《第三章-绩效计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章-绩效计划（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工商学院工商学院系系 别：人力资源系别：人力资源系教教 师：李志敏师：李志敏联系方式：联系方式：学学 时：时：3030学时学时时时 间：间：201020102011 2011 第二学期第二学期 第三章第三章 绩效计划绩效计划1课程导入课程导入提问：提问： 管理的四大职能是什么？管理的四大职能是什么？计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制2021/6/42课程导入课程导入人们经常说：计划赶不上变化。人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？那么为什么我们还要制定计划呢？1 1、计划本身具有前瞻性。、计划本身具有前瞻性。2 2、计划并不是一成不变的。计划并不是一成不变的。3
2、3、指明了大方向，目标明确。、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备为明天做准备”2021/6/43概述概述绩效计划及绩效目标的制定绩效计划及绩效目标的制定教学内容教学内容2021/6/44本章重点、难点本章重点、难点教学重点教学重点1、理解绩效计划的含义及特征、理解绩效计划的含义及特征2、制订绩效计划的程序、制订绩效计划的程序3绩效目标的来源绩效目标的来源4、设立绩效目便的原则、设立绩效目便的原则教学难点教学难点制定绩效计划的过程制定绩效计划的过程2021/6/45第一节、绩效计划概述第一节、绩效计划概述一、绩效计划的含义和特征一、绩效计划的含义和特征二、制定绩效计划的关键二、制定绩效计划的
3、关键2021/6/46一、绩效计划的含义和特征一、绩效计划的含义和特征1、含义、含义在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体表现形式看，绩
4、效计划是用于指导员工行从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。为的一份计划书。2021/6/472、绩效计划的特征、绩效计划的特征 绩效计划是绩效计划是关关 于工作目标于工作目标和和标准的契约标准的契约1 绩效计划绩效计划是管是管 理者与员理者与员工双工双 向沟通的向沟通的过程过程2 2 绩效计划是绩效计划是全全 员参与的员参与的过过程程3做什么？做什么？如何做？如何做？做到什么程度？做到什么程度？何时完成？何时完成？花费多少？花费多少？就计划内容就计划内容双方答疑解惑双方答疑解惑区别于传统区别于传统绩效计划绩效计划上下级协商确定上下级协商确定2021/6/48管理人员主要向
5、被管理者解释和说明的是管理人员主要向被管理者解释和说明的是 组织整体的目标是什么组织整体的目标是什么? ?为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么标是什么? ?为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么? ?对被管理者的工作应该制定什么样的标准对被管理者的工作应该制定什么样的标准? ?完成工作的完成工作的期限应该如何制定期限应该如何制定? ? 被管理者应该向管理者表达的是：被管理者应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识。自己对工作目标和如何完成工作的认识。自己所存在的对工作
6、的疑惑和不理解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的和需要申请的资源。资源。2021/6/49参与式绩效计划参与式绩效计划思考：为什么绩效计划的设定需要员工的参与？大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性重要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺。2021/6/410关键提示：关于承诺 受试组受试组改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比无承诺无承诺弱私下承诺组（写字板）弱私下
7、承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%2021/6/411启示启示在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。2021/6/412二、制定绩效计划的关键点二、制定绩效计划的关键点1、绩效计划必须与组织战略相承接、绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业的战略目标或部门目标来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。来源于内外部客户的需求。2
8、、绩效计划应当面向评价、绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次。第二项关键决策是多长时间评价一次。3、绩效计划过程中的员工参与和承诺、绩效计划过程中的员工参与和承诺2021/6/413（一）评价指标与评价周期（一）评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标、能力指标和态评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标度指标工作业绩：评价周期短，工作业绩：评价周期短，1个月个月工作能力：评价周期较长，半年或工作能力：评价周期较长，半年或1年以上年以上态度指标：态度指标：2021/6/414（二）企业所在行业的特征与评价周期（二
9、）企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。为周期，有些甚至为两年。2021/6/415（三）职位职能类型与评价周期（三）职位职能类型
10、与评价周期1.中高层管理者的评价周期中高层管理者的评价周期2.市场营销、生产、服务人员的评价周期市场营销、生产、服务人员的评价周期半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。期一般会逐渐延长。服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。采用较短的评价周期。市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。短评价周期。生产工人：短期的、及时的绩效评价。生产工人：短期的、及时的绩效评价。2021/6/416职
11、位职能类型与评价周期职位职能类型与评价周期3 . 研发人员的评价周期研发人员的评价周期 按照项目阶段确定评价周期按照项目阶段确定评价周期; 可以按照时间周期对科研人员进行评价可以按照时间周期对科研人员进行评价; 不同的科研人员和科研团队可采用不同的不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。评价方式和周期。4. 行政职能人员的评价周期行政职能人员的评价周期 随时监督的方式，并以季度或者月度评价为随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。主。2021/6/417谁来做绩效计划谁来做绩效计划第二节第二节 绩效计划及绩效目标的制定绩效计划及绩效目标的制定绩效计划的程序绩效计划的程序绩效目标的
12、设定绩效目标的设定2021/6/418一、谁来做绩效计划人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要的指导和帮助的指导和帮助员工的直接上级：最终责任人员工的直接上级：最终责任人员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。2021/6/419二、绩效计划的步骤二、绩效计划的步骤准备阶段准备阶段绩效计划绩效计划沟通阶段沟通阶段审定和确定阶段审定和确定阶段绩效计划的步骤绩效计划的步骤2021/6/420（一）准备阶段（一）准备阶段准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。必要
13、信息必要信息必要信息必要信息组织战略目标和发展规划组织战略目标和发展规划年度企业经营计划年度企业经营计划业务单元的工作计划业务单元的工作计划团队计划团队计划/ /部门计划部门计划个人的职责描述个人的职责描述员工上一个绩效期间的绩效评价结果员工上一个绩效期间的绩效评价结果2021/6/421准备阶段准备阶段准备必要的信息准备必要的信息 (1)(1)关于组织的信息。关于组织的信息。 (2)(2)关于团队的信息。关于团队的信息。 (3)(3)关于个人的信息。关于个人的信息。 例如，公司的整体经营目标是：例如，公司的整体经营目标是： 第一，将市场占有率扩展到第一，将市场占有率扩展到60%60%。 第二
14、，在产品的特性上实现不断创新。第二，在产品的特性上实现不断创新。 第三，提高产品质量，降低产品成本。第三，提高产品质量，降低产品成本。 那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为：那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为： 第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。 第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。 第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。第三，提供开发客
15、户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。2021/6/422准备阶段准备阶段动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。中。动员员工是绩效管理成功的动员员工是绩效管理成功的 一个必要条件，是让员工了一个必要条件，是让员工了 解绩效管理系统的重要手段，解绩效管理系统的重要手段， 也是绩效管理系统正常
16、运转也是绩效管理系统正常运转 的一个前提。的一个前提。2021/6/423绩效计划绩效计划沟通阶段沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段2021/6/424案例案例亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、
17、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有档。订单处理中心现在有5 5个人。孙伟刚上周刚参加了制定今个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行解到每个人身上。本周他将要同
18、每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。一次交流，制定本年度的绩效计划。2021/6/425（三）审定和确认计划阶段（三）审定和确认计划阶段管理者和员工要对双方协商达成的绩效管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约，就是管理者和员工就员所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。契约。绩效协议书绩效协议书2021/6/426绩效目标协议的内容绩效目标协议的内容1、被评价者的信息、被评价者的信息2、评价者信息、评价者信息3、员工的工作目标、员工
19、的工作目标4、实现工作目标的主要工作结果、实现工作目标的主要工作结果5、衡量工作结果的指标和标准、衡量工作结果的指标和标准6、各项工作指标所占的权重、各项工作指标所占的权重7、绩效评价周期、绩效评价周期2021/6/427某公司绩效目标协议表工作目标工作目标主要产出主要产出完成期完成期限限衡量标准衡量标准评判评判来源来源所占所占权重权重完成完成大大客户管理客户管理规范规范修订后的修订后的大客户管大客户管理规范理规范2008年年8月底月底大客户管理责任明确大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰主管主管评估评估20%调整部门调整部门内的组织内的组织结构结构新的团队组新的团队组织结构
20、织结构2008年年9月月15日日能够以小组面对大客户能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补团队成员的优势能互补主管主管下属下属评估评估10%完成对大完成对大客户的销客户的销售目标售目标大客户数量大客户数量销售额销售额客户保持率客户保持率2009年年1月底月底大客户数量达到大客户数量达到30个个销售额达到销售额达到2.5亿元亿元客户保持率不低于客户保持率不低于80%销售销售记录记录50%建立大客建立大客户数据库户数据库大客户数据大客户数据库库2009年年12月底月底大客户信息能全面、准大客户信息能全面、准确、及时地反映确、及时地反映主管主管评估评估20%受约人：受约人：王红军王红军 职位：职位
21、：大客户部经理大客户部经理 直接主管：直接主管：市场部总经理市场部总经理绩效期间：绩效期间：2008年年8月月1日至日至2009年年1月月31日日2021/6/428总结总结1、绩效计划其实就是目标层层分解的过程2、绩效计划能够让员工清楚认识到他们的工作与组织目标之间的联系2021/6/429绩效目标的制定绩效目标的制定所谓绩效目标的确定，就是管理者和员工就绩效目标的内容应负职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。三要素：绩效目标的来源绩效目标的种类绩效目标设置的原则还需要管理者、员工与组织共同参与2021/6/430绩效目标的来源绩效目标的来源1、企业的战略目标或部门目标2、岗位职责3、
22、业务流程目标2021/6/431绩效目标类别绩效目标类别1、管理绩效与经营绩效2、财务绩效与非财务绩效3、短期绩效与长期绩效4、结果绩效与行为绩效2021/6/432SMART含义含义正确正确做法做法Specific明确具体的明确具体的Measurable可衡量的可衡量的Action-oriented行为导向的行为导向的Realistic切实可行的切实可行的Time and resource constrained受时间和资源限受时间和资源限制的制的要明确要明确适度细化适度细化随情境变化随情境变化有可供比较有可供比较的标准的标准能引导员工能引导员工行为行为在付出努力在付出努力下实现下实现使用时
23、间单位使用时间单位关注效率关注效率考虑资源考虑资源抽象的抽象的未经细化未经细化复制其它情复制其它情境中的指标境中的指标主观描述主观描述只关注当期只关注当期过高或过低过高或过低的目标的目标不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间模糊的时间概念概念错误错误做法做法绩效目标设置的原则绩效目标设置的原则2021/6/433SMART含义含义S-Specific：是：是“明确的、具体的明确的、具体的 ”之意，即目之意，即目标必须是特指的，到底让你干什么。标必须是特指的，到底让你干什么。详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清楚、明确，并根据员工的行为制定。（例如，提
24、楚、明确，并根据员工的行为制定。（例如，提升客户服务满意度）升客户服务满意度）M-Measurable：是：是“可衡量的可衡量的”的意思，指绩效的意思，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。的数据或信息是可以获得的。确认评估绩效时使用的标准如何了解自己是否实现了期望目标。如不能用“了解、熟悉”等词来确定目标。（如，我对他理解了80%）2021/6/434A-Action-orieted:是“行为导向的”，即要求目标不仅能够衡量，还应该包括对员工在实现绩效结果过程中应由的行为的约束，确保个人的绩效期望目标有助于实现公司
25、业务目标。所以要采取一些积极的动词，例如“提高、增加、取得”等。R-Realisticbutchallenging:是“实际的但有一定难度”的意思。期望目标必须具有一定难度，以提高员工绩效，但在特定的业务环境，资源及员工技能水平下这些目标必须是可实现的。2021/6/435T-Timeandresourceconstrained:,意思是“有时间和资源限制的”。说明目标实现的时限何时可以获得预期结果？2021/6/436设定目标的四个要素 用精确描述性的语言用精确描述性的语言设定目标设定目标 用积极的动词用积极的动词 保证目标说明准确保证目标说明准确 使用简单而有意义的使用简单而有意义的衡量标
26、准衡量标准 2021/6/437目标规范目标规范增加新订单10%，2008年5月1日前达成做什么？（动词）“增加”作的对象？（影响的结果）“新订单”什么结果？（目标的结果）“10%”什么时间？（时限性）“2008年5月1日”2021/6/438目标设定目标设定SMART原则举例原则举例目标S具体M可衡量A行为导向（与业务相关的）R现实的T有时间限制的到2009年5月15日前完成销售额1亿到2008年8月19日改善工作流程2021/6/439练习练习讨论下面的期望目标案例，判断是否符合SMART原则？如果这些目标不符合要求，请提出修改建议？2021/6/440期望目标是否合理？期望目标是否合理？
27、1、必须迅速招到合格人选。2、提高财务部门的效率。3、发掘销售人员的潜力并帮助他们提高绩效。4、通过员工轮职、培训及自动化措施提高后勤部门的效率。5、改善并控制货品报废及损坏。2021/6/441技巧练习技巧练习设定期望目标设定期望目标请同学们根据SMART原则为自己设定本学年的期望目标2021/6/442某家纸制品公司的一名高级经理，刚开始为自己某家纸制品公司的一名高级经理，刚开始为自己制定了一个非常具有挑战性的目标，但由于外部制定了一个非常具有挑战性的目标，但由于外部承包商的原因目标没有实现，结果导致在年终分承包商的原因目标没有实现，结果导致在年终分红和第二年二月的绩效考评中受罚。此后，该经红和第二年二月的绩效考评中受罚。此后，该经理发誓再也不会犯同样愚蠢的错误。后来，他不理发誓再也不会犯同样愚蠢的错误。后来，他不是去盯紧承包商，而是制定相对较为容易达到的是去盯紧承包商，而是制定相对较为容易达到的目标，他的下属也是如此。如今，这位经理已经目标，他的下属也是如此。如今，这位经理已经是该公司的资深副总经理了。是该公司的资深副总经理了。 根据以上案例情境，你认为导致这种结果根据以上案例情境，你认为导致这种结果的原因是什么？如何避免？的原因是什么？如何避免？ 。讨论及作业讨论及作业2021/6/443工商学院工商学院44部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！
