《中国移动通信实施以流程为导向的组织设计课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国移动通信实施以流程为导向的组织设计课件（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、实施以流程为导向的组织设计依力亚尔PB11204073公司简介中国移动通信集团公司（简称“中国移动”），于2000年4月20日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。2000年5月16日正式挂牌。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。在中国内地所有三十一个省（自治区、直辖市）以及香港特别行政区提供移动通
2、信服务。管理团队领导成员领导成员职务职务奚国华中国移动通信集团公司董事长、党组书记。李跃中国移动通信集团公司董事、总裁、党组成员。赵吉斌中国移动通信集团公司副总裁、党组成员。薛涛海中国移动通信集团公司副总裁、党组成员。黄文林中国移动通信集团公司董事、纪检组长、工会主席、党组成员。李正茂中国移动通信集团公司副总裁、党组成员。沙跃家中国移动通信集团公司副总裁、党组成员。刘爱力中国移动通信集团公司副总裁、党组成员。李慧镝中国移动通信集团公司副总裁、党组成员。阶段项目内容阶段 一项目启动阶段 二核心流程确认 / 管理模式选择阶段 四管理系统与主要业务流程设计阶段 三组织机构职责界定核心业务流程设计核心
3、业务流程方案报告体系及主要相关报表省公司组织与职责界定明确机构功能职责内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求考核指标4项目目标和内容细化项目时间安排确定项目组成员核心业务流程确定明确企业核心业务流程管理模式选择确定适合实际的管理模式省公司集分权确认确定省公司与分公司之间的职责划分123主要业务管理流程设计主要业务管理流程相应的报告系统和相关表格分公司职责界定职责界定和功能定位基本考核指标分公司总经理、副总经理职责描述及要求657组织机构管理流程项目总体工作安排概览组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营
4、商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战传统运营商新的专业化公司 (按价值链)新的专业化公司 (按客户群)新的系统集成商整合第三方网络及服务，给用户提供服务增值服务提供商网络公司及技术公司接入服务供应商客户服务公司覆盖并拥有整个行业价值链网络建设维护增值服务营销客户服务集团客户专业公司个人客户专业公司根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求未来成功的移动通信运营商强大且统一的品牌形象低端用户 的有力渗透速度，第一个推出新增值服务便捷优异的客户服务以及高效的客户关系管理广泛的联盟，内外部资源的有效整合先进的网络及业务支撑系统 优秀的
5、人力资源以及充足的财务支持速度，第一个推出新增值服务企业客户的发展决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率通信服务供应商 / 核心流程销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设与维护财务管理人力资源管理营销及品牌管理产品管理及定价资料来源：罗兰贝格公司根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理对品牌、服务、定价等关键
6、职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标强化价值链各环节的纵向管理跨职能的项目管理内外部资源整合的部门与机制建立用户导向的组织设计核心职能集中管理，适度访权并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构三种不同的管理模式对比财务管理型以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部
7、门对下属企业的日常经营运作进行管理操作管理型投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销 / 销售网络 / 技术新业务开发人力资源适用于河南移动分权集权通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题不相匹配的管理模式与考核方式中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核，而河南移动则将绩效指
8、标分解至分公司，对其同样进行战略性考核考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏对分公司职能部门的考核权力但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常操作型管理因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹配说明中国移动集团公司河南移动通信公司河南移动各分公司战略导向考核战略导向考核形式操作导向管理模式并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管理目标过渡不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用独立运作，较高的自主决策权在销售运作等操作职能上具有较高的灵活性，对利润负责被动执行指令，或是等待提议被批准，有限的灵活性，一
9、般仅对销售收入负责战略管理型混合型日常操作型分公司省公司从战略角度对分公司的目标及结果进行控制对分公司日常业务进行整体规划和控制，但操作权则下放对分公司日常业务进行管理，决策权上收战略规划战略控制服务业务规划业务控制服务业务管理独立的战略经营单位利润中心营运中心中国移动通信实施以流程为导向的组织设计在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距后组织机构的设计要以用户为导向没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务，提高用户满意度核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管
10、理，以达到标准化，统一化的目标价值链各环节纵向管理力度较弱省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献跨职能的项目管理未成规范进行新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间中国移动通信实施以流程为导向的组织设计与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整中国移动通信实施以流程为导向
11、的组织设计 河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程成立客户服务中心，建立客服管理制度成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程123456原有问题缺乏规范的战略和业务计划控制体系缺乏明确的营销战略和具有协同作用的品牌管理缺乏明确的客户服务管理手段和制度 新业务开发推广效果欠佳网络及支撑系统建设缺乏整体性缺乏与企业发展战略相协调的财务预算和控制体系成立个人用户中心和公司用户中
12、心改进效果初步建立战略规划和监控部门和机制针对不同用户提供更有针对性的营销活动提高客户服务水平的可控性和及时有效性具体部门负责新业务，易于缩短推出时间减少跨部门界面，易于实施项目管理增加预算和成本观念以及对经营业绩的监控中国移动通信实施以流程为导向的组织设计部门职能设计中国移动通信实施以流程为导向的组织设计中国移动通信实施以流程为导向的组织设计 通过高层研讨会和访谈等形式, 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责设计使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以
13、及关键职能的集中管理关键职责品牌管理 基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控 市场经营部的使命与职责广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作中摆脱出来1)，同时它还承担品牌管理职能市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用个人
14、/ 企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司。设计思路机构设置市场经营部 (共15人，含部门总经理1名和副总经理1名)广告管理处 (3人)市场研究处(3人)品牌管理广告执行专项统计基础市场研究专项市场研究营销信息库建设与维护综合规划处 (1人)营销战略框架制定牵头制定年度/月度业务计划号源管理个人用户中心 (3人)公司用户中心 (3人)个人市场营销战略制定个人市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就个人市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务
15、组合规划与控制业务流程制定与控制企业市场营销战略制定企业市场年度/月度营销计划制定与控制对分公司就企业市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务组合规划与控制业务流程制定与控制根据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计举 例中国移动通信实施以流程为导向的组织设计为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，河南移动应针对不同的职责采用不同的管理形式职责分类采取的管理模式1)Backup核心职能 (必须统一)非核心职能 (不需要完全统一)新业务开发号源、卡品管理市场研究品牌管理客户关系管理市场推广 / 广告投放管理销售管理资
16、费与定价管理业务组合管理业务流程管理1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理控制型管理省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行例外型管理2)省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预在省公司单设省公司和分公司都设立中国移动通信实施以流程为导向的组织设计除了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分作了明确 具体管理形式业务规划：营销策略、销售规划等关键
17、职能业务控制：具体营销策略执行情况销售计划执行情况等服务 / 支持省级广告投放及全省市场推广活动支持具体业务指导业务操作地市级预算内市场推广活动销售运作与营业厅管理省公司允许范围内的价格制定具体业务组合调整业务流程调整省公司市场经营部分公司市场经营部市场策略统一计划执行的有效控制对分公司市场运作的有效支持灵活地市场运作职能定位目的省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才
18、对分公司进行干预。(但在省公司举行全省统一的市场推广活动时，分公司应该完全按照执行)举 例中国移动通信实施以流程为导向的组织设计根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了建议 举例 市场经营部关键考核内容中国移动通信实施以流程为导向的组织设计 管理/业务流程设计中国移动通信实施以流程为导向的组织设计在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系分公司顾客品牌管理流程网络管理流程业务支撑流程客户服务管理流程营销管理流程产品管理流程业务流程业务流程人力资源管理流程政策法规应对流程财务管理流程管理控制流程管理控制流程环境环境环境战略管理流程环境1234678
19、5109中国移动通信实施以流程为导向的组织设计进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确企业整体的工作导向和工作划分通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门的全局观和行为的整体性效率的提升企业整体竞争力的增强中国移动通信实施以流程为导向的组织设计对各项关键流程分解为具体子流程,并提出子流程的定义和目的定义目的 制定企业中长期发展战略以及与之相应的职能战略，监督战略规划的实施，并适时对战略进行调整 确定公司的发展愿景和战略目标保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整确定年度业务发
20、展目标与框架，汇总各部门的业务计划，编制公司总体年度业务计划，监督业务计划的实施确保公司年度发展目标符合公司发展战略整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体目标的一致性对业务计划的实施进行监督和控制，并及时提出对策建议通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整1. 战略规划流程2. 年度业务计划 流程3. 年度业务计划 控制流程子流程战略管理流程举 例中国移动通信实施以流程为导向的组织设计战略规划流程中国移动通信实施以流程为导向的组织设计战略规划流程中国移动通信实施以流程为导向的组织设计中国移动通信实施以流程为导向的组织设计在流程设计中，我们针对现有流程问题作了深入的分析，并提出了改进措施
21、改进措施市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制，并在审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分公司财务部 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告，以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以此来帮助其进行市场推广效果衡量 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量省公司市场推广流程现有问题举 例改进后的省公司市场推广流程销售部业务支援部客户服务部管理层财务部市场部分
22、公司市场经营部营销计划/内外部市场、竞争环境分析目标市场定位及市场推广目的的明确促销方案制定广告方案制定预算分配形成具体市场推广计划预算控制方案执行/监督分公司方案执行效果衡量备案方案执行广告执行审批意见否决依据提出整理分析决策实施备案并通知分公司财务部备案提供业务经营数据执行报告Backup备案方案执行执行报告中国移动通信实施以流程为导向的组织设计我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还针对未来2年的发展要求设计了对企业竞争力提升将产生明显推动效果的“超前”流程定义目的子流程制定包括个人 / 企业市场在内的公司整体营销战略的步骤与方法将营销战略分解为年度营销计划及月度营销计划，并对计划实施进行
23、监控的步骤与方法分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地成长1. 营销战略制定流程2. 年度营销计划制定与控制流程协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战略目标的实现3. 品牌管理 流程合理地进行公司 / 产品品牌定位及品牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步骤与方法高知名度鲜明、差异化的品牌形象高附加值、高好感度的品牌形象举 例中国移动通信实施以流程为导向的组织设计为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们提供了一系列的流程方法与工具，并有针对性地展开相关部门的培训工作市场经营部营销战略制定与控制年度营销计划与控制品牌管理市场推广产品组合管理客户维系人力资源部招聘管理培训管理绩效考评管理企业
24、发展部企业发展战略制定年度业务计划的制定与控制财务部预算管理新业务中心新业务开发管理新业务开发年度计划制定与控制业务支援部项目管理年度计划的制定与控制所提供的方法与工具（部分内容）中国移动通信实施以流程为导向的组织设计分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式1. 本月经营状况概述2 . 营销计划执行情况 2.1 品牌宣传计划执行情况 2.2 个人营销计划执行情况 2.3 企业营销计划执行情况3. 计划执行效果分析 (参见后页参考格式) 3.1 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.3
25、 企业市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.4 话音/数据业务运作分析4. 竞争对手活动监控5. 问题与对策6. 下个月经营重点针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式.中国移动通信实施以流程为导向的组织设计中国移动通信实施以流程为导向的组织设计各地市，个人/ 企业用户的市场潜量各地市竞争环境河南移动在各地市的竞争优势与营销资源河南移动在各地市的发展要求.重点突破/ 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势.营销目标分解(举例
26、)重点突破/ 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高10%重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡考虑因素地区分类营销目标与预算分解分公司预算分解(举例) 重点突破/ 发展地区：预算增长超过平均增长10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡通过这些工具，我们帮助河南移动相关 部门掌握了专业的计算/分析方法 .以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善分公司监控报告参考格式中国移动通信实施以流程为导向的组织设计
