华为人力资源-营销体系（HR必备）

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1、本华为营销体系人力资源管理华为营销体系人力资源管理目目录录单元一：华为战略与营销组织构架单元一：华为战略与营销组织构架单元二：华为文化与市场文化单元二：华为文化与市场文化单元三：华为营销人才选拔单元三：华为营销人才选拔单元四：华为营销培训体系单元四：华为营销培训体系单元五：华为营销绩效管理体系单元五：华为营销绩效管理体系单元六：华为营销任职资格体系单元六：华为营销任职资格体系单元七：华为营销团队激励体系单元七：华为营销团队激励体系第一第一单元：元：华为营销战略与略与组织构架构架机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力. q 机会牵引人才.q 人才牵引技术. q 技术牵引产品. q 产品牵引

2、机会.产品机会人才技术华为是一个重视对成长管理的企业华为是一个重视对成长管理的企业文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。有关华为成功的多种说法有关华为成功的多种说法华为营销战略（早期）华为营销战略（早期）q生存生存战略：略：农村包村包围城市，在城市，在狮子无暇子无暇顾

3、及的及的边缘市市场活活动。q加加强原原则：集中：集中优势兵力兵力进行重点突破（行重点突破（08机）。机）。q得寸得寸进尺：渗透尺：渗透战略。略。华为成立背景：成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技之初，技术力量和力量和产品品实力非常薄弱，因此制定了力非常薄弱，因此制定了农村包村包围城市城市战略。先是以用略。先是以用户机机PABX积累累

4、经验和和实力，力，继而拿下而拿下农村交村交换局，再是升局，再是升级到到县城城C4网网络、地、地级市市C3网网络，然后占，然后占领省会城市省会城市C2网网络，最后攻取国家骨干网，最后攻取国家骨干网络C1，华为成成为中国国家中国国家级通信网的主要供通信网的主要供应商。商。华为从从1988年年创业，到，到1995年成功年成功进入中国入中国电信的国家核心网信的国家核心网络，整整走，整整走过了了8年漫年漫长的的历程。尽管程。尽管在外人看来是捷在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但，一步一个脚印，但实际上上华为团队付出了巨大心血和付出了巨大心血和艰苦卓苦卓绝的努力。的努力。华为营销战略华为营销战略q聚焦客

5、户需求，作用于客户的决策链；q狼狈为奸；q五一工程。核心：核心：以客以客户为中心中心以客户为中心的营销模型以客户为中心的营销模型q案例华为攻关评价模型策略影响组织设计的方向策略影响组织设计的方向q如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。q如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。q如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。最好的。组织设计的基本方针组织设计的

6、基本方针华为组织的建立和健全，必须q有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。q有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。q有利于提高协作的效率，降低管理成本。q有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。q有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为组织设计的基本原则华为组织设计的基本原则q华为将始终是一个整体。q战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。q公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存

7、与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的靠已有的职能管理系能管理系统按例行的方式管理是按例行的方式管理是难以完成的，以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理目管理应与与职能管理能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。稳定与变化的统一，静与动的统一。公司组织结构总体特征q职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。q为了在矩阵结构下维护统一指

8、挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。公司主体组织架构公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘秘 书书 机机 构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心华为公司人力资源管理体系华为公司人力资源管理体系华为公司人力资源管理体系华为公司人力资源管理体系q华为人力资源系统构架解读定位业务伙伴；管好干部；行政

9、上隶属于市场部。横跨公司主要功能部门的产品线华为的组织变革驱动因素总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整：战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变；适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变；根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移；解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。华为的组织变革华为的组织变革q为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程

10、、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。华为在弥补功能组织上的举措华为在弥补功能组织上的举措q委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性q矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验q跨功能部门的团队运作和考核q业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载q较完善的绩效考核体系q较强势的团队文化和创新文化。任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一

11、个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。营销系统的组织和队伍建设营销系统的组织和队伍建设q营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。q建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。q市场变化的随机性、市场布局的分散性

12、和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。营销管理委员会组织结构图营销管理委员会组织结构图主要职责是：主要职责是：以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。q调整方案将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，

13、办事处也合并成综合系统部。将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。q调整方案将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。q调整方案各客户群系统

14、部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动）系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动）国内产品行销办公室组织结构图固定网络产品行销部组织结构图固定网络产品行销部组织结构图8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部国内办事处组织结构：国内办事处组织结构：办事处组织架构解读办事处组织架构解读q主任负责制；q办公会议制；q建设强大的销售平台；q客户线和产品线协同作战；q国内办事处组织变迁国内办事处组织变迁组织变迁的依据和结果组织变迁

15、的依据和结果1、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。2、适应ISC业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支持科。3、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。4、相对弱化地区客户代表部。办事处业务支持科整合方案办事处业务支持科整合方案q办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。q主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。业务支持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人办事处

16、业务支持科工作职责q协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控控项目的目的规范化运范化运作作。q负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。q负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同），同时负责制作办事处的利利润监控控报告告。q在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。q负责管理办事处物流。q负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。q负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。q向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。华为全球营销构架华为全球营销构架全球销售部组织结构图

17、国内市场部国内市场部国内市国内市场部（中国区）部（中国区）组织结构与工作构与工作职责工作职责工作职责人力资源及行政管理部组织结构及职责说明组织结构图国内市场部国内市场部华为的组织设计体现了哪些特点？华为的组织设计体现了哪些特点？q忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的；q系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合；q不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化；q始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任；q与考核紧密连接，强化责任和执行。第二单元：华为文化及市场文化第二单元：华为文化及市场文化你们眼中的华为人是什么样子的？你们眼中的华为人是什么样子的？你眼中的任正非是什么？你

18、眼中的任正非是什么？华为文化是什么？华为文化是什么？任正非看千手观音之后住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。05年春节晚会上，千手观音给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还

19、没有成功，华为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。q华为的冬天q华为的红旗还能打多久q红舞鞋华为危机论华为危机论华为危机论华为危机论q每年研每年研发投入七八十投入七八十亿元：迄今元：迄今华为没有一没有一项原原创性的性的产品品发明明华为海外海外员工的危工的危险状况：恐怖状况：恐怖/持持枪抢劫劫/疟疾疾/飞机失事机失事许多高多高级干部几乎没有什么干部几乎

20、没有什么节假日：所有主管假日：所有主管24小小时不能关手机不能关手机2001年才改善年才改善员工生活：加班累了就在工生活：加班累了就在办公室公室铺下下垫子睡一子睡一觉3G至今至今亏损40亿：还不知何不知何时才能收回投才能收回投资千手千手观音音带来的震撼：除了来的震撼：除了艰苦苦奋斗斗还是是艰苦苦奋斗斗什么是企业文化什么是企业文化企业文化是一种假设q企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”-美国哈佛大学教授埃德加.沙因q企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层

21、次思考。q企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。企企业文化最重要的是文化最重要的是为全体全体员工所遵循的核心价工所遵循的核心价值观q作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。q核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。1.核心价值观是是非善恶判断标准。2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同.3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求.4.核心价值观是一种共同

22、的境界.企业靠什么基业长青企业靠什么基业长青企业规模企业年龄企业推动力牵引力内部动力活下去，是企业的硬道理活下去，是企业的硬道理文化和核心价值观文化和核心价值观竞争力是企业生存之本竞争力是企业生存之本竞争力是企业生存之本竞争力是企业生存之本活下去活下去活下去活下去, , , ,是企业的硬道理是企业的硬道理是企业的硬道理是企业的硬道理 企业文化是企业的长期牵引力 + + 绩效管理是企业目标的牵引力 + + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ 现实现实 - -

23、吃亏吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设-不吃亏 质疑 宣扬-理念 半信半疑 制度-实践 将信将疑 实施-推行 验证-不吃亏 强化 认同 牵引 实践-奉献 核心价值观的形成 -从理念到行为实践从理念到行为实践三种类型的员工三种类型的员工 奉献者投入投入回报回报 偷懒者投入投入回报回报 这是一个客观的现实 打工者 投入投入=回报回报 关键在于他们的动态选择 偷懒者投入投入回报回报 打工者 投入投入=回报回报当现实中雷锋总是吃亏时-减少投入是唯一的选择 偷懒者投入投入回报回报 打工者 投入投入=回报回报当奉献者不吃亏时-增加投入是唯一的选择增加投入是唯一的选择企业文化是对人的思想的管理企业文化是对

24、人的思想的管理q华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。管理管理实质上是上是对人人们价价值观的管理，以共的管理，以共识创造效率，以造效率，以认同使管理有效。同使管理有效。q

25、缩短价值差距q整合价值冲突q求价值两难的解华为如何进行对价值观的管理华为如何进行对价值观的管理价值体系价值体系华为的价值创造网“华为兴亡、我的责任”的讨论华为集成的集成的产品开品开发过程管理程管理产品品线管理管理q华为集成的产品开发过程管理产品线管理（从客户中来到客户中去，形成闭环）q集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成：市场部研发部采购部中试部制造系统用户服务部财务部q把产品开发当作一项投资来管理。q研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变案例案例2、华为内部能力因素及其互动关系、华为内部能力因素及其互动关系价值体系价值体系人与组织的管理对集体主义与个人主义人与组织的管

26、理对集体主义与个人主义价值冲突的整合价值冲突的整合q集体主义Communilacimismq个人主义（Individuatismq企业存在的理由这是每个企业首先要明白的问题q（我是什么？我将是什么？我应该是什么？）q企业的品格决定企业的命运q企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值两难的权衡与选择q创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。价值体系价值体系案例案例1：华为的的经济伦理理q产业报国，科教兴国为己任q国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务的能力。q为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。q华为人对国

27、家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。q国家命运民族尊严企业盛衰个人得失家庭幸福。q一条生命链价值体系价值体系案例案例2、华为崇尚集体主崇尚集体主义，但不抹煞个体差异，但不抹煞个体差异q团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓q人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史q没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成的，但却能在成功事物的背后列出一大串名字：参加的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。q胜则举杯相庆，败则拼死相救。q作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就是奉献与回报的关系。q

28、没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。q知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。q知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外化、结合和内化的转换过程而产生创新q企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。q创新磨合管理q管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。案例：华为关于企业的发展与个人职业生案例：华为关于企业的发展与个人职业生涯设计的讨论涯设计的讨论q公司只能有一个理想，员工在为公司的公司只能有一个理想，员工在为公司的理想的实现过程中实现自我。理想的实现过程中实现自我。q从从“搭便车搭便车”到到“风雨同舟风雨同

29、舟”价值体系价值体系外部世界内部化外部世界内部化寻求内部求内部导向或外部向或外部导向两向两难问题的解的解q外部导向客观因素决定论q内部导向内因决定论q决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？q决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境所传送的讯号、需求与趋势？q任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。q任何内部无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智慧的来源。q案例1：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化q外因通过内因起作用q对环境力求做到自适应，才能避免大的风险q要提高自身的核心竞争力使之能做到：顺应技术发展的大趋势顺应市场变化的大

30、趋势顺应社会的发展大趋势q外因通过内因起作用价值体系价值体系q校园卡校园卡q视野与机会窗q对外部世界响应的两种模式被动反应式建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。主动反应式建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延迟短，捉住机会窗的可能性大。q成就者的成就者的认定定企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。（公平与效率）企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义成就者的成就者的认定中的两定中的两难问题。q职位的称谓与职位的投入与产出q过程与结果q态度与绩效q学历、资历与实际贡献q透明与隐私q公平

31、与效率q公平、公正与人性的局限q赢得的地位与赋予的地位案例：考评体系的基本假设案例：考评体系的基本假设q华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。q金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。q工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。q失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。q员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。q当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。q员工的行为对激励作出反应q衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气和公司的归属意识案例：考核出来的企业文化案例：考核出来的企业文化理念到实践理念到实践企业文化

32、理念企业文化理念：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓企业管理实践：企业管理实践：劳动态度考核考核内容：考核内容：1.基本行为准则基本行为准则2.责任心责任心3.敬业精神敬业精神4.奉献精神奉献精神5.团队精神团队精神考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。企业文化的同化与再造企业文化的同化与再造企企业文化的同化与再造文化的同化与再造(一)应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别q企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。q企业文化是员工思考、行动的模式。(二)“拥护的真理”与“使用的真理”q人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事

33、，但总是按“使用的真理”行事。（言与行的差别）(三)帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组q见修行循环q见修行层次循环图q见修行层次循环图：从经济共同体事业共同体命运共同体愿景管理愿景管理中高中高层干部在企干部在企业文化建文化建设中的角色中的角色高层干部起设计师的角色q个人魅力和才能q得到员工的认同和拥护q具有外来者的敏锐眼光中层干部起桥梁作用q将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。q将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。q中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。q导师角色为人师表

34、身体力行。传道授业解惑帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组q从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见修行的循环。q人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。q中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。制度的制度的强化作用（光倡化作用（光倡导行行吗？）？）q通过考核指标体系q通过干部选拔晋升管理q奖励体系q薪酬管理体系企企业文化再造文化再造q企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。q为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。q企业文化再造从改善心智模式做起。q华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。q一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以

35、历史唯物论和辩证唯物论的世界观去评价事物和处理事物。华为研发文化华为研发文化理念层次的文化理念层次的文化-案例案例q承受炼狱烈火 磨砺成熟品格q破釜沉舟,正本清源反幼稚 卧薪尝胆,精益求精创辉煌q甘平凡,尽本职,如履薄冰,产品研发无小事 严管理,讲规范,脚踏实地,板凳要坐十年冷q融小我于大我,组织成长牵引个人成长 铸生命于产品,励精图治实现顾客梦想q品格的成熟铸就产品的成熟华为市场文化华为市场文化q狼文化q烧不死的鸟是凤凰华为市场部集体辞职q胜则举杯相庆，败则拼死相救q“狭路相逢勇者胜”华为市场文化的改变华为市场文化的改变q环境在变；q我们的客户在变；q管理的对象在变。耗散结构理论耗散结构理论

36、文化的改变文化的改变q跨文化管理的挑跨文化管理的挑战同化与顺应的平衡差异化管理不同阶段的需求管理华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：q文化宣导与干部管理紧密相连q精神激励与物质激励紧密结合q利用关键事件/英雄人物强化对人的教育第三单元：华为人力资源规划与选拔第三单元：华为人力资源规划与选拔p华为的人才规划与选拔华为的人才规划与选拔华为营销人力资源规划华为营销人员素质模型华为面试资格人管理和培训华为校园招聘华为营销人才T招聘华为早期的招聘华为早期的招聘q智商测评及心理学量表评价q零散的专业测评q经验的面试华为的人才引进策略和人才管理政策华为

37、的人才引进策略和人才管理政策q 人才掠夺 (17所高校) q 看重内在素质q 重点是校园招聘q 尊重人才，但不迁就人才q 高层重德，中层重能，基础重干。人力资源规划按需招聘人力资源规划按需招聘是按照业务需要，还是领导需要？是按照业务需要，还是领导需要？人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求预测人力资源需求岗位定编招聘需求确定举例招聘需求确定举例一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作尽量社会化三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度市场人员招聘的原则市场人员招聘的原则人力资源规划人力资源规划招聘工作评价指标体系招聘工作评价

38、指标体系招聘者的评价指标推荐的候选人中被录用的比例推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例部门满意度招聘管理的评价指标引发的申请的数量引发的合格申请的数量招聘员工的质量（业绩、出勤等）及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才的数量人才库中人才资料的完整性招聘效果评估招聘效果评估 问题：过去我去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？招聘工作中感到最大困惑是什么？面试中的问题面试中的问题q 并不真的很清楚职位的要求q 以技术和经验来决定录用（而非能力）q 未能区分必需和理想的技术水平/经验 q 以个人好感/参照系为基础招聘员工q 未对面试人员进行培训q 没有形成统一的招聘标准q

39、对候选人和企业的吻合度未做深入的思考招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。华为招聘的排他条件华为招聘的排他条件华为招聘的排他条件华为招聘的排他条件决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动

40、机。素质的冰山模型素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机“江山易改江山易改”“本性难移本性难移”q素素质的的层次次技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；如培养他人或提

41、供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我，即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。华为营销人员素质模型华为

42、营销人员素质模型q研究优秀营销人员和一般表现的营销人员q找出哪些特征值的差异q构建素质模型q对素质进行定义和适合华为的行为描述q华为营销人人员素素质模型模型三大关键职位族素质模型三大关键职位族素质模型研发研发 市场市场 技术支援技术支援 概念思维 影响力 服务导向 成就导向 关系建立 坚韧性 团队合作 人际理解 逻辑思维 学习能力 成就导向 影响力 坚韧性 信息收集 成就导向 前瞻性 坚韧性 规范意识 培养他人 组织意识 学习能力 信息收集 服务导向 灵活性 组织承诺 灵活性 团队合作 素质定义和评价成就成就导向（向（ACHACH）提示 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？

43、成就成就导向向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。归纳思思维（CTCT） 提示 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。面试技巧面试的逻辑根据各根据各评价要素价要素产生生问题并具体化并具体化 什么问

44、题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？岗位分析 知识/经验/能力素质问题/评价要素对于面试问题我们可以按对于面试问题我们可以按STARSTAR原则从原则从S S（情境）、（情境）、T T（任务）、（任务）、A A（行动）、（行动）、R R（结果）等四个方面进行追问。（结果）等四个方面进行追问。 Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素

45、质。STAR面试技巧面试技巧STARSTAR法则法则q 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。q 三要素：三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？pSTAR原则的应用q你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题）q你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题）q作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人的事情？（行为描述性问题）p请判断：q你如何解决编写程序中出现的问题？q你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？q请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。素质探究及评价素质探究及评价q坚韧性：是指能够在艰苦或

46、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。q坚韧性常见的行为表现描述包括：0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。2、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。华为校园招聘华为校园招聘q制作校园宣讲的统一的PPTq学生关心的政策统一q分片区和学校责任到人，制定

47、预算q面试资格人培训qHR和业务部门协同作战q学校关系（考虑礼品和相关纪念品）q学生关系华为华为T招聘招聘T招聘是一招聘是一项重要的、重要的、战略性工作。略性工作。qT招聘是招聘是针对电信行信行业内主要内主要竞争争对手企手企业的骨干市的骨干市场人人员进行的招聘。行的招聘。q为什么要什么要进行行T招聘招聘市市场一一线现在缺的不是新手在缺的不是新手,而是缺在行而是缺在行业内内训练有素、能力突出、有素、能力突出、经验丰富的丰富的优秀市秀市场人人员。人才交流会人才交流会等形式等形式对竞争争对手骨干市手骨干市场人人员的招聘没有效果。的招聘没有效果。猎头过去也做去也做过，但数量很有限，而且大多，但数量很有

48、限，而且大多猎头公司公司对电信信业务不熟，操作不熟，操作速度慢，效率不高，不能成速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。招聘主要渠道。T招聘是招聘是针对电信行信行业内主要内主要竞争争对手企手企业的骨干市的骨干市场人人员进行的招聘行的招聘，对此此进行周密的策划和行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。蔽性的工作，是重要的招聘新途径。q做好做好T招聘的前提是招聘的前提是要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定

49、性怎样？怎样才能把他们招到华为来？责任到人。（业务主管和HR协同）通过T招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息（工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提供有价值的依据。如何做好如何做好T招聘招聘单元四：元四：营销培培训体系建体系建设q华为营销培培训体系介体系介绍q营销组织导师制与客制与客户经理模型理模型q华为营销培培训课程体系程体系q华为营销的知的知识考考试体系体系华为公司培训体系华为公司培训体系培训连接职业生涯，并推动任职能力提升培训连接职业生涯，并推动任职能力提升营销培训体系营销系统培训组织构架营销培

50、训体系营销系统培训组织构架q高级营销干部培训中心组织架构培训体系培训类别培训体系培训类别q培训类别培训类别q新员工引导培训q导师制q专业/技术培训q管理技能培训培训类别培训类别q培训分上岗基础培训和提高培训四类q各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。q对每一层的培训安排的基本构成为：培训=上岗培训（共性内容+专项业务内容+提高培训）培培训资源的开源的开发与管理与管理q上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。q提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。

51、q专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。内部内部讲师管理管理q教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。q教师的选拔：自愿报名与指定相结合。q教师的分级管理：1、主持一门课的培训2、授课3、可作为学员实习导师q教师的分类管理：1、营销类2、管理类3、业务知识类4、公共类q教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个工作日的培训。培训课程体系培训课程体系q培训课程体系的设计依据为：1、营销专业任职资格标准2、核心岗位KPI指标3、培训

52、访谈的纪要q课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。q技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。q根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行分级分类的培训q。每次培训的时间为23天，均利用周末时间。营销系统导师制营销系统导师制确定学员确定学员确定导师确定导师管理规则管理规则指导手册指导手册技能技能传授传授角色角色思想辅导思想辅导制度化制度化管理管理学员学员导师导师经验经验指导指导完成完成“练习练习”角色角色学习学习“标杆标杆”提出问题提出问题新新员工工导师制案例制案例发展员工导师制发展员工导师制案案例例培培训二二营的主要任的主要任务：

53、q培养和选拔优秀的市场营销人员。培培训二二营工作重点：工作重点：q学员的培训q学员的管理与考核新员工管理方式新员工管理方式营销客户经理模型营销客户经理模型q销售人员的使命q市场部文化q角色与工作q考核与评价q做人q素质q必备知识q行为规范与职业道德q技能与绩效q职业通道单元五、元五、营销绩效管理体系效管理体系价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理

54、的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。摘自“华为基本法”华为十大管理要点第一条华为十大管理要点第一条继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体

55、核心竞争力的提升，不断地的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。的价值评价体系。华为绩效管理的逻辑华为绩效管理的逻辑组织绩效模型：效模型： 企企业的的发展不展不仅要关注个人要关注个人绩效，更要关注效，更要关注组织绩效效个人个人素质素质管理管理风格风格职位职位要求要求组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效职位要求职位要求个人素质个人素质组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效主管的管理风格主管的管理风格组织气氛：组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛员工积极性发挥程度

56、关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准：责任性：责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度灵活性：灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度官僚最小化及鼓励员工创新的程度凝聚性：凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度努力的程度明确性：明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度程度奖励性：奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度的程

57、度组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格和行为模式。和行为模式。绩效管理循环绩效管理循环绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理的三大横向系统绩效管理的三大横向系统以结果为基础的以结果为基础的绩效管理绩效管理以行为为基

58、础的以行为为基础的绩效管理绩效管理以素质为基础的绩以素质为基础的绩效管理效管理要点：要点：-依据战略确定员工的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能要点：要点： -达成目标/结果的方法） -职业化行为标准、工作程序、工作方法） -知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） 要点：要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组 织的贡献度）绩效结果绩效结果方式方法方式方法内在潜能内在潜能绩效管理的三大纵向内容绩效管理的三大纵向内容个体绩效个体绩效要点：要点：-个人的职责与任务-个体在

59、团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素 组织绩效组织绩效要点：要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-工作文化要点：要点：-团队定位（成本中心/利润中心）-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队绩效团队绩效华为公司策略目标鱼骨图制定公公司司战战略略目目标标策略重点策略重点3策略重点策略重点2策略重点策略重点4策略重点策略重点1策略要素策略要素策略要素策略要素公公公公司司司司战战战战略略略略目目目目标标标标 技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与

60、增长市场KPI指标体系市市市市场场场场领领领领先先先先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率客户服务KPI指标体系客客客客户户户户服服服服务务务务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量人力资源KPI指标体系人人人人 员员员员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数

61、优秀员工的稳定性人力资源系统/程序前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统总经理总经理总经理销售副经理销售副经理销售副经理销售副经理销售队伍其他营销职能(从外部雇用)销售队伍销售队伍市场营销经理其他营销职能(内部员工和外部支持)其他营销职能总经理营销和销售执行副总经理销售经理营销经理销售队伍其他营销职能(a)阶段1：简单销售部门(b)阶段2：销售部门兼有营 (c)阶段3：独立的营销部门由过程处理负责人管理跨职能小组营销部门销售人员(d)阶段4和5：现代/有效营销公司(e)阶段6：以过程和结果为基础的公司从销售组织的变革过程看绩效管理从销售组织的变革过程看绩效管理 面向

62、客户面向客户, ,突出市场突出市场( (策划策划) )、销售、产品三条业务流、销售、产品三条业务流市场营销系统客户/市场I.市场(策划)业务流II.销售业务流III.产品技术业务流从华为的营销组织思考绩效管理从华为的营销组织思考绩效管理客客户户部部1 1客客户户部部2 2客客户户部部3 3产品线产品线1 1产品线产品线2 2客客户户群群1 1客客户户群群3 3客客户户群群2 2客客客客户户户户关关关关系系系系平平平平台台台台基于集团客户的营销组织模式基于集团客户的营销组织模式考核要素及权重考核要素及权重业绩指标业绩指标70701 1、高层公关目标完成率、高层公关目标完成率 25%25%2 2、

63、产品准入目标完成率、产品准入目标完成率 20%20%3 3、销售目标完成率、销售目标完成率 15%15%4 4、货款回收额目标完成率、货款回收额目标完成率 10%10%关键行为关键行为30301 1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 10%10%2 2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 10% 3 3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5%5%4 4、制定市场规划、目标计划并监控实施

64、制定市场规划、目标计划并监控实施 5%5%销售部经理考核销售部经理考核考核要素及权重考核要素及权重业绩指标业绩指标1 1、销售目标完成率、销售目标完成率 35%35%2 2、项目成功、项目成功 25%25%3 3、空白市场进入目标完成率、空白市场进入目标完成率 15%15% 关键行为关键行为1 1、制定产品市场规划、目标计划并监控、制定产品市场规划、目标计划并监控 10%10%2 2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量 5%5%3 3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施 5%5%4 4、监控项目和区域盲点市场、监控

65、项目和区域盲点市场 5%5% 销售员考核销售员考核案例案例1 1：华为市场部关键岗位考核要素：华为市场部关键岗位考核要素案例案例2 2：华为市场主管述职报告：华为市场主管述职报告PBC（PersonalBusinessCommitment）即个人业绩承诺）即个人业绩承诺包括计划、辅导、评价三部分。包括计划、辅导、评价三部分。vPBC计划计划通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以促成公司和部门的成功。以促成公司和部门的成功。v

66、PBC辅导辅导通过持续不断的沟通通过持续不断的沟通vPBC评价评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。成程度。他山之石学习他山之石学习IBM的绩效管理的绩效管理结果目标承诺：结果目标承诺：-做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。执行措施承诺：执行措施承诺：-如何做如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。团队合作承诺：团队合作承诺：-配合谁、需要谁的支持配合谁、需

67、要谁的支持为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。举例：Winning结果目标承诺结果目标承诺Execution执行措施承诺执行措施承诺Teamwork团队合作承诺团队合作承诺跨部门考核培训及宣传：11月初启动，12月底完成制度培训：确定培训范围和对象：10月16日前；确定培训责任主体：10月17日-11月15日人力资源部：1、完成对IPD、ISC项目组、试点PDT-2、30%推行项目组核心组成员的培训2、完成对推行组HR体系成员、各干部部考核责任人的培训3、组织推行组HR体系成员、各干部部考核责任人进行培训宣传

68、工作各干部部/IPD-HR推行组成员：1、完成对本系统各级主管的培训2、完成对本系统所有员工的考核宣传培训启动：11月10日-12月30日前1、推行组HR体系责任人2、各系统考核责任人3、PDT-2的核心组成员4、30%推行项目核心组成员1、需要各干部部（处）的支持2、考核薪酬处提供主要的培训、宣传材料，协助各干部部实施。考核周期考核结果考核对象薪酬回报培训依据升迁去留应用体系应用体系责任体系责任体系领导者组织与培训者实施者绩绩效效计计划划绩效指导绩效指导绩绩效效考考核核绩效指绩效指标体系标体系愿景和战略经营管理目标业务模式及流程分析组织所赋予的责任不断改进的绩效不断改进的绩效管理循环过程管理

69、循环过程小结：绩效管理体系设计小结：绩效管理体系设计小结：绩效管理体系设计小结：绩效管理体系设计设计模型：设计模型：设计模型：设计模型：单元六：元六：华为营销体系任体系任职资格体系建格体系建设营销科举制的讨论营销科举制的讨论q什么是什么是营销科科举制制任总曾经说过，“营销干部培训中心建立营销资格认证体系，与干部部分离，建两套体系；营销干部培训中心是科举制度，负责资格认证，干部部则负责干部上岗的选拔。”我们实施的是“评聘分离”做法，获得营销任职资格是营销干部上岗的必要条件，但不是充分条件。是否被聘用还得看其绩效、素质和对工作的责任。建立任职资格管理体系的目的建立任职资格管理体系的目的规范人才的培

70、养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 素质素质绩效绩效品德品德技能技能（行为）（行为）经验经

71、验任职资格衡量要素任职资格衡量要素任职资格双重晋升通道任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 .任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类

72、营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职位 专家专家 经验丰富的经验丰富的骨骨 干干 业务实施的基层业务实施的基层主主 体体6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等任职资格等级与角色任职资格等级与角色1、技术任职资格分为、技术任职资格分为6个级别：个级别：1级级6级级2、

73、营销任职资格分为、营销任职资格分为5个级别：个级别：1级级5级级3、专业任职资格分为、专业任职资格分为5个级别：个级别：1级级5级级4、干部任职资格分为、干部任职资格分为3个级别：个级别：3级级5级级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等要通过哪些程序才能获得营销专业任职资格认证？要通过哪些程序才能获得营销专业任职资格认证？任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称 职位

74、定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图认证的原则认证的原则1、客观公正的原则q认证的依据是任职资格标准，包括行为标准和评议标准；q认证应基于申请人实际表现及其提供的真实有效的证据进行；2、评价与职业牵引相结合的原则q评价法官公正资格定级；q职业牵引导师帮助发现和认识他自己缺点与不足。3、分层分级的原则q低级别：简单认证；q高级别：集体认证，集中评审q案例：营销任职资格体系优化 任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐单元七：元七：华为营销团队激励体系激励体系华为激励

75、的发展历程华为激励的发展历程q早期：成长期，小步快跑式的激励；q公司和员工的利益捆绑，普惠式的员工内部股；q华为的福利制度（养老退休金）；q华为的奖金特色；q华为的虚拟股票期权；q华为的易岗易薪制华为价值创造学华为价值创造学关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题 。从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值，古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标

76、准，即劳动时间。其后，法国的李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。其后，法国的萨伊又加了萨伊又加了“企业家企业家”这个要素这个要素。华为基本法比较全面、科学地回答了高新技术企业的价值创造问题：“劳动、知劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。（第十五条）（第十五条）虽然是短短的一句话，但它包括深刻的内涵，有人在评价诺贝尔经济奖金获得者卢卡斯的合理预期理论时讲过“道理很简单，却改变了经济世界”，这句话同样适用于这20个字。企业创造价值的要素到底是什么？企业创造价值的要素到底是什么？企业创造价值的要素到底是什么？企业创造价值的要素到底是什么？华为薪酬管

77、理华为薪酬管理（一）工作文化特征（一）工作文化特征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实际工作情况评价基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合基于研究结果，与工作直接相关的能力由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决定和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据项目管理角色和类型决定-职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵活的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质标准综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团队目标综合考

78、虑的不同的奖金行为极强的个人影响力；知识产权奖面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型工作文化与回报设计工作文化与回报设计根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展（二）影响报酬制度激励效果的因素：（二）影响报酬制度激励效果的因素：v个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；v个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；v个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须感到自己有能力产生这种行为；v个人必须看到行为与报

79、酬之间有直接的关系；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；v个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。华为薪酬管理华为薪酬管理（三）评价与分配的关系（三）评价与分配的关系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献保障因素保障因素激励因素激励因素发展因素发展因素任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）行为准则、敬业、团队）（四）薪酬制度：平衡职位

80、的贡献与人的贡献（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献v职位对公司的相对贡献：典型职位评估法职位对公司的相对贡献：典型职位评估法v任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量（五）薪酬制度的宗旨：（五）薪酬制度的宗旨：对外公平对外公平对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策对内公平对内公平对内公平对内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构

81、及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平员工公平员工公平员工公平绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策增进工作效益增进工作效益增进工作效益增进工作效益与效率与效率与效率与效率（六）薪酬模式：（六）薪酬模式：职位族级ABCABC0任职资格标准工资中间线工资标准工资标准绩效管理（七）工资框架：（七）工资框架：华为的长期激励计划概述华为的长期激励计划概述华为公司的长期激励计划华为公司的长期激励计划华为公司的长期激励计划华为公司的长期激励计划1990内部员工内部员工内部员工

82、内部员工股计划股计划股计划股计划20012002虚拟股票虚拟股票虚拟股票虚拟股票期权和虚期权和虚期权和虚期权和虚拟受限股拟受限股拟受限股拟受限股计划计划计划计划现在华为对关键人才的激励华为对关键人才的激励 华为华为华为华为内部员工股计划的内容内部员工股计划的内容内部员工股计划的内容内部员工股计划的内容授予对象授予对象授予对象授予对象授予时机授予时机授予时机授予时机授予数量授予数量授予数量授予数量购买价格购买价格购买价格购买价格股票来源股票来源股票来源股票来源权利义务权利义务权利义务权利义务全体员工年度绩效考核后，第二年的78月当年净资产的增量；任职职位、任职能力和绩效表现1元/股每年净资产的增

83、量权利： 1、股票分红权， 2、离开公司时按 1元/股的退股权 ； 义 务 ： 1、 保 密 条 款 ， 2、 竞 业 条 款 ， 3、缴纳认购资金（可无息贷款）。华为对关键人才的激励华为对关键人才的激励 华为华为内部员工股计划实施的背景内部员工股计划实施的背景通通讯讯设设备备行行业业是是通通讯讯设设备备行行业业是是资资本本密密集集型型行行业业，资资本本密密集集型型行行业业，华华为为作作为为民民营营企企华华为为作作为为民民营营企企业业 是是业业 是是 “ “弱弱 势势 群群 体体弱弱 势势 群群 体体” ”， 融融 资资 非非 常常， 融融 资资 非非 常常困难困难困难困难实行员工内部实行员工

84、内部实行员工内部实行员工内部持股没有法律持股没有法律持股没有法律持股没有法律法规可循，摸法规可循，摸法规可循，摸法规可循，摸着石头过河着石头过河着石头过河着石头过河华为是知识员工密集华为是知识员工密集的高科技企业，人才的高科技企业，人才对企业发展生死攸关对企业发展生死攸关华为对关键人才的激励华为对关键人才的激励华为华为华为华为内部员工股计划发挥的积极作用内部员工股计划发挥的积极作用内部员工股计划发挥的积极作用内部员工股计划发挥的积极作用积极作用积极作用积极作用积极作用积极作用积极作用 内部员工股计划极大地调动了华为广大员工的积极性，吸引、留住了一大批优秀人才，建立了一支高素质的敬业的员工队伍，

85、从 94年开始，华为每年的销售额几乎 以 翻 番 的 速 度 增 长 ， 而 员 工 也从 内 部 员 工 股 计 划 中 获 得 了 极 为 丰 厚 的 回 报 。积极作用积极作用积极作用积极作用积极作用积极作用 内部员工股计划将员工和华为的利益捆绑在一起，增强 了 员工对华为的归属感、长远发展的关切度和管理的 参 与 度 ， 形 成 了 具 有 竞 争 和 激 励 效 应的科学的分配制度。内部员工股计划使员工可以分享公司未来的增长，同时又有效地节省公司当前的现金支出，在一定程度上解决了华为发展中的资金来源问题积极作用积极作用积极作用积极作用积极作用积极作用华为对关键人才的激励华为对关键人才

86、的激励市场职位管理体系市场职位管理体系q市场部职位体系q市场部关键职位评估四职位分析与职位评估四职位分析与职位评估1 1、定义：、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。并为人与工作之间架设了桥梁。2 2、特点：、特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3 3、区别：、区别：目的和

87、应负责任是职位的特征，而风格、方法和表目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。现是人的特征。组织战略组织战略组织结构组织结构职位设置职位设置职能分解职能分解职位职位目的目的应负职责应负职责部门部门岗位岗位流程流程应负应负职责职责任职要求任职要求技能技能任职任职资格资格素质素质知识知识经验经验职位分析模型基础信息基础信息应负责任应负责任衡量指标衡量指标职位目的职位目的职位范围职位范围组织结构组织结构素质素质/ /技能要求技能要求4职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：工作关系： 请列出

88、该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件摘自任命文件) 职位目的：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点：所属大部门： 所属最小部门：职位类型： 职位等级：拟订人签字： 审 核：上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期 ：5职位说明书（华为模板）职位说

89、明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：请描述职位 48 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依 其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属： 间接下属： 业务下属：下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职

90、位族划分”。6职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历：学历： 专业：专业： 工作经验：工作经验： 必备的知识与技能：必备的知识与技能： 素质要求：素质要求： 任职要求：职位分析与职位评估职位分析与职位评估方法来源：美国方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年集团，与华为合作近两年营销系统薪酬结构设计营销系统薪酬结构设计应负责任得分

91、应负责任得分职位评估得分职位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分职位管理体系的建立职位管理体系的建立职位管理与维护体系职位管理与维护体系薪薪酬酬框框架架职位名职位名称规范称规范设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理职位评估职位评估市场部主要职位价值评价表市场部主要职位价值评价表q营销系统奖金方案设计营销系统奖金方案设计q案例一：q案例二：Z公司奖金方案案例讨论公司奖金方案案例讨论q阅读材料10分钟；q各小组讨论10分钟；q每组派代表分组发言3分钟。（阐述小组观点）Z公司奖金方案案例公司奖金方案案

92、例市场部荣誉激励市场部荣誉激励q市场荣誉处的主要职责市场荣誉处的主要职责表彰激励表彰激励q季度季度专项荣誉荣誉奖：结合公司及市场部阶段性工作重点，市场干部部负责在季度初设立该季度专项荣誉奖奖项名称，并会同相关业务部门制定各专项奖的评选标准和评审办法，干部部统一组织下发。季度末，各部门进行专项荣誉奖的申报工作，由营销系统”荣誉奖评审小组“进行统一评审，市场干部部将在营销系统季度工作例会上统一组织颁奖活动；q其他荣誉奖：除季度专项荣誉奖外，市场部另设立下列荣誉奖奖项用以表彰在工作中表现特别突出的个人和团队：开拓开拓奖；回款；回款奖；敬；敬业奖；协作作奖；原则上，这些奖项的申报也以季度为单位进行，特

93、殊情况下可即时进行申报；q目的：增强荣誉奖的规范性和激励性，加大荣誉奖的宣传力度，提高荣誉奖获奖人员的荣誉感，更好地推动和促进部门工作的开展；q附：营销系统荣誉奖工作管理办法宣传报道宣传报道q根据华为人报和管理优化报的办报要求，围绕市场部的工作重点，由市场部宣传工作每月组稿人负责进行稿件征集工作，经市场干部部审核后，向二报进行投稿；q驻外机构设立“战地记者”，每月必须向市场干部部提供至少一篇报道，及时地反映营销系统人员在市场开拓、管理改进、文化建设等各方面的工作风采和精神面貌；q干部部将对优秀个人和团队进行采访报道；对先进的工作经验进行宣传交流，激励和促进部门工作的推动和改进；q附：营销系统宣传工作组织体系与管理再见温馨提示：本PPT课件下载后，即可编辑修改，也可直接使用。（希望本课件对您有所帮助）