管理案例课程课件

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1、案例分析 第一部分：什么是案例分析案例分析就是以管理学原理对组织管理案例进行专业分案例分析就是以管理学原理对组织管理案例进行专业分析。案例分析应用主要包括：管理经验总结、提供管析。案例分析应用主要包括：管理经验总结、提供管理咨询和管理学教学研究。理咨询和管理学教学研究。一、案例分析的基本内容1.按管理学的基本概念和原理、分析逻辑和分析框架描述、按管理学的基本概念和原理、分析逻辑和分析框架描述、分析组织管理案例现实；分析组织管理案例现实；2.对管理现状得出结论性意见对管理现状得出结论性意见评论（评论不妨简单分评论（评论不妨简单分为正面的肯定评论和负面的问题评论）；为正面的肯定评论和负面的问题评论

2、）；3.对存在的管理问题给出管理学专业的建设性意见。对存在的管理问题给出管理学专业的建设性意见。二、案例分析题特点分析案例分析题是案例分析题是2002年以后才开始出现的新题型。这是考试的年以后才开始出现的新题型。这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合知识和运用知识解决实一个方向，这是考察考生掌握综合知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，今后有可能进一步加强这方际问题能力的一种有效题型，今后有可能进一步加强这方面的考察。面的考察。案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，

3、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学科其相关学不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学科其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见，要想取得案例分析题的

4、高分论证自己的观点。由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。并不是一件很容易的事。案例分析题旨在测试考生对现实中出现的问题给案例分析题旨在测试考生对现实中出现的问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例于现实而在某种程度上是认为编排的，但案例于现实生活，是对实际问题的概括提炼。案例分析题生活，是对实际问题的概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很

5、有特点，它只针对背景材的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的、策出自己认为是合适的答案，是一篇完整的、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。态。案例分析题的基本特点：案例分析题的基本特点：1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次答案要求：抓住本质，分析

6、透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。3、按一定的步骤解答。按一定的步骤解答。三、 案例分析题的解题步骤及注意事项 1、解题步骤解题步骤（1）先看案例要求解决的问题）先看案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。是什

7、么。（2）认真阅读案例）认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部问题等，这是解题的关键，不能被具体细确定问题、企业的内部问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。节问题所迷惑。（3）确立答题的整体框架）确立答题的整体框架阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相

8、关理论，确定答题思路分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。清晰的思路。（4）问题解答）问题解答案例分析题的回答宜分为三部分：案例分析题的回答宜分为三部分：1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。哪些大方面、大视角着手解决。2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提

9、出的问题，）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。司内容细节矛盾问题。3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。事。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体当然不一定每一个问题都要完整的包括这三

10、部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。2、注意事项注意事项1）不能仅对案例最后的要求进行回答）不能仅对案例最后的要求进行回答如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2）层次不分、段落不明、主次不分）层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（、（1）、）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必内容要结

11、构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。3）控制字数）控制字数过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有必要盈余为佳。加纸回答非常没有必要。四. 案例分析（上课）的步骤1.学员要独立分析案例，即案例个人分析和准备阶段。学员要独立分析案例，即案例个人分析和准备阶段。这阶段要求学生花费大量时间来准备，准备的充分与否这阶段要求学生花费大量时间来准备，准备的充分与否直接关系到学习的效果。直接关系到学习的效果。2.随

12、意组合的非正式小组讨论。随意组合的非正式小组讨论。3.课堂讨论。课堂讨论。4.课后对所学内容进行概括。课后对所学内容进行概括。案例分析的目的案例分析的目的不在于寻找最佳的解决问题方案，而在于学习的过程。不在于寻找最佳的解决问题方案，而在于学习的过程。在案例分析的学习中，学生可以深入地思考，找出自在案例分析的学习中，学生可以深入地思考，找出自身思维中的盲点，相互启发、借鉴、学习和交流，不身思维中的盲点，相互启发、借鉴、学习和交流，不断充实、完善自己，从而达到提高自身的交流能力、断充实、完善自己，从而达到提高自身的交流能力、沟通能力以及决策能力的目的。沟通能力以及决策能力的目的。五、以实例详解解答

13、技巧与判分点评 案例案例王鸣的困惑王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任

14、职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认

15、为他精力投工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开

16、始表现小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？建议？1、评分标准：、评分标准：一

17、类卷一类卷90以上分数以上分数思路清晰，切中问题要害，有自己思路清晰，切中问题要害，有自己的见解的见解二类卷二类卷70以上分属以上分属思路清晰，切中问题要害思路清晰，切中问题要害三类卷三类卷3060%分数分数基本切中问题基本切中问题四类卷四类卷30以下以下偏题，混乱，语句不通偏题，混乱，语句不通卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加12分。分。2、例题解答与判分点评、例题解答与判分点评（1）、回答一：这主要属于中领导的一项。要有好的激）、回答一：这主要属于中领导的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企业的励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企业

18、的不断扩大，要加大力度，要有新的机制。不断扩大，要加大力度，要有新的机制。判分点评：判分点评：3分（以满分分（以满分10分计，下同）分计，下同）不是一篇分析不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。（2）、回答二：）、回答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：1）、调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能）、调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以

19、适应组织调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。发展。2）、建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成）、建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务。但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工任务。但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。小时，他应将更多的权力下放给下属。3）、建立企业的目标与计划。公司的发展处于激烈的竞争）、建立企业的目标与计划。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。出为外国公司

20、代理和售后服务的决策。4）、企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东没有在）、企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东没有在企业工作，这多少会影响的交流。王鸣应该加强内部交流，企业工作，这多少会影响的交流。王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。判分点评：判分点评：7分分本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。分。（3

21、）、回答三）、回答三王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：遇到，为步入良性循环，我建议：1）、制订公司战略。）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远

22、期反展规划，确定市场策略、多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。产品策略、销售策略，明确组织目标。2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。技术、质量、绩效分配合理布局。3）、充分利用民营企

23、业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司

24、员工的凝聚力。成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理建立完善的公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。分工，各负其责，明确目标。对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。民主集中。判分点评：判分点评：9分分本答案层次特别

25、清楚，先有问题的共性分本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：析：“王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分，从而提升了案例分析的理论意义。列举对策要点完整，而跟简单题不一析的理论意义。列举对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个样，对每一个“点点”，又进行了展开论述，充分阐述，又进行了展开论述，充分阐述该该“点点”包含的内容。但对不同的包含的内容。但对不同的“点点”又没有平均又没有平均用力，重要之用力，重要之“点点”，如，如1点，点，4点进行了详细论述；点进行了详细论述；一般之一般

26、之“点点”，讲述清楚。，讲述清楚。最后改进建议：论述过程中应遵循最后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般先重点后一般”的的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。最后的对策略述不要。则此答案可以得到最后的对策略述不要。则此答案可以得到10分。分。第二部分：激励第一节激励的原理一、激励的概念和对象一、激励的概念和对象二、激励与行为二、激励与行为三、激励产生的内因与外因三、激励产生的内因与外因四、需要的管理学意义四、需要的管理学意义第二节激励的内容理论一、需要层次论一、需要层次论二、双因素理论二、双因素理论三、成就需要理论三、成就需要理论四、

27、四、X理论与理论与Y理论理论第三节第三节激励的过程理论激励的过程理论一、公平理论一、公平理论二、期望理论二、期望理论三、强化理论三、强化理论第四节第四节激励实务激励实务一、薪酬管理一、薪酬管理二、员工持股计划二、员工持股计划三、灵活的工作日程三、灵活的工作日程四、目标管理四、目标管理第一节 激励的原理激励的概念和对象激励的概念和对象激励与行为激励与行为激励产生的内因与外因激励产生的内因与外因需要的管理学意义需要的管理学意义激励的概念和心理机制需要：人这种对其所依赖和索取的物质、能量、信息之类的需要：人这种对其所依赖和索取的物质、能量、信息之类的东西的欲求就是需要。东西的欲求就是需要。动机：动机

28、有三种功能。动机：动机有三种功能。 始发功能即动机引发行为始发功能即动机引发行为 导向功能导向功能 强化强化未满足未满足紧张紧张驱力驱力寻求寻求的需要的需要 行为行为紧张解除紧张解除需要需要 满足满足激励与行为 提高人们工作的自觉性、主动性和创造性。提高人们工作的自觉性、主动性和创造性。激发人们工作的热情和兴趣。激发人们工作的热情和兴趣。使人保持持久的干劲，提高工作绩效。使人保持持久的干劲，提高工作绩效。 工作绩效工作绩效= =f (f (能力能力激励激励) ) 激励产生的内因和外因 内因是由人的认知知识构成，外因是由人所处的环境。内因是由人的认知知识构成，外因是由人所处的环境。思考：如何对组

29、织中的员工进行激励？思考：如何对组织中的员工进行激励？需要的管理学意义 未未满满足足的的需需要要是是激激励励的的出出发发点点，从从而而通通过过具具体体手手段段让让人人对对未未满满足需要产生期望值足需要产生期望值. 从从领领导导方方式式上上看看，需需要要是是领领导导者者指指挥挥下下属属和和鼓鼓励励下下属属的的行行为为基基础础.领领导导者者和和下下属属的的组组织织行行为为都都是是一一种种通通过过采采取取行行动动来来满满足足未未实实现现的需要的过程的需要的过程.第二节 激励的内容理论需要层次论需要层次论双因素理论双因素理论成就需要理论成就需要理论X理论与理论与Y理论理论需要层次理论 需要层次理论是美

30、国心理学家马斯洛（需要层次理论是美国心理学家马斯洛（AbrabamMaslow）与与20世纪世纪40年代提出的，他把人类的多种年代提出的，他把人类的多种需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。要、尊重需要与自我实现需要。自我自我实现需要实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要 需要层次理论马马斯斯洛洛给给出出了了需需要要各各层层次次间间的的相相互互关关系系：这这五五种种需需要要像像阶阶梯梯一一样样从从低到高，逐层上升。低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。一

31、个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。这五种需要不可能完全满足，越到上层，满足的程度越小。这五种需要不可能完全满足，越到上层，满足的程度越小。不不同同层层次次的的需需要要不不可可能能在在同同一一等等级级内内同同时时发发生生作作用用，在在某某一一特特定定的的时时期期内内总总有有某某一一层层次次的的需需要要在在起起着着主主导导作作用用。因因为为人人的的行行为为是是受受多种需要支配的，所以同一时期内，可能同时存在几种需要。多种需要支配的，所以同一时期内，可能同时存在几种需要。生理需要与安全需要为低级需要，而社交需要、尊重需生理需要与安全需要为低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要为较高级

32、的需要要与自我实现需要为较高级的需要我国管理学者对该理论的完善：人的需要具有多样性、我国管理学者对该理论的完善：人的需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性。层次性、潜在性和可变性。双因素理论 美国心理学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（FrederickHerzberg）于于20世纪世纪50年代后年代后期提出的。期提出的。满意与不满意。赫茨伯格的这个学说打破了传统的满意满意与不满意。赫茨伯格的这个学说打破了传统的满意-不满意的观不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）。赫茨伯格认为满意的对立面点（认为满意的对立面是不满意）。赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有

33、不满意，而是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。不是满意。内在激励与外在激励。双因素理论实际上将激励分为内在与外在两内在激励与外在激励。双因素理论实际上将激励分为内在与外在两种。种。成就监督承认公司政策工作本身与监督者的关系责任工作条件晋升工资成长同事关系个人生活地位保障与下属关系极满意极不满意双因素理论的作用管理者应注意以下几方面：管理者应注意以下几方面：注重对员工的内在激励。注重对员工的内在激励。正确处理保健因素与激励因素的关系。正确处理保健因素与激励因素的关系。成就需要理论 由美国管理学家麦克兰提出由美国管理学家麦克兰提出成就的需要：渴望完成困难的事情，获得某

34、种较高程度的成功标准，成就的需要：渴望完成困难的事情，获得某种较高程度的成功标准，掌握复杂的工作以及超过别人。掌握复杂的工作以及超过别人。依附的需要：渴望结成紧密的个人关系，回避冲突，以及建立亲切依附的需要：渴望结成紧密的个人关系，回避冲突，以及建立亲切的友谊。的友谊。权力的需要：渴望影响或控制他人，为他人负责以及拥有他人的职权力的需要：渴望影响或控制他人，为他人负责以及拥有他人的职权的权威。权的权威。有强烈成就需要的人，倾向成为企业家，有强烈依附感的人倾向成有强烈成就需要的人，倾向成为企业家，有强烈依附感的人倾向成为成功的整合者，就有较强的人际交往技能。有强烈权力需要的为成功的整合者，就有较

35、强的人际交往技能。有强烈权力需要的人，有较多机会晋升到公司的高层。人，有较多机会晋升到公司的高层。X理论与Y理论 （1 1）“经济人经济人”假设假设“经经济济人人”假假设设认认为为，人人是是经经济济的的产产物物，人人的的一一切切活活动动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。“经济人经济人”假设的思想对应于麦格雷弋假设的思想对应于麦格雷弋“X理论理论”，即：，即：a.一一般般人人对对工工作作具具有有天天生生的的厌厌恶恶，只只要要有有可可能能，便便会会逃逃避避工作。工作。b.由由于于人人类类具具有有不不喜喜欢欢工工作作的的恶恶性性，故故必必须须予予以以大大数数

36、人人强强制制、控控制制督督导导，给给予予惩惩罚罚的的威威胁胁，才才能能迫迫使使他他们们朝朝向向组织目标而努力。组织目标而努力。c.一一般般人人愿愿意意受受人人指指责责，不不愿愿承承担担责责任任，志志向向不不大大，但但求求生活的安定。生活的安定。d.以自我为中心，漠视组织需求。以自我为中心，漠视组织需求。（2）“社会人社会人”假设假设“社社会会人人”假假设设认认为为，人人是是社社会会关关心心的的产产物物，人人在在社社会会主主流流中中追追求求人人际际关关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。（3）“自我实现人自我实现人”假设

37、假设“自我实现人自我实现人”假设的思想对应于麦格雷弋的假设的思想对应于麦格雷弋的“y理论理论”，即：，即：a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。b.控控制制和和惩惩罚罚并并非非促促使使人人朝朝向向组组织织目目标标的的唯唯一一方方法法，一一般般人人能能自自我我督督导导和自我控制。和自我控制。c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任。只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任。d.人人群群中中存存在在高高度度的的想想象象力力、智智力力和和创创造造力力并并用用以以解解决决组组织织内内的的各

38、各种种难难题。题。e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。（4）“复杂人复杂人”假设假设“复杂人复杂人”假设者认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种假设者认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。a.人人们们带带着着各各式式各各样样的的动动机机来来到到工工作作单单位位的的，但但主主要要的的需需要要和和动动机机是是取得胜任感。取

39、得胜任感。b.取取得得胜胜任任感感的的动动机机尽尽管管人人人人皆皆有有，但但不不同同的的人人可可以以用用不不同同的的方方式式取取得。得。c.如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。d.即即使使实实现现了了胜胜任任感感，但但它它对对人人仍仍然然起起激激励励作作用用，并并推推动动人人们们寻寻求求更更高的目标。高的目标。第三节 激励的过程理论公平理论公平理论期望理论期望理论强化理论强化理论公平理论美美国国的的斯斯达达西西亚亚当当斯斯（J.StaceyAdams）在在20世世纪纪60年年代代提提出出的的。亚亚当当斯斯通通过过大大量量的的研

40、研究究发发现现：员员工工对对自自己己是是否否受受到到公公平平合合理理的的待待遇遇十十分分敏敏感感。公公平平理理论论为为管管理理中中提提高高员员工工的的满满意意度度和和提提高高其其工工作作积积极极性性提提供供了了一一种种新新的的思思路路。一一个个人人所所得得的的相相对对值值比比绝绝对对值值更更能能影影响人的工作积极性。响人的工作积极性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：其他人、员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：其他人、制度、自我制度、自我。期望理论 期期望望激激励励是是由由弗弗鲁鲁姆姆（VictorVroom）在在20世世纪纪60年年代代提提出出的的。这这一一理理论论认认为为：只

41、只有有当当人人们们预预期期某某一一行行为为能能给给个个人人带带来来具具有有吸吸引引力力的的结结果果时时，人人们们才才会会采采取取这这一一特特定定行行为为。从从激激励励的的角角度度看看，这这一一理理论论可可用用下下列列公公式式表示：表示：激励力激励力=效价效价期望值期望值依依赖赖对对三三种种联联系系的的判判断断。努努力力与与绩绩效效的的联联系系、绩绩效效与与奖奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。赏的联系、奖赏与个人目标的联系。期望理论的启示管理中可得到以下启示：人们可以自觉地评价自己努力管理中可得到以下启示：人们可以自觉地评价自己努力的结果和得到的报酬。报酬必须紧密地联系员工为组的结果和得到的报酬

42、。报酬必须紧密地联系员工为组织做出的贡献行为。管理者应重视组织的特定报酬与织做出的贡献行为。管理者应重视组织的特定报酬与员工的愿望相符。员工的愿望相符。强化理论 由美国心理学家斯金纳首先提出，在组织管理中，运用由美国心理学家斯金纳首先提出，在组织管理中，运用强化理论通过控制强化物（如奖惩）可以控制、改造强化理论通过控制强化物（如奖惩）可以控制、改造员工的行为。员工的行为。正强化正强化负强化负强化第三节 激励实务薪酬管理薪酬管理员工持股计划员工持股计划灵活的工作日程灵活的工作日程目标管理目标管理工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励薪薪酬酬管管理理：

43、建建立立和和完完善善薪薪酬酬管管理理是是激激励励工工作作的的主主要要内内容容。1）绩绩效效工工资资2）分红）分红3）总奖金）总奖金4）知识工资）知识工资员员工工持持股股计计划划（employeestockownershipplans,ESOPS）,给给予予员工一定的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工一定的股权，允许他们分享改进的利润绩效。灵活的工作日程。灵活的工作日程。目标管理，一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。目标管理，一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。让员工参与到目标制定的过程中来，同时加强员工之间的协作，让员工参与到目标制定的过程中来，同时加强员工之间

44、的协作，激发工作的积极性，以达到更高的绩效。激发工作的积极性，以达到更高的绩效。案例分析1、李刚的困惑李刚的困惑李刚现在李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自

45、己并没有成就什么，心里老是在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导研究开发问题，以增强企

46、业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。一直就没有这方面的想法。真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳跳槽槽”的决定又谈何容易。的决定又谈何容易。1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么

47、？激励？为什么？2、ABB公司的工作表现奖金制公司的工作表现奖金制ABB股份有限公司是美股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建创建于于60年前。目前由年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司的女儿苏珊继任总经理。公司有有23位人员，位人员，42位推销人员和位推销人员和300名全日制工人。对名全日制工人。对人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日

48、益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。只能使公司勉强维持下来。再过再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低要比别公司职工的工资低1美元。美元。苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，

49、给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：这个方案基本要点是：1把工人数从现有的把工人数从现有的300人裁减到人裁减到250人。人。2把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定数额的工资，给一定数额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除工资中扣除15%；取消原来每顶帽子的奖金制，改为实；取消原来每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基

50、本生产标准行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到者；则可拿到一定数目的奖金。一定数目的奖金。在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现工削至内容：在把现工削至250人后，公司同意不再裁减工人。人后，公司同意不再裁减工人。如果公司的年利润超过如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其万美元话，公司将拿出其中中10%的利润分配给职工。的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在但工会可能会接受公司的建议

51、。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，的话，那么新的合同建议就得废除。那么新的合同建议就得废除。1）试应用强化理论分析试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。公司改革前的工资制度。2）ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？理论？3）你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？烦？3、索尼公司的内部招聘制度、索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职

52、工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之东京大学，有一份待遇十分优

53、厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼

54、。蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上堵塞他们的上进之路。进之路。于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼

55、公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求求人广告人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，以

56、后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些而且人力资源部门可以发现那些“流出流出”人才的上司人才的上司所存在的问题。所存在的问题。优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对

57、候选人选拔的方姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以该职位以后的发展机会。后的发展机会。（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些

58、人具有发展潜力，哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。力与背景。（3）建立人才技能库。例如，在医院建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师药剂分析师”库中，医院将所有接库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊

59、部做药剂师的意见人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见第三部分：战略决策案例1.安通公司案例：安通公司案例：安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设个安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设个专业工厂，分布在全国专业工厂，分布在全国10个省市，拥有个省市，拥有20亿资产，亿资产，8万员工，其中本部员工万员工，其中本部员工200人。本部员工中人。本部员工中60%以上技以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。全国市场。改

60、革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。召开两次会议

61、，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识。负责经至更多。我们应该对此有清醒的认识。负责经营的李副总经理说

62、，改革开放以来，全公司的营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了资金利润率达到了8%左右，居于全国机械行业左右，居于全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满

63、品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面

64、分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵

65、种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家为，

66、安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经一业为主，多种经营，立

67、足本业，面向全国，走向世界营，立足本业，面向全国，走向世界”。两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年万元，地处市中心，据预测年利润率可达利润率可达25%以上，以上，4年就可全部收回投

68、资，年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。正供不应求，市场前景也是很可观的。听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投两条信息是真实可靠的，而且

69、经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传

70、来消息，山东省饭店全年亏损传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏万元，辽宁省煤矿亏损损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。很棘手，一下子拿不出有效策略。问题：问题：1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？主要问题是什么？2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？2.败变春都春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有

71、谁能不想到春春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以会跳舞的火腿肠红遍大半个中国，市场占有春都曾以会跳舞的火腿肠红遍大半个中国，市场占有率最高达率最高达70%以上，资产达以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便悠然跌入低谷，濒几年短暂的辉煌，这家明星企业便悠然跌入低谷，濒临破产的边缘。而双汇集团临破产的边缘。而双汇集团2002年实现利税年实现利税5.02亿元，亿元，比上年增长比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团连，步入快速发展轨道；春

72、都集团连续续2年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。引起社会各界的广泛关注。春都集团的前身是始建于春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考核后，

73、果断决定改变原来单纯从事进行分析考核后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得持续发展。大，并获得持续发展。到到20世纪世纪90年代初，春都成为收入超过年代初，春都成为收入超过10亿元，利润过亿亿元，利润

74、过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。春都火腿肠也元的国内著名大型肉制品生产加工企业。春都火腿肠也就多次被评为全国名牌产品和著名商标，几乎成为中国就多次被评为全国名牌产品和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策它正确的战略决策向前一体化发展战略。向前一体化发展战略。也许成功来得太容易，春都的经营着头脑开始膨胀发也许成功来得太容易，春都的经营着头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，起了推波助澜热，当地领导也要求春都尽快做大做强，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮

75、的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主道路。企业经营项目繁杂、

76、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时发展业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时发展神速。神速。以资产计，春都资产平均每年以近以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由倍的速度递增，由1987年的年的3950万元迅速膨胀到万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜

77、。加霜。1993年年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股家股东定向募集法人股1亿亿股，募集资金股，募集资金2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时，春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资一场灾难。此时，春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营多万元参股经营8家企业，后又投资家企业，后又投资1.5亿元控股经营亿元控股经营16家企家企业，结果成了个大累赘。业，结果成

78、了个大累赘。1994年年9月，春都与美国宝星投资公司等月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资家外商合资，吸引外资折合人民币折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多亿多元。元。1998年年12月，已是负债累累的春都集团决定选择集团公月，已是负债累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马、都集团

79、和上市公司春都食品股份实际上是一套人马、两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第的第3个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务。此后，又陆续有偿占用上市亿元用于偿还其它债务。此后，又陆续有偿占用上市公司数笔资金，合计高达公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资亿元，占上市公司募集资金总数的金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的，从而造成上市公司对公众承诺的10大大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发

80、展的大好时机，使春都走上了不归之路。失去了发展的大好时机，使春都走上了不归之路。问题：问题：1、春都集团陷入困境的主要原因是什么、春都集团陷入困境的主要原因是什么？2、春都集团走出困境的对策是什么？、春都集团走出困境的对策是什么？3. 3.宏远实业发展有限公司宏远实业发展有限公司 进入进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生好总结一下一年来的工作。今年外部环

81、境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后年怎么干，乃至于以后10年怎么干年怎么干?上个月顾上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩

82、演讲次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多多个年头了。个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百

83、来号人，再这样下去可不行了。顾总每想产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。问题。宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。的

84、机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决元人民币，但顾氏三兄弟决心用这心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感们收过破烂，贩过水

85、果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，表舅开了家小水泥

86、厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产因而不得不减少生产,他与老二、老三一商量决定做水他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。他们挣了几万元。这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次医院，一次是劳累过度

87、晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落市角角落落都在大兴土木，建筑队

88、的活忙得干不过来，他想，落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢工程队，到城里来闯天下呢?三兄弟一商量说干就干，三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。也算是两条腿走路了。一晃一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一

89、家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。威。公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有市时只有24岁，岁，他在老家读完了小学，

90、接着断断续续地花了他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚，好前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到何做，

91、他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有，从小到大。现在在有，从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白，公司这几年日子也不太好过，特别是但顾军心里明白，公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，

92、只能是维持，略有盈余。不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘，着实赚了一大笔，司时，由于时机抓准了，两

93、个楼盘，着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。把公司压得喘不过气来。面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，

94、顾军认识发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品在寻找在非洲销售他们公司当家产品小型柴油机的代理商，小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？机会，但该如何把握呢？10月月1日顾总与市建委的一位处长在一日顾总与市建委的

95、一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，江海路在江海路在A市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问顾军，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会

96、少，该怎么办会很诱人，但投入也不会少，该怎么办?随着改革开放的深入，随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了段时间没正常运作了，现在是不是该动了?总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干些什么也不少，新的一年到底该干些什么?怎么干怎么干?以后的以后的5年、年、10年又该如何干年又

97、该如何干?这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。讨论题1你如何评价宏远公司你如何评价宏远公司?如何评价顾总如何评价顾总?2宏远公司是否应制订短、中、长期计划宏远公司是否应制订短、中、长期计划?为什么为什么?3如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划?第四部分：资本运作德隆案例：德隆案例：一、德隆事件始末一、德隆事件始末货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。推动力。通过金融市场的融资功能，把资金从通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新所有者手中转向需求

98、者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。转移，从而推动商品市场的发展。随着资源的配置，金融市场上的风险也在发随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。也承受着巨大的风险。1德隆的原始积累德隆的原始积累1986年，年，“德隆德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型

99、彩色照开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，片冲印店，20世纪世纪90年代来到了首都北京，开了一家年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已年单是北京迪厅已给他们带来了给他们带来了3000万元以上的利润。中国的社会变革万元以上的利润。中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。始积累，也使他们踌躇满志。2德隆的惊险跳跃德隆的惊险跳跃20世

100、纪世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主资本主义义”的股票市场。唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多的股票市场。唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。他们开年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求

101、能够帮助其更快速致富的目标。式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。经过仔细分析，他们发现流通盘经过仔细分析，他们发现流通盘5000万股的万股的“湘火炬湘火炬”由于地处由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在在23元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘湘火炬火炬”上的建仓。到上的建仓。到1996年的年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有持有“湘火炬湘火炬”70的流通股，该股也从的流通股，该股也从23

102、元上涨元上涨60到到4元附元附近。但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却近。但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有有400的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。过大比例送股来大幅度拉升股价。经过深入的研究，经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这定，在新疆注册成立德隆投资

103、公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬湘火炬”的决策层。的决策层。这一重大决定很快得以实施，这一重大决定很快得以实施，“湘火炬湘火炬”的上级部门的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。此后，德隆通过拆借资金很快资公司出让其控股权。此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入完成了收购，进入“湘火炬湘火炬”公司决策层。并在公司决策层。并在1997年和年和1998年年报分别推出年年报

104、分别推出10送送2股和股和10送送9股的优厚方股的优厚方案，案，“湘火炬湘火炬”的股票价格也很快于的股票价格也很快于1997年涨到年涨到10元，元，1998年超过年超过20元，唐氏兄弟此时已获得了元，唐氏兄弟此时已获得了10亿以上的亿以上的账面利润。账面利润。这一模式的成功，对唐氏兄弟和他们的追随者来说是极大这一模式的成功，对唐氏兄弟和他们的追随者来说是极大的兴奋，他们仿佛找到了在中国股票市场稳赚不赔的法的兴奋，他们仿佛找到了在中国股票市场稳赚不赔的法宝。基于这一理念，宝。基于这一理念，1998年以后，德隆投资公司通过贷年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式

105、款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了入主了“新疆屯河新疆屯河”和和“合金股份合金股份”，“德隆系德隆系”也正也正式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过的股票价格涨幅最少都超过20倍，到最高峰时期，倍，到最高峰时期，“德德隆系隆系”控制的股票市价已经超过控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐亿元人民币。由唐万里和唐万新领军的德隆集团，因为擅长资本运作而在万里和唐万新领军的德隆集团，因为擅长资本运作而在中国股市名声赫赫。甚至出现过一旦听说德隆看上了哪中国股市名声赫赫。甚至出现过一旦听说德隆看上

106、了哪只股票，这只股票的价格立即扶摇直上的只股票，这只股票的价格立即扶摇直上的“逢德必涨逢德必涨”现象。在胡润发布的现象。在胡润发布的“2003资本控制力资本控制力50强强”排行榜上，排行榜上，德隆集团以对德隆集团以对5家上市公司、家上市公司、217亿流通市值的控制力名亿流通市值的控制力名列榜单首位。作为德隆集团多年打造的股市形象工程，列榜单首位。作为德隆集团多年打造的股市形象工程，即使在即使在2003年股市跌得面目全非之际，年股市跌得面目全非之际，“德隆三剑客德隆三剑客”的股价依然逆市上涨，尽显强庄的风范。的股价依然逆市上涨，尽显强庄的风范。3德隆王朝的覆灭德隆王朝的覆灭在德隆资本膨胀过程中，

107、其关键词是在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产业整合产业整合”。其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此，德隆缔造了一个两翼并举的庞其核心竞争力。为此，德隆缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；种子、矿业等；金融一翼，德

108、隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。也正是凭借着这一精心构建但实质粗糙的产业链，德隆也正是凭借着这一精心构建但实质粗糙的产业链，德隆在中国资本市场上南征北战，东奔西突，不断地制造在中国资本市场上南征北战，东奔西突，不断地制造着一个又一个产业并购的故事。其不计成本的扩张，着一个又一个产业并购的故事。其不计成本的扩张，不论好坏的通吃，不仅使德隆帝国的版图迅速扩大，不论好坏的通吃，不仅使德隆帝国的版图迅速扩大，也使这一帝国显得庞杂而可怕。在这粗糙收购加上不也使这一帝国显

109、得庞杂而可怕。在这粗糙收购加上不计成本的扩张背后，决定其最后整合的结果是难以产计成本的扩张背后，决定其最后整合的结果是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。其旗下公司的生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。其旗下公司的债务不断攀升，使支撑德隆庞大产业帝国的资金链脆债务不断攀升，使支撑德隆庞大产业帝国的资金链脆弱不堪。特别是弱不堪。特别是2001年，德隆旗下上市公司无法融资年，德隆旗下上市公司无法融资之后，德隆帝国也就岌岌可危了。之后，德隆帝国也就岌岌可危了。2001年年7月，对中国股票市场是个灾难的时期，经历了月，对中国股票市场是个灾难的时期，经历了5年年的大牛市后，终于出现了的大牛市后，终于出

110、现了“股灾股灾”。很多股票出现了比。很多股票出现了比上涨还疯狂的下跌，股价的整数被去掉，只剩下零头。上涨还疯狂的下跌，股价的整数被去掉，只剩下零头。但德隆并没有提前意识到灾难的发生，过了很长一段时但德隆并没有提前意识到灾难的发生，过了很长一段时间，他们才真正明白中国股票市场奇高的市盈率确实是间，他们才真正明白中国股票市场奇高的市盈率确实是不健康的，这样的市场肯定有崩溃的一天；不健康的，这样的市场肯定有崩溃的一天；“德隆系德隆系”三只老股确实价格太高了，要变现账面利润几乎是不可三只老股确实价格太高了，要变现账面利润几乎是不可能的，而且还有那么多的贷款和拆借资金需要及时归还。能的，而且还有那么多的

111、贷款和拆借资金需要及时归还。为兑现账面利润，唐氏最后找到的解决之道是，利用德为兑现账面利润，唐氏最后找到的解决之道是，利用德隆的影响和这些年形成的社会关系大规模地介入优质产隆的影响和这些年形成的社会关系大规模地介入优质产业，再将利润较高的产业注入上市公司，以降低上市公业，再将利润较高的产业注入上市公司，以降低上市公司股票市盈率，形成合理的投资价值，然后出货。司股票市盈率，形成合理的投资价值，然后出货。为了尽快形成实业领域的优势，德隆以能带来资金流的为了尽快形成实业领域的优势，德隆以能带来资金流的金融企业作为进入的重点，相继控制了金融企业作为进入的重点，相继控制了170余家企业，余家企业，包括天

112、山股份、包括天山股份、ST中燕、重庆实业、沱牌曲酒等新的中燕、重庆实业、沱牌曲酒等新的上市公司，以及德恒证券、恒信证券、东方人寿、南上市公司，以及德恒证券、恒信证券、东方人寿、南昌商业银行等数十家金融企业。以这类公司为载体，昌商业银行等数十家金融企业。以这类公司为载体，德隆加大了资金借贷，并从控股公司套取大量资金，德隆加大了资金借贷，并从控股公司套取大量资金，进入了更多实业领域。进入了更多实业领域。德隆采取的措施，在上市公司有一定的成效，德隆采取的措施，在上市公司有一定的成效，“湘火炬湘火炬”进入了行业景气度较高的重型汽车领域，进入了行业景气度较高的重型汽车领域，“合金投合金投资资”收购了在美

113、国有一定影响、效益较好的电动工具收购了在美国有一定影响、效益较好的电动工具公司，公司，“新疆屯河新疆屯河”也加大了新兴的食品产业的投资也加大了新兴的食品产业的投资力度，红色产业初具规模。但是，在上市公司基本面力度，红色产业初具规模。但是，在上市公司基本面改善的同时，德隆在其他非上市产业中形成了很大的改善的同时，德隆在其他非上市产业中形成了很大的坏账坏账(包括资金利息包括资金利息)。德隆系甚至越来越感觉到自己陷。德隆系甚至越来越感觉到自己陷入一种莫名其妙的恶性循环，产业规模越来越大，债入一种莫名其妙的恶性循环，产业规模越来越大，债务越来越重，看得见的利润还是只有上市公司股价上务越来越重，看得见的

114、利润还是只有上市公司股价上的差额，而扣除这些无法兑现的价差后公司几乎是资的差额，而扣除这些无法兑现的价差后公司几乎是资不抵债。不抵债。2003年以后，证券市场的监督并没有因熊市的来临而放松，年以后，证券市场的监督并没有因熊市的来临而放松，国务院、证监会以及一些地方政府已经开始意识到德隆国务院、证监会以及一些地方政府已经开始意识到德隆系高股价后面的巨大金融风险，并有意识地采取一些措系高股价后面的巨大金融风险，并有意识地采取一些措施限制德隆进入某些产业，同时加大了限制违规资金进施限制德隆进入某些产业，同时加大了限制违规资金进入证券市场的力度。这个时候的唐氏兄弟开始认识到问入证券市场的力度。这个时候

115、的唐氏兄弟开始认识到问题的严重程度，原来一直很神秘的德隆开始站出来树立题的严重程度，原来一直很神秘的德隆开始站出来树立公众形象，希望通过社会和政府的谅解来渡过这一难关。公众形象，希望通过社会和政府的谅解来渡过这一难关。但是，这一措施太迟了，德隆的摊子已经大到政府几乎但是，这一措施太迟了，德隆的摊子已经大到政府几乎都无法收拾的地步。都无法收拾的地步。2004年春天，唐氏兄弟和他们的年春天，唐氏兄弟和他们的“德隆系德隆系”进入中国证券市场已经超过进入中国证券市场已经超过10年了，他们第一年了，他们第一次感觉到失望的冬天是那么冰冷。原来合作很好的银行、次感觉到失望的冬天是那么冰冷。原来合作很好的银行

116、、民间金融资金不但不再借钱给他们，还加大对资产抵押民间金融资金不但不再借钱给他们，还加大对资产抵押贷款的追缴力度，而再次大规模的扩张又受到政府的限贷款的追缴力度，而再次大规模的扩张又受到政府的限制。真是前无去路，后有追兵。为了减轻债务压力，缓制。真是前无去路，后有追兵。为了减轻债务压力，缓解政府对它的限制，德隆只有选择股价跳水来套现这一解政府对它的限制，德隆只有选择股价跳水来套现这一条路。条路。2004年年4月月14日日，对德隆王朝而言，是个黑色的日子。德隆的噩梦从，对德隆王朝而言，是个黑色的日子。德隆的噩梦从这一天正式开始了。德隆系旗下的三驾马车这一天正式开始了。德隆系旗下的三驾马车湘火炬、

117、新疆屯河湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停。尽管在此之前，德隆系所有的股票都和合金投资第一次集体跌停。尽管在此之前，德隆系所有的股票都有不同程度的下跌，但是三驾马车整体跌停在德隆的历史上是前所有不同程度的下跌，但是三驾马车整体跌停在德隆的历史上是前所未有的。这不仅反映了市场对德隆的信心丧失正在加速，也增加了未有的。这不仅反映了市场对德隆的信心丧失正在加速，也增加了市场流传的德隆资金链断裂的真实性。市场流传的德隆资金链断裂的真实性。事实上，早在事实上，早在2003年的年的12月月16日日，当德隆将所持有的湘火炬，当德隆将所持有的湘火炬10020万股法人股质押后，这一数量庞大的质押就引起了市

118、场的普遍万股法人股质押后，这一数量庞大的质押就引起了市场的普遍怀疑。紧接着，德隆又用一连串的密集股票质押强化了市场的怀疑怀疑。紧接着，德隆又用一连串的密集股票质押强化了市场的怀疑预期，湘火炬、新疆屯河、合金投资的部分股权陆续被质押，更加预期，湘火炬、新疆屯河、合金投资的部分股权陆续被质押，更加重了市场的怀疑，而其股价的飞流直下也似乎在无言地讲述着些什重了市场的怀疑，而其股价的飞流直下也似乎在无言地讲述着些什么。尽管德隆一再出面强调其资金链的安全，甚至搬出了国际投资么。尽管德隆一再出面强调其资金链的安全，甚至搬出了国际投资者。然而，随着旗下股票价格的全面崩盘，唐万里终于低下了高昂者。然而，随着旗

119、下股票价格的全面崩盘，唐万里终于低下了高昂的头，承认德隆遇到了阶段性的困难。于是德隆开始了有限变现子的头，承认德隆遇到了阶段性的困难。于是德隆开始了有限变现子公司资产的行程，于是公司资产的行程，于是ST中燕转手易人了。中燕转手易人了。如果仅仅是股票价格暴跌所造成的打击，德隆应该是可如果仅仅是股票价格暴跌所造成的打击，德隆应该是可以承受的。但接下来的德隆王朝中子系统或关联系统以承受的。但接下来的德隆王朝中子系统或关联系统与德隆之间裂痕的出现、矛盾的接连暴露，使德隆着与德隆之间裂痕的出现、矛盾的接连暴露，使德隆着力打造的产业链彻底开始瓦解了。特别是德隆左臂右力打造的产业链彻底开始瓦解了。特别是德隆

120、左臂右膀的三驾马车的反戈一击，各人自扫门前雪，积极寻膀的三驾马车的反戈一击，各人自扫门前雪，积极寻求脱离德隆的控制，更使德隆王朝最神秘的资金面纱求脱离德隆的控制，更使德隆王朝最神秘的资金面纱被一层层揭开。德隆被空前的孤独包围着，德隆被无被一层层揭开。德隆被空前的孤独包围着，德隆被无尽的烦恼纠缠着。德隆已到了无法自我解脱的危情之尽的烦恼纠缠着。德隆已到了无法自我解脱的危情之中。中。迫不得已，华融资产管理公司迫不得已，华融资产管理公司(以下称华融公司以下称华融公司)受中央银行之命拯救受中央银行之命拯救德隆，先是整体托管，再寻求重组途径，主要工作是审核德隆的财德隆，先是整体托管，再寻求重组途径，主要

121、工作是审核德隆的财务账目，设计重组方案，以市场化方式全面参与德隆系资产重组，务账目，设计重组方案，以市场化方式全面参与德隆系资产重组，在重组工作结束后帮助德隆寻找潜在的买家。新疆德隆、德隆国际、在重组工作结束后帮助德隆寻找潜在的买家。新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订的屯河集团与华融公司签订的资产托管协议资产托管协议规定，新疆德隆、德规定，新疆德隆、德隆国际、屯河集团仍享有委托华融公司管理和处置资产的所有权和隆国际、屯河集团仍享有委托华融公司管理和处置资产的所有权和相应的收益权。华融公司在处置托管资产时，新疆德隆、德隆国际、相应的收益权。华融公司在处置托管资产时，新疆德隆、德隆国际、屯

122、河集团可以推荐合格投资者参与竞价并享有其他投资者的同等权屯河集团可以推荐合格投资者参与竞价并享有其他投资者的同等权利。而华融公司则受托拥有对托管资产以华融公司名义进行管理和利。而华融公司则受托拥有对托管资产以华融公司名义进行管理和处置的全部权利，有权以诉讼、转让、租赁、重组、破产等法律法处置的全部权利，有权以诉讼、转让、租赁、重组、破产等法律法规许可的任何方式，独立管理和处置托管资产。同时，华融公司还规许可的任何方式，独立管理和处置托管资产。同时，华融公司还享有托管资产中股权资产对应的股东权利，包括但不限于选举和更享有托管资产中股权资产对应的股东权利，包括但不限于选举和更换董事及监事、参加股东

123、大会、表决权等权利。华融公司有权决定换董事及监事、参加股东大会、表决权等权利。华融公司有权决定这三家公司的重要经营活动，包括但不限于重大投资、重大经营决这三家公司的重要经营活动，包括但不限于重大投资、重大经营决策、重大合同、大额货币资金支付、贷款和资金拆借、对外担保、策、重大合同、大额货币资金支付、贷款和资金拆借、对外担保、对外转让资产和股权等须由董事会或者股东会决定的重大事项。华对外转让资产和股权等须由董事会或者股东会决定的重大事项。华融公司还有权对新疆德隆、德隆国际、屯河集团对控股子公司派出融公司还有权对新疆德隆、德隆国际、屯河集团对控股子公司派出的股东代表和董事、监事的经营行为进行监督。

124、可见，在华融整体的股东代表和董事、监事的经营行为进行监督。可见，在华融整体托管德隆的模式中，华融公司被赋予了相当大的权利。托管德隆的模式中，华融公司被赋予了相当大的权利。二、该案例的启示二、该案例的启示1产业整合模式本身并不是一个不可以探索的模式产业整合模式本身并不是一个不可以探索的模式德隆模式的最核心思想是德隆模式的最核心思想是“产业整合产业整合”，德隆董事局主席唐万里，德隆董事局主席唐万里曾经将这一思路概括为：首先对行业进行研究，确定目标企业；曾经将这一思路概括为：首先对行业进行研究，确定目标企业；然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式

125、形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；最后获取国际终端市场，提升企业整体价值。早期的德先地位；最后获取国际终端市场，提升企业整体价值。早期的德隆的确也是这样做的：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，隆的确也是这样做的：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。可投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分利用资本市场的融

126、资功能来壮大自己。只是由于民营企业的天然利用资本市场的融资功能来壮大自己。只是由于民营企业的天然局限性，使其对宏观政策面的把握存在天生的不足。同时，由于局限性，使其对宏观政策面的把握存在天生的不足。同时，由于其在产业整合上步子迈得太快，战线拖得太长，一些做法太理想其在产业整合上步子迈得太快，战线拖得太长，一些做法太理想化，才导致了德隆的失败。如果企业在产业整合中能够较好地把化，才导致了德隆的失败。如果企业在产业整合中能够较好地把握宏观政策面，且更理性一些，未必不能成功，所以，不能因德握宏观政策面，且更理性一些，未必不能成功，所以，不能因德隆失败，我们就全盘否定产业整合这一模式。隆失败，我们就全

127、盘否定产业整合这一模式。2产业整合模式背后埋藏着较大的风险产业整合模式背后埋藏着较大的风险实业与金融毕竟性质不同，产业整合效益的速度，总实业与金融毕竟性质不同，产业整合效益的速度，总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生了结构性的差异。为了达到平衡，不仅需要横向的、了结构性的差异。为了达到平衡，不仅需要横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而且需要注意投资节奏方面的结构安排，间的互补，而且需要注意投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构合理。否则，如果长即长

128、、中、短期投资的比例结构合理。否则，如果长期投资的比重过大，就会影响资产的流动性；虽抓住期投资的比重过大，就会影响资产的流动性；虽抓住了富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，但可能忽了富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，但可能忽视公司高速成长带来的潜在风险。视公司高速成长带来的潜在风险。3 3产业整合模式的风险被德隆发挥到了极致产业整合模式的风险被德隆发挥到了极致 德隆的产业整合是以资本运作为基础的，少量的初始德隆的产业整合是以资本运作为基础的，少量的初始资本几经变化控制了巨量的产业资本，而新整合的产业资本几经变化控制了巨量的产业资本，而新整合的产业大多数不能实现现金流的正常运转，尽管德隆高举产

129、业大多数不能实现现金流的正常运转，尽管德隆高举产业整合大旗，但产业整合并没有给德隆带来现金流。例如，整合大旗，但产业整合并没有给德隆带来现金流。例如，新疆屯河产业整合虽然在公司规模扩张方面看似成功，新疆屯河产业整合虽然在公司规模扩张方面看似成功，但一直未能实现现金流的正常运转，但一直未能实现现金流的正常运转，2001-20032001-2003年新疆年新疆屯河在投资方面每年都出现屯河在投资方面每年都出现5 5亿元的现金缺口，而经营亿元的现金缺口，而经营活动贡献的现金流只是杯水车薪。无奈之下，这个越来活动贡献的现金流只是杯水车薪。无奈之下，这个越来越大的缺口只能通过两种方法来弥补：一是银行贷款。

130、越大的缺口只能通过两种方法来弥补：一是银行贷款。德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题。例如，湘火炬、合金投互相担保贷款来解决资金问题。例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河资、新疆屯河3 3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100100。此外，德隆先后介入金新信托、厦门联合信托、北方证券、此外，德隆先后介入金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、新疆金融租赁、新世泰阳证券、德恒证券、恒信

131、证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家非银行金融机构以及长沙、南昌等地纪金融租赁等多家非银行金融机构以及长沙、南昌等地的商业银行，希望把风险都控制在内部。德隆以各种项的商业银行，希望把风险都控制在内部。德隆以各种项目及关联公司之名，从这些金融机构中取得资金。据监目及关联公司之名，从这些金融机构中取得资金。据监管部门的调查，管部门的调查，2002-20042002-2004年德隆在整个银行体系的贷年德隆在整个银行体系的贷款额高达款额高达200200亿亿-300-300亿元。在贷款类别中，短期贷款占亿元。在贷款类别中，短期贷款占绝大部分，短期偿债风险极大。一旦银行对其紧缩贷款，绝大部分，短期偿债

132、风险极大。一旦银行对其紧缩贷款，新疆屯河精心打造的资本和产业链条就有断裂的可能。新疆屯河精心打造的资本和产业链条就有断裂的可能。二是理财资金。德隆产业整合的巨额资金二是理财资金。德隆产业整合的巨额资金( (大多属于长大多属于长期投资期投资) )有相当一部分是来自长投短融的有相当一部分是来自长投短融的“理财理财”资金。资金。也就是说，德隆以一年还本付息也就是说，德隆以一年还本付息2020以上的高回报，向以上的高回报，向银行以及其他企业机构短期融资，用于自身的长期项目，银行以及其他企业机构短期融资，用于自身的长期项目，而每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都十分紧张，而每年年底客户大笔抽走资金，德

133、隆的资金都十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。德隆正是依但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。德隆正是依靠靠这种这种“危险的游戏危险的游戏”发展着自己。发展着自己。而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的信心时，流走的钱再也没有回来，德隆的信心时，流走的钱再也没有回来，德隆的“长投短融长投短融”游戏就此破局了。在资本运作过程中，德隆一直宣游戏就此破局了。在资本运作过程中，德隆一直宣称自己是一家称自己是一家“战略投资公司战略投资公司”。但市场则一直把它。但市场则一直把它视作为视作为“庄家庄家”的代表。为打破这一形象，的代表。为打

134、破这一形象，2003年下年下半年，一向深居简出的唐万里开始频频在公众面前亮半年，一向深居简出的唐万里开始频频在公众面前亮相，透露其关于产业战略、企业管理等方面的信息。相，透露其关于产业战略、企业管理等方面的信息。然而，种种行动似乎难以改变投资者心中根深蒂固的然而，种种行动似乎难以改变投资者心中根深蒂固的印象。德隆系股票早已成为大家心目中的印象。德隆系股票早已成为大家心目中的“观赏性植观赏性植物物”。同时，随着证券市场的进一步规范，德隆控制的上市公同时，随着证券市场的进一步规范，德隆控制的上市公司已经不再能很方便地融资，增发和配股等手段不再司已经不再能很方便地融资，增发和配股等手段不再是任意而为

135、的游戏。而对于德隆这样的资本运作高手是任意而为的游戏。而对于德隆这样的资本运作高手来说，如果失去强大的资金支持，其一切运作都会失来说，如果失去强大的资金支持，其一切运作都会失去根本。据估算，近年来德隆系在股市上蒸发的市值去根本。据估算，近年来德隆系在股市上蒸发的市值超过超过200亿元之巨。而兑付委托理财，三年下来累计也亿元之巨。而兑付委托理财，三年下来累计也达百亿元以上，就此支付的利息和营销费用至少是达百亿元以上，就此支付的利息和营销费用至少是80亿元。况且，德隆还不断斥重金用于金融机构的股权亿元。况且，德隆还不断斥重金用于金融机构的股权收购，这部分资金至少也有收购，这部分资金至少也有50多亿

136、元。仅仅三年，以多亿元。仅仅三年，以上几大资金黑洞合计高达近上几大资金黑洞合计高达近400多亿元，德隆何堪如此多亿元，德隆何堪如此重负？重负？4华融托管德隆是现实和可行的选择华融托管德隆是现实和可行的选择及时有效地控制和降低德隆系加诸商业银行系统的金及时有效地控制和降低德隆系加诸商业银行系统的金融风险显得十分必要和紧迫。在分崩离析、群龙无首融风险显得十分必要和紧迫。在分崩离析、群龙无首的德隆回天无力之时，由政府出面，委托华融公司整的德隆回天无力之时，由政府出面，委托华融公司整体托管德隆，解开德隆系复杂的连环债务链，整合德体托管德隆，解开德隆系复杂的连环债务链，整合德隆旗下的优质资产，无疑是比较

137、合理的制度安排。而隆旗下的优质资产，无疑是比较合理的制度安排。而对以降低金融系统风险、防范新增金融风险为主要工对以降低金融系统风险、防范新增金融风险为主要工作目标的金融监管机构来说，华融托管德隆也是现实作目标的金融监管机构来说，华融托管德隆也是现实和可行的选择。和可行的选择。5民营企业的先天性缺陷不容回避民营企业的先天性缺陷不容回避德隆问题特别是资金黑洞问题，暴露了民营企业集团的德隆问题特别是资金黑洞问题，暴露了民营企业集团的产业扩张和资本运作、金融系统的风险防范和化解、金产业扩张和资本运作、金融系统的风险防范和化解、金融监管机构的监管制度等方面都还存在着不少弊端和缺融监管机构的监管制度等方面

138、都还存在着不少弊端和缺陷，为此我们应当以德隆问题的处理为难得的契机，对陷，为此我们应当以德隆问题的处理为难得的契机，对民营企业集团的多角化经营策略进行深刻的反思和总结，民营企业集团的多角化经营策略进行深刻的反思和总结，改革民营企业集团的资本运作机制和管理模式，进一步改革民营企业集团的资本运作机制和管理模式，进一步健全金融系统的风险管理和控制体系，完善金融监管制健全金融系统的风险管理和控制体系，完善金融监管制度度(包括监管理念、监管法规政策、监管手段和监管模包括监管理念、监管法规政策、监管手段和监管模式等式等)，加强金融市场监管，有效防范和化解金融风险。，加强金融市场监管，有效防范和化解金融风险

139、。通过不断的、有益的探索和尝试，以促进金融资本与产通过不断的、有益的探索和尝试，以促进金融资本与产业资本的相互融合和渗透，进而为建立我国真正的金融业资本的相互融合和渗透，进而为建立我国真正的金融控股集团打下坚实的基础。从这个意义上讲，华融托管控股集团打下坚实的基础。从这个意义上讲，华融托管并参与德隆重组为相关监管机构积累了必要的监管经验，并参与德隆重组为相关监管机构积累了必要的监管经验，将为今后处理类似的民营企业集团危机提供一种可资借将为今后处理类似的民营企业集团危机提供一种可资借鉴的参照模式。鉴的参照模式。第五部分：领导领导者必须具备的三个要素领导者必须具备的三个要素:领导者必须有部下或追随

140、者。领导者必须有部下或追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位权力也包括领导者个人所具有的影予领导者的职位权力也包括领导者个人所具有的影响力。响力。领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标织的目标领导的作用 指挥作用，能头脑清楚，指明活动的目标和达到目标的指挥作用，能头脑清楚，指明活动的目标和达到目标的路径。路径。协调作用，在组织内外因素的干扰下，通过领导者来协协调作用，在组织内外因素的干扰下，通过领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝共同的目标前进。

141、调组织成员之间的关系和活动，朝共同的目标前进。激励作用，为组织成员主动创造能力发展空间和职业生激励作用，为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。涯发展的行为。领导者的权利来源 法定权力，也叫职位权力。，也叫职位权力。奖励权力,是一种建立在良好希冀心理之上的权力，奖励属于正刺激，是一种建立在良好希冀心理之上的权力，奖励属于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式。是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式。惩罚权力，又叫强制权力，是领导者在具有法定权的基础上，强行，又叫强制权力，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为。要求

142、下级执行的一种现实的用权行为。专长权力,是指由于领导者具有较高的智力、较强的才能、丰富的知是指由于领导者具有较高的智力、较强的才能、丰富的知识或拥有专业知识与技能而引起的权力。识或拥有专业知识与技能而引起的权力。影响统摄权力，是一种由于领导的表率作用或特殊的经历、特殊的，是一种由于领导的表率作用或特殊的经历、特殊的地位等，赢得被领导者发自内心的信任支持和尊重的一种权力地位等，赢得被领导者发自内心的信任支持和尊重的一种权力。第二节 领导者的风格类型 权力与领导权力与领导 创新与领导创新与领导 思维方式与领导思维方式与领导 权力与领导 集权式领导者 民主式领导者把管理制度权力相对牢固进行控制向被领

143、导者授权依赖制度权力个人专长权和模范权通过完全的行政命令，获得较低管理成本，较高的管理效率和绩效通过激励下属，积累进化组织的能力，员工能力结构长足提高不利于员工职业生涯的良性发展权力的分散性会导致组织内部资源流动减缓，决策速度降低，增大组织内部资源配置成本。创新与领导 魅力型领导者变革型领导者鼓励下属超越预期绩效水平鼓励下属为了组织的利益而超越自己利益，产生长远影响陈述未来远景提炼组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对未来的意识激励员工为组织利益努力关心员工需要帮助下属用新观念分析老问题培养下属创新意识创造创新的环境氛围激励员工为组织利益努力思维方式与领导 事务型领导者战略型

144、领导者明确角色和任务要求激励下属向即定目标活动考虑下属的社会需要，通过协作活动提高生产率推崇组织管理职能和程序重视非人格的绩效内容使命感且严格遵守组织规范和价值观用战略思维进行决策具有管理人力资本的能力向他人授权，创造所必需的战略变革能力提出组织创新思想有能力创造产生知识资本的社会结构强调同行、上级、员工对决策价值的反馈信息第三节：领导方式及其理论特性理论（传统的特性理论和现代特性理论）特性理论（传统的特性理论和现代特性理论）行为理论行为理论权变（情境）理论权变（情境）理论发展阶段主要观点代表理论素 质(特性)理论领导者与生俱来的独特个性特点，生理上、心理上的超群素质（20世纪40年代前）行为

145、理论有效领导者通过运用特定的领导方式使下属服从他，考察的标准是领导行为(20世纪40末-60年代中期)俄亥俄洲立大学研究和密歇根大学研究;管理方格论权变理论领导风格与有效性之间关系：X风格在A条件下可行；Y风格更适合条件B；Z风格适合条件C。条件A、B、C到底是什么？(60年代后-)菲德勒权变理论;领导生命周期论;路径目标理论领导特性理论 有效领导者具有的共同特性有效领导者具有的共同特性进取心。进取心。领领导导愿愿望望。勤勤于于思思考考，总总想想用用自自己己的的见见解解和和理理论论去去影影响响他他人人，争争取更多的追随者。取更多的追随者。正直与诚实，言行一致。正直与诚实，言行一致。充满自信，对

146、事业充满自信，并且善于将这种自信传递给他人。充满自信，对事业充满自信，并且善于将这种自信传递给他人。追追求求知知识识与与信信息息。坚坚持持不不懈懈地地去去获获得得更更多多知知识识和和有有用用的的信信息息，拥拥有更多的专长权。有更多的专长权。领导方式行为论 二维构面理论二维构面理论密密执执安安大大学学的的研研究究发发现现了了两两种种不不同同的的领领导导方方式式：工作（生产）导向型和员工导向型领导行为。 美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究，研究结果年起，对领导问题进行了广泛的研究，研究结果将领导方式分

147、为将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面两个纬度或构面加以描述。加以描述。关怀纬度关怀纬度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。可以有无数不同程度的关怀。定规纬度定规纬度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。和低度的定规。高关怀高关怀高定规、高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀低定规、低关怀高

148、定规、高定规、低关怀低关怀低定规。高低定规。高高型的领导者一般更能使下属高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度达到高绩效和高满意度注意：注意：管理方格理论 美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿于美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿于19641964年设计了一个年设计了一个巧妙的管理方格图巧妙的管理方格图 对生产的关心对生产的关心 对人的关心对人的关心 1.99.95.51.19.1高对人员的关心低高对生产的关心管理方格图1.1型型(贫贫乏乏型型管管理理)只只做做一一些些维维持持自自己己职职务务的的最最低低限限度度的的工工作作，庸庸庸庸碌碌碌碌，只只要要不不出出差差错错，多多一一事事不不如如少少一一

149、事。事。9.1型型(独独裁裁的的，重重任任务务型型管管理理)强强调调有有效效地地控控制制下下属属，努努力力完完成成各各项项任任务务世世界界上上一一些些大大型型的的跨跨国国公公司司的的总裁总裁1.9型型(乡乡村村俱俱乐乐部部型型管管理理)内内部部一一团团和和气气，太太平平无无事事，但但忙忙忙忙碌碌碌碌，却却效效益益很很差差。中中国国大大多多数数国国有有企企业业的管理者。的管理者。5.5型型(中中庸庸之之道道型型管管理理)既既对对工工作作的的数数量量和和质质量量有有一一定定的的要要求求，又又强强调调通通过过引引导导和和激激励励去去使使下下属属完完成成任任务务领领导导往往往往缺缺乏乏进进取取心心，乐

150、乐意意维维持持现现状状中中国国的的传传统管理者统管理者9.9型型(团队型管理团队型管理)领导者不但注重生产，而且也非常领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。既有严格的管理，又有对人的高度的关重要的地位。既有严格的管理，又有对人的高度的关怀和支持。怀和支持。领导方式情景论 权变领导理论的要点：权变领导理论的要点：人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。组织形式与管理方法要与

151、工作性质和人们的需要相适应。管管理理机机构构和和管管理理层层次次，即即工工作作分分配配、工工资资分分配配、控控制制程程序序等等，要要依依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一致。工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一致。一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标。菲德勒权变模型 S=f（L，F，E）其中，其中，S为领导方式，为领导方式，L为领导者特征，为领导者特征，F为被领导者特征，为被领导者特征，E为环境为环境特征。特征。职职位位权权力力是是与与领领导导人人职职位位相相关关联联的的正正式式职职权

152、权以以及及领领导导者者从从上上级级和和整个组织各个方面取得的支持的程度。整个组织各个方面取得的支持的程度。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。路径目标理论 美国管理学者罗伯特美国管理学者罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。豪斯发展的一种领导权变理论。领领导导者者对对绩绩效效予予以以更更有有吸吸引引力力的的奖奖酬酬，就就可可以以改改善善对对下下属属的的激激励励，领领导导者者对对人人们们的的表表扬扬、提提拔拔和和赏赏识识，就就可以提高下属对实现目

153、标的效价。可以提高下属对实现目标的效价。如如果果下下属属的的任任务务规规定定得得不不明明确确，领领导导者者可可以以通通过过有有益益的的指指导导、培培训训和和解解释释目目标标等等途途径径，来来使使任任务务得得到到明明确确，从从而而加加强强对对下下属属的的激激励励，减减少少工工作作的的模模棱棱两两可可，使使下下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。属更易于达到目标，这样期望值就会增大。如如果果下下属属的的工工作作已已经经很很明明确确，领领导导者者就就不不应应该该在在使使工工作作明明确确方方面面想想办办法法，领领导导者者就就需需要要把把更更多多的的时时间间花花在在关关心心下下属属的的个个人人需需要要

154、上上，包包括括关关注注、表表扬扬和和支支持持他他们们，而不是为工作操心。而不是为工作操心。领导的生命周期理论 美国学者赫塞和布兰查德提出了领导的生命周期理论。美国学者赫塞和布兰查德提出了领导的生命周期理论。当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者成熟度一般时应采用高关系、高工工作；当被领导者成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平时应采作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、高工作。用低关系、高工作。领导用人的基本要求善于发现人才。善于发现人才。用人之长，容人之短。用人之长，容

155、人之短。尊重人才，充分信任。尊重人才，充分信任。人才使用效益。人才使用效益。不断进行人才更新。不断进行人才更新。树立发展的人才观念。树立发展的人才观念。重视个人素质，也要重视群体互补效应。重视个人素质，也要重视群体互补效应。科学授权的艺术 因事择人，视能授权。因事择人，视能授权。充分信任下属，放手让下属去做充分信任下属，放手让下属去做组织领导只能对直接下属授权，不能越级授权。组织领导只能对直接下属授权，不能越级授权。授权要注意灵活性。授权要注意灵活性。领导案例1.洋厂长施密特洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解

156、放思想，经省里有关领导部门同意，多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情绝。省里领导定

157、期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重全力在工作着，几乎达到

158、废寝忘食的程度，在华期间体重下降了下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是踏上了归程。洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下在着不同看法。碍于情面

159、及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。涉及到一些更深层次的问题。持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽

160、管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性眼里似乎己令咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的万字的汽汽轮机厂管理改革方案轮机厂管理改革方案，就是他离职前一个月里，基本上是，就是他离职前一个月

161、里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后推行的报酬。他来厂后推行的“三扳斧三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达河南省经委整理出一本厚达342页的页的施密特管理经验谈施密特管理经验谈汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书汇编集。一位颇有影响的中央部委领导

162、同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。持否定意见的同志认为：尽管前面讲的

163、都是事实，但衡量企业持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国

164、专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但大家都觉得很值，切尔身上每月要付出一万出美金的代价，

165、但大家都觉得很值，认为引进专家认为引进专家开发新产品开发新产品开拓国际市场这条路走得开拓国际市场这条路走得很对头。很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了两年前下降了13%；质量；质量在给施密特送行后的

166、第二天，在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质产品达不到优质标准标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部

167、分一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。近来，这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山近来，这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。西。消息快报消息快报是这样报道的：是这样报道的：66岁高龄的施密特先岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午生德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企午饭

168、后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹蛛丝马迹”，发现没有达，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章大做文

169、章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。翻江倒海，人人自危。”消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：见者则叹息说：“如果这样管下

170、去，也许两年以后省如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。担心事与愿违的结局将再一次出现。问题：请运用领导理论谈谈你对这位问题：请运用领导理论谈谈你对这位“洋洋”厂长的评厂长的评价。价。2. 2.联想集团的人才资本管理联想集团的人才资本管理 1培养人才培养人才“联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业

171、文化需要自己培养。因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。”联想培养人的第一个方法叫做联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫缝鞋垫”与与“做西装做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。联想第一个之过急。联想第一个MBA郭为，做联想副总裁时不过郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他

172、在联想也是从秘书做起，前后岗位变岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科动十余次。联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。需要师傅和徒弟都必须有耐心。联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。最好的最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从1990

173、年年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数业人占总人数40，平均年龄，平均年龄40岁；另外第二代联想人岁；另外第二代联想人60从学校和社会招聘，平均年龄从学校和社会招聘，平均年龄26岁。联想面临后继岁。联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车小马拉大车”。19941995年，联想又展开新一轮年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马赛马中识别好马”计划，计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集

174、团经理当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有以上干部就有150人，总经理有人，总经理有30多人，其中多人，其中35岁以下岁以下的干部占的干部占70以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事以上。曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。发展。2人才的激励机制人才的激励机制“我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质我们正在进行一场人才激励的竞赛。联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。金钱的

175、激励最终一定是鸦片。”对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。激励是他们的事业、理想和目标。与精神方面的激励相与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。比，物质方面的注重程度显得微不足道。联想已由强调联想已由强调中央集权的中央集权的“大船结构大船结构”管理模式向集权管理模式向集权分权相结合的分权相结合的“舰队模式舰队模式”逐步转变，逐步转变，它更强调对部门它更强调对部门和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作和个人的尊重。新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就

176、感的满足是联想庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。给予年轻人才的激励。联想的分配制度基于事业部体制，联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部超额完成的利润部分分50以上缴集团公司，另外以上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。动力。除此之外，除此之外，联想更关注集体主义精神的培养联想更关注集体主义精神的培养。联想决。联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和

177、合作精神就会遭主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。联想用什么样的人不单纯是企业和这个人的到破坏。联想用什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。深层次问题。3人才的三种类型人才的三种类型第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。标准是相对于角色的要求而成立的。联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技

178、企业，但联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的际上是一个高文化企业。而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人观念。目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前岁左右的人，一层是目前50岁左右岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。的年龄断层。但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、

179、价值观上存但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个在不可避免的差异性，但这个95以上都具有大学本以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘

180、密正如公司总裁柳传志所总结的那样：公司总裁柳传志所总结的那样：“小公司做事，大公小公司做事，大公司做人。司做人。”当年凭借当年凭借20万人民币和万人民币和14个人起家的联想集团深知人才个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办办公司就是办人人”。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才能够经营好人才的企业才是最终的赢家。联想对人才有着特别的凝聚力，美国有

181、着特别的凝聚力，美国MIT的中国企业研究小组也向的中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：成功之道，关键是：“带好队伍，让人才有声有色地带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。演好自己的角色。”公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵

182、。可以在企业比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。一是共一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。1989年年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方以后，联想集团在第二种和第三种类型人

183、才的选拔方面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经面下了很大功夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理，占总多位年轻的总经理，占总经理人数的经理人数的80以上。以上。联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才人才首要要求是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变首要要求是有信誉。联想每年都有人事安排上的大

184、变动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。把一批优秀人才调整到合适的位置为止。1995年后，联想做了三件事。年后，联想做了三件事。一是向主要事业部放权；一是向主要事业部放权；二是要求总经理们拿出三年规划；三是每年搞三次高二是要求总经理们拿出三年规划；三是每年搞三次高级干部管理培养班，由总裁亲自策划参与。级干部管理培养班，由总裁亲自策划参与。联想集团总部已逐步向投资控股公司转变，其下属的几联想集团总部已逐步向投资控股公

185、司转变，其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才不可能从外面引进，必定战略的人才。这些高级人才不可能从外面引进，必须自己选拔和培养。联想要建立自己的须自己选拔和培养。联想要建立自己的“职业企业家职业企业家”队伍，这是联想的一个跨世纪工程。队伍，这是联想的一个跨世纪工程。讨论题：1试用有关激励的理论解释联想的激励措施？试用有关激励的理论解释联想的激励措施？2联想对人才划分的标准和意义是什么？联想对人才划分的标准和意义是什么？3试论联想选择领导者的标准和哪一种领导理论有联试论联想选择领导者的标准和哪一种领导理论

186、有联系？系？第六部分：组织案例第六部分：组织案例一、组织设计的必要性分析二、组织设计的任务和原则三、组织设计的影响因素一、组织设计的必要性分析一、组织设计的必要性分析组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和在设计。个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题。组织规模的日益扩大和外部环境条件的日趋复杂，使得组织设计成为一种必要。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层级设计（二）组织设计的原则1专业化分工的原则2、统一指挥原则3管理幅度原则4权责对等原则

187、5柔性经济原则（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则专业化分工的原则专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则管理幅度原则管理幅度原则管理幅度是指一个管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系影响管理幅度的因素：组织规模与问题

188、的复杂程度领导与下属的能力授权程度组织沟通渠道的状况（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则权责对等原则权力是指在规定的职位上所具有的指挥与行事的能力，而责任是指接受职位、职务时所应尽的义务，这二者应是相符的。柔性经济原则组织的结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。（一）环境对企业组织设计的影响组织环境：特定环境（产业环境）一般环境（宏观环境）影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响（二）战略对企业组织设计的影响结构服从战略经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战

189、略、风险型战略与分析型战略结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向（三）技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率（四）规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增Parkinson法则(1957，C.Northco

190、teParkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在19141928年期间，海军总人数减少了32，在用军舰减少了大约68，但总部的工作人员却增加了78。（五）企业发展阶段对企业组织设计的影响奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段组织的部门化组织的部门化一、组织部门化的基本原则二、组织部门化的基本形式与特征比较一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门

191、化的基本形式与特征比较（一）职能部门化（二）产品或服务部门化（三）地域部门化（四）顾客部门化（五）流程部门化（六）矩阵型结构（七）动态网络型结构（一）职能部门化职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点和缺点。（二）产品或服务部门化按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。按产品或服务划分的部门化的优缺点。（三）地域部门化地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。按地域划分的部门化的优

192、缺点。（四）顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。顾客部门化的优点和缺点。（五）流程部门化流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。按流程划分的部门化的优缺点。（六）矩阵型结构矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的只能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型组织结构的优缺点。矩阵型结构矩阵型结构 董事会总经理产品经理产品经理产品经理职能机构1职能机构3职能机构2（七）动态网络型结

193、构动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型结构的优缺点。第三节第三节 组织的层级化组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权三、组织层级设计中的授权一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性管理幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。这种反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态

194、；另一种是锥型式的组织结构形态。（二）管理幅度设计的影响因素1、工作能力2、工作内容和性质主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务多少。3、工作条件助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。4、工作环境一、一、组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（一）权力的性质与特征职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。管理中的职权来源于三个方面。（二）组织层级设计中的集权与分权集权是指决策

195、权在组织较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权组织系统中较低层次中一定程度的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素产品结构及生产技术特点企业管理水平和管理干部素质企业规模与组织形式环境条件及经营战略不同类型决策的集中情况规章制度对于决策的控制作出最终决策的集中程度这些影响因素将决定企业的集权与分权的程度，而集权与分权的程度将从下面几个方面体现：三、组织层级设计中的授权三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义及其有效性所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权的基本含义为：分派任务、授予权

196、力或职权、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。（二）有效授权的要素1、信息共享2、提高授权对象的知识与技能3、充分授权4、奖励绩效（三）授权的原则1、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则1.公司的组织设计公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为股票价

197、格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放

198、映商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒壁垒。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，。此外，有许多决定似乎除

199、了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分成因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司各自

200、经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（策应征得公司最高部门的批准，即：（l）超过）超过1万美万美元的资本支出，（元的资本支出，（2）新产品的推

201、行，（）新产品的推行，（3）制定销售）制定销售和价格的策略及政策，（和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（）扩大工厂，（5）人事政）人事政策的改变。策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。就他该怎么办提出建议。1）总裁关于组织结构的转换是否具有

202、合理性？请说明理总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。由。2）总裁的做法有哪些不合理之处？总裁的做法有哪些不合理之处？3）如何解决面临的问题？如何解决面临的问题？2. 2.一对孪生企业的不同组织模式一对孪生企业的不同组织模式 1基本情况介绍基本情况介绍二十世纪九十年代，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，二十世纪九十年代，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名

203、为欧梅格电子公司（这里简称为公司（这里简称为A公司）。公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理。长泰康为公司总经理。A公司年销售额达公司年销售额达1000万美元，员工有万美元，员工有550人。人。A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率

204、。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。争对手就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。定有明确的职责范围。A公司的员工一般都对工作感到满意，不公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。另一家工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里另一家工厂地处该市郊区，改名

205、为阿克米电子公司（这里简称简称B公司）。公司）。B公司选用了该厂原有的部分管理人员，公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。B公司年销售额为公司年销售额为800万美元，有万美元，有480名员工。名员工。B公司设有同公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一

206、起工作的。罗奇很关心员工的满而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说：死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时，不我刚来这里时，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱

207、哄天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。”A公司通常能赚得更多的利润，这引起了公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员公司管理人员的嫉妒。的嫉妒。A公司和公司和B公司经常为争取同一项生产合同而公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于当展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于当时电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与时电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。繁荣。2协作合同竞争及内部管理过程协作合同竞争及内部管理过程20世纪世纪9

208、0年代，美国电子行业微型化的步伐在加快，市年代，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。顾客。这年这年7月，有家大型复印机厂正想为其新试制的月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。这项协

209、复印机中的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有作合同预计有500700万美元的订货额。万美元的订货额。A公公司和司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。作生产合同。A公司的出价稍低于公司的出价稍低于B公司，但公司，但两家公司都被要求试生产两家公司都被要求试生产100件样品。件样品。复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一

210、台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，完成之前就开始试生产样品。这就意味着，A公司和公司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二天就开始正式生产。天就开始正式生产。周一下午，周一下午，B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试部门的有关人员聚集在一起讨论

211、并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同个错误。经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。了制造图纸。次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期二，复印机厂的设计要征得复印机厂认可。到了星期二

212、，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。周五设计修改方案继续工作。周五B公司试生产的公司试生产的100件样件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。品经过质量管理部门的检验后装运出厂。3结果结果A公司生产的公司生产的100件存贮器中有件存贮器中有10件质量不合格，件质量不合格，B公司公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就推公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。延了些日子。尽管如此，复印

213、机厂还是把该年下半年的生产协作任尽管如此，复印机厂还是把该年下半年的生产协作任务交由务交由A公司和公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品成本。成本。在执行合同过程中，在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了成本降低了20。这样，。这样，A公司就从该年开始赢得了公司就从该年开始赢得了复印机厂存贮器的全面生产协作任务。复印机厂存贮器的

214、全面生产协作任务。4说明：组织模式的设计对企业经营绩效有着显著的影说明：组织模式的设计对企业经营绩效有着显著的影响响A公司的总经理相信，保持工厂原隶属于技术产品公司时公司的总经理相信，保持工厂原隶属于技术产品公司时形成的形成的“机械式机械式”组织结构，会有利于提高对员工实组织结构，会有利于提高对员工实行严密控制的能力，同时对大批量制造印刷电路板及行严密控制的能力，同时对大批量制造印刷电路板及随后的装置具有很高的效率。事实上，随后的装置具有很高的效率。事实上，A公司正是借着公司正是借着这种组织结构设计而在降低成本上取得了可靠的成绩，这种组织结构设计而在降低成本上取得了可靠的成绩，并最终争得了复印

215、机厂的全部订单。并最终争得了复印机厂的全部订单。相反，来自电子研究所的相反，来自电子研究所的B公司总经理认为，规模不大的公司总经理认为，规模不大的企业，宜采取更富有弹性的企业，宜采取更富有弹性的“有机式有机式”组织结构，以组织结构，以灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性。因此，灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性。因此，B公司在发现接线板设计错误和缺货元器件供应方面作公司在发现接线板设计错误和缺货元器件供应方面作出了非凡的表现。也正因为同样的原因，出了非凡的表现。也正因为同样的原因，B公司在后来公司在后来进行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。可见，组进行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。可

216、见，组织设计不存在某种适用于任何情况的最好的模式，而织设计不存在某种适用于任何情况的最好的模式，而只能根据不同境况选用合适的模式。只能根据不同境况选用合适的模式。讨论题1A与与B公司各采用了什么样的组织结构公司各采用了什么样的组织结构?对公司产生了对公司产生了怎样的影响？怎样的影响？2你认为可以给你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什公司设计怎样的组织结构，为什么？么？3你认为你认为A公司通常比公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？公司利润赚得多是什么原因？4试比较试比较A、B公司组织结构的优劣。公司组织结构的优劣。3.联想的组织结构根据有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变根据

217、有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变依次经历了以下阶段：依次经历了以下阶段：1.“平底快船平底快船”模式模式上世纪上世纪80年代初，联想刚成立时，除了年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、万元的投资、20平方米的房子、平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚了了70万元人民

218、币，积累了第一桶金。万元人民币，积累了第一桶金。创业初期，联想公司所采用的组织结构是创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船平底快船”。即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。多能，资金批量投放、快速回笼。2.“大船结构大船结构”“大船结构大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。主要特是联想主业探索阶段的体制模式。主要特点是点是“集中指挥，分工协作集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供

219、货渠道和一个财务部门，实行人员统一调统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式船舱式”管理。也就是说，只要部门管理者不动摇管理。也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。他们都将得到必要的经济利益。“大船结构大船结构”部门管部门管理者和工作人员的积极性，避免了在这一阶段中关村理者和工作人员的积极

220、性，避免了在这一阶段中关村企业惯有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失企业惯有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失等现象的发生。等现象的发生。3.“舰队结构舰队结构”1993前后，联想的已有企业资本逾前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。面对选性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。面对选速发展的公司业务，联想的速发展的公司业务，联想的“大船结构大船结构”管理思想和管理思想和由由“大船结构大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，这种组织结构已经严重阻碍了联想的合联想的规模，这种组

221、织结构已经严重阻碍了联想的发展。因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑发展。因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。从此，联想的管理思想也放权。从此，联想的管理思想也由由“大船大船”转变为转变为“舰队舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。，从而实现了生产力的又一次解放。4、子公司管理体制、子公司管理体制进入进入2000年后，针对年后，针对“舰队结构舰队结构”存在的弊端，联想再存在的弊端，联想再次对组织模式

222、进行改革，逐步在集团中建立起了相对次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的比较规范的“子公司管理体制子公司管理体制”。其基本内容是：将。其基本内容是：将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。实行子公通过评价资本收

223、益的方式进行管理和运作。实行子公司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域，同时，个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域，同时，使集团下属企业真正适应竞争环境，让年富力强、充使集团下属企业真正适应竞争环境，让年富力强、充满创新和激情的年轻领军人物独挑大梁。满创新和激情的年轻领军人物独挑大梁。问题：问题：联想组织结构的调整带给你什么启示？联想组织结构的调整带给你什么启示？第七部分：控制 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起

224、来，但是这仍然不能保证效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。定能达到。 - - 斯蒂芬斯蒂芬. .罗宾斯罗宾斯一、控制活动（一）控制的含义：含义：控制是监督组织各方面的活动，保证控制是监督组织各方面的活动，保证 组织实际运行组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。包含两层含义：能。包含两层含义： 1 1、是按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的、是按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差采取纠正措施，以确

225、保计划得以顺利实现。偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。 2 2、是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划标准，、是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划标准，使计划更加适合于实际情况。使计划更加适合于实际情况。（二）计划与控制的关系： 1 1、没有计划，控制就失去了依据。计划越是明确、全面和完整，控制的、没有计划，控制就失去了依据。计划越是明确、全面和完整，控制的效果就越好。效果就越好。 2 2、没有控制，计划就难以保质保量地实现。控制工作越是科学、有效，、没有控制，计划就难以保质保量地实现。控制工作越是科学、有效，计划就越容易得以实施。计划就越容易得以实施。提供标准提供标准提供保障提供保

226、障（三）控制的必要性： 1 1、环境的变化：、环境的变化： 2 2、管理权力的分散：、管理权力的分散： 3 3、工作能力的差异：、工作能力的差异：（四）管理控制的特点： 1 1、整体性、整体性 （1 1）从控制主体看：）从控制主体看： （2 2）从控制对象看：）从控制对象看： 2 2、动态性、动态性 3 3、目的性、目的性 4 4、人性、人性（五）控制的类型 1 1、前馈控制、前馈控制 2 2、同期控制（亦称现场或过程控制）、同期控制（亦称现场或过程控制） 3 3、反馈控制（亦称成果或事后控制）、反馈控制（亦称成果或事后控制）二、控制过程控制过程包括三个基本环节的工作：控制过程包括三个基本环节

227、的工作：（一）确立标准：（一）确立标准： 1、确定控制对象 影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有： （1 1）关于环境的特点及其发展趋势的假设）关于环境的特点及其发展趋势的假设 （2 2）资源投入）资源投入 （3 3）组织的活动）组织的活动2、选择控制重点通通用用电电器器公公司司的的八八个个重重点点控控制制对对象象获利能力市场地位生产率产品领导地位人员发展员工态度公共责任短期目标与长期目标的平衡3 3、制定标准的方法、制定标准的方法 一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：下列三种：（1 1）统计性

228、标准）统计性标准（2 2）根据评估建立标准）根据评估建立标准（3 3）工程标准）工程标准（二）衡量绩效含义：用预定等标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，用预定等标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，以提供能正确反映偏差对信息。以提供能正确反映偏差对信息。 (1)(1)通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性 (2)(2)确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度 (3)(3)建立信息管理系统建立信息管理系统（三）纠正偏差 1 1、找出偏差产生的主要原因、找出偏差产生的主要原因 2 2、确定纠偏措施的实施对象、确定纠偏措施的实施对象 3 3、选择恰

229、当的纠偏措施、选择恰当的纠偏措施三、有效控制的原则 （一）及时性原则 （二）灵活性原则 （三）适度性原则 （四）经济性原则 （五）客观性原则防止控制过多或控制不足控制应突出重点，强调例外控制方法一、预算控制一、预算控制二、生产控制二、生产控制三、其他控制方法三、其他控制方法一、预算控制（一）预算和预算控制的概念预算：就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支为各

230、部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。出不能超过的额度。 预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。利用，从而费用支出受到严格有效的约束。（二）预算的种类 u 收入预算u 支出预算u 现金预算u 资金支出预算u 资产负债预算二、生产控制（一）对供应商的控制供应商供货及时与否、质量

231、的好坏、价格的高低，都对本企业供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本企业最终产品产生重大影响。最终产品产生重大影响。1、在全球范围内选择供应商。、在全球范围内选择供应商。2、持有供应商一部分或全部股份，或由本企业内部的某个子、持有供应商一部分或全部股份，或由本企业内部的某个子公司供货公司供货。（二）库存控制0成本订购批量总成本保管成本订购成本经济订购批量假定企业在一定期间内总需求量为假定企业在一定期间内总需求量为D，每次订购所需的费用为，每次订购所需的费用为O，库存物品单价为库存物品单价为P，保管成本与全部库存物品价格之比为，保管成本与全部库存物品价格之比为C，则最优订，则最优订购

232、批量：购批量：（三）质量控制 1 1、质量的含义：、质量的含义：狭义：指产品的质量，即产品满足消费者需要的指产品的质量，即产品满足消费者需要的 性质和功能。性质和功能。广义：除了指产品质量外，还包括工作质量（即指在生产过程中，除了指产品质量外，还包括工作质量（即指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作水平。围绕保障产品质量而进行的质量管理工作水平。2 2、质量管理的三个阶段：、质量管理的三个阶段： 一般认为，质量管理发展的三个阶段是：一般认为，质量管理发展的三个阶段是： （1 1）质量检验阶段）质量检验阶段 （3 3）全面质理管理阶段）全面质理管理阶段 （2 2）统计质量控制阶段）

233、统计质量控制阶段3 3、全面质量管理、全面质量管理（1 1）含义：全面质量管理（简称全面质量管理（简称TQCTQC），就是运用系统的），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。系。（2 2）特点）特点 : : 对象对象 范围范围 人员人员（3 3）PDCAPDCA管理循环管理循环 PDCAPDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划计划执行执行检查检查处理（处理（PlanPl

234、an、DoDo、CheckCheck、ActionAction）。这四个阶段大体可分为八个步骤。）。这四个阶段大体可分为八个步骤。PDAC分析分析现状现状 找出找出 原因原因找找主主要要原原因因制定措施制定措施实施计划与实施计划与措施措施实施结果与实施结果与目标对比目标对比未决问题转未决问题转入下一循环入下一循环对实施结对实施结总结分析总结分析三、其他控制方法（一）比率控制 1 1、财务比率、财务比率 （1 1）流动比率）流动比率 （2 2）速动比率）速动比率 （3 3）负债比率）负债比率 （4 4）盈利比率）盈利比率2 2、经营比率、经营比率 也称活力比率。常用的经营比率有三种：也称活力比率

235、。常用的经营比率有三种： （1 1）库存周转率）库存周转率 （2 2）固定资产周转率）固定资产周转率 （3 3）销售收入与销售费用的比率）销售收入与销售费用的比率（二）审计控制 1 1、外部审计、外部审计 2 2、内部审计、内部审计 3 3、管理审计、管理审计格力做成中国空调老大格力做成中国空调老大 格力历来以广告宣传、低调著称，对于格力获胜格力历来以广告宣传、低调著称，对于格力获胜的原因，众说纷纭，本报记者深入格力集团发现：除的原因，众说纷纭，本报记者深入格力集团发现：除了专业化经营，科学营销网络，最重要的是格力的质了专业化经营，科学营销网络，最重要的是格力的质量控制体系。量控制体系。变频空

236、调在世界空调器中已占变频空调在世界空调器中已占70的份额。中国的份额。中国在这方面刚刚起步，却已有不少厂家推出。而作为业在这方面刚刚起步，却已有不少厂家推出。而作为业界老大的格力却迟迟未见动静。总经理朱江洪认为，界老大的格力却迟迟未见动静。总经理朱江洪认为，目前变频空调变频时会有噪音，而且受电磁波干扰，目前变频空调变频时会有噪音，而且受电磁波干扰，容易造成麻烦。格力终于在容易造成麻烦。格力终于在2000年年10月份攻克这一技月份攻克这一技术难题，才推出格力变频空调与消费者见面。术难题，才推出格力变频空调与消费者见面。“一定一定不能拿消费者做试验品不能拿消费者做试验品”朱江洪认为：推出不成熟的朱

237、江洪认为：推出不成熟的新产品，也许会在短期内占领市场，但让消费者付出新产品，也许会在短期内占领市场，但让消费者付出实验，市场反馈再做改进的代价，往往得不偿失，企实验，市场反馈再做改进的代价，往往得不偿失，企业损失更大。业损失更大。格力并不是一开始就重视质量控制问题。到格力并不是一开始就重视质量控制问题。到1993年时，年时，格力和其它国产空调一样存在着噪音等问题，当时格格力和其它国产空调一样存在着噪音等问题，当时格力对此争论也颇多，一种意见认为格力和春兰、科龙力对此争论也颇多，一种意见认为格力和春兰、科龙比质量并不差，没有必要在这问题上花更大力气，应比质量并不差，没有必要在这问题上花更大力气，

238、应该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。朱江洪亦该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。朱江洪亦认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了格力人的看法，当时一个意大利公司进口的格力人的看法，当时一个意大利公司进口的20台格力台格力空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使用用3个月后出现了一个锈斑。个月后出现了一个锈斑。格力人认识到在国际市场有一个更高的标准存在。格力格力人认识到在国际市场有一个更高的标准存在。格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新必须把质量控制放在国际与未来市场的标准

239、上来重新考虑这个问题。朱江洪不仅把国内空调普通使用轧钢考虑这个问题。朱江洪不仅把国内空调普通使用轧钢板全部换成镀锌钢板，而且考虑构筑格力的质量体系。板全部换成镀锌钢板，而且考虑构筑格力的质量体系。1995年年3月，格力成立了独一无二的筛选工厂，月，格力成立了独一无二的筛选工厂，600人人的工厂不产生效益，只负责对进货所有零件进行的工厂不产生效益，只负责对进货所有零件进行100的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极大浪费，格力人却有自己的见解：朱江洪认为只要有大浪费，格力人却有自己的见解：朱江洪认为只要有1的零部件不合格，那么生产出来的整机便

240、的零部件不合格，那么生产出来的整机便100不合不合格。尽管是格。尽管是“笨方法笨方法”，筛选工厂的钱省不得因为，筛选工厂的钱省不得因为即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒服感。服感。筛选工厂对格力的质量控制起了很大作用，也为筛选工厂对格力的质量控制起了很大作用，也为格力在格力在1996年扩大规模，获得空调界第一，打下基础。年扩大规模，获得空调界第一，打下基础。目前格力空调在社会上保有量已达目前格力空调在社会上保有量已达600万台。如果一旦万台。如果

241、一旦1出问题，其维修量是其它厂家出问题，其维修量是其它厂家3倍多，而筛选工厂倍多，而筛选工厂正可以保证格力在质量得到严格控制条件下，迅速轻正可以保证格力在质量得到严格控制条件下，迅速轻松地扩大规模。筛选工厂成为格力法宝，记者要求进松地扩大规模。筛选工厂成为格力法宝，记者要求进入该厂参观，被以入该厂参观，被以“商业机密商业机密”理由拒绝。理由拒绝。技术厂长朱江洪在格力车间，与众不同的是每一技术厂长朱江洪在格力车间，与众不同的是每一道流水线的工序都有检测室和两名检测员，而不是和道流水线的工序都有检测室和两名检测员，而不是和其它厂在终端有检测员。检测员非常严肃、小心，因其它厂在终端有检测员。检测员非

242、常严肃、小心，因为一旦漏过一个机器或未检测出问题，查到一律开除。为一旦漏过一个机器或未检测出问题，查到一律开除。除了筛选厂，格力总共有除了筛选厂，格力总共有400多个检测员。格力以零缺陷多个检测员。格力以零缺陷工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。朱江洪搞工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。朱江洪搞技术出身，制定了严格的技术出身，制定了严格的18条总裁禁令。其中一条甚条总裁禁令。其中一条甚至专门规定海棉条贴法，称：要两头按好，中间一抹，至专门规定海棉条贴法，称：要两头按好，中间一抹，这样才服帖。才能减少噪音。禁令规定任何工人少这这样才服帖。才能减少噪音。禁令规定任何工人少这一抹，发现二次立即

243、开除。在格力车间，工人因朱江一抹，发现二次立即开除。在格力车间，工人因朱江洪的严厉质量要求，称其为洪的严厉质量要求，称其为“质量宪兵队队长。质量宪兵队队长。”在格力管理分工非常明确，董明珠副总经理负责销售。在格力管理分工非常明确，董明珠副总经理负责销售。另一副总经理冯先生负责生产。而朱江洪亲自负责质另一副总经理冯先生负责生产。而朱江洪亲自负责质量控制和产品开发。格力认为质量控制，不仅包括产量控制和产品开发。格力认为质量控制，不仅包括产品品质的稳定还要包括新产品开发过程的控制。格力品品质的稳定还要包括新产品开发过程的控制。格力新产品开发以新产品开发以“开发一代、预研一代、生产一代开发一代、预研一

244、代、生产一代”为为标准，当年在与春兰争夺市场时，格力就以面目变化标准，当年在与春兰争夺市场时，格力就以面目变化多，新产品开发著称。多，新产品开发著称。1994年格力彻底解决了空调噪音问题，现在格力不仅有年格力彻底解决了空调噪音问题，现在格力不仅有彩色空调，还有移动式分体空调等彩色空调，还有移动式分体空调等300个新品种，主抓个新品种，主抓质量与开发的朱江洪认为格力只做空调，而且目前是质量与开发的朱江洪认为格力只做空调，而且目前是空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只有在空调技术开发上下功夫，今后有在空调技术开发上下功夫，今后10年市场才有保

245、证，年市场才有保证，正是专业化的劣势促成了专业化的优势。正是专业化的劣势促成了专业化的优势。朱江洪谈空调不仅滔滔不绝几个小时，有朱江洪谈空调不仅滔滔不绝几个小时，有“疯魔疯魔”状态，状态，而且是空调业中最懂技术的厂长。鲜为人知的是格力而且是空调业中最懂技术的厂长。鲜为人知的是格力1/3的技术专利是朱江洪发明。诸如格力灯箱式空调的的技术专利是朱江洪发明。诸如格力灯箱式空调的专利来源于朱江洪的灵机一动。朱江洪最大的特色是专利来源于朱江洪的灵机一动。朱江洪最大的特色是好动，往往是单独一个人拎着一个包就出发，坐在飞好动，往往是单独一个人拎着一个包就出发，坐在飞机经济舱内在全国考察产品、市场。全然不像每

246、年上机经济舱内在全国考察产品、市场。全然不像每年上交交2亿利税的公司老总，对空调产品质量与反馈一清二亿利税的公司老总，对空调产品质量与反馈一清二楚，在日本考察的楚，在日本考察的10天，朱江洪天，朱江洪7天泡在日本厂车间，天泡在日本厂车间，3天在日本市场。天在日本市场。格力已投资格力已投资2个亿兴建科技大楼，其中模拟环境实验室将个亿兴建科技大楼，其中模拟环境实验室将有助于解决空调零下有助于解决空调零下20度开机运作问题，一旦解决，度开机运作问题，一旦解决，格力可望在东北市场加长空调使用时间，从而促进销格力可望在东北市场加长空调使用时间，从而促进销售。格力在市场宣传方面从无炒作新闻之类的想法，售。

247、格力在市场宣传方面从无炒作新闻之类的想法，连其广告语也是平淡无奇连其广告语也是平淡无奇“好空调、格力造。好空调、格力造。”格力格力认为一个好企业不可能像一个事件或一个策划来发展、认为一个好企业不可能像一个事件或一个策划来发展、来渲染，只能在每个管理细节中下功夫。格力在广告来渲染，只能在每个管理细节中下功夫。格力在广告投入上远远低于海尔和春兰，投入上远远低于海尔和春兰，1998年中央台招标，董年中央台招标，董明珠给自己定下了明珠给自己定下了1000万万/季度的界限，超过不做，结季度的界限，超过不做，结果只拿了一个季度的小标，在地方媒体中，格力只对果只拿了一个季度的小标，在地方媒体中，格力只对地方

248、报纸感兴趣，而海尔则是多方位多种媒体同时投地方报纸感兴趣，而海尔则是多方位多种媒体同时投入。入。朱江洪认为朱江洪认为“每一个产品就是最好的广告每一个产品就是最好的广告”。在近。在近8年，年，格力既没有发起过一次价格战，也没有一次广告攻势，格力既没有发起过一次价格战，也没有一次广告攻势，却稳稳坐上了中国空调老大的宝座。目前格力价格仍却稳稳坐上了中国空调老大的宝座。目前格力价格仍高于同类产品。在目前价格战广告战盛行的中国市场，高于同类产品。在目前价格战广告战盛行的中国市场，格力是个例外。格力是个例外。讨论题：讨论题：1格力采用了怎样的控制方式？格力采用了怎样的控制方式？2格力对质量控制的标准和做法

249、有什么特点？格力对质量控制的标准和做法有什么特点？3试论格力领导者朱江洪的领导作风是什么，为什么试论格力领导者朱江洪的领导作风是什么，为什么他能成功？他能成功？第八部分：创新创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。力。 -江泽民江泽民 企业家精神的真谛就是创新，创新是一种管理职能。企业家精神的真谛就是创新，创新是一种管理职能。 - 熊彼特熊彼特管理大师彼得管理大师彼得杜拉克说：杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可行之有效的创新在一开始可能并不起眼。能并不起眼。”这需要经理人对一切都得要抱一个怀这需要经理人对一切都得要抱一个怀疑的态度，

250、对企业活动中的既不相同却又相互关联的疑的态度，对企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，那你就发现不每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，那你就发现不了问题，也就没有了机会。我在公司里，告诫我的员了问题，也就没有了机会。我在公司里，告诫我的员工不要轻易说工不要轻易说“不不”，“如果你一旦说不，那就等于如果你一旦说不，那就等于关上了一扇门，你也就发现不了其中的问题了。关上了一扇门，你也就发现不了其中的问题了。”第一节：管理的创新职能一、创新及其作用一、创新及其作用二、创新管理的内容二、创新管理的内容三、创新的过程三、创新的过程一、创新及其作用（一）作为管理基本职能的创新含

251、义：创新就是进步性地改变现状。创新首先是创新就是进步性地改变现状。创新首先是一种思想及再这种思想指导下的实践，是一种一种思想及再这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。理的一种基本职能。从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作主要包括下述内容：（组织）的管理工作主要包括下述内容：u确立系统目标u制定行动方案u设计系统所需职务、岗位u招聘和调配工作人员招聘和调配工作人员u发布工作指令，组织系统运转发布工作指令，组织系统运转u协调个部门

252、关系，使他们的工作相互协调个部门关系，使他们的工作相互衔接、平衡地进行衔接、平衡地进行u检查和控制各部门的工作检查和控制各部门的工作u注视内外环境的变化，适时地进行改注视内外环境的变化，适时地进行改革和创新革和创新创新是维持基础上的发展，创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续而维持则是创新的逻辑延续维持是为了实现创新的成果，而创新维持是为了实现创新的成果，而创新是为了更高层次的维持提供依托和框架是为了更高层次的维持提供依托和框架只有创新没有维持，系统会呈现无序的混乱状态，而只有创新没有维持，系统会呈现无序的混乱状态，而 只有维持没有创新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水。只有维持没有创新

253、，系统则缺乏活力，犹如一潭死水。（二）创新管理与维持管理关系（二）创新管理与维持管理关系（三）创新的分类u局部创新和整体创新局部创新和整体创新u消极防御性创新与积极攻击性创新消极防御性创新与积极攻击性创新u自发创新和有组织的创新自发创新和有组织的创新u系统初建期的创新和系统运行中的创新系统初建期的创新和系统运行中的创新二、创新管理的内容（一）目标创新（二）技术创新 1 1、要素创新、要素创新 2 2、要素组合方法的创新、要素组合方法的创新 3 3、产品创新、产品创新（三）制度创新 1 1、产权制度、产权制度 2 2、经营制度、经营制度 3 3、管理制度、管理制度（五）环境创新（四）组织机构和结

254、构的创新三、创新的过程（一）抵制变革与创新的根源（二）激发变革与创新的过程（三）实施变革与创新活动的过程 1 1、寻找机会、寻找机会 2 2、提出构想、提出构想 3 3、迅速行动、迅速行动 4 4、坚持不懈、坚持不懈第二节：企业技术创新一、技术创新的内涵和贡献一、技术创新的内涵和贡献二、技术创新的源泉二、技术创新的源泉三、技术创新战略及其选择三、技术创新战略及其选择一、技术创新的内涵和贡献（一）创新与技术创新 1 1、熊彼德理论（、熊彼德理论（2020世纪三十年代）及其发展世纪三十年代）及其发展 2 2、对熊彼德理论的发展、对熊彼德理论的发展 3 3、关于技术创新的三点分歧、关于技术创新的三点

255、分歧（1）“技术技术”的范畴的范畴哪些才算技术创新哪些才算技术创新（2）技术的变动程度多大才能称为技术创新）技术的变动程度多大才能称为技术创新（3）技术创新最终在市场上的表现是什么）技术创新最终在市场上的表现是什么4、技术创新的定义、技术创新的定义u技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目的，重新组织生产利益为目的，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高、费用更低的条件和要素，建立起效能更强、效率更高、费用更低的生产经营系统，从而推出新的产品，新的生产（工艺）生产经营系统，从而推出新的产品，新的生产（工艺）方法，开辟

256、新的市场，获得新的原材料或半成品供给来方法，开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织。它是包括科技、组织、商业和源或建立企业新的组织。它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。金融等一系列活动的综合过程。u技术创新是企业为了适应或满足不断变化的社会及用技术创新是企业为了适应或满足不断变化的社会及用户新的需要而创造、开发、使用及推广某种新技术（工户新的需要而创造、开发、使用及推广某种新技术（工艺、产品等），包括研究与开发（艺、产品等），包括研究与开发（R&D）工作、技术实）工作、技术实用化与商品化以及市场营销等技术、经济及社会活动的用化与商品化以及市场营销等技术

257、、经济及社会活动的全过程。全过程。（二）技术创新的内涵 1 1、材料创新、材料创新 2 2、产品创新、产品创新 3 3、工艺创新、工艺创新 4 4、手段创新、手段创新（三）技术创新的贡献u一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具有价一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具有价格竞争优势。格竞争优势。u另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量而使产另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量而使产品对消费者更具特色吸引力，从而从整体上推动着企业品对消费者更具特色吸引力，从而从整体上推动着企业竞争力不断提高。竞争力不断提高。二、技术创新的源泉 美国学者德鲁克把诱发企业创新的不同因素归纳为美国学者德

258、鲁克把诱发企业创新的不同因素归纳为七种：七种：（一）意外的成功或失败（二）企业内外部的不协调（三）工艺过程的需要（四）产业和市场的改变（五）人口结构的变化（七）新知识的产生（六）观念的改变三、 技术创新战略及其选择（一）创新基础的选择（二）创新对象的选择（三）创新水平的选择（四）创新方式的选择泡泡糖日本泡泡糖市场年销售额约为日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分为亿日元，其中大部分为劳特所垄断。为此江崎糖业公司成立了市场开发班子，劳特所垄断。为此江崎糖业公司成立了市场开发班子，专门研究劳特产品生产和销售的有关情况。专门研究劳特产品生产和销售的有关情况。经过周密的调查分析，终于发现劳

259、特在细分市场上有经过周密的调查分析，终于发现劳特在细分市场上有所不足：所不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而劳第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而劳特却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；特却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，劳特产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者第二，劳特产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；的需求正在多样化；第三，劳特多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺第三，劳特多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；乏新型式样；第四，劳特产品的价格是第四，劳特产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往

260、感到不方便。日元的硬币，往往感到不方便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。市场，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出功能性泡泡糖四大产品：不久便推出功能性泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素

261、，可以改变人的不良轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。情绪。同时精心设计了产品的包装和造型，价格为同时精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后像飓风样席卷全日本。江崎公司功能性泡泡糖问世后像飓风样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由劳特独霸的市场，而且占领了一定的市不仅挤进了由劳特独霸的市场，而且占领了一定的市场份额，从场份额，从0猛升到猛升到25%，当年销售额达，当年销售额达175亿日元。亿日元。青岛澳柯玛的发展道路 澳柯玛电器公司成立于澳柯玛电器公司成立于1989年，由于盲目引进设备，

262、使年，由于盲目引进设备，使企业一开始就背上了沉重的包袱。加上产品质量问题企业一开始就背上了沉重的包袱。加上产品质量问题严重，产品缺乏竞争，使企业刚上马就陷入了困境。严重，产品缺乏竞争，使企业刚上马就陷入了困境。到到1990年年4月份，企业资不抵债月份，企业资不抵债2600万元，濒临破产。万元，濒临破产。但澳柯玛公司依靠自我挖潜改造，经过几年扎扎实实但澳柯玛公司依靠自我挖潜改造，经过几年扎扎实实的发展，的发展，1995年，实现产量年，实现产量65.6万台，销售收入万台，销售收入10.26亿元，利润总额亿元，利润总额2.38亿元，资产总额亿元，资产总额9.74亿元，资本亿元，资本金利润率金利润率2

263、91.17%。1995年与年与1990年相比，产量、销年相比，产量、销售收入、利润总额的年平均发展速度分别是售收入、利润总额的年平均发展速度分别是237%、256%、606%。澳柯玛公司走的是一条自我挖潜改造。澳柯玛公司走的是一条自我挖潜改造的内涵式发展道路，经历四部曲。的内涵式发展道路，经历四部曲。第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始

264、研究开发新产品。经过努力，终留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了于研究出了1990年第一代产品年第一代产品150L家用冰柜，产品投家用冰柜，产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。第二步是改造先天不足，引进生产线，提高机械自动化第二步是改造先天不足，引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由使企业产量迅速扩大，生产能力由199

265、0年的年的8409台到台到1993年的年的2万台，万台，1994年的年的23万台，万台，1995年的年的65.6万万台，连年翻番。台，连年翻番。第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。世。第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成大胆决策，发展规模经济。为

266、扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使力，使10000平方米的厂房具备了平方米的厂房具备了100万台万台/年冰柜生产年冰柜生产能力。能力。澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：一、眼睛向内，自我挖潜改造一、眼睛向内，自我挖潜改造几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力向内，把立足点放在企业

267、自身，挖掘企业自身的潜力并进行滚动式技术改造。不贪并进行滚动式技术改造。不贪“洋洋”，不求，不求“全全”，坚持坚持“小步快跑、滚动改造小步快跑、滚动改造”。除一些关键测试仪器。除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的扳金生产万元的扳金生产线，能加工线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的同类产品，而价格却不到国外产品的17。为了解决。为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，建筑队折价建筑队折价100万元并要

268、求必须停产，澳柯玛人自己动万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。影响生产。二、以市场需求为动力，加快产品结构调整二、以市场需求为动力，加快产品结构调整1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受。产品投放市场后，被广大消费者接受。1993年，随着年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示

269、柜的需求增大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、

270、美登高公司、公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。系。三、在技改中不断提高产品的科技含量三、在技改中不断提高产品的科技含量1995年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系统循环

271、和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，统循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。提高制冷效率，达到节能的目的。四、通过技术改造发展规模经济，将技术改造与向规模四、通过技术改造发展规模经济，将技术改造与向规模经济发展相结合经济发展相结合五、总体规划，分步实施，实现技改的良性循环五、总体规划，分步实施，实现技改的良性循环1建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的计划、企管、技术、外供、销售筹参加的决策咨询委计划、企管、技术、外供、销售筹参加的决策咨询委员会，同时还邀请大专院校、科研机构、商业单位、员会，同时还邀

272、请大专院校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等各方面存在的问题，确定技改项目。各方面存在的问题，确定技改项目。2制定技术改造规划，实行动态式技改管理。制定技术改造规划，实行动态式技改管理。3建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与技改项目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，技改项

273、目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞争投标产生。争投标产生。4建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技对经济增长的贡献程度。对经济增长的贡献程度。思考题：思考题：1、澳柯玛公司的成功案例中，技术改造发挥着什么样的、澳柯玛公司的成功案例中，技术改造发挥着什么样的作用？作用？2、澳柯玛公司的技术改造，包括哪些方面？、澳柯玛公司的技术改造，包括哪些方面？斯坦福大学

274、的一间教室里，蒂娜斯坦福大学的一间教室里，蒂娜西利克教授给同西利克教授给同学们出了个题目：给你学们出了个题目：给你5美元美元“种子基金种子基金”和和两个小时，创造出最大的经济价值，下周用两个小时，创造出最大的经济价值，下周用3分钟交流成果分钟交流成果。试猜想同学们都会怎么做？试猜想同学们都会怎么做？一下课学生们便各显身手，有的在校园搭起修车棚，有一下课学生们便各显身手，有的在校园搭起修车棚，有的印制个性化的印制个性化T恤衫叫卖，有的到热门餐厅订座然后向恤衫叫卖，有的到热门餐厅订座然后向顾客收取顾客收取“排队费排队费”。获得优胜的团队独辟蹊径：给。获得优胜的团队独辟蹊径：给附近一家高科技公司打电

275、话，推销该校的三分钟课堂附近一家高科技公司打电话，推销该校的三分钟课堂时间。最后在课堂成果交流上，这家公司做了三分钟时间。最后在课堂成果交流上，这家公司做了三分钟形象宣传，而该学生团队因此赚得了形象宣传，而该学生团队因此赚得了600美元，成为投美元，成为投资回报率最高的团队。蒂娜资回报率最高的团队。蒂娜西利克说，这只是斯坦福西利克说，这只是斯坦福大学技术创业项目诸多活动中的一例。这个项目的目大学技术创业项目诸多活动中的一例。这个项目的目的，就是激发学生们的创新意识，把问题转变成机遇。的，就是激发学生们的创新意识，把问题转变成机遇。第九部分：管理理论1.埃登斯从监视员工的每个动作中获利埃登斯从监

276、视员工的每个动作中获利“控制控制”是埃登斯最喜欢说的词之一，这是一个被控制是埃登斯最喜欢说的词之一，这是一个被控制的环境。在提及他的电子银行系统公司时，他说。的环境。在提及他的电子银行系统公司时，他说。在完全砖制的房子里，一排一排的女职员坐在排列整齐在完全砖制的房子里，一排一排的女职员坐在排列整齐的操作台前，拆开信封们进行分类，并填充控制卡，的操作台前，拆开信封们进行分类，并填充控制卡，而控制卡则将记录下打开信封的数量及其操作时间，而控制卡则将记录下打开信封的数量及其操作时间，被关在被关在“笼子笼子”里的人们，每分钟必须完成三个信封里的人们，每分钟必须完成三个信封的工作，旁边的工人则通过计算机

277、控制着一定的工作的工作，旁边的工人则通过计算机控制着一定的工作节奏，以完成每小时节奏，以完成每小时500次的工作总量。次的工作总量。工作室里十分安静，门窗是关着的。谈话和喝咖啡是被工作室里十分安静，门窗是关着的。谈话和喝咖啡是被禁止的，操作台上不允许摆放任何宗教或装饰图片。禁止的，操作台上不允许摆放任何宗教或装饰图片。埃登斯在楼上的办公室，坐在监视器前，监视着布置埃登斯在楼上的办公室，坐在监视器前，监视着布置在工作室里的在工作室里的8台摄像机。台摄像机。“有些操作有些延误有些操作有些延误”，他，他边说边冷冷的将摄像机聚焦到工作台上，边说边冷冷的将摄像机聚焦到工作台上，“我基本上我基本上可以看清

278、某些人一天的工作是怎样做的，我们保持大可以看清某些人一天的工作是怎样做的，我们保持大量的控制，控制和规则是这一行业的全部。量的控制，控制和规则是这一行业的全部。”埃登斯埃登斯先生的公司是属于一种小型有偿服务的公司。许多公先生的公司是属于一种小型有偿服务的公司。许多公司和慈善机构把组织内部的文件工作，委托给司和慈善机构把组织内部的文件工作，委托给EBS(electronicbankingsystem)这样的公司。由这这样的公司。由这些公司将捐赠项目传递给其他组织，如反对酒后驾车些公司将捐赠项目传递给其他组织，如反对酒后驾车的母亲联合会，多丽丝动物保护组织，绿色和平组织的母亲联合会，多丽丝动物保护

279、组织，绿色和平组织等。等。EBS顺应了当前的形式，当前看似白领的工作，而选择余地很小、顺应了当前的形式，当前看似白领的工作，而选择余地很小、工资较低的工作日益增多。哈格斯坦城曾在工资较低的工作日益增多。哈格斯坦城曾在1970年前后遭受年前后遭受了工业社会解雇大潮的剧烈冲击，这类工作的出现很快把城镇了工业社会解雇大潮的剧烈冲击，这类工作的出现很快把城镇变成了一个这类工资的集中地。多数工资是临时性的，而且工变成了一个这类工资的集中地。多数工资是临时性的，而且工资大大低于原有制造业，在资大大低于原有制造业，在EBS中的新工人工资最少的的只有中的新工人工资最少的的只有4.25美元每小时，其他多数在美元

280、每小时，其他多数在6美元每小时。美元每小时。严格的监控同时也帮助严格的监控同时也帮助EBS控制了生产率和剔除不能坚持高效的控制了生产率和剔除不能坚持高效的工人，这好似一项一举多得的监控，埃登斯统计监督时说，他工人，这好似一项一举多得的监控，埃登斯统计监督时说，他的桌上摆满了计算机打印出来的、记录着每一个数据录入员输的桌上摆满了计算机打印出来的、记录着每一个数据录入员输入的精确的成本，他还记录员工每天的出错频率。工作室就像入的精确的成本，他还记录员工每天的出错频率。工作室就像一个巨大的考场。工作台整齐的排列，多数管理者站在前面较一个巨大的考场。工作台整齐的排列，多数管理者站在前面较高的平台上监督

281、员工。另有些人喜欢在员工背后监督，高的平台上监督员工。另有些人喜欢在员工背后监督，“如果如果你想观察别人，从后面监督更容易，因为他们不知道你在看着你想观察别人，从后面监督更容易，因为他们不知道你在看着他们，同时，掉在天花板上的装有摄像机的装置也在进行监视。他们，同时，掉在天花板上的装有摄像机的装置也在进行监视。”埃登斯对他推行的过于苛刻的工作规则同样不感到愧疚，埃登斯对他推行的过于苛刻的工作规则同样不感到愧疚，提及禁止与工作无关的谈话的规定，他说，我不会向提及禁止与工作无关的谈话的规定，他说，我不会向聊天的人付工钱。聊天的人付工钱。“对于封闭的窗户，他说：我不想对于封闭的窗户，他说：我不想让他

282、们向窗外张望，会影响工作，会出现差错。让他们向窗外张望，会影响工作，会出现差错。“这些集中管制的确制造了高生产率，但使得工人感到孤这些集中管制的确制造了高生产率，但使得工人感到孤独和不自由，有些人试图仿效学校图书馆里的孩子那独和不自由，有些人试图仿效学校图书馆里的孩子那样打破周围静寂的环境，样打破周围静寂的环境，“只要你保持你的头不动，只要你保持你的头不动，而低声的喃喃耳语，多数情况下，监工们是不会听到而低声的喃喃耳语，多数情况下，监工们是不会听到的，的，“一个女职员在午餐休息时说，她感到孤独，十一个女职员在午餐休息时说，她感到孤独，十分怀念以前做服务小姐时的那种工作，分怀念以前做服务小姐时的

283、那种工作，”工作是你的工作是你的社会生活，尤其是当你有了孩子以后社会生活，尤其是当你有了孩子以后“一位一位27岁的母岁的母亲说亲说”而在这很难有机会了解别人，因为你不能够说而在这很难有机会了解别人，因为你不能够说话。话。问题：请问埃登斯使用的是哪一种管理理论？你怎么理问题：请问埃登斯使用的是哪一种管理理论？你怎么理解这种管理理论？解这种管理理论？2.纽曼公司的利润下降解决方案纽曼公司的利润下降解决方案纽曼公司的利润在过去的一年来一直都在下降。尽管在纽曼公司的利润在过去的一年来一直都在下降。尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常

284、关注这一问题，为了找出产生利润下降的原先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面，接着，因，他花了几周的时间考察公司的各个方面，接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能解决方案告诉他们。他得出的结论连同一些可能解决方案告诉他们。杰克先生说：杰克先生说：“我们的利润一直都在下降，我们正在进我们的利润一直都在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额，我们的产略帮助公司保持住

285、了在同行中应有的份额，我们的产品和竞争对手一样的好，我们的价格也不高，我们的品和竞争对手一样的好，我们的价格也不高，我们的推销工作看来也是有效地，我认为还没有必要改进什推销工作看来也是有效地，我认为还没有必要改进什么，他继续评论道：公司有健全的组织结构，良好的么，他继续评论道：公司有健全的组织结构，良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也是产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也是占领先地位的，可以说，我们的处境是良好的，然而，占领先地位的，可以说，我们的处境是良好的，然而，我们的公司却面临着这样严重问题。我们的公司却面临着这样严重问题。杰克先生开始讲到了劳工关系，像你们所知道的

286、那样，杰克先生开始讲到了劳工关系，像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中，工会没有取得谈几年前，在全国劳工关系局选举中，工会没有取得谈判的权利，一个重要的原因是，我们支付的工资至少判的权利，一个重要的原因是，我们支付的工资至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能够生产足够的产量，可以把利润车间工人一直没有能够生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。维持在原有的水平上。杰克先生说：我的意见是要回到第一原则，近几年来

287、，杰克先生说：我的意见是要回到第一原则，近几年来，我们对工人的需求注意的太多，而对生产率的需要却我们对工人的需求注意的太多，而对生产率的需要却注意不到，我们的公司是为股东创造财富的，不是工注意不到，我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去就必须要创造利润，我人的俱乐部。公司要生存下去就必须要创造利润，我在上大学时候，管理学教授十分注意科学管理先驱为在上大学时候，管理学教授十分注意科学管理先驱为获得更高的生产率所使用的方法。这就是为了提高生获得更高的生产率所使用的方法。这就是为了提高生产率广泛采用了刺激性工作制度。在我看来我们可以产率广泛采用了刺激性工作制度。在我看来我们可以回到管理学的第一原则上，如果我们的工人的工作取回到管理学的第一原则上，如果我们的工人的工作取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样在指导我们。先辈们的理论在今天一样在指导我们。你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义。意义。