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1、我心目中的优秀领导者：一帮患有轻度妄想症的理想主义者1军队与领导者军队效率、纪律、执行力、权威、目标.西点军校在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛、不是斯坦福，而是西点军校。据美国商务年鉴的一个统计，二战以来，在世界500强企业中，西点军校培养出的董事长有1000多名、副董事长有2000多名，总裁、总经理、董事有5000多名.有军队背景的中国企业家联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、广厦集团的孙广信、科龙的潘宁、杉杉集团的郑永刚、宅急送的陈平等等.2组织的三元素人人事组织组织3我们的视角（1/2）知识管理知识管理(组织积累组织积累)组织发
2、展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展培训培训品牌品牌学院学院品牌品牌公司公司品牌品牌4我们的视角（2/2）组织发展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展组织理念组织理念组织语言组织语言组织行为组织行为研发线研发线营销线营销线管理线管理线知识管理知识管理(组织积累组织积累)行业前瞻行业前瞻企业前瞻企业前瞻管理前瞻管理前瞻团队前瞻团队前瞻（部（部门、项目）门、项目）5目 录第第 O部分：华为的历程部分：华为的历程第一部分：华为的组织第一部分：华为的组织第二部分：华为的前瞻第二部分：华为的前瞻第三部分：华为的队伍第三部分：华为的队伍第四部分：华为任正非第四部分：华为任正非结束语结束语6我们的
3、视角组织发展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展组织理念组织理念组织语言组织语言组织行为组织行为研发线研发线营销线营销线管理线管理线知识管理知识管理(组织积累组织积累)行业前瞻行业前瞻企业前瞻企业前瞻管理前瞻管理前瞻团队前瞻团队前瞻（部（部门、项目）门、项目）7中国信息通讯业的四巨头_巨大中华蚂蚁对抗大象，需要一批梦想家，一批富于想象力的理想主义者。让我能记住这四个二十多年前的中年男人吧巨龙公司创始人邬江兴，大唐电信创始人周寰，中兴创始人侯为贵，华为公司任正非我们回顾过去，是为了展望未来、反省自身我们回顾过去，是为了展望未来、反省自身8中国信息通讯业的四巨头_巨大中华巨龙的今天：伤仲永？大
4、唐的今天：伤仲永？中兴华为：“巨大中华”一度成了民族电信制造业的代名词，在业内叫得很响。据说“巨大中华”最早是信息产业部吴基传部长叫出来的。因为很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为头一个字连起来刚好是非常响亮的名字：“巨大中华”。于是，领导也好、媒体也好，经常会提到“巨大中华”，并以此来代表民族通信制造业的崛起。“巨大中华”都在通信领域，都是靠程控交换机起家，应该说起点差不多。市场环境差不多，竞争对手差不多。在如此众多相同因素下，为什么时隔三年，四家企业会出现如此巨大的差距？“巨大中华巨大中华”今日为何差距这么大今日为何差距这么大；人民日报(2002年0
5、5月13日第十二版)；1998年，华为销售收入89亿多元，最小的大唐是9亿元。而四家的利润都过了亿。从这个数字可以看出，当时大家差距不大。时隔三年，情况大变。2001年，华为的销售收入已经发展到255亿，利润超过20亿；中兴销售收入93亿，利润5.7亿；大唐销售收入20.5亿，利润3600万元；巨龙销售收入据说是3亿4亿，利润为负9000万。从中不难看出，排第一的华为与巨龙的差距已由1998年的不到3倍扩大到60多倍，而利润更没法相比。9华为的昨天，今天，明天1988创立于中国深圳。1989自主开发PBX。1994推出C&C08数字程控交换机。1995成立知识产权部。成立北京研发中心，并于20
6、03年通过了CMM4级认证。1996推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997推出GSM设备。与TexasInstruments、Motorola、IBM、Intel、AgereSystems、SunMicrosystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。从1997年起，IBM,TowersPerrin,TheHayGroup,PricewaterhouseCoppers （P
7、WC）和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。1998产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。1999成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。2000合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯
8、设立研发中心。200110GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。将华为的一个分公司Avansys以7亿5千万美元出售给Emerson。成为国际电信联盟的成员。2002尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50，华为的国际销售额还是增长了68，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。2003CiscoSystems指控华为侵犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有
9、的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录。与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备。通过了DNV（DETNORSKEVERITAS）的ISO14001认证。在12月为阿联酋电信公司(Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。2004与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获
10、得了TSR采购合同100的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。获得由Frost&Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。Frost&Sullivan是一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报。获得从29家银行共同提供为期三年的3亿6千万美元的贷款，用于实施公司的全球发展规划。华为赢得为荷兰运营商Telfort提供UMTS网络设
11、备的合同。2005与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值1.87亿美元。为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供
12、应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。获得了在中国生产和销售手机的许可。20065月8日，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。在06年香港ITU展上，华为推出了基于AllIP网络的FMC解决方案。华为移动软交换用户数突破一亿。作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。沃达丰选择华为承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入网络。摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。该合作旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。eMobile选择华为为其部署日本第一个
13、基于IP的HSDPA无线接入网络。华为与3COM完成针对H3C的竞购。美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十七，2007年度中国企业500强排名中名列第五十一。2007年合同销售额达到160亿美元。2007年前英国电信高管MickReeve空降华为除了作为BT的技术官员外，MickReeve个人网站资料显示他还是一位吉他好手。2007年10月4日消息，据LightReading报道，前英国电信集团技术官MickReeve将加盟
14、华为，担任战略顾问一职。MickReeve自今年5月于英国电信退休，在网络架构以及运营支撑系统领域极具经验，他在ITU及电信管理论坛等组织的标准化工作方面作出过重要贡献。MickReeve即将代表中国华为参加在巴黎举行的欧洲宽带论坛(BroadbandWorldForumEurope)。MickReeve为欧洲老牌电信运营商英国电信“21世纪网络”的规划者之一。去年4月，英国电信确定其“21世纪网络”供应名录，8家设备商分享了18.8亿美元的订单，华为占据接入和传输两个领域的各一席。MickReeve在英国电信的最后一段职场时期，他负责主管实施PBT以太网技术。PBT技术是IEEE802.1a
15、h标准规范的最新演进特性之一，其设计初衷和最大的价值体现是深入挖潜传统以太网技术以及相关设备。LightReading并认为，西门子通信等制造商在PBT技术方面紧随北电网络，而华为正试图在以太网领域树立话语权。但是这一推断尚未得到华为的证实。2009年1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4GLTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。10华为的昨天，今天，明天华为华为20122012年揽年揽22022202亿销售收入；亿销售收入；同比增长8%；净利润154亿元，同比大幅增长33%。位列全球通讯设备制造商前五位。同
16、城兄弟中兴通讯也于20日晚间发布2012年业绩预告，与华为形成冰火两重天的鲜明对比。业绩预告称，全年归属于上市公司股东的净利润同比下降221.35%-240 .77%，亏损为25亿元至29亿元。这一数字创下了中兴通讯自成立以来的最高亏损记录。 2013年01月23日04:39 南方都市报 微博11华为的昨天，今天，明天n 水平整合水平整合 垂直扩展垂直扩展n 价值优先价值优先 合作共赢合作共赢云管端12创变改变命运，坚韧铸就成功-消费者BG2013年新年致辞消费者BG的同事们：大家可能已了解近期心声社区发布的“消费者BG深刻理解商业成功整风学习材料”。您可能会有疑问：“2012年我们做得怎么样
17、，我们的梦想和追求还在吗？”预计2012年，消费者BG将实现经营贡献利润同比增长超过40，这说明我们盈利能力得到了明显改善。在行业洗牌期，谁拥有盈利，就意味着谁有机会主宰未来。一些业界公司的发展危机，某种原因正是忽视了“商业成功”的本质。另一方面，预计销售收入（规模指标）约74亿美元，仅同比增长10左右。因此，如何看待我们2012年的得失，又以怎样的心态迎接2013年？需要我们认真分析回答。追求的高度，决定了付出的艰辛程度。2012年，我们开启从传统B2B业务模式向B2B2C、B2C模式的艰苦转变。从ODM白牌到OEM华为品牌、从FeaturePhone重点转到Smartphone、从低端扩展
18、到中高端,这三个转变，犹如在快速行驶的汽车上更换轮胎，其艰苦，非躬自入局者无法感受。一万名消费者BG将士，无数个日日夜夜的努力，无数次摔倒后的反思和总结回首让我们热泪盈眶。这一年，智能手机产品竞争力及用户体验明显提升；移动宽带新机会点M2M业务实现规模增长；家庭终端强力扭转2011年经营颓势，实现盈利。这一年，“端云协同，力出一孔”战略启航，具有华为特质的EmotionUI成功发布，终端云服务初步构建；终端芯片在机顶盒领域快速增长，国内市场占有率跃为第一。这一年，我们继续加大研发投入，减少机型聚焦精品抓盈利，重视用户体验,我们在天线性能、功耗、拍照效果、音频等研发核心领域的能力得到快速提升。这
19、一年，我们抓品牌，促营销，以零售掌控为重心，开放市场和电子商务并重，初见成效。这一年，我们有效控制库存风险，库存同比改进30。这一年，我们开展全员站店活动，“以消费者为中心”思想观念正在深入人心现在，我们丝毫不怀疑我们正朝着一个更健康的发展趋势迈进，我们丝毫不怀疑我们的战略目标，我们丝毫不怀疑我们面向B2C转变的能力和决心，我们更丝毫不怀疑我们终端人的梦想终究会实现！但是，阻碍我们朝远大目标前行的，往往是脚底的一粒沙子。那些暗藏在思想深处的沙子每天影响我们的行为：不聚焦商业成功的狭隘技术情结、对最终消费者的意识淡漠和反应迟缓、在上市压力面前对质量的妥协、不敢于担责而囿于小部门利益及个人工作舒适
20、区、日常工作不能开放心态，接受不了批评，工作输出没做到高标准严要求，得过且过等等随时会给我们带来巨大的风险，导致我们前功尽弃。强者闻过则喜，任何的建议、批评都是改进的契机。终端行业容易泡沫化，昙花一现者多，公司强调以商业成功为导向的整风，正是抓住了终端业务的关键，将盈利和风险控制作为重要导向牵引考核，是我们可持续发展的有力保障。2013年，我们要沉着、冷静、智慧地去坚持每一天：开放心态、精益求精、如履薄冰，敢于发现问题、更要提出有建设性的意见并及时改进，提升每个人的工作交付质量。“绳锯木断，水滴石穿”，持续改进、持之以恒、追求卓越这恰恰就是组织的正能量，而这种正能量让我们心胸更开阔与包容，让组
21、织更具意志与活力。我们要以这样的心态去迎接新的一年。2013年，我们将进一步贯彻公司三亚会议精神，坚定“以消费者为中心”的战略转变方向：继续减少机型做精品，提升产品竞争力，特别是外观设计、用户购买与使用体验，延长产品市场生命周期。精品不是高规格和高成本，精品意味着比较同档位竞品带给消费者更有优势的价值体验，受到目标用户群的广泛认可，精品的销售周期要力争9个月、12个月。我们要继续紧抓产品和流程体系的效率优化，坚持在战略、产品规划的源头“谋定而后动”。以提升产品美誉度为核心，端到端严控产品质量，从细节上狠抓用户体验，坚定不移做品牌。进一步聚焦重点国家、重点客户群，坚持拓展电商销售渠道，继续探索线
22、上与实体销售渠道的互动模式，贯彻利润导向并寻求规模有效增长。我们将在2013年优先考虑解决队伍的激励问题，在Q1进行人岗匹配沟通及调薪审视工作，继续贯彻“以奋斗者为本、导向一线、导向冲锋”的分配理念。我们深知过去一年大家的艰苦付出，并深深感谢每个团队的辛勤工作。梅花香自苦寒来，没有雄关漫道的跋涉与艰辛，何来“鹰击长空、鱼翔浅底”的收放自如？如果感到辛苦，正说明我们在朝上走。与强大的对手同行，我们没有选择，这注定将是一个充满挑战和意义的成长历程。当一万名消费者BG将士都开始践行以消费者为中心的理念，我们相信今天的坚韧将带来明天新的突破；当一万名消费者BG将士都将卓越标准牢记在心、并体现在每天的工
23、作行为中，我们相信今天的辛劳将是明天的欢歌；当一万名消费者BG将士汇聚成洪流奔向梦想，我们相信远方那座山一定属于你我。那时，每个人都将为自身的潜力所感动：我们做到了，我们能做到！我们坚信没有救世主，创变改变自己的命运，坚韧铸就成功。2013年，管理团队愿与全体员工一起，更有智慧地努力工作，共同践行“makeitpossible”,实现物质回报和精神愉悦的双赢！最后，祝福您和家人！祝福消费者BG！新年快乐！余承东、万飚及消费者BG管理团队2012年12月31日华为的昨天，今天，明天华为人第257期 (2013年03月08日) ？余承东：余承东：Ascend P1是华为终端转型的转折点是华为终端转
24、型的转折点13华为终端华为终端CEO万飚：我们要超过苹果和三星万飚：我们要超过苹果和三星2013-03-0314:12:56来源:网易科技报道网易科技讯3月3日消息，据国外媒体报道，华为终端的首席执行官万飚日前接受英国每日电讯报采访，透露华为的目标是要在手机市场超越苹果和三星，并介绍了华为的策略。万飚表示：“如果你回顾5年前，苹果规模较小，三星也不是很大。你不能预测我们在5年后将发展到什么地步。至少是前三。可能是第一。”万飚强调说：“我们的手机是唯一的，全球最快的4G智能手机。”2012第四季度智能手机世界排行榜：华为第三，仅次于苹果、三星第四季度智能手机世界排行榜：华为第三，仅次于苹果、三星
25、华为的昨天，今天，明天摘录自？14目 录第第O 部分：华为的历程部分：华为的历程第一部分：华为的组织第一部分：华为的组织第二部分：华为的前瞻第二部分：华为的前瞻第三部分：华为的队伍第三部分：华为的队伍第四部分：华为任正非第四部分：华为任正非结束语结束语15我们的视角组织发展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展组织理念组织理念组织语言组织语言组织行为组织行为行业前瞻行业前瞻企业前瞻企业前瞻管理前瞻管理前瞻团队前瞻团队前瞻（部（部门、项目）门、项目）研发线研发线营销线营销线管理线管理线知识管理知识管理(组织积累组织积累)16华为文化_核心价值观_2010年这三句话正式列为公司的核心价值观 以以
26、客户客户为中心；以为中心；以奋斗者奋斗者为中心；长期坚持为中心；长期坚持艰苦奋斗艰苦奋斗。17华为文化_核心价值观（1/3）_2010年这三句话正式列为公司的核心价值观以客户为中心以客户为中心眼睛盯着客户，屁股对着老板永远的“乙方”心态不要把华为的文化复杂化、细节化；“客户为中心”是所有商业活动的本质；摩托罗拉封闭了自己、忽略了客户.苹果，不要满足于客户眼前的需求，要基于对客户的理解深层次把握客户的潜在需求.（1997年）面向客户是基础，面向未来是方向.18华为文化_核心价值观（2/3）_2010年这三句话正式列为公司的核心价值观以奋斗者为中心以奋斗者为中心繁荣背后的危机，不是繁荣本身的问题，
27、而是处在繁荣包围中的“人的意识”.允许萎缩，不允许崩溃（1994年）从来没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己.企业就要发展一批狼，狼有三个特征，一是敏锐的嗅觉、二十不屈不挠、三是群体奋斗.高层要有使命感、中层要求危机感、基层要有饥饿感.不是人人都可以做领袖的.难在永葆活力、难在如何战胜疲劳和厌烦，这是天下最反自然、反天性的职业.19华为文化_核心价值观（3/3）_2010年这三句话正式列为公司的核心价值观长期坚持艰苦奋斗长期坚持艰苦奋斗华为没有可依靠的，除了励精图治、开放心胸、自力更生，就是要艰苦奋斗.2003年中国的春节前1天，思科起诉华为.2004年7月28日，以和
28、解告终.“敢战方能言和”.美国最牛X的公司把华为洗白了.要敢于一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想.“创造性摩擦”.工作就是人生.“不要脸才能进步”.20华为人的言行. 21华为人的言行. 22华为人的言行. 23目 录第第O 部分：华为的历程部分：华为的历程第一部分：华为的组织第一部分：华为的组织第二部分：华为的前瞻第二部分：华为的前瞻第三部分：华为的队伍第三部分：华为的队伍第四部分：华为任正非第四部分：华为任正非结束语结束语24我们的视角组织发展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展组织理念组织理念组织语言组织语言组织行为组织行为行业前瞻行业前瞻企业前瞻企业前瞻管理前瞻管理前瞻团队前瞻团队
29、前瞻（部（部门、项目）门、项目）研发线研发线营销线营销线管理线管理线知识管理知识管理(组织积累组织积累)25华为基本法（第一条）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。所谓“压强原则”，“华为基本法”中是这么解释的：“我们坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点
30、突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”经过一年多的写作，终于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期华为人报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。.26华为客户关系的“151工程”华为的营销两条线
31、，一条产品线，一条客户线，产品经理负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等等；客户经理正如刘平先生所说的，把客户关系关注在运营商客户上，关注客户的家人，关注他的一举一动，客户的喜好，需求等等。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。一个资料库一个资料库一支队伍一支队伍客户关系管理客户关系管理参观公司参观公司参观样板点参观样板点现场会现场会技术交流技术交流管理和经营研究管理和经营研究五个手段五个手段27华为的机制EMT（执行管理团队）IDP（集成产品开发），1998，华为引进IBM启动IDP（集成产品开发），一双美国鞋
32、；历时3年，是“削足适履”变革的第一年，让流程取代人、让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化的组合大变革，国内基本无成功案例.奋斗者协议，2010年8月，一份神秘邮件进入华为部分中高层干部邮箱，“公司倡导以奋斗者为本的文化，为使每位员工都有机会申请成为奋斗者，请您与部门员工沟通奋斗者申请的背景与意义，以及具体申请方式。在他们自愿的情况下，可填写奋斗者申请，并提交反馈。”“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断进步.我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步.”先僵化、后优化、再固化.高层领导是战略家，要懂辩证法；而基层员工不能有太多的“权变”思考.华为组织结构的
33、适变性.28华为的“国际化拒绝机会主义”华为的国际化之路95年开始国际化举措：华为海外第一单合同是从俄罗斯开始的，金额是38美元.2012年俄罗斯的销售额有望突破20亿美元.6年后，2001年才可以算作真正有了收获；再5年后：2005年，国际收入超越国内收入华为的国际化核心路径持续地坚持持续地坚持快速的响应快速的响应良好的服务良好的服务本地化组织本地化组织2930目 录第第O 部分：华为的历程部分：华为的历程第一部分：华为的组织第一部分：华为的组织第二部分：华为的前瞻第二部分：华为的前瞻第三部分：华为的队伍第三部分：华为的队伍第四部分：华为任正非第四部分：华为任正非结束语结束语31我们的视角组
34、织发展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展组织理念组织理念组织语言组织语言组织行为组织行为研发线研发线营销线营销线管理线管理线知识管理知识管理(组织积累组织积累)行业前瞻行业前瞻企业前瞻企业前瞻管理前瞻管理前瞻团队前瞻团队前瞻（部（部门、项目）门、项目）32华为的队伍华为的高层高层要有使命感使命感华为的中层中层要有危机感危机感华为的基层基层要有饥饿感饥饿感33华为的“狼性”敏锐的嗅觉不屈不挠的进攻精神团队合作意志（狼狈精神）永远不同竞争对手结盟，基于利益合纵连横34华为的晋升通道. .经理经理A经理经理B岗位岗位A1岗位岗位B1岗位岗位C1岗位岗位D1岗位岗位A2岗位岗位A3岗位岗位B2岗
35、位岗位B3岗位岗位C2岗位岗位C3岗位岗位D2岗位岗位D3管理岗位管理岗位纵向管理层级划分纵向管理层级划分横向岗位划分横向岗位划分纵向专业层级划分纵向专业层级划分23135华为的管理线：为什么华为缺乏管理晋升的信息，内部人也很难清晰地说清楚？无军衔与军职.行政晋升是过程而不是目标.中国传统文化.36目 录第第 O部分：华为的历程部分：华为的历程第一部分：华为的组织第一部分：华为的组织第二部分：华为的前瞻第二部分：华为的前瞻第三部分：华为的队伍第三部分：华为的队伍第四部分：华为任正非第四部分：华为任正非结束语结束语37我心中的任正非_都是人病人病人失败者失败者甩手掌柜甩手掌柜土狼土狼中庸者中庸者
36、独裁者独裁者. . .一个生动的人38华为任正非提出过的概念开放妥协灰度均衡狼狈精神友商技术商人欣赏孤独奋斗者.我最喜欢：开放、妥协、我最喜欢：开放、妥协、灰度灰度39任正非的声音. .67力出一孔，利出一孔662012实验室座谈会对话65华为大学要成为将军的摇篮64失败不属于华为人63董事会领导下的CEO轮值制度辨62一江春水向东流61珍爱生命与职业责任60华为要改善和媒体的关系59华为要成为世界通信产业领路人58冰岛游记57深淘滩，低作堰56没有什么能阻挡我们前进55理解国家，做好自己54正确的方向来自于妥协53让听得见炮声的人来决策52在华为销服体系奋斗大会上为家属颁奖的讲话51不要做一
37、个完人50认识驾驭客观规律，发挥核心团队作用，不断提高人均效益49从二则空难事故看员工培训的重要性48上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词47在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言46对中国农话网与交换机产业的一点看法45胜利祝酒辞44加强合作，走向世界43为什么要自我批判42一个职业管理者的责任和使命41呼唤英雄40再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗39反骄破满，在思想上艰苦奋斗38天道酬勤37致新员工书36不要忘记英雄36不要忘记英雄35在秘书座谈会上的讲话34我的青春岁月33活下去是企业的硬道理32资源是会枯竭的唯有文化生生不息31自强不息，荣辱与共，促进管理的进步30赴俄参展杂记29
38、坚持顾客导向，同步世界潮流28为提高电信网营运水平而努力27小改进，大奖励26凤凰展翅，再创辉煌25答新员工问24谈学习23实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力22创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心21要从必然王国，走向自由王国20能工巧匠是我们企业的宝贵财富19迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来18选拔财经干部的必要条件是品格和责任17雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋16全心全意对产品负责，全心全意为客户服务15我的父亲母亲14不做昙花一现的英雄13印度随笔12狭路相逢勇者生11创新是华为发展的不竭动力10在实践中培养和选拔干部09向美国人民学习什么08在华为收购港湾时的谈话纪要07华为的红旗
39、到底能打多久06在自我批判中进步05走过亚欧分界线04北国之春03谈干部队伍建设02悼念杨琳01华为的冬天.他总是在合适的时候发出合适的声音40任正非常常在企业内部推荐图书/音像. .大秦帝国熵:一种新的世界观有教堂的市场经济与无教堂的市场经济.41华为任正非的部分言论/信息. .我们是因为无知才进入了这个领域.他被称为“偏执狂”、“很暴躁”。有这样一个段子广为流传，据说在某次中层干部会议上，他对华为财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”“除了联想的柳传志、万科的王石在20年中有过两次交往外，我与中国任何企业家没有往来。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到
40、人一起玩。为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独。”把全部鸡蛋放在一个篮子里.新开发量超过30%不叫创新叫浪费，华为要减少发明创造.用运动带动企业.42华为任正非的部分言论/信息. .逻辑是自动推演的结果，反逻辑才能以奇制胜.危机感会逼出远见和未雨绸缪，也会逼出妥协精神.领导的胸怀，就是学会做“垃圾处理厂”.坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术（毛泽东）领袖都是精神的苦旅者、苦行僧.战靠勇气、略靠智慧；.每个阶段都应该确定一个战略的“突出切入点”，不要平行拉开战线.“互相批判”导致伤害，“自我批判”是一种境界.43我心中的任正非_风格长期低调长期低调危机意识危机
41、意识善于学习善于学习长期内省长期内省拒绝诱惑拒绝诱惑深入洞察深入洞察一个令人尊敬的人一个令人尊敬的人44个体与组织究竟是个什么关系？没有不变的未来，只有真实的结果，让历史告诉未来. .商鞅与大秦. .俾斯麦与德国. .李鸿章与后清. . .毛泽东与新中国. .华盛顿与美国. .戴高乐与法国. . .张瑞敏与海尔张瑞敏与海尔. .柳传志与联想柳传志与联想. .比尔比尔盖茨与微软盖茨与微软. .乔布斯与苹果乔布斯与苹果. .宁高宁与中粮宁高宁与中粮/华润华润. . .人人事组织组织45目 录第第 O部分：华为的历程部分：华为的历程第一部分：华为的组织第一部分：华为的组织第二部分：华为的前瞻第二部分
42、：华为的前瞻第三部分：华为的队伍第三部分：华为的队伍第四部分：华为任正非第四部分：华为任正非结束语结束语46我们的视角组织发展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展组织理念组织理念组织语言组织语言组织行为组织行为行业前瞻行业前瞻企业前瞻企业前瞻管理前瞻管理前瞻团队前瞻团队前瞻（部（部门、项目）门、项目）研发线研发线营销线营销线管理线管理线知识管理知识管理(组织积累组织积累)以灵魂人物为核以灵魂人物为核心的组织建设心的组织建设47结束语中的困惑(1/3)在我的心目中、在老华为人的心目中，华为的缺点/失误为什么不清晰？为什么不重要？为什么好像没有缺点？-光晕效应任正非任总的决策失误为什么被有意无
43、意中被淡化？哪怕是他的“罪己”？(1998年曾经决策进入房地产业/放弃小灵通/3G投入40多亿，在国内迟迟打不开市场)-组织的“自我纠错能力”强了，过去的失败也会“被旁观者”标榜为必须的代价？事实也是如此！是吗？教训是可以成为组织发展的未来营养的，但前提是在日常生活中，你见到的华为人也常常有“如此尔尔”的感觉感觉48结束语中的困惑(2/3)为什么看不到太多的“管理线”（人才队伍）信息？-组织的管理、管理者的晋升是原因还是结果？如是原因，则折射出组织的虚弱，如实结果，则体现出组织的强大。没有可能是最好的有。为什么对华为的大多批评和质疑的声音，多是那么地苍白无力呢？-道德、正义、成绩往往立于不败之
44、地的，那.真那么好吗？任正非任总，在国内一直很低调，但在国外未必如此，为什么?-文化传承、政商关系与其他49结束语中的困惑(3/3)50钱伯斯与韦尔奇的对话. .钱伯斯1995年来到思科，到2004年的10年间，收购了100多家企业，从95年的12亿元的销售额达到2004年的220亿元.在1998年，那时我们（思科）应该是全球最有价值的公司之一，当我向杰克韦尔奇询问：“需要付出什么才能成为一个伟大的公司？需要付出什么才能成为一个伟大的公司？”他说，需要遇到很大的困难，然后克服。我迟疑片刻，然后说：“嗯，当然，我们在93年和97年的时候确实经历过困难，那时候赶上了亚洲金融危机。”他说：“不，约翰
45、，我指的是致命的打击。不，约翰，我指的是致命的打击。”那时候我对他说的还不能透彻地领悟。“2001年，当我们（思科）遭遇致命的打击，从一个最有价值的公司沦落为很多人的怀疑对象，那段挫折后，韦尔奇给我（钱伯斯）打电话说：约翰，你们现在可以成为一家伟大的公司了。他是对的，正是那些我们不愿意看到的事情让我们不断壮大。”. 思科真经历了那种打击吗？思科真经历了那种打击吗？华为经历过了吗？华为经历过了吗？. .51结束语：那种组织存在吗？现在能看到的似乎只有宗教和学校组织发展组织发展前瞻探索前瞻探索人才发展人才发展组织理念组织理念组织语言组织语言组织行为组织行为行业前瞻行业前瞻企业前瞻企业前瞻管理前瞻管理前瞻团队前瞻团队前瞻（部（部门、项目）门、项目）研发线研发线营销线营销线管理线管理线知识管理知识管理(组织积累组织积累)无当世无当世“灵魂人物灵魂人物”驱动的驱动的永动组织永动组织！52绿色交易创导者绿色交易创导者欢迎交流：农产品股份（SZ.000061）农产品学院副院长谢华Mail：xh.Mobile:53
