略方案转化为行动从而产生结果战略实施是将战略方案转化为行动从而产生结果的过程。一般地，人们评价战略实施成功的标准的过程。一般地，人们评价战略实施成功的标准是看产生的结果是否有设想的结果一致。然而，是看产生的结果是否有设想的结果一致。然而，随着环境变化的加快，许多不确定因素出现在战随着环
213、境变化的加快，许多不确定因素出现在战略方案中，单纯用战略的实施结果来评价战略及略方案中，单纯用战略的实施结果来评价战略及其实施的好坏已不全面，其实施的好坏已不全面，企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.战略实施过程中的关键任务战略实施过程中的关键任务(2)建立能够保障战略成功实施的组织建立保障战略的预算ll建立行政实施领导才能支持系统（政策、程序、信息系统和控制）形成适应战略设计与业绩目标和战略紧联的文化系的奖励和激励体系战略实施的行动议程l现在和以后做什么？l什么事情需要大量时间和人员的关注？l什么事情可以委托给其他人？l遇到变化如何调整和转换企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5
214、.公司战略的组织与实施公司战略的组织与实施5.2战略实施的管理模式战略实施的管理模式企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.公司战略的组织与实施公司战略的组织与实施5.3战略实施的组织体系战略实施的组织体系企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1. 1. 组织体系的变革组织体系的变革(1)(1)造成战略实施困难的组织因素造成战略实施困难的组织因素:l组织惯性组织惯性l不同主体效用与利益调整的矛盾不同主体效用与利益调整的矛盾l组织中不同因素相互作用的复杂性与系统性组织中不同因素相互作用的复杂性与系统性企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1.1.组织体系的变革组织体系的变革(2)(2)组
215、织变革的方式组织变革的方式:l以活动为中心以活动为中心l战略规划战略规划l组织学习组织学习企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1. 1. 组织体系的变革组织体系的变革(3)(3)组织变革的主要内容组织变革的主要内容: :l从职能官僚组织结构到组织流程再造；从职能官僚组织结构到组织流程再造；l科层组织结构与网络组织结构的结合；科层组织结构与网络组织结构的结合；l组织内联系与组织间联系的融合。组织内联系与组织间联系的融合。 企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1. 1. 组织体系的变革组织体系的变革(4)(4)组织变革的层次组织变革的层次:演进和革命演进和革命组织组织绩效绩效时间时间严紧式
216、变革严紧式变革革命式变革革命式变革企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人对变革对变革做出反做出反应应竞争对手推出新产品竞争对手推出新产品政府的新政策政府的新政策顾客的潜在需求顾客的潜在需求推出更好的新产品推出更好的新产品利用变革时机推出新服务利用变革时机推出新服务重新包装重新包装(改造改造)现有产品现有产品预测预测变革变革产品市场的全球化产品市场的全球化开发新的细分市场开发新的细分市场全新概念的新技术出现全新概念的新技术出现不断增强资源柔性不断增强资源柔性开发相应的市场渠道开发相应的市场渠道在技术上留有变化的在技术上留有变化的空间空间变革的层次变革的层次事件事件战略战略领导领导变革变革创造新
217、技术及新产品创造新技术及新产品改变行业标准和规则改变行业标准和规则重新定位顾客的期望重新定位顾客的期望加快行业的产品寿命加快行业的产品寿命周期周期迫使市场上的其迫使市场上的其它公司采取跟随它公司采取跟随战略战略企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人渐进适应的变革渐进适应的变革1. 1. 组织体系的变革组织体系的变革(5)(5)组织变革的方法组织变革的方法:学习与创新学习与创新:l组织学习由发现和行动两部分组成组织学习由发现和行动两部分组成;l历史和经验的学习历史和经验的学习l系统化的问题解决系统化的问题解决l新方法、新经验新方法、新经验l其他人的成功经验其他人的成功经验发现发现行动行动演化行
218、动演化行动跳跃式的变革跳跃式的变革革命行动革命行动企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人组织学习组织学习l组织学习包括发现新事物的能力，以及采用新方组织学习包括发现新事物的能力，以及采用新方式来应对环境变化的行动，并以此获取持久性的式来应对环境变化的行动，并以此获取持久性的竞争优势。竞争优势。l组织学习可以分为两个层次：接受式学习和思考组织学习可以分为两个层次：接受式学习和思考式学习。式学习。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人发现的科学过程发现的科学过程理论、方法理论、方法的假设的假设假设推测假设推测设计实验设计实验结果分析结果分析结论和推理结论和推理企业战略形成和选择的不同观点的比较
219、讲座人学习型组织与传统组织的差异学习型组织与传统组织的差异比较内容比较内容传统组织传统组织学习型组织学习型组织对变革的态度对变革的态度假使改变是错误的，假使改变是错误的，假使你都不去改变它，假使你都不去改变它，不要动它不要动它将无法持续运作将无法持续运作所恐惧的事物所恐惧的事物犯错误犯错误无法调整无法调整新概念的来源新概念的来源拒绝与现有来源不同拒绝与现有来源不同确保事情不在一处出现确保事情不在一处出现创新的责任创新的责任管理者和工程师管理者和工程师组织内的每一个组织内的每一个改善的层级改善的层级断断续续的改善断断续续的改善连续性的改善连续性的改善竞争优势来源竞争优势来源产品及服务产品及服务知
220、识与专业知识与专业主控的型态主控的型态通过控制他人来管理通过控制他人来管理提升他人能力来领导提升他人能力来领导企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人1. 1. 组织体系的变革组织体系的变革(6)(6)领导领导l公司领导最重要的是，要成功地建立组织学习所公司领导最重要的是，要成功地建立组织学习所需要的创新发现与行动方向。需要的创新发现与行动方向。l学习型组织的特性基本上是因为领导所致，当领学习型组织的特性基本上是因为领导所致，当领导的风格倾向于积极地拥有组织学习的能力和主导的风格倾向于积极地拥有组织学习的能力和主动采取行动让学习顺利实践时，更容易产生学校动采取行动让学习顺利实践时，更容易产生学
221、校型组织的特性。型组织的特性。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人组织学习的领导活动组织学习的领导活动形成深层的了解形成深层的了解建立未来共享的愿景建立未来共享的愿景找出目前的工作模式找出目前的工作模式鼓励使用实验的方式来改善工作模式鼓励使用实验的方式来改善工作模式依据实验结果行事依据实验结果行事企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2. 2. 为什么要组织流程再造为什么要组织流程再造(1)(1)l以以“职能职能”为基础的科层组织结构存在的主要为基础的科层组织结构存在的主要问题是：问题是：（1）当层次过多时，存在严重的信息不对称，）当层次过多时，存在严重的信息不对称，从而增加代理成本和决
222、策风险；从而增加代理成本和决策风险；信息流信息流企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人2. 2. 为什么要组织流程再造为什么要组织流程再造(2)(2)（2）当减少层次而增加管理幅度时（扁平化），）当减少层次而增加管理幅度时（扁平化），可能强化部门壁垒，增加组织内部的交易成本。可能强化部门壁垒，增加组织内部的交易成本。流程再造流程再造部部门门1部部门门2部部门门K企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人组织流程再造的特点组织流程再造的特点l组织流程再造不同于矩阵组织结构，它是将日常组织流程再造不同于矩阵组织结构，它是将日常的工作流程有机整合，使相关岗位形成利益共同的工作流程有机整合，使相关岗位
223、形成利益共同体，以提高业务的效率。体，以提高业务的效率。l组织流程再造不同于公司再造（组织流程再造不同于公司再造（CorporationReengineering），它是在组织结构合理化的基），它是在组织结构合理化的基础上，优化业务流程，加强不同岗位的联系。础上，优化业务流程，加强不同岗位的联系。企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人5.公司战略的组织与实施公司战略的组织与实施5.4战略实施的控制战略实施的控制企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人产品开发过程产品开发过程需求管理过程需求管理过程订单履行过程订单履行过程资源管理系统资源管理系统资金、技术资金、技术人力、信息人力、信息控制系统控制系统投入控制投入控制结果控制结果控制过程控制过程控制公司组织公司组织供应商组织供应商组织顾客组织顾客组织中间组织中间组织社会组织社会组织企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人谢谢大家！谢谢大家！企业战略形成和选择的不同观点的比较讲座人
