《w第7章-绩效评价结果的运用1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《w第7章-绩效评价结果的运用1（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工商学院工商学院第七章 绩效改进与评价结果的运用教学目录教学目标教学目标2复习总结复习总结4课程导入课程导入3 1教学内容教学内容3 3教学导入n跟绩效评价与绩效改有关系吗？n“贾明,”主管王刚说：“你下班前十五分钟左右到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。”贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在上一年中的工作表现不是太好。四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单。贾明坐
2、下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失望。教学目标知识目标知识目标知识目标知识目标1 1、了解绩效改进的主要过程、绩效改进计划的实施、了解绩效改进的主要过程、绩效改进计划的实施步骤等。步骤等。2 2、掌握绩效评价结果
3、在人力资源管理职能中的运用、掌握绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用技能目标技能目标技能目标技能目标1 1、能够初步运用相关知识，对员工及组织绩效进行、能够初步运用相关知识，对员工及组织绩效进行诊断分析。诊断分析。2 2、熟知绩效改进计划制定步骤，能够进行初步的操、熟知绩效改进计划制定步骤，能够进行初步的操作。作。绩效诊断和分析绩效诊断和分析绩效改进计划的制度绩效改进计划的制度绩效改进计划的实施和评价绩效改进计划的实施和评价绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用教学内容n绩效改进n绩效改进绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实
4、施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。n绩效改进的步骤n诊断与分析：在绩效反馈面谈中，主管和员工通过在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因。效问题的原因。n制定计划n第一步诊断与分析n1、分析工作绩效差距、分析工作绩效差距 n1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 n2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 n3) 横向比
5、较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 n2、查明产生差距的原因、查明产生差距的原因 n1）诊断绩效问题的思路途径一）诊断绩效问题的思路途径一n知识n技能n态度n环境：内环境：资源、组织、文化、人力资源制度 ；外：市场、客户、对手、机遇、挑战（见后）n2）诊断绩效问题的思路途经二）诊断绩效问题的思路途经二n员工：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论n主管：n环境：诊断绩效问题的思路n绩效“红十字”：绩效诊断工具箱知识技能外部障碍态度有做这方面的工作和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？结合3因素4因素
6、两种思路，达成一致意见表7-1 绩效诊断表影响绩效的维度影响绩效的维度绩效不良的原因绩效不良的原因备注备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部案例外部n缩短工作时间n台南纺织于1956 年12 月开工，采用二班制，每班工作12 小时。轮到夜班者，每到深夜三四点时，就有人打瞌睡。公司为了防患于未然，严格规定瞌睡者要记大过一次，三次就得开除。 虽然规定很严，睡者照睡，甚至发现平常表现良好的员工，有一夜被发现连打瞌睡三次的情形，当时的总经理吴修齐为此事非常困扰。 经过吴修齐深入的研究调查后发现，每班工作12 小时，日班尚可忍耐，夜班则疲惫不堪，到了深夜三四点，虽明知瞌睡会被重罚，但总是心有余而力不足
7、，一坐下就打起瞌睡。 为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，吴修齐想出了一套劳资双方均有利的方法： 一、以现有人员，由二班制改为三班制。 二、每班工作时间由12 小时改为8 小时，缩短4 小时的工作时间。 三、虽然缩短工时，但员工每月的收入不变。总生产量较未采三班制之前提高了20%，劳资双方均蒙其利。 n罗伯特克力乔（Robert JKriegel）是美国职业运动员的心理教练。有一次，他到某休闲中心去度假，并跟该中心的高干们共进午餐。克力乔很礼貌地请教中心的经营状况，总经理说：一切都很好，只是这个露天自助餐一直亏本。”“您有没有深入分析检讨呢？”总经理说：“当然有啊！我们逐一探讨过了，装潢有
8、艺术感，景观一流，顾客对餐点与服务也都赞不绝口，然而就是不赚钱。”“有没有请教专家呢？”总经理有点激动地说：“我们不但聘好几位顾问，而且做了各种尝试，包括变更菜单、室内色调、桌椅的摆设，甚至换餐厅经理与餐点供应商，仍旧毫无起色。”不久，克力乔上前排队取餐点。他要了一个三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，发现甜点摆不进餐盘内。这时，他看见一个小孩勉强把甜点摆进餐盘内，结果将三明治挤落掉到地上。克力乔突然灵光一现，迅速回座并对总经理说：“我是研究运动心理学的，并非餐厅的专家，可是根据我取餐的过程，我建议你们更换大一点的餐盘。如此一来，不但可装满顾客想要的食物，而且营业额也会跟着增加啊！”总经理采纳了克
9、力乔的建议。结果三个月后，更换后的大餐盘使得每人每餐消费增加一点五美金，餐厅终于转亏为盈。 非金属所非金属所CAE室老员工廖某某，室老员工廖某某，2015年进入长安汽研院工作，先后从年进入长安汽研院工作，先后从事事VOC,模流和模流和CAE分析工作。分析工作。n n案例一、背景描述案例一、背景描述案例一、背景描述案例一、背景描述1 1GOODBAD学习力强学习力强;模流分析技术能力过硬；模流分析技术能力过硬；有一定项目牵头能力和管有一定项目牵头能力和管理的潜质，待开发；理的潜质，待开发；喜专研自己感兴趣的技术喜专研自己感兴趣的技术点点2014-2015上半年廖某某状态一直在上半年廖某某状态一直
10、在“好好”与与“坏坏”之间徘徊之间徘徊懒员工，不愿意学习懒员工，不愿意学习老员工，工作不积极，老员工，工作不积极，不愿意担当；不愿意担当；做事情喜欢不按规矩出做事情喜欢不按规矩出牌；牌；也喜欢钻制度的空子也喜欢钻制度的空子n n【案例一、背景描述案例一、背景描述案例一、背景描述案例一、背景描述2 22014-2015上半年上半年CAE室组基础管理及绩效管理问题室组基础管理及绩效管理问题（以廖某某为例说明）（以廖某某为例说明）CAE/模流工作大流程虽完善，但后期整改与能力建设的模流工作大流程虽完善，但后期整改与能力建设的工作流不完善工作流不完善，廖某某，廖某某常以某项工作开始未规定而不做或者敷衍
11、了事；常以某项工作开始未规定而不做或者敷衍了事；由于多项目并行，室主任对能力建设及项目工作缺乏统筹，某一季度内给廖某某由于多项目并行，室主任对能力建设及项目工作缺乏统筹，某一季度内给廖某某安排多项能力建设工作，当这季度项目工作过忙时直接造成他故此失彼；安排多项能力建设工作，当这季度项目工作过忙时直接造成他故此失彼；室主任分配廖某某工作后，室主任分配廖某某工作后，缺乏过程方法辅导及工作跟踪缺乏过程方法辅导及工作跟踪，到季度末才询问，工，到季度末才询问，工作质量无法得到保证；作质量无法得到保证；虽然偶尔某季度廖某某工作很出色，但虽然偶尔某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定势效应室主任由于定势效应
12、，仍然只给廖某某，仍然只给廖某某C档，再次打击其工作积极性，给他造成只能拿档，再次打击其工作积极性，给他造成只能拿C的错觉；的错觉；由于绩效过程沟通与反馈不足，同时由于绩效过程沟通与反馈不足，同时室主任缺乏有效的激励措施室主任缺乏有效的激励措施，一度曾让廖某，一度曾让廖某某自己觉得工作没啥意思，只是混口饭吃。某自己觉得工作没啥意思，只是混口饭吃。二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施根据员工特质进行激根据员工特质进行激励，励，使老员工担负责使老员工担负责任，如廖某某担任任，如廖某某担任A301副总师；副总师；诱发其对感兴趣的技诱发其对感兴趣的技术点进行思考并转换术点进行思考并
13、转换为能力建设工作，如为能力建设工作，如Moldflow工艺曲线工艺曲线自动化自动化破除绩效的定势效应破除绩效的定势效应和光环效应根据事实和光环效应根据事实进行正负激励进行正负激励时常赞美与责骂时常赞美与责骂人性激励人性激励强化执行强化执行完善流程完善流程完善完善CAE室流程与室流程与制度制度统筹项目与能力建统筹项目与能力建设工作设工作让员工（廖某某）让员工（廖某某）充分参与年度规划充分参与年度规划一个季度只做一件一个季度只做一件与项目关联度小的与项目关联度小的能力建设工作能力建设工作坚持周计划月总结季绩效坚持周计划月总结季绩效坚持每日早会制度坚持每日早会制度强化与员工（廖某某）过程强化与员工
14、（廖某某）过程沟通反馈沟通反馈不定期检查不定期检查发现员工（廖某某）某项工发现员工（廖某某）某项工作能力不足时，室主任立即作能力不足时，室主任立即为员工提供方法上的指导为员工提供方法上的指导发现员（廖某某）工缺乏必发现员（廖某某）工缺乏必要的资源或者外部因素导致要的资源或者外部因素导致工作无进展室主任立即协调工作无进展室主任立即协调让员工（廖某某）让员工（廖某某）无法钻流程（制度）无法钻流程（制度）的空子的空子解决员工（廖某某）动解决员工（廖某某）动力问题。（做喜欢的事，力问题。（做喜欢的事，做有成就的事，做有结做有成就的事，做有结果的事果的事培育员工（廖某某）职培育员工（廖某某）职业化的工作
15、习惯解决工业化的工作习惯解决工作质量和效果问题。作质量和效果问题。二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施- -附件附件附件附件1 1完善和细化的流程之一完善和细化的流程之一模流对标流程示例，将项目整改工作与大部分总结提升工作合一。模流对标流程示例，将项目整改工作与大部分总结提升工作合一。浇口与浇口与流动样式流动样式DB检具检具/UCF检测检测测样式测样式/数值数值3点固定点固定完全定位紧固完全定位紧固Filling analysiswarpageanalysiscooling analysiswarpage analysis外观缺陷外观缺陷DB案例案例判定基准判定基准缺陷关联
16、数据统计缺陷关联数据统计前期分析流前期分析流前期分析流前期分析流试模试模短射试验短射试验分析分析翘曲翘曲DB翘曲案例翘曲案例翘曲与检具翘曲与检具/UCF对照对照数据统计数据统计翘曲评价区域与基准翘曲评价区域与基准典型零件翘曲拆解典型零件翘曲拆解典型翘曲结构典型翘曲结构DBDB=database结结构构优优化化结结构构模模具具优优化化对标流程明确化对标流程明确化对标流程明确化对标流程明确化Packinganalysis缺陷案例缺陷案例总结总结判定基准判定基准校正校正流动模拟流动模拟对照校正对照校正翘曲结构拆解翘曲结构拆解FEA合成验证合成验证快速快速Mock up再检具再检具/UCF检测检测理论
17、导向寻收缩源理论导向寻收缩源结构破坏结构破坏方案检具测试验证方案检具测试验证(DOE)NO翘曲对比翘曲对比样式对比样式对比关重区数值偏差分析关重区数值偏差分析评价基准评价基准/标准矫正标准矫正(模流模流)OK二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施- -附件附件附件附件2 2更明确、简介、有效的工作目标！更明确、简介、有效的工作目标！三、实施效果三、实施效果三、实施效果三、实施效果1.廖某某由廖某某由C档员工变为档员工变为A档员工；档员工；2.廖某某出色的完成廖某某出色的完成A301内外饰性能、工艺的牵头工作，使得内外饰性能、工艺的牵头工作，使得A301内外饰首次内外饰首次UC
18、F合格率达到合格率达到95%以上。以上。3.廖某某在廖某某在2015年开发完成了基于年开发完成了基于Moldflow的工艺自动化转化工具，的工艺自动化转化工具，未来将大量应用到试模及工艺调试中去，预计将为每个项目节省未来将大量应用到试模及工艺调试中去，预计将为每个项目节省200万试模费以上。万试模费以上。4.非金属所内外饰非金属所内外饰CAE将本案例所叙述方法应用到多位员工，他们的将本案例所叙述方法应用到多位员工，他们的工作积极性和效率均大幅度。工作积极性和效率均大幅度。n（一）选择绩效改进要点（一）选择绩效改进要点第二步制定绩效改进计划绩效易改进急需改进不易改进不急需改进将其列入将其列入长期
19、改进长期改进计划，或者计划，或者与绩效薪与绩效薪酬一同进行酬一同进行 暂不列入改进暂不列入改进最先改进最先改进第二选择第二选择举例：罗珊的举例：罗珊的“绩效诊断箱绩效诊断箱”第一步：诊断与分析二）不同要素改进要领二）不同要素改进要领n（三）考虑解决问题的途径（三）考虑解决问题的途径n员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。指导下训练等。n主管：
20、参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。理专家咨询等。n环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。件。n制定出改进计划员工：员工：客户代表绩效改进项目：绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行具体行动措施动措施
21、在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分资源保资源保障障客户上司，同事，人力资源部完成时完成时间间6月15日12月5日前评估方评估方法法上级的观察和反馈，客户的反馈意见年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高 非金属所非金属所CAE室老员工廖某某，室老员工廖某某，2008年进入长安汽研院工作，先后从年进入长安汽研院工作，先后从事事VOC,模流和模流和CAE分析工作。分析工作。n n一、背景描述一、背景描述一、背景描述一、背景描述1 1GOODBAD学习力强学习力强;模流
22、分析技术能力过硬；模流分析技术能力过硬；有一定项目牵头能力和管有一定项目牵头能力和管理的潜质，待开发；理的潜质，待开发；喜专研自己感兴趣的技术喜专研自己感兴趣的技术点点2011-2012上半年廖某某状态一直在上半年廖某某状态一直在“好好”与与“坏坏”之间徘徊之间徘徊懒员工，不愿意学习懒员工，不愿意学习老员工，工作不积极，老员工，工作不积极，不愿意担当；不愿意担当；做事情喜欢不按规矩出做事情喜欢不按规矩出牌；牌；也喜欢钻制度的空子也喜欢钻制度的空子n n一、背景描述一、背景描述一、背景描述一、背景描述2 22011-2012上半年上半年CAE室组基础管理及绩效管理问题室组基础管理及绩效管理问题（
23、以廖某某为例说明）（以廖某某为例说明）CAE/模流工作大流程虽完善，但后期整改与能力建设的模流工作大流程虽完善，但后期整改与能力建设的工作流不完善工作流不完善，廖某某，廖某某常以某项工作开始未规定而不做或者敷衍了事；常以某项工作开始未规定而不做或者敷衍了事；由于多项目并行，室主任对能力建设及项目工作缺乏统筹，某一季度内给廖某某由于多项目并行，室主任对能力建设及项目工作缺乏统筹，某一季度内给廖某某安排多项能力建设工作，当这季度项目工作过忙时直接造成他故此失彼；安排多项能力建设工作，当这季度项目工作过忙时直接造成他故此失彼；室主任分配廖某某工作后，室主任分配廖某某工作后，缺乏过程方法辅导及工作跟踪
24、缺乏过程方法辅导及工作跟踪，到季度末才询问，工，到季度末才询问，工作质量无法得到保证；作质量无法得到保证；虽然偶尔某季度廖某某工作很出色，但虽然偶尔某季度廖某某工作很出色，但室主任由于定势效应室主任由于定势效应，仍然只给廖某某，仍然只给廖某某C档，再次打击其工作积极性，给他造成只能拿档，再次打击其工作积极性，给他造成只能拿C的错觉；的错觉；由于绩效过程沟通与反馈不足，同时由于绩效过程沟通与反馈不足，同时室主任缺乏有效的激励措施室主任缺乏有效的激励措施，一度曾让廖某，一度曾让廖某某自己觉得工作没啥意思，只是混口饭吃。某自己觉得工作没啥意思，只是混口饭吃。二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施
25、二、方案及实施根据员工特质进行激根据员工特质进行激励，励，使老员工担负责使老员工担负责任，如廖某某担任任，如廖某某担任A301副总师；副总师；诱发其对感兴趣的技诱发其对感兴趣的技术点进行思考并转换术点进行思考并转换为能力建设工作，如为能力建设工作，如Moldflow工艺曲线工艺曲线自动化自动化破除绩效的定势效应破除绩效的定势效应和光环效应根据事实和光环效应根据事实进行正负激励进行正负激励时常赞美与责骂时常赞美与责骂人性激励人性激励强化执行强化执行完善流程完善流程完善完善CAE室流程与室流程与制度制度统筹项目与能力建统筹项目与能力建设工作设工作让员工（廖某某）让员工（廖某某）充分参与年度规划充分
26、参与年度规划一个季度只做一件一个季度只做一件与项目关联度小的与项目关联度小的能力建设工作能力建设工作坚持周计划月总结季绩效坚持周计划月总结季绩效坚持每日早会制度坚持每日早会制度强化与员工（廖某某）过程强化与员工（廖某某）过程沟通反馈沟通反馈不定期检查不定期检查发现员工（廖某某）某项工发现员工（廖某某）某项工作能力不足时，室主任立即作能力不足时，室主任立即为员工提供方法上的指导为员工提供方法上的指导发现员（廖某某）工缺乏必发现员（廖某某）工缺乏必要的资源或者外部因素导致要的资源或者外部因素导致工作无进展室主任立即协调工作无进展室主任立即协调让员工（廖某某）让员工（廖某某）无法钻流程（制度）无法钻
27、流程（制度）的空子的空子解决员工（廖某某）动解决员工（廖某某）动力问题。（做喜欢的事，力问题。（做喜欢的事，做有成就的事，做有结做有成就的事，做有结果的事果的事培育员工（廖某某）职培育员工（廖某某）职业化的工作习惯解决工业化的工作习惯解决工作质量和效果问题。作质量和效果问题。二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施- -附件附件附件附件1 1完善和细化的流程之一完善和细化的流程之一模流对标流程示例，将项目整改工作与大部分总结提升工作合一。模流对标流程示例，将项目整改工作与大部分总结提升工作合一。浇口与浇口与流动样式流动样式DB检具检具/UCF检测检测测样式测样式/数值数值3点固
28、定点固定完全定位紧固完全定位紧固Filling analysiswarpageanalysiscooling analysiswarpage analysis外观缺陷外观缺陷DB案例案例判定基准判定基准缺陷关联数据统计缺陷关联数据统计前期分析流前期分析流前期分析流前期分析流试模试模短射试验短射试验分析分析翘曲翘曲DB翘曲案例翘曲案例翘曲与检具翘曲与检具/UCF对照对照数据统计数据统计翘曲评价区域与基准翘曲评价区域与基准典型零件翘曲拆解典型零件翘曲拆解典型翘曲结构典型翘曲结构DBDB=database结结构构优优化化结结构构模模具具优优化化对标流程明确化对标流程明确化对标流程明确化对标流程明确化
29、Packinganalysis缺陷案例缺陷案例总结总结判定基准判定基准校正校正流动模拟流动模拟对照校正对照校正翘曲结构拆解翘曲结构拆解FEA合成验证合成验证快速快速Mock up再检具再检具/UCF检测检测理论导向寻收缩源理论导向寻收缩源结构破坏结构破坏方案检具测试验证方案检具测试验证(DOE)NO翘曲对比翘曲对比样式对比样式对比关重区数值偏差分析关重区数值偏差分析评价基准评价基准/标准矫正标准矫正(模流模流)OK二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施二、方案及实施- -附件附件附件附件2 2更明确、简介、有效的工作目标！更明确、简介、有效的工作目标！目前绩效考核结果应用出现的问目前绩效考
30、核结果应用出现的问题题n1. 结果反馈不及时或没有反馈n2. 与员工的切身利益结合不紧密n3. 与员工培训和个人发展没有很好结合n4. 结果应用方式单一n5. 结果应用形式化倾向严重第二节 绩效结果的应用n一、绩效评价结果应用的原则一、绩效评价结果应用的原则n1.以人为本，促进员工的职业发展n2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展n3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据绩效评价结果的运用绩效评价结绩效评价结果的运用果的运用绩效改进绩效改进在在HRM中运用中运用n在HRM中的应用有n用于表扬或惩罚等措施n用于员工报酬分配和调整用于员工报酬分配和调整n用于招聘决策用
31、于招聘决策n用于人员调配和职位变动用于人员调配和职位变动n用于确定员工培训需求用于确定员工培训需求n用于员工的个人发展用于员工的个人发展n用于薪酬或奖金的发放用于薪酬或奖金的发放n安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院历时安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院历时3年，在对澳年，在对澳大利亚、美国和日本多个行业的大利亚、美国和日本多个行业的858名员工，其中包名员工，其中包括括160名知识型员工，进行调查分析的基础上，得出名知识型员工，进行调查分析的基础上，得出了对知识型员工的重点激励因素，即：报酬、工作性了对知识型员工的重点激励因素，即：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、对决策的影响力；彭剑锋质、提升
32、、与同事的关系、对决策的影响力；彭剑锋经过实证研究，提出了位居中国知识型员工激励因素经过实证研究，提出了位居中国知识型员工激励因素前五位的依次是：前五位的依次是：工资报酬与奖励、个人成长与发展、工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途及有保障和稳定的工作有挑战性的工作、公司的前途及有保障和稳定的工作。 为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。n绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括：绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括：n（1）用于确定
33、奖金分配方案。用于确定奖金分配方案。即决策短期薪酬，也可称为即决策短期薪酬，也可称为“刺刺激薪资激薪资”。n某集团公司的奖金分配某集团公司的奖金分配n 这是某集团公司的奖金分配办法。表这是某集团公司的奖金分配办法。表8-1的奖金系数是根据不同的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组成。成。 季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司资水平和本季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司
34、季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于15%，具体比例由集团公司经理办公会议决定。如表，具体比例由集团公司经理办公会议决定。如表8-1所示。所示。n年度奖是对员工本年度工作绩效的回报，年度奖金系数为年终奖年度奖是对员工本年度工作绩效的回报，年度奖金系数为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过金额占全年工资总额的比例，原则上不超过15%，具体比例由集，具体比例由集团总裁办公会议决定。见表团总裁办公会议决定。见表8-2示。示。绩效等级绩效等级ABCDE奖金系数奖金系数1.51.3 10.80表表8-1 季度绩效等级与奖金系数对
35、照表季度绩效等级与奖金系数对照表考核结果考核结果ABCDE奖金系数奖金系数1.41.21.00.70.4表表8-2 年度绩效等级与奖金系数对照表年度绩效等级与奖金系数对照表XYZXYZ员工群体类别的划分员工群体类别的划分n确定针对以下四类员工群体设计不同的浮动奖金计划：高层管理类高层管理类高层管理类高层管理类销售类销售类销售类销售类行政支持类行政支持类行政支持类行政支持类技术类技术类技术类技术类高层管理类全年现金总收入构成高层管理类全年现金总收入构成70%70%30%30%固定收入：固定收入：基本工资基本工资津贴津贴浮动奖金浮动奖金公司层面绩效指标人均利润增长率人均利润增长率 销售额销售额部门
36、层面绩效指标浮动比例浮动比例发放频率发放频率15%部门绩效目标部门绩效目标年度发放年度发放定位市场定位市场50分位值分位值年度发放年度发放与绩效与绩效考核挂钩考核挂钩15%100%100%目标完成目标完成XYZ的公司层面业绩的奖金矩阵的公司层面业绩的奖金矩阵80%80%80%75%70%60%95%95%90%80%72.5%65%120%115%110%75%70%125%120%110%105%80%75%140%130%115%110%85%75%150%135%115%110%85%75%人均利润增长率人均利润增长率 销售额销售额 100%80%90%110%130%120%80%门槛
37、线门槛线130%封顶线封顶线100%80%120%110%90%130%80%门槛线门槛线130%封顶线封顶线目标完目标完成成公司层面绩效指标的奖金计算公司层面绩效指标的奖金计算注：注：矩阵式的计算方法可以矩阵式的计算方法可以有效杜绝某一指标的畸有效杜绝某一指标的畸形发展形发展此矩阵体现了此矩阵体现了XYZ的的销售额的完成相对与利销售额的完成相对与利润的达标稍为重要。润的达标稍为重要。注：针对矩阵图将作以下改进：注：针对矩阵图将作以下改进：1)减缓奖金发放随业绩完成情况的递增率；减缓奖金发放随业绩完成情况的递增率；2)为更多层次的业绩完为更多层次的业绩完成情况确定奖金发放的相应比例；成情况确定
38、奖金发放的相应比例；3)人均利润增长率的权重应高于销售额。人均利润增长率的权重应高于销售额。绩效工资段中所处位置5=超出目标5%及以上4=超出目标5%以下3=达到目标2=完成目标80%XYZ公司调薪原则公司调薪原则1=完成目标70%12%18%8%10%0%22%14%0%3%未达标达标超标将平均加薪控制在12%-18%低中高（2）作为调整员工固定薪酬的依据。作为调整员工固定薪酬的依据。这部分薪酬是以员工的劳动这部分薪酬是以员工的劳动n熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。表确定的。表8-3是某公司依据连续五年绩
39、效考核结果所确定的加是某公司依据连续五年绩效考核结果所确定的加薪比例。薪比例。上限=6,200元下限=4,700元5,200元元工资级别：工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级5,7005,700元元 IIIIII会计会计会计会计A A A A原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元会计会计会计会计B B B B绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元A AB BC CD DE E举例：根据绩效成绩进行工
40、资调整具有正具有正确的价确的价值观值观 GE活力曲线模范模范人物人物优秀优秀业绩者业绩者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20% 70%10%薪酬与职业发展同等关注薪酬与职业发展同等关注员工分类员工分类失败者，失败者，5 5尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可者，25253030应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，最佳者，1
41、0101515计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力能能力力潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织用于招聘决策n绩效评价的结果是组织作出招募计划的绩
42、效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。重要依据。n在研究招募和甄选的效度时，通常都选在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。当重要的效标作用。招聘决策的作用在于n(1)、根据考评的结果，我们可以获取空缺职、根据考评的结果，我们可以获取空缺职位的要求，例如：能力要求、素质要求、业务位的要求，例如：能力要求、素质要求、业务知识要求等。知识要求等。n (2)、在筛选申请表及面试阶段，可以根据事、在筛选申请表及面试阶段，可以根据事先确立的职位要求，选择
43、符合职位要求的新员先确立的职位要求，选择符合职位要求的新员工。工。n (3)、在新员工上岗培训阶段，我们可以根据、在新员工上岗培训阶段，我们可以根据绩效考评的历史记录，加强培训，缩短新员工绩效考评的历史记录，加强培训，缩短新员工的上岗适应期。的上岗适应期。人员调配（晋升、降职、待岗）n人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。还包括横向的工作轮换。n如果绩效评价的结果说明某些员工无法如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。并果断的进行职位调换。n另外，通过绩效
44、评价还可以发现优秀的、另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。有发展潜力的员工。用于培训是是是是问题重要否？问题重要否？安排在职培训安排在职培训安排实习机会安排实习机会安排脱产培训安排脱产培训安排脱产培训安排脱产培训是是否否忽略忽略是否技能问题？是否技能问题？否否否否安排脱产培训安排脱产培训安排业余培训安排业余培训是否知识问题？是否知识问题？寻求其他解决办法寻求其他解决办法否否员工绩效问题员工绩效问题图图8-1 基于绩效考核的培训决策模型基于绩效考核的培训决策模型是否态度问题？是否态度问题？在对绩效考核结果分析在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效的基础上，要找出绩效差距的问题
45、与原因，属差距的问题与原因，属于知识不足、能力欠缺、于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，还是态度方面需要转变，进而拟定出针对性的员进而拟定出针对性的员工培训内容与方案。对工培训内容与方案。对于有效地改进所存在问于有效地改进所存在问题，提高培训绩效无疑题，提高培训绩效无疑是个帮助。是个帮助。综综合合素素质质高高基本称职基本称职（有欠缺者）（有欠缺者）给予针对性职业指导暂停加薪及晋升晋机会要求努力工作提高绩效必要时可参加培训与学习优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：学习及具有晋级的条件杰出者杰出者连续获得职务晋升：高额加薪及奖金其他各种奖励中有问题者有问题者停止一切机
46、会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪表现尚可者表现尚可者给予职业指导对加薪和紧急均需考虑提出绩效要求培训提高能力/技能优秀者优秀者更多学习机会、晋升奖励鼓励机会低失败者失败者立即淘汰有问题者有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪基本称职（有欠缺者）基本称职（有欠缺者）给予职业指导暂停加薪及晋升机会要求努力工作提高绩效必要时可参加培训与学习低中高工作绩效n个人发展计划个人发展计划（Individual Development Plan , IDP）,是指员工在一是指员工在一定时期内
47、完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。n它是一种直接从绩效考核延伸出来的实际且有效的由一系列表格组成的它是一种直接从绩效考核延伸出来的实际且有效的由一系列表格组成的绩效改进计划。这个计划的建立基于两个目的：一是帮助员工在现绩效改进计划。这个计划的建立基于两个目的：一是帮助员工在现n有工作上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列学习之有工作上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列学习之后能有升迁的可能，其重点仍是改进现有工作绩效。后能有升迁的可能，其重点仍是改进现有工作绩效。个人发展计划通常包括以下几方面的
48、内容：个人发展计划通常包括以下几方面的内容： （1）有待提升的项目）有待提升的项目 （2）提升这些项目的原因）提升这些项目的原因 （3）目前水平和期望达到的水平）目前水平和期望达到的水平 （4）提升这些项目的方式）提升这些项目的方式 （5）设定达到目标的期限）设定达到目标的期限 （图（图8-2）有待提升的项目有待提升的项目提升这些项目的原因提升这些项目的原因目目前前的的水水平平和和希希望望达达到的水平到的水平提升这些项目的方式提升这些项目的方式设定达到目标的期限设定达到目标的期限工作能力、方工作能力、方法、习惯法、习惯工作水平低且工作水平低且又需要提高又需要提高通过对比得出通过对比得出水平的差
49、距水平的差距培训、自我学培训、自我学 习、座谈会等习、座谈会等 定出具体完成定出具体完成时间时间图图8-2 制定个人发展计划的步骤制定个人发展计划的步骤用于职位的变动用于职位的变动 失败者失败者*淘汰出局淘汰出局中坚力量中坚力量*进一步提升胜进一步提升胜任力，考虑任力，考虑发展发展关键员工关键员工*规划多重快规划多重快速发展步骤，速发展步骤，确保薪酬有足确保薪酬有足够的吸引力够的吸引力表现尚可者表现尚可者*保留原位保留原位表现满意者表现满意者*考虑发展考虑发展有潜力者有潜力者*进一步挖掘进一步挖掘潜力制定绩潜力制定绩效提升计划效提升计划能力强能力强绩效差者绩效差者*给予警告给予警告*提供有针对
50、提供有针对性的绩效改性的绩效改进措施进措施绩效绩效胜任力胜任力低低高高高高中中中中低低人才开发矩阵人才开发矩阵用于员工个人发展n阅读资料阅读资料8-9n 王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售n代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是n20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王万元；但是，像王n华这样的销售代表平均的销售额为华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距
51、离这样的水平还有很万元，王华距离这样的水平还有很n大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业n知识不够熟悉。知识不够熟悉。n 进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先n是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要n上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的n销售报告写得也不是很令
52、主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的n方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很n好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他n自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有n时对客户需要的理解方面会出现些偏差。时对客户需要的理解方面会出现些偏差。n 针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了如表
53、针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了如表8-4的个人发展计划。的个人发展计划。姓姓 名名王王 华华职职 位位销售代表销售代表直接主管直接主管刘刘 利利部部 门门业务一部业务一部有待发有待发展项目展项目发展原因发展原因目前水平目前水平期待水平期待水平发展的措施与所需的资源发展的措施与所需的资源评估时间评估时间客户沟客户沟通技巧通技巧与客户沟通是销与客户沟通是销售代表的主要工售代表的主要工作，本人在这方作，本人在这方面有较大的欠缺面有较大的欠缺客户沟通客户沟通评估分数评估分数2.5分分3.5分分参加参加“有效的客户沟通技有效的客户沟通技巧巧”培训培训自己注意体会和收集客户自己注意体会和收集客户反
54、馈反馈与优秀的销售人员一同会与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客见客户，观察学习他人与客户沟通是好的做法户沟通是好的做法2005年年12月月医疗设医疗设备专业备专业知识知识销售人员需要了销售人员需要了解较多的产品知解较多的产品知识，而本人以前识，而本人以前对这些方面的知对这些方面的知识接触甚少识接触甚少专业知识专业知识评估分数评估分数3分分4分分阅读有关的书籍、资料阅读有关的书籍、资料参加产品部举办的培训班参加产品部举办的培训班向他人请教向他人请教2005年年5月月撰写销撰写销售报告售报告销售人员需要以销售人员需要以书面的形式表达书面的形式表达销售情况，与主销售情况，与主管和同事交流
55、信管和同事交流信息息销售报告销售报告评估分数评估分数3分分4分分学习他人撰写的销售报告学习他人撰写的销售报告主管给予较多的指点主管给予较多的指点2005年年8月月 表表8-4 王华个人发展计划表王华个人发展计划表 制定计划时间：制定计划时间：2005年年3月月5日日 阅读资料阅读资料8-10 罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名名下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通下属。
56、罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的
57、部门的任务到期部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。另外，他对于自己的主管
58、角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如表与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如表8-5个人发展计划。个人发展计划。表表8-5 罗志强个人发展计划表罗志强个人发展计划表 制定计划时间：制定计划时间：2005年年3月月5日日姓姓 名名罗罗志志强
59、强职职 位位印刷部主管印刷部主管直接主管直接主管张张 斌斌隶属部隶属部门门印刷部印刷部有待发展的项有待发展的项目目发展原因发展原因目前水目前水平平期望水期望水平平发展措施与所需资源发展措施与所需资源评估时评估时间间主管技巧，包主管技巧，包括：如何授权、括：如何授权、如何管理下属如何管理下属绩效、如何进绩效、如何进行团队管理等行团队管理等作为一名主管人员作为一名主管人员主要的责任是使下属主要的责任是使下属的绩效得到提高，让的绩效得到提高，让下属做得更出色下属做得更出色本人作为一名新主本人作为一名新主管，缺乏管理下属的管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只技巧，很多情况下只是自己在埋头工作是自己在埋
60、头工作上级评上级评估分数估分数2.5分分3.5分分参加参加“如何做一名优秀的如何做一名优秀的主管主管”培训培训参加参加“如何管理下属的绩如何管理下属的绩效效”培训培训学习上级主管和其他部门学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法主管管理下属时好的做法阅读有关的书籍阅读有关的书籍请上级和下属做监督请上级和下属做监督2005年年10月月时间管理时间管理印刷部的工作很重要印刷部的工作很重要的一点就是管理好时的一点就是管理好时间，处理好印刷任务间，处理好印刷任务的优先顺序，保证最的优先顺序，保证最大限度地满足客户需大限度地满足客户需求，本人在这方面的求，本人在这方面的表现明显不足，造成表现明显不足
61、，造成很多任务延误很多任务延误客户评客户评估分数估分数2分分3.5分分参加参加“时间管理与设置优时间管理与设置优先顺序先顺序”培训培训学会使用排序表格学会使用排序表格让其他部门了解目前的任让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便计划务量和进度情况，以便计划自己的工作自己的工作利用外部资源满足急件的利用外部资源满足急件的需要需要2005年年10月月复习总结本章内容本章内容本章内容本章内容诊断绩效问题的思路诊断绩效问题的思路绩效改进计划的制定绩效改进计划的制定选择绩效改进计划的实施选择绩效改进计划的实施绩效评价结果在人力资源管理中的作用绩效评价结果在人力资源管理中的作用以下情况其实难以避免L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到L建立绩效管理体系要建立绩效管理体系要“长期抗战长期抗战”让考核成为习惯！教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标3 1教学内容教学内容3 3工商学院工商学院
