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1、人力资源规划（一）中国企业的梦想是构建百年老店，还是谋求百大企业？决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！纳纳贤贤人力资源规划人力资源规划企业投入人企业投入人:体力与智力物体力与智力物管理与领导管理与领导企业产出企业产出目标目标:利益利益优秀人才优秀人才长寿公司长寿公司人人定位定位:工作分析工作分析团队精神团队精神工作工作要素要素任务任务责任责任职位职位职务职务职业职业组织与个人组织与个人目标基本一致目标基本一致科学科学管理管理第一部分第一部分人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念凡事凡事预则立，不立，不预则废！未雨！未雨绸缪，从容，从容不迫！不迫！成功的事成功
2、的事业来自成功的来自成功的规划运筹！划运筹！规划有助于划有助于预见未来，减少未来的不确定未来，减少未来的不确定性，更好地帮助性，更好地帮助组织应付未来的各种付未来的各种变化，解决和化，解决和处理复理复杂的的问题！管理者通管理者通过规划，可以确定自己的目划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策制定策略、作出正确的决策!一、人力一、人力资源源规划的内涵划的内涵（X）就是根据企业的未来发展和环境变就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途析和规划
3、，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。径进行系统安排的过程。l人力资源规划与组织的战略密切相关；人力资源规划与组织的战略密切相关；l企业应制定必要的人力资源政策和措企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；得到政策方面的支持；l组织发展与员工发展相结合。组织发展与员工发展相结合。广义：广义：泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有HR计划的总计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。计划）的统一。q简单而言，人力资源
4、规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流人事流”从战略上加以规划和管理，确从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人需要什么样技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？狭义：狭义：是特指企业人员规划是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测
5、，制定相宜的政策和措供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业施，从而使企业HR供给和需求达到平供给和需求达到平衡。衡。长期：长期：5年以上；年以上；中期：中期：15年；年；短期：短期：1年及以内。年及以内。人力资源规划就是要根据对企业的战略人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。标的实现。这就这就是人力资源规划！是人力资源规划！中长期发展战略短期年度经营计划人力资源规划员
6、工发展职业生涯管理培训管理聘用管理薪资管理经营层（战略规划）管理层（制度规划）基层（作业执行）绩效管理人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容（Y Y）q战略规划战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。q组织规划组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。q制度规划：制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。q人员规划：人员规划：人员总量、构
7、成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。q教育培训规划：教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。q费用规划：费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划的核心内容：人力资源规划的核心内容：人力资源数量规划人力资源数量规划规划目标是实现工规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。投入实现产出的最大化。人力资源质量规划人力资源质量规划规划目标是
8、解决组规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。的能力缺口问题。人力资源策略规划人力资源策略规划是人力资源管理的是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。进行确定。三、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的作用v满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求v促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展v协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划v提高企业人力资源的利用效率提高
9、企业人力资源的利用效率v使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致四、人力资源规划的环境四、人力资源规划的环境（一）外部环境（一）外部环境经济环境经济环境经济形势、劳动力市场的供求经济形势、劳动力市场的供求关系关系人口环境人口环境科学环境科学环境文化法律等社会因素文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境企业的行业特征企业的行业特征企业的发展战略企业的发展战略企业文化企业文化企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则防止人员配置过剩或不足保证在适当的时间、
10、适当地点拥有必备技能的员工与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则确保组织对环境变化作出适当的反应与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则为人力资源管理活动提供方向和一致的标准保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用六、制定企业人力资源规划的基本程序六、制定企业人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为划期限，了解企业现有人力资源状况，为预
11、测工作准备精确而详实的资料。预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。的政策措施。人员规划的评价与修正人员规划的评价与修正人力资源规划的基本程序：人力资源规划的基本程序：公司战略公司战略公司战略对组织能力
12、的要求公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需要的员工能力模型需求预测需求预测供给预测供给预测员工缺口分析员工缺口分析人力资源规划人力资源规划人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：作：战略分析战略分析提出组织人力资源开发的目标提出组织人力资源开发的目标和方向和方向现状核查现状核查明确组织当前人力资源的状况明确组织当前人力资源的状况供需预测供需预测是人力资源规划决策的最为主是人力资源规划决策的最为主要的支持点要的
13、支持点七、企业各类人员计划的编制七、企业各类人员计划的编制人员配备计划人员配备计划人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划人员培训计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点一、预测1.组织结构变化预测组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会
14、增减，如何增减？2.产品规划对人才需求的影响3.新产品开发对人力资源结构的影响4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响二、决策1.确定人力资源规划的目标2.人员增补决策3.职业转移决策4.企业发展的人力增加决策5.职工培训决策6.劳动力维持决策第二部分第二部分企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本原理一、组织结构设计的基本原理q组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架q组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。工作。q组织设计理论（企业
15、组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。静态组织设计的进一步发展，二者
16、之间存在包容关系。为什么要进行组织结构设计？为什么要进行组织结构设计？有利于整合所有资源，达成企业目标有利于整合所有资源，达成企业目标企业运作和责权利划分的需要企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立有利于激励机制的建立在什么情况下进行组织架构设计在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重
17、大转型时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后并购、重组后影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素管理体制管理体制公司文化公司文化战略目标战略目标公司规模公司规模信息沟通信息沟通内外环境内外环境技术创新技术创新组织设计的内容组织设计的内容n表明部门的划分和各岗位职务的专业化表明部门的划分和各岗位职务的专业化n企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系n组织的管理跨度与管理层级的建立组织的管理跨度与管理层级的建立n组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制n
18、优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。标准、管理表格、规章制度等。 组织结构设计案例精解组织结构设计案例精解管理模式的发展阶段和使用对象管理模式的发展阶段和使用对象经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥；组织结构设计的逻辑图组织结构设计的逻辑图组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤
19、组织结构构诊断断根据公司的根据公司的战略和略和业务特点，特点，对公司的公司的组织结构和构和组织管管理理进行全面管行全面管理理诊断断优化化业务流程流程确定确定业务管理管理模式，以价模式，以价值链为出出发点，点，逐逐级分解分解业务/工作流程工作流程确定部确定部门职责根据根据业务流程，流程，确定部确定部门职责，设计管理幅度、管理幅度、管理管理层次及其次及其责任、任、权力等力等确定确定岗位位职责根据根据业务流程流程确定确定岗位位职责，进行管理控制、行管理控制、信息交流、分信息交流、分工工协作、作、综合合协调等方式等方式设计审计管理管理规范范根据根据业务流程，流程，主要主要设计工作工作程序程序权责、工、
20、工作作标准和工作准和工作方法，完善公方法，完善公司的司的组织管理管理体系体系工作分析工作分析根据根据岗位工作位工作内容，确定内容，确定岗位的任位的任职资格，格，需要的能力模需要的能力模型和素型和素质模型，模型，形成形成岗位位说明明书配配备人人员根据各根据各岗位的位的任任职资格，确格，确定人定人员配配备的的方式方法。方式方法。组织管理的核心组织管理的核心- -岗位和流程岗位和流程的关系的关系l组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。过每一个具体岗位
21、职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。l流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。位的职责。l流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需
22、要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心组织管理的核心- -流程和制度流程和制度的的关系关系l流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。l制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什制度是流程的具
23、体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。l流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力组织管理与执行力制度解决的是与非的问题（能不能做）制度解决的是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解
24、决的是职与责的问题（谁去做）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循执行时应遵循“热炉热炉”原理原理触摸即烫，及时性；触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；再触再烫，始终有效；因事设岗原则。因事设岗原则。从从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定岗、以岗定以事定岗、以岗定人人”。设置
25、岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。最少岗位数原则。
26、 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波滤波”效应，提高组织效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。的战斗力和市场竞争力。规范化原则。规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，应
27、基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建组织构建-岗位设计的原则岗位设计的原则 主要工作：主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作平常这个岗位做哪些基本工作? ? 为了实现相应的岗位目标，这个为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作岗位需要做哪些工作? ? 在各个具体工作之间如何分配时间。在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源为了达到岗位目标应该利用那些资源? ? 系统、报告、文件、要求、系统、报告、文
28、件、要求、其他。其他。能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。教育水平、背景与经验等。业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？权利和责任的划分？工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容岗位设计考虑的主要内容流
29、程设计主要使用的方法流程设计主要使用的方法参照法参照法案例法案例法专家法专家法价值链法价值链法职责细分法职责细分法调查法调查法基于价值链的流程设计基于价值链的流程设计业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程安全保卫管理安全保卫管理行政后勤管理行政后勤管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量、设备管理质量、设备管理研发管理研发管理采购管理采购管理库存管理库存管理生产管理生产管理营销管理营销管理规划管理规划管理流程目录（一）6.3.1综合部综合部6.3.1.1发文流程6.3.1.2收文流程6.3.1.3请示审批流程6.3.1.4办公设备、办公软件采购流程6.3.4安全保卫部安全保卫部6.3
30、.4.1临时出入证件管理流程6.3.4.2车间参观流程6.3.4.3职业健康检查流程6.3.2规划财务部规划财务部6.3.2.1战略规划流程6.3.2.2年度综合计划制定流程6.3.2.3部门绩效目标制定流程6.3.2.4综合统计运作流程6.3.2.5预算编制流程6.3.2.6预算调整流程6.3.2.7资金使用计划管理流程6.3.2.8成本核算流程6.3.2.9主业品销售核算流程6.3.2.10非主业品销售核算流程6.3.2.11内部销售核算流程6.3.2.12采购入库核算流程6.3.2.13材料调拨核算流程6.3.2.14材料出库核算流程6.3.2.15固定资产采购增加核算流程6.3.2.1
31、6固定资产减少核算流程6.3.2.17财务成果核算流程6.3.2.18付款审批流程6.3.2.19现金收/付流程6.3.2.20银行存款收/付流程6.3.2.21经济合同签订流程6.3.3人力资源部人力资源部6.3.3.1人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2年度人力资源需求计划制定流程6.3.3.3外部招聘流程6.3.3.4内部竞聘流程6.3.3.5新员工报到流程6.3.3.6试用期管理流程6.3.3.7内部岗位调动管理流程6.3.3.8劳动合同续签流程6.3.3.9培训管理流程6.3.3.10特种作业人员培训流程6.3.3.11部门绩效管理流程6.3.3.12员工绩效管理流程6.3.3.
32、13员工申诉流程6.3.3.14违纪罚款流程6.3.3.15加班审批流程6.3.3.16请假审批流程6.3.3.17员工考勤管理流程6.3.3.18工资发放流程6.3.3.19离职手续办理流程流程目录（二）6.4.1生产技术部生产技术部6.4.1.1主业年度生产计划制定流程6.4.1.2月度生产计划制定流程6.4.1.3月度生产计划调整流程6.4.1.4工艺标准制定流程6.4.1.5工艺标准控制流程6.4.1.6工艺改进流程6.4.1.7生产统计分析流程6.4.1.8新产品试制流程6.4.1.9数字管理检查流程6.4.1.10材料消耗定额管理流程6.4.2质量部质量部6.4.2.1原材料检验流
33、程6.4.2.2生产过程质量检验流程6.4.2.3制作一部质量检验流程6.4.2.4制作二部质量检验流程6.4.2.5客户质量问题处理流程6.4.3营销部营销部6.4.3.1营销合同签订流程6.4.3.2营销合同执行流程6.4.3.3客户服务管理流程6.4.3.4客户投诉处理流程6.4.4设备工程一设备工程一/二部二部6.4.4.1设备采购安装流程6.4.4.2基建及设备技改管理流程6.4.4.3设备维修保养流程6.4.4.4设备事故管理流程6.4.4.5设备报废管理流程6.4.4.6备品备件采购流程6.4.4.7备品备件领用、发放流程6.4.4.8配套设备外协制作管理流程6.4.4.9计量及
34、特种设备管理流程流程目录（三）6.4.5物资部物资部6.4.5.1供应商评价流程6.4.5.2供应商选择流程6.4.5.3采购计划制定流程6.4.5.4采购实施流程6.4.5.5原材料入库流程6.4.5.6原材料出库流程6.4.5.7全息膜/成品入库流程6.4.5.8全息膜出库流程6.4.5.9主业品出库流程6.4.5.10非主业品出库流程6.4.5.11月度/周期仓库盘点流程6.4.5.12年度仓库盘点流程6.4.5.13废品处理流程6.4.6制作一制作一/二部二部6.4.6.1作业计划制定流程6.4.6.2作业计划调整流程6.4.6.3作业计划执行流程6.4.6.4数控收发流程6.4.6.
35、5生产工艺标准执行流程6.4.6.6生产过程质量控制流程6.4.7研究开发中心研究开发中心6.4.7.1科研项目立项流程6.4.7.2科研项目实施流程6.4.7.3科研成果鉴定流程6.4.7.4研发材料采购流程6.4.7.5新产品开发流程制度目录（一）综合部制度：综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定规划财务部：规划财务部：财务会计工作规范财务预算管理制度成本核算管
36、理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度人力资源部：人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册制度目录（二）设备工程部：设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部：生产技术部：生产计划编制办法工艺管理办法技术改进建议管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定物资部：物资部：物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管
37、理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法质量部：质量部：质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心：研究中心：研发管理制度营销部：营销部：营销管理制度正确组织管理正确组织管理层级明确层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；工作效率；明确组织结构、部门职责，明确组织结构、部门职责，理顺部门之间扯不清的关系；理顺部门之间扯不清的关系；正确理解组织管理正确理解组织管理岗位明确岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各
38、个岗位的任职资格，描述工明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；正确理解规范化管理正确理解规范化管理构建基构建基础管理平台础管理平台系统地建立公司的系统地建立公司的“管理规范管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验的，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本
39、定额管理，降低成本管理系统，信息管理管理系统，信息管理以人为本，文化管理以人为本，文化管理组织管理过程需要处理好的几个组织管理过程需要处理好的几个关系关系重点突破和整体推进的关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系设计与实施的关系例常与例外的关系例常与例外的关系长期和短期的关系长期和短期的关系执行和监督的关系执行和监督的关系组织管理推进的主要进程组织管理推进的主要进程加快企业文化建设，早日实现文化的融合加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性建立行之有效
40、的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：
41、指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S评判组织有效性的标准评判组织有效性的标准绩效标准绩效标准效果效果(Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度：组织有助于企业目标实现的程度效率效率(Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现：组织有助于企业以最少的资源耗费实
42、现既定目标的程度既定目标的程度活力活力(Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力下去的能力/程度程度性能标准性能标准稳定性稳定性(Stability)：使高效、稳定的运行制度化：使高效、稳定的运行制度化适应性适应性(Adaptability)：使变革和创新制度化：使变革和创新制度化形态标准形态标准复杂性复杂性(Complexity)集权化集权化(Centralization)正规化正规化(Formalization)影响组织生存的要素影响组织生存的要素共同的愿景、目标共同的愿景、目标组织成员合作的意愿组织成员合作的意愿成员之间相互交
43、流的机会成员之间相互交流的机会组织结构设计的原则组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。目标原则目标原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则适应创新原则效率原则效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使
44、人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。 对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则职能专业化原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，
45、管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。管理层级原则管理层级原则 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则有效控制原则 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲
46、与跨越原则边界缓冲与跨越原则透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图公司的基本管理架构公司的经营规模公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密公司的组织结构应视为公司的机密组织的五分结构组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。支持服务型职能部门中层基层战略领导层（高层）计划控制型职能部门高层的定义和主要职责高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职
47、能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门计划、控制型职能部
48、门这是一类不直接不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。调整后的组织结构应符合以下原则研发能力营销能力运作能力对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责
49、，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作高效率运作层次清层次清晰晰促进核心能促进核心能力的形成力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员二、新型组织结构二、新型组织结构回顾传统的组织结构内容！（一）组织结构的形式直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员业务员车间工人车间工人 特征：一切管理一切管理职能均由行政能均由行政领导人人员担任，不担任，不设专门的的职能机构。能机构。 优点：指指挥统一，一，责任明确，效率任明确，效率较高。
50、高。 缺点：领导者力不从心。者力不从心。 适用范围：小型企小型企业。（二）组织结构的形式直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经人力资源部经理理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主车间主任任A车间主车间主任任组织结构的形式直线职能型组织特征：特征：首席首席执行官行官对业务经营部部门和和职能部能部门均均实行直行直线型型领导;职能部能部门与与业务部部门之之间仅仅是指是指导和和监督关系。督关系。优点：优点：保持了直保持了直线型型统一指一指挥的的优点，点，发挥了了职能制的能
51、制的专业化管理特化管理特长。缺点：缺点：部部门之之间的横向的横向联系系较差；直差；直线型型领导和和职能型能型领导容易容易发生冲突；信生冲突；信息息传递路路线长，容易出，容易出现官僚官僚现象和象和组织僵化。僵化。解决办法：解决办法：不少企不少企业通通过经常召开大会常召开大会和部和部门协调会会议的方式理的方式理顺部部门关系。关系。适用范围：适用范围：这是一种是一种经典的典的组织方式，方式，为大多数企大多数企业所采用所采用。（三）组织结构的形式事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制
52、造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等组织结构的形式事业部型组织 特征：按照按照产品、地区或品、地区或顾客来划分事客来划分事业部；事部；事业部相部相对独立独立经营，单独核算，独核算，拥有一定的有一定的经营自主自主权，设立相立相应的的职能部能部门；事；事业部既是部既是总公司控制下的利公司控制下的利润中心，又是中心，又是产品或品或顾客客责任任单位，有自己的位，有自己的产品和独立的市品和独立的市场；总公公司的最高管理司的最高管理层拥有有财务控制、人事安排、控制、人事安排、规定价格和定价格和监督考核等大督考核等大权；事；事业部部经理根据理根据总公
53、司首席公司首席执行官的指令行官的指令行事，并行事，并统一一领导事事业部的各部的各项工作。工作。 优点：对单一一产品系列独立品系列独立经营，有，有较大的大的经营自主自主权，能能够根据市根据市场需求及需求及时做出决定。做出决定。 缺点：由于事由于事业部之部之间的的竞争，争，为事事业部之部之间的人的人员互互换、技技术交流等交流等带来困来困难，会影响整个公司，会影响整个公司资源的配置。源的配置。 适用范围：规模巨大，模巨大，产品品较多，市多，市场分布分布较广的企广的企业。（四）矩阵制组织结构（四）矩阵制组织结构特点特点：具有双道命令系统。由纵向由纵向职能部门系列和横向的和横向的产品或区域的项目小组系列
54、组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点优点：纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点缺点：组织关系比较复杂。适用：适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展
55、，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单
56、位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。一种介于直线职能制和事业部制之间介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任
57、，目的：目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息
58、沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制模拟分权制分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：子公司和分公司区别：子公司：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。区别：区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。企业集团的结构图：二级P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层q企业
59、集团的职能机构框图v依托型组织职能机构依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任v独立型组织职能机构独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部指等。v智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团和集团成员服
60、务的机构。v非常设机构非常设机构三、组织结构设计的程序：影响和制约组织结构的因素：影响和制约组织结构的因素：1.1.信息沟通；信息沟通；2.2.技术特点；技术特点；3.3.经营战略；经营战略；4.4.管理体制；管理体制；5.5.企业规模企业规模6.6.环境变化环境变化1.信息沟通信息沟通贯穿于管理活动的全过程，有六项要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。2.技术特点技术复杂性组织的
61、分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态3.经营战略经营战略经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随之调整。起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构；地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。4.管理体制以行政手段为主的
62、管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差；面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。5.企业规模企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。6.环境变化环境复杂多变，有较大的不确定性：在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著：可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的
63、组织结构，实行程序化、规模化管理。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。四、部门结构不同模式的选择v部门结构：部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。v部门结构设计部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构设计的不同模式：1.以工作和任务为中心：以工作和任务为中心：模式直线制、直线职
64、能制、矩阵制，即广义的职能制职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。实际应用：v规模小、外部环境变化不大能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求；v规模大、外部环境复杂多变员工不安全感上升，企业适应性随之下降。2.以成果为中心：以成果为中心：模式事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。3.以关系为中心：以关系为中心：模式将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。
65、一般不采用。部门结构的选择考虑的因素：考虑的因素：1.企业规模的大小企业规模的大小：小工作和任务为中心；大成果为中心；特大以关系为中心。2.各部门的性质各部门的性质：利润中心事业部；成本/责任中心直线/直线职能制。3.外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境的复杂程度和变化速度：稳定直线职能制；不稳定事业部。4.企业的技术状况企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大直线制还是直线职能制。5.企业成员的素质状况企业成员的素质状况：高成果为中心设计；低工作和任务为中心。注意：注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。五、企业组织结构变革了解
66、企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织机构整合（一）企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段组织结构服从战略！有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。1.增大数量战略简单直线结构2.扩大地区战略建立职能部门结构3.纵向整合战略采用事业部结构4.多种经营战略采用矩阵结构或经营单位结构（二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要
67、点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案二、组织结构分析组织结构分析，主要有三个方面：v内外环境变化引起企业经营战略和目标变内外环境变化引起企业经营战略和目标变化化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。v确定哪些是决定企业经营的关键性职能确定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。v分析各种职能的性质及类别分析各种职能的性质及类别，成果性职能高于其它。成果性职能制造、销售、开发；支援性职能质量/财务监督、培训、法律；附属性业务医疗、绿化、饮食；高层决策者。（三）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆：企业
68、经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加2.企业组织结构变革的方式：改良式变革小改小革、修修补补。爆破式改革重大的、根本性变革。计划式变革系统研究后制订全面规划，有计划、分阶段实施。排除组织结构变革的阻力，应事先采取以下措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。变革后企业组织结构的评价六、企业组织结构的整合是一种常用的结构变革方式计划式变革！q企业结构整合的依据目的：在于解
69、决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。依据：因结构分化出现某种程度的矛盾几相互间的重复交叉和冲突，以及成员间出现的离散现象。q新建企业的结构整合理想化的结构整合，是按照设计的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。q对现有企业的结构整合首先需要分析现有结构分解的合理性，检查其是否存在不协调的问题。结构内部不协调的变现形式：各部门间经常出现冲突。存在过多的委员会，结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。组织结构本身失去了相互协
70、调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。q企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段q企业组织结构变革应用实例二级页组织变革与整合的注意事项组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前作好充分的准备外，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三部分 工作岗位分析案例分析：工作职责分歧案例分析：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行
71、，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，
72、如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。一、工作岗位分析概述（Y）工作岗位分析的概念（Y） 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容（Y）1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和
73、条件。3）按一定的程序和标准，将1）2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗岗位位分分析析职职业业生生涯涯设设计计与与职职业业管管理理招招 聘聘 、 甄甄选选 、 录录 用用人人力力资资源源开开发发与与培培训训绩绩 效效 评评 估估薪薪酬酬设设计计与与薪薪酬酬管管理理工工作作设设计计与与生生产产 率率 提提 高高激激励励组组织织机机构构设设计计人人力力资资源源规规划划岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析是人力资源管理的基本工具岗位分析岗位分析v
74、人力资源计划人力资源计划v招聘与选拔招聘与选拔v培训与职业生涯培训与职业生涯v人力资源开发人力资源开发v薪酬和福利标准设计薪酬和福利标准设计v绩效考核绩效考核工作规范工作规范工作说明工作说明任务任务责任责任能力能力技能技能知识知识职责职责工作分析的作用（Y）v为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；v为员工的考评、晋升提供依据。v是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。工作分析的作用工作分析的作用:v是制定有效的是制定有效的HR规划，进行各类人才供给规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。和需
75、求预测的重要前提。v是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。建立、健全企业薪酬制度的基础。v员工明确自己的工作性质、任务、职责、员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。权限和地位；以及职位晋升。二、工作岗位分析信息的主要来源（X）书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。设计岗位分析时应该做的工作分析此分析此岗位如何岗位如何创造价值创造价值分析此分析此岗位长期岗位长期的成功标志的成功标志分析此分析此岗位本年度岗位本年度的主要职责的主要职责找
76、出关键找出关键成功因素成功因素确定业绩确定业绩指标和目标指标和目标确定主要确定主要工作关系工作关系确定主要确定主要技能要求技能要求总结岗位总结岗位职责职责填写标准填写标准岗位定义岗位定义模板模板 职位和上、下级职位和上、下级 使命与指责使命与指责 主要工作主要工作 主要关系主要关系 领导或参与的主领导或参与的主要程序要程序 关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI） 成功标志成功标志 技能与经验要求技能与经验要求撰写岗位分析的程序：调出现有调出现有岗位分析岗位分析阅读存档阅读存档的岗位分析的岗位分析分析岗位的分析岗位的各方内容各方内容改写岗位改写岗位分析分析人力资源人力资源部审阅岗部审阅岗位分析
77、位分析该岗位的上该岗位的上级、平级和级、平级和下级审阅岗下级审阅岗位分析位分析审核岗位分析审核岗位分析的质量并存档的质量并存档工工作作内内容容负负责责人人 管理档案管理档案 如没有，如没有，则由人力则由人力资源部起资源部起草草 确定岗确定岗位定义的位定义的准确性准确性 对岗位进对岗位进行分析并行分析并达成共识达成共识 根据标准根据标准格式改进格式改进岗位定义岗位定义 确保岗位确保岗位定义符合定义符合要求要求 在内部相在内部相关部门达关部门达成共识成共识 确保岗位确保岗位定义的质定义的质量量 更新档案更新档案 人力资人力资源部源部 现任者现任者 现任者与现任者与人力资源人力资源部合作部合作 现任
78、者与现任者与人力资源人力资源部合作部合作 人力资人力资源部源部 相关人员相关人员和人力资和人力资源部源部 人力资人力资源部源部岗位分析的各种方法岗位分析的各种方法调查表调查表观察观察访谈访谈雇员记录雇员记录上述方法的组合上述方法的组合三、岗位规范和工作说明书v（一）岗位规范（Y） v岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。岗位规范的主要内容：岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：
79、在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。岗位规范的结构模式（Y）管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：1.岗位的职责与主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。（二）工作说明书（X）工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以
80、及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类：v岗位工作说明书v部门工作说明书v公司工作说明书工作说明书的内容（工作说明书的内容（X）1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 岗位名称岗位名称岗位编号岗位编号岗岗位位说说明明性质性质特征特征与其它岗位区与其它岗位区别别劳动强度劳动强度工作难工作难易程度易程度责任大小责任大小劳动环境和条劳动环境和条件件工作程序
81、工作程序工作举例工作举例与其它岗位的与其它岗位的关系关系职务升职务升迁迁变动路线变动路线其它方面的说其它方面的说明明资资格格条条件件性别性别年龄年龄身体条件身体条件经验经验学历学历技能要技能要求求资格整数资格整数培训经历培训经历岗位评价与分级岗位评价与分级工作说明书工作说明书岗位名称车间主任所属部门原料药直接上级生产部部长晋升方向生产部部长岗位职责：1、根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开和实施。2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标。3、根据生产部安排，调度生产，并
82、负责安全生产的定期工作。4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作8、对车间生产成本的负责。9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。10、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间稳定11、承办领导交办的其他工作。教育背景：大专以上医药或相关专业培训经历：参加过企业管理、生产管理、GMP认证及原料药相关知识的培训经验：
83、本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。技能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉GMP认证体系标准；熟练操作办公软件。职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神；较强的领导能力和号召力；能够适应高压工作，具有高度的工作热情和良好的职业道德。直属上级签字：责任人签字（三）岗位规范与工作说明书的区别（Z）从内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。突出的主题不同：岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位
84、工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么等”。结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别 岗位规范岗位规范岗位规范岗位规范 工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书编制的直编制的直编制的直编制的直接目的接目的接目的接目的以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心在岗位描述的基础上在岗位描述的基础上在岗位描述的基础上在岗位描述的基础上, ,解决解决解
85、决解决“ “什么样的人才能胜任本岗位什么样的人才能胜任本岗位什么样的人才能胜任本岗位什么样的人才能胜任本岗位工作工作工作工作” ”以事为中心以事为中心以事为中心以事为中心对岗位进行全面对岗位进行全面对岗位进行全面对岗位进行全面, ,系统系统系统系统, ,深入深入深入深入的说明的说明的说明的说明内容涉及内容涉及内容涉及内容涉及的范围的范围的范围的范围广泛广泛广泛广泛岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及岗位与人员均涉及比较简单比较简单比较简单比较简单人员的任职资格条件人员的任职资格条件人员的任职资格条件人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分是工作说明书的一个部分是工作说明书的一个部分
86、是工作说明书的一个部分具体形式具体形式具体形式具体形式统一审定统一审定统一审定统一审定, ,颁发的标准颁发的标准颁发的标准颁发的标准, ,依照依照依照依照标准化原则制定标准化原则制定标准化原则制定标准化原则制定形式多样化形式多样化形式多样化形式多样化, ,根据具体情况编制根据具体情况编制根据具体情况编制根据具体情况编制q准备阶段：准备阶段：了解情况、建立联系、设计了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法。象和方法。v 设计岗位调查方案设计岗位调查方案P7P7v调查阶段v1.1.运用多种方法广泛深入的收集资料运用多种方法广泛深入的收集资
87、料v2.2.对各项调查事项的重要程度、发生频对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录率详细记录v总结分析阶段总结分析阶段v1.1.对岗位调查的结果进行深入细致的分对岗位调查的结果进行深入细致的分析析v2.2.采用文字图表等形式，作出全面的归采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结纳和总结四、工作岗位分析的程序（X）q起草和修改工作起草和修改工作（X）起草和修订工作说明书的具体步骤：在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员；由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经
88、理或负责人审查批准，并颁布执行。五、工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提（Z）v相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；v劳动条件和劳动环境的状况；v服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；v本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；v本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。v生产业务系统的决策的影响v工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；v软环境的影响：企业文化、传统、价值观、人际等。实际当中“岗位”形成出现了以下两种情况：约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；
89、采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确定的。岗位的分类：按其性质分类岗位的分类：按其性质分类生产岗位生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。执行岗位执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。监督岗位：监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。管理岗位管理岗位：主要是指一
90、些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。决策岗位：决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。练习：你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。程序流程制定人力资源部门制定人力资源部门的战略目标的战略目标组织结构的设计组织结构的设计工作岗位的工作岗位的分析与设计分析与设计标准：一份准确的一份准确的SwotSwot分析分析有经验的有经验的HRHR员工员工前期调查前期调查资料资料高中层管理者及高中层管理者及员工的支持员工的支持二、岗位设计的基本原则（Y）（一）明确任务目标的原
91、则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则因事设岗：设置岗位的基本原则，应以事和物为中心设置。因人设事，因人设岗不可取。岗位设置的具体原则：岗位设置的数目应符合最低数量原则岗位设置的数目应符合最低数量原则所有岗位要求实现最有效的配合所有岗位要求实现最有效的配合主责、部分责任、支持主责、部分责任、支持每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用作用每一个岗位都应当有主责每一个岗位都应当有主责每个岗位与其他岗位的关系是否协调每个岗位与其他岗位的关系是否协调岗位设置是否符合经济、科学和系统化的岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则原则岗位设计应该考虑以下几个
92、方面的关系：一切从实际出发；一切从实际出发；根据企业发展总体战略要求，对现村根据企业发展总体战略要求，对现村的组织结构模式以及组织机构的设置的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否科学合理？进行评价，是否科学合理？所有岗位工作责任和目标是否具体、所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？明确？岗位设置的总数目是否符合最低数量岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求；看各个岗位上下左右的关系，的要求；看各个岗位上下左右的关系，是否协调？是否协调？最后，对各个岗位进行分析，看每个最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位内容是否充实，丰富？责权利是岗位内容是否充实，丰富？责权利是否明确。否明确。三、改进
93、岗位设计的基本内容（Y）（一）岗位工作扩大化和丰富化：1.工作扩大化（JobEnlargement）：使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调，乏味的状况。含横向扩大工作、纵向扩大工作；2.工作丰富化（JobEnrichment）：任务的多样化明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷：有限的劳动时间内充分利用办公室暴力（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度双重意义：劳动效率、“以人为本”（四）劳动环境的优化劳动环境优化应考虑的因素：v影响劳动环境的物质因素1.工作地的组织2.照明与色彩3.设备、仪器和操作器的配置v影响劳动环境的自然因素（空气
94、、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等）四、改进工作岗位设计的意义v企业劳动分工与协作的需要；v企业不断提高生产效率，增加产出的需要；v劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。五、工作岗位设计基本方法（X）（一）传统的方法研究（methodsstudy）技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析。目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗位工作的满负荷。方法研究的具体工作步骤：1）选择研究对象；2）用直接观察的方法记录全部事实；3）分析观察记录的事实，找出改善的方案4）通过分析，研究出
95、一套实用、经济、有效的新方法。5）观测执行新方法。方法研究具体应用技术（X）1.程序分析：是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中每项作业的比较和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生产程序。程序分析工具：v作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。v 作业程序图的作用：找出关键加工路线；核算半成品、在制品的单位成本；表明原材物料进入工序加工的时间、地点，为物流管理提供依据；记录工艺加工的确切情况，为制定岗位劳动定额标准提供依据。v流程图是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。比程序图更具体、更详细，具体
96、可以分为：单柱型多栏型v流线图：是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。v 以上三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。v人-机程序图，也叫联合程序图是显示机手并动的操作程序图。v多作业程序图是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的程序图。v操作人程序图，也叫左右手操作程序图是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。v v 以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作与机手并动操作的作业程序，进行岗位工作程序分析，力求找出节省人力、减少工时消耗，充分利用设备的
97、最佳方案。单柱流程图：准备工作根据药典要求，准备取样容器和检验用试剂等。到车间、制水岗位取样。到车间、制水岗位按工艺用水监控规程规定取样。按药典标准进行检验，检验结束后，清洁仪器和操作环境卫生，填写仪器使用记录，填写原始记录。出具检验报告，送到车间制水岗位。纯化水、注射用水检验工作流程纯化水、注射用水检验工作流程多栏流程图流线图（废水处理流程）多作业程序图是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。大型乳制品生产加工企业2.动作研究（motionstudy）是运用目视观察或影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时再
98、分解为一系列动素，根据动作经济学原理，发现不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。美国吉尔布雷斯夫妇（富兰克与莉莲）把人体的基本动作分成17个动素（后来美国工程师学会增为18个）。思想精要：v要规定明确的高标准的作业量v要有标准的作业条件v完成任务者给付高工资v完不成任务者要承担损失 动作经济学原理指实现动作经济原则，用以改善工作方法。包括:v人体的利用：动作顺序、动作节奏、动作合并等。v工作地布置和工作条件改善v有关工具和设备的设计v动作原理的应用程序：v1.考察现行的程序，对它提出各种问题。v2.在考察的基础上，做好以下四个方面的工作，并提出新的方法
99、：取消所有不必要的工作合并重复的工作重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率检查各项具体操作能否简化3.对新方法提出评价（二）现代工效学方法（X）q工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。q是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人-机-环境”系统，更适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。q“人-机-环境”系统，更能适合人的生理、心理特点q现代工效学的基本指导思想：以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材
100、料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，在一定的外部空间环境下，妥善地处理好人-机矛盾，寻求最佳的方法。q现代工效学研究的对象和内容：人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；劳动者强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题的研究；人的感知特征和反映特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题的研究。（三）其他可以借鉴的方法（Y）q工业工程（IE，industrialengineering，简称IE）权威定义（美国工业工程协会）： 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所
101、组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。 IE是一门方法学；把人力、物力和设施环境组成一个有效的系统，需要运用哪些知识，采用什么方法，如何去分析，研究和解决问题。工业工程的目标：工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产率，利润率和效率。是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保质保量和安全，提高生产率，获得最佳效益。工业工程的功能：基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。具体功能：1.规划2.设计3.评价4.创新谢谢！
