战略性人力资源和领导艺术

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1、战略性人力资源管理战略性人力资源管理和领导艺术和领导艺术案例：中小企业成长的案例：中小企业成长的“天花板天花板”（1）美国的中小企业，约有美国的中小企业，约有68%在第一个五在第一个五年内倒闭，年内倒闭，19%的企业可生存的企业可生存6-10年，年，13%的企业寿命超过十年；中国的中小的企业寿命超过十年；中国的中小企业平均寿命只有企业平均寿命只有2.9年，宁波民营企业年，宁波民营企业的平均寿命是的平均寿命是5年。年。一家化工企业，一家化工企业，5年前就突破了年前就突破了8000万元，万元，可是去年的销售收入还不过是可是去年的销售收入还不过是1.2亿元。亿元。而浙江环球轻纺有限公司自而浙江环球轻

2、纺有限公司自1995年以来，年以来，年平均增长率达到年平均增长率达到70%。茅理翔的茅理翔的“企业平台理论企业平台理论”。案例：中小企业成长的案例：中小企业成长的“天花板天花板”（2）中小企业中小企业“天花板天花板”在哪里？在哪里？浙江得恩制药有限公司总经理金春晖：浙江得恩制药有限公司总经理金春晖：对中小企业来说，技术创新始终是个难对中小企业来说，技术创新始终是个难点。但是，如果自主研发，我们一是没点。但是，如果自主研发，我们一是没有人才，二是资金不足。像我们这样的有人才，二是资金不足。像我们这样的中小企业，在人才引进方面存在着先天中小企业，在人才引进方面存在着先天不足，我们很难吸引也很难留住

3、高级的不足，我们很难吸引也很难留住高级的技术和管理人员。技术和管理人员。案例：中小企业成长的案例：中小企业成长的“天花板天花板”（3）康利达实业有限公司总经理徐中宝：人才康利达实业有限公司总经理徐中宝：人才成了制约我们公司发展的关键性问题。成了制约我们公司发展的关键性问题。浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理孙浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理孙伯勇：我觉得人才是最大的制约。人才是伯勇：我觉得人才是最大的制约。人才是个长期制约着我们制造业的问题。个长期制约着我们制造业的问题。杭州瑞宝能源科技有限公司经理郭健：就杭州瑞宝能源科技有限公司经理郭健：就我来看，当前中小企业面临的问题有显性我来看，当前中

4、小企业面临的问题有显性的，也有隐性的。显性的主要是企业交接的，也有隐性的。显性的主要是企业交接班问题，隐性的是企业家用人和企业文化班问题，隐性的是企业家用人和企业文化等问题。等问题。问题问题1：空降兵还是自家军好？：空降兵还是自家军好？上阵要靠父子兵，外人靠不住，会上阵要靠父子兵，外人靠不住，会临阵逃脱临阵逃脱内部培养可靠，能长期跟着你，空内部培养可靠，能长期跟着你，空降兵不可靠，往往很投机降兵不可靠，往往很投机内部人保守，很难走出束缚和有所内部人保守，很难走出束缚和有所突破，难以实现变革突破，难以实现变革没有空降兵难以适应市场的变化没有空降兵难以适应市场的变化问题问题2：要不要引进经理人：要

5、不要引进经理人民营企业尤其是家族企业的快速发民营企业尤其是家族企业的快速发展，普遍存在经营管理人才的不足，展，普遍存在经营管理人才的不足，管理人才短缺是最大的制约因素管理人才短缺是最大的制约因素引进的经理人可能存有二心，甚至引进的经理人可能存有二心，甚至另有图谋，或者挥霍一把走人，或另有图谋，或者挥霍一把走人，或者掌握了经营管理技能走人，甚至者掌握了经营管理技能走人，甚至挖走人才和拿走技术挖走人才和拿走技术不引进经理人行不行，要不要发展不引进经理人行不行，要不要发展问题问题3：用本土员工还是外企员工：用本土员工还是外企员工一家公司引进一个宝洁公司的经理，一家公司引进一个宝洁公司的经理，年薪是本

6、土经理的好几倍，经营风年薪是本土经理的好几倍，经营风格和思想观念与本土经理格格不入，格和思想观念与本土经理格格不入，甚至与企业所倡导的文化理念也存甚至与企业所倡导的文化理念也存在矛盾，结果一些优秀的本土经理在矛盾，结果一些优秀的本土经理辞职走人，怎么办？这涉及两种甚辞职走人，怎么办？这涉及两种甚至多种文化的矛盾与冲突。至多种文化的矛盾与冲突。问题问题4：要不要对员工进行培训：要不要对员工进行培训？员工不培训无法适应和满足企业发员工不培训无法适应和满足企业发展的需要，尤其是要成长为高层经展的需要，尤其是要成长为高层经营管理者更需要经过培训，甚至是营管理者更需要经过培训，甚至是长期的培训长期的培训

7、员工经过培训，翅膀硬了往往会飞员工经过培训，翅膀硬了往往会飞走，很难留住有本事的员工，特别走，很难留住有本事的员工，特别是本领高强的管理者和技术人员是本领高强的管理者和技术人员问题问题5：培养员工压不压担子：培养员工压不压担子有的认为培养员工不能随便给担子，万有的认为培养员工不能随便给担子，万一给担子压弯了或压伤了腰，或者失败一给担子压弯了或压伤了腰，或者失败了会留下心理创伤或心理阴影，这会影了会留下心理创伤或心理阴影，这会影响他以后的成长。或者轻易地成功了，响他以后的成长。或者轻易地成功了，那么就会使他骄傲那么就会使他骄傲有的认为培养员工必须压担子，只有压有的认为培养员工必须压担子，只有压担

8、子才能真正发现人和锻炼人，使人尽担子才能真正发现人和锻炼人，使人尽快成才快成才问题问题6：培养员工给不给位置：培养员工给不给位置有的认为应该给位置，因为不给位置员有的认为应该给位置，因为不给位置员工难以发挥作用，俗话说工难以发挥作用，俗话说“不在其位不谋不在其位不谋其政其政”有的认为不能轻易给位置，给了位置可有的认为不能轻易给位置，给了位置可能被陷在位置里，被位置所左右，失去能被陷在位置里，被位置所左右，失去或偏离自己，俗话说或偏离自己，俗话说“有为有位有为有位”一个大学生毕业一年左右当上了公司办一个大学生毕业一年左右当上了公司办公室主任，成了中层干部公室主任，成了中层干部问题问题7：长期激励

9、要不要股权：长期激励要不要股权一家公司的一位员工开始给董事长当一家公司的一位员工开始给董事长当秘书，后向董事长提出要求，希望参秘书，后向董事长提出要求，希望参与新闻中心主任职位的竞争，当上一与新闻中心主任职位的竞争，当上一段时间后走人，去了另一家公司当副段时间后走人，去了另一家公司当副总经理，得到大量的股权总经理，得到大量的股权另一位经理高度认同企业的理念，甚另一位经理高度认同企业的理念，甚至把企业当作自己的家，但拿不到股至把企业当作自己的家，但拿不到股权等，最后还是走人权等，最后还是走人问题问题8：给予股权是否万事大吉：给予股权是否万事大吉有不少企业往往给于创业者或有功有不少企业往往给于创业

10、者或有功之臣一定数量的股权，但是这些人之臣一定数量的股权，但是这些人拿到股份后就不怎么再努力了，安拿到股份后就不怎么再努力了，安于拿取高额的股权分红，而新来的于拿取高额的股权分红，而新来的管理者和技术人员拿不到股权，或管理者和技术人员拿不到股权，或只拿得很少的股份，积极性不高，只拿得很少的股份，积极性不高，不愿为他人做嫁衣裳不愿为他人做嫁衣裳案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（1）驯马大师韦恩驯马大师韦恩卢卡斯调教出了很多三冠卢卡斯调教出了很多三冠赛冠军。到目前为止，他的总收入已接赛冠军。到目前为止，他的总收入已接近近2.5亿美元。亿美元。先天资质和后天训练，哪个在赛马获胜先天资质和后天训

11、练，哪个在赛马获胜中起的作用更大？你的工作有多少同战中起的作用更大？你的工作有多少同战略有关，比如为马儿选择发展方向？在略有关，比如为马儿选择发展方向？在你开发赛马潜能的时候，是否意味着要你开发赛马潜能的时候，是否意味着要改变它？改变它？案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（2）驯马师最大的资产之一就是一双善于相驯马师最大的资产之一就是一双善于相马的慧眼。（相马还是赛马？）要识别马的慧眼。（相马还是赛马？）要识别可造之才，你必须有远大的眼光。可造之才，你必须有远大的眼光。下一步，要开发它的全部潜能。首先，下一步，要开发它的全部潜能。首先，要弄清它现在赶什么最棒，以后将来干要弄清它现在赶什么最

12、棒，以后将来干什么什么能够能够做到最棒。马个个不一样。驯做到最棒。马个个不一样。驯马时，最重要的是密切观察，对一些细马时，最重要的是密切观察，对一些细微之处格外留心。细节决定输赢。微之处格外留心。细节决定输赢。从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。对又懒又肥的马施以对又懒又肥的马施以“严厉的爱严厉的爱”马儿的心理状态比它的体能要关键得多，马儿的心理状态比它的体能要关键得多，前者的重要性是后者的三倍。在状态不佳前者的重要性是后者的三倍。在状态不佳与状态良好之间有条非常细微的界线。对与状态良好之间有条非常细微的界线。对于纯种马来说，态度就是一切。永远别让于纯种马来

13、说，态度就是一切。永远别让马儿放弃尝试。马儿放弃尝试。最初的经历对于马儿日后的成功无比重要最初的经历对于马儿日后的成功无比重要 案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（3）案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（4）把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境中，是作为驯马师最具战略性的决策。中，是作为驯马师最具战略性的决策。马永远是对的。从来就没有所谓的劣马马永远是对的。从来就没有所谓的劣马驯马这一行里真正有利可图的是能培育驯马这一行里真正有利可图的是能培育一匹出色的马，培育一匹种马。一匹出色的马，培育一匹种马。以改变游戏规则这种与众不同的竞争方以改变游戏规则这种与众

14、不同的竞争方式来赢得很多奖项。设计一套方案，让式来赢得很多奖项。设计一套方案，让每匹马都能获得成功。每匹马都能获得成功。案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（5）面对根深蒂固的传统，我来了，浑身是面对根深蒂固的传统，我来了，浑身是劲，生气勃勃，厚着脸皮，满怀信心，劲，生气勃勃，厚着脸皮，满怀信心，我宣称：我宣称：“我们要做一些与众不同的事。我们要做一些与众不同的事。”要获得成功，你必须深入到工作中去，要获得成功，你必须深入到工作中去，必须非常、非常专注和投入。玩命干。必须非常、非常专注和投入。玩命干。作为老板以严厉著称，很苛刻，要求非作为老板以严厉著称，很苛刻，要求非常严格，但非常公平，根据

15、付出给予相常严格，但非常公平，根据付出给予相应报酬，总是把手下的佼佼者推上前台应报酬，总是把手下的佼佼者推上前台案例：从育马到育人（案例：从育马到育人（6）卢卡斯说，有卢卡斯说，有5个主要人员直接向我汇报。我个主要人员直接向我汇报。我告诉下属，遇到问题，我要听到坏消息。没告诉下属，遇到问题，我要听到坏消息。没有解决方案的问题不要拿来见我。我还训练有解决方案的问题不要拿来见我。我还训练他们如何写，把东西写下来，看看他们写的他们如何写，把东西写下来，看看他们写的东西。东西。要时刻警惕，以防懈怠。必须一丝不苟。他要时刻警惕，以防懈怠。必须一丝不苟。他们可以犯很多错，惟一不能容忍的是不思进们可以犯很多

16、错，惟一不能容忍的是不思进取。马场之外和个人生活的影响。取。马场之外和个人生活的影响。老实讲，我认为真正能流芳百世的是把年轻老实讲，我认为真正能流芳百世的是把年轻一代的驯马师培养成超级明星。一代的驯马师培养成超级明星。基本内容与结构基本内容与结构一、人的重要性及其管理一、人的重要性及其管理二、人力资源与经营战略二、人力资源与经营战略三、角色行为及其管理三、角色行为及其管理四、人格行为及其管理四、人格行为及其管理五、角色人格行为及其管理五、角色人格行为及其管理六、领导的特性和艺术六、领导的特性和艺术一、人的重要性及其管理一、人的重要性及其管理企业与人企业与人人力资源是利润的源泉人力资源是利润的源

17、泉关于人的基本假设关于人的基本假设对人的管理对人的管理企业与人企业与人管理大师彼得管理大师彼得德鲁克说：德鲁克说：“企企业只有一项真正的资源：人。业只有一项真正的资源：人。”问题：企业的真正资源是人，是问题：企业的真正资源是人，是资金、财产，或者是产品、技术，资金、财产，或者是产品、技术，还是组织和管理等？还是组织和管理等？“企企”字是由字是由“人人”与与“止止”组组成的。成的。企业做事与做人企业做事与做人柳传志说过，小企业做事，大企业柳传志说过，小企业做事，大企业做人。做人。问题和讨论：企业是做事，还是做问题和讨论：企业是做事，还是做人？人？做事，生存，发展，留住和吸引人。做事，生存，发展，

18、留住和吸引人。事情要人去做，事情做大要有很多事情要人去做，事情做大要有很多能人。能人。企业家的工作与人企业家的工作与人韦尔奇说：我的全部工作是人，韦尔奇说：我的全部工作是人，我不会发动机，我不得不以人为我不会发动机，我不得不以人为赌注。我更象一个教练。赌注。我更象一个教练。彼得杜拉克说：一名企业领导彼得杜拉克说：一名企业领导人所做的所有決定中，最重要的人所做的所有決定中，最重要的莫过于有关人的決定，因为人決莫过于有关人的決定，因为人決定组织的实力。定组织的实力。讨论：企业家的工作与人讨论：企业家的工作与人问题和讨论：企业家的工作是发问题和讨论：企业家的工作是发现和利用机会，或者是在不确定现和利

19、用机会，或者是在不确定性的情况下作决策，或者是利用性的情况下作决策，或者是利用和整合资源，还是发现、利用和和整合资源，还是发现、利用和培养人？培养人？人力资源是利润的源泉人力资源是利润的源泉主持主持20022002年度全球人力资源能力调年度全球人力资源能力调查与研究的密歇根大学商学院人力查与研究的密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼资源培训部主任魏尼 布洛邦克布洛邦克（Wayne BrockbankWayne Brockbank）教授说，调查）教授说，调查结果表明，企业财务表现的至少结果表明，企业财务表现的至少10%10%应归结于人力资源的竞争和实施。应归结于人力资源的竞争和实施。案例：美的

20、集团案例：美的集团美的集团总裁何享健说：美的集团总裁何享健说：“宁可宁可放弃放弃100万销售收入的生意，也万销售收入的生意，也不可放弃一个对企业发展有用的不可放弃一个对企业发展有用的人才。人才。”美的作为全国第一个有博士加盟美的作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国。的乡镇企业而闻名全国。对人的假设和理解对人的假设和理解关于人之本性的假设：人本恶还是人本关于人之本性的假设：人本恶还是人本善，还是人本中性？如何理解人的本能，善，还是人本中性？如何理解人的本能，利己与利他？利己与利他？关于人之存在的假设：人是独立存在还关于人之存在的假设：人是独立存在还是相互依存，人与自然、人与人、肉体是相互

21、依存，人与自然、人与人、肉体与灵魂分离，还是与灵魂分离，还是“天人合一天人合一”？关于人之发展的假设：人是在相互关系关于人之发展的假设：人是在相互关系中自发地进化，还是自觉地进步和提高中自发地进化，还是自觉地进步和提高？这里涉及智慧、素质和能力等。？这里涉及智慧、素质和能力等。对人的管理和以人为本对人的管理和以人为本做人不做事，做事不做人做人不做事，做事不做人要做人，可能会逃避做事要做人，可能会逃避做事为了做事，往往需要对人进行管理为了做事，往往需要对人进行管理对人、对物和对事的管理对人、对物和对事的管理以人为本的管理理念以人为本的管理理念以人为本的管理理念以人为本的管理理念“以人为本以人为本

22、”作为现代管理理念是在作为现代管理理念是在20世纪世纪60年代被明确提出来的年代被明确提出来的以人为本的管理大体上可分为：情感管理，以人为本的管理大体上可分为：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管民主管理，自主管理，人才管理，文化管理，它是为了重塑人际关系，提高劳动力理，它是为了重塑人际关系，提高劳动力质量，充分利用劳动力资源，提高劳动者质量，充分利用劳动力资源，提高劳动者参与意识，培育企业精神等。参与意识，培育企业精神等。方太公司总经理茅忠群把方太公司总经理茅忠群把“以人为本以人为本”的管的管理理解为理理解为“把理解人、尊重人、充分发挥人把理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性

23、置于管理的核心的主动性和积极性置于管理的核心”。以人的社会性为本以人的社会性为本以人的自然属性还是社会属性为本，是以人的自然属性还是社会属性为本，是以人的私人性还是社会性为本？以人的私人性还是社会性为本？管理和战略的高度社会性管理和战略的高度社会性战略性人力资源的使用和开发主要是对战略性人力资源的使用和开发主要是对人之社会性的使用与开发人之社会性的使用与开发方太公司总经理茅忠群说，方太公司总经理茅忠群说，“以人为本以人为本”不是人本主义，不能把人看成是只有生不是人本主义，不能把人看成是只有生理需求的自然人，应该主要以人的社会理需求的自然人，应该主要以人的社会属性为本。属性为本。领导者与员工相互

24、为本领导者与员工相互为本对于企业来说，以人为本的管理不是主对于企业来说，以人为本的管理不是主要以领导者为本，也不是绝对以员工为要以领导者为本，也不是绝对以员工为本，而是领导者与员工相互为本，但领本，而是领导者与员工相互为本，但领导者主要以员工为本。导者主要以员工为本。茅忠群说，少数企业领导者把茅忠群说，少数企业领导者把“以人为本以人为本”视为以视为以“己己”为本，一位专家讲为本，一位专家讲“企业领企业领导和企业员工要相互为本导和企业员工要相互为本”，但主要是以，但主要是以员工为本。员工为本。企业与员工关系的企业与员工关系的“屋顶学说屋顶学说”（上世纪）（上世纪）和和“土壤学说土壤学说”（本世纪

25、）（本世纪）以理想信念和自我价值实现为本以理想信念和自我价值实现为本人的社会性与理想信念。理想信念不反人的社会性与理想信念。理想信念不反映人的自然性，而反映且充分体现人的映人的自然性，而反映且充分体现人的社会性。社会性。马斯洛的需求层次论，自我价值的实现马斯洛的需求层次论，自我价值的实现是人的最高层次的需求。是人的最高层次的需求。“以人为本以人为本”的管理要满足人的需求，但的管理要满足人的需求，但主要是保证和促使员工的自我价值的实主要是保证和促使员工的自我价值的实现和提高，引导员工丰富自我，真正满现和提高，引导员工丰富自我，真正满足员工自我实现的需要。足员工自我实现的需要。以企业、市场和社会发

26、展为本以企业、市场和社会发展为本俗话说，鱼离不开水，如鱼得水。鱼以俗话说，鱼离不开水，如鱼得水。鱼以水为本。员工离不开企业，在企业中施水为本。员工离不开企业，在企业中施展；企业离不开市场和社会，在市场和展；企业离不开市场和社会，在市场和社会中发展。社会中发展。员工要以企业发展为本，促使和服务企员工要以企业发展为本，促使和服务企业发展，在企业发展中发展。业发展，在企业发展中发展。企业要以顾客需要，以及市场和社会发企业要以顾客需要，以及市场和社会发展为本。这也保证和促使员工以企业发展为本。这也保证和促使员工以企业发展为本。展为本。时移世易时移世易会计部会计部会计部会计部薪金发放部薪金发放部薪金发放

27、部薪金发放部人事部人事部人事部人事部人事管理部人事管理部人力资源部人力资源部人力资本管理人力资本管理人事管理人事管理把把“人人”作为一种工具性资源，并作为一种工具性资源，并从属于其他资源，很少涉及公司战从属于其他资源，很少涉及公司战略，即使涉及也只是单纯和单向的略，即使涉及也只是单纯和单向的执行，是行政事务性工作，实行被执行，是行政事务性工作，实行被动的工作方法，是事后管理，包括动的工作方法，是事后管理，包括记录，业绩评价和工资发放等，出记录，业绩评价和工资发放等，出现问题才去灭火，而且是局部性的现问题才去灭火，而且是局部性的工作和单纯追求部门绩效。工作和单纯追求部门绩效。 人力资源管理人力资

28、源管理把人力资源看成是一种重要的资源，把人力资源看成是一种重要的资源，不仅包括人事管理活动，而且包括不仅包括人事管理活动，而且包括人力资源规划，是战略决策的辅助人力资源规划，是战略决策的辅助者和执行者，与战略的联系是双向者和执行者，与战略的联系是双向的，是开发性的经济工作，采取比的，是开发性的经济工作，采取比较灵活的工作方法，追求部门与组较灵活的工作方法，追求部门与组织统一的绩效，以及较长期的绩效。织统一的绩效，以及较长期的绩效。 战略性人力资源管理战略性人力资源管理把人力资源看成是组织最重要的资把人力资源看成是组织最重要的资源，是一种战略资产，是战略决策源，是一种战略资产，是战略决策的关键参

29、与者、制定者和执行者，的关键参与者、制定者和执行者，与战略的联系是一体化的，很少有与战略的联系是一体化的，很少有行政事务性工作，实行主动的工作行政事务性工作，实行主动的工作方式，追求部门绩效与组织绩效的方式，追求部门绩效与组织绩效的一体化，以及长期绩效和竞争优势，一体化，以及长期绩效和竞争优势，总之是事先管理，是全局性的工作。总之是事先管理，是全局性的工作。 人力资源新旧管理思想比较人力资源新旧管理思想比较 旧思想旧思想 新思想新思想问责观念问责观念 人力资源部负责和统筹人力资源部负责和统筹 每一位经理包括行政总，都每一位经理包括行政总，都 所有有关人事的管理所有有关人事的管理 有责任去强化自

30、己的人才库有责任去强化自己的人才库 给予员工给予员工 机构提供良好机构提供良好 把组织结构以至人才策略把组织结构以至人才策略的价值的价值 的酬金和福利的酬金和福利 调整用以吸引人才调整用以吸引人才招聘策略招聘策略 招聘有如采购招聘有如采购 招聘有如销售招聘有如销售 栽培领导栽培领导 通过培训教育通过培训教育 是通过担任富挑战性的差事，是通过担任富挑战性的差事， 教练过程以及师徒制等而产生教练过程以及师徒制等而产生报酬区分报酬区分 平等对待所有员工；相平等对待所有员工；相 确定所有员工对机构的价值，确定所有员工对机构的价值， 信每个员工都同样能干信每个员工都同样能干 区分栽培和报酬为区分栽培和报

31、酬为 A,B,C 等级等级二、人力资源与经营战略二、人力资源与经营战略人力资源与公司战略人力资源与公司战略战略性人力资源与战略战略性人力资源与战略战略性人力资源的极端重要性战略性人力资源的极端重要性战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理的内涵案例：西子联合控股公司案例：西子联合控股公司96年电梯业务做到全国第年电梯业务做到全国第6位，产值位，产值4亿元，在前亿元，在前5位与外商合作的情况位与外商合作的情况下，与美国奥的斯合资，股权比例下，与美国奥的斯合资，股权比例为为70:30。2001年股权结构调整为年股权结构调整为20:80。这是为什么？这是为什么？人力资源人力资源策略策略经营策略经营

32、策略人力资源与公司战略人力资源与公司战略Lany Bossidy说：说：“人是竞争优势的首要人是竞争优势的首要源泉。将来，我们不是赌注于战略，而源泉。将来，我们不是赌注于战略，而是赌注于人。是赌注于人。” 密歇根大学商学院人力资源培训部主任密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼魏尼 布洛邦克（布洛邦克（Wayne Brockbank）教）教授说，人力资源对企业战略的整体影响授说，人力资源对企业战略的整体影响力高达力高达43%，这几乎是其他任何因素影，这几乎是其他任何因素影响力的响力的2倍。倍。 战略性人力资源与战略的关系战略性人力资源与战略的关系 公司的战略发展给战略性人力资源公司的战略发展给

33、战略性人力资源提供舞台，更提出要求；提供舞台，更提出要求；战略人力资源管理为企业战略发展战略人力资源管理为企业战略发展推波助澜，促进战略。推波助澜，促进战略。 什么是战略性人力资源什么是战略性人力资源战略性人力资源是制定、实施和推战略性人力资源是制定、实施和推进组织战略的人力资源。进组织战略的人力资源。战略性人力资源既属于个人自己，战略性人力资源既属于个人自己，又属于整个组织，还与外部环境密又属于整个组织，还与外部环境密切相关。切相关。战略性人力资源既是单个人，更是战略性人力资源既是单个人，更是一个团队，是个人与团队的统一。一个团队，是个人与团队的统一。战略性人力资源的特性（战略性人力资源的特

34、性（1）有一个心愿或一种抱负有一个心愿或一种抱负有超前思考和全球眼光有超前思考和全球眼光多看、多问、多听和独立思考多看、多问、多听和独立思考 仔细观察、深刻感悟和把握趋势仔细观察、深刻感悟和把握趋势建立清晰化的概念和体系建立清晰化的概念和体系 战略性人力资源的特性（战略性人力资源的特性（2）找到切入点找到切入点大胆稳健和坚忍不拔大胆稳健和坚忍不拔 开发、拓展和整合资源开发、拓展和整合资源 摆脱制约和掌握主动权摆脱制约和掌握主动权 转换模式和风格转换模式和风格 目标目标+ +心态心态+ +知识知识 原则原则+ +选择选择+ +素质素质 思谋思谋- -尝试尝试- -决断决断人力资源的战略资产特性人

35、力资源的战略资产特性人力资本的特性人力资本的特性 ：时间性时间性 收益递增性和多重性收益递增性和多重性 可变性、层次性、投可变性、层次性、投资不可逆性和难以测资不可逆性和难以测度性度性 依附性依附性 战略资产的特性战略资产的特性 ：稀缺性稀缺性 价值性价值性 难以复制与模仿难以复制与模仿 存在转移障碍存在转移障碍 战略性人力资源的极端重要性战略性人力资源的极端重要性（1）在当今的形势下和全球化的环境中，企在当今的形势下和全球化的环境中，企业要不要快速发展，不能单纯求快，能业要不要快速发展，不能单纯求快，能快即快，不能快就慢一点，但又必须创快即快，不能快就慢一点，但又必须创造条件尽量快一点，不然

36、落后，挨打或造条件尽量快一点，不然落后，挨打或被淘汰。而要快，是搞专业化还是搞多被淘汰。而要快，是搞专业化还是搞多元化？无论如何，关键是有没有人力资元化？无论如何，关键是有没有人力资源尤其是战略性人力资源。对于上规模源尤其是战略性人力资源。对于上规模的企业，通常资金不是太大的问题。的企业，通常资金不是太大的问题。战略性人力资源的极端重要性战略性人力资源的极端重要性（2）尽尽管管TCLTCL精精英英汇汇聚聚和和大大将将云云集集，重重要要关关口口分分兵兵把把手手，但但仍仍然然存存在在人人才才隐隐忧忧，董董事事长长兼兼总总裁裁李李东东生生最最放放心心不不下下的的还还是是人人，在在集集团团所所有有的的

37、直直属属部部门门中中，目目前前他他只只分分管管人人力力资资源源部部这这一一家家。李李东东生生戏戏称称自自己己就就管管理理十十几几个人。个人。战略性人力资源的极端重要性战略性人力资源的极端重要性（3）一位董事长兼总经理说，我们现在一位董事长兼总经理说，我们现在搞法人治理，要用更能干的人来为搞法人治理，要用更能干的人来为我们赚钱，但很大的问题是用别人我们赚钱，但很大的问题是用别人会不会失控。以后董事长是职业人会不会失控。以后董事长是职业人士，他一个人签字就可以把企业卖士，他一个人签字就可以把企业卖掉，非常危险。董事长和总经理都掉，非常危险。董事长和总经理都在做越权的事。在做越权的事。 战略性人力资

38、源的极端重要性战略性人力资源的极端重要性（4）西子联合控股公司现在有电梯、立体仓西子联合控股公司现在有电梯、立体仓库、锅炉厂和房地产四大业务。董事长库、锅炉厂和房地产四大业务。董事长王水福说，我的工作就是把王水福说，我的工作就是把4个集团子公个集团子公司的老总管理好和控制好，其中锅炉厂，司的老总管理好和控制好，其中锅炉厂，我们只派了一个财务总监。房地产和金我们只派了一个财务总监。房地产和金融这两块都是在原有基础上发展起来的，融这两块都是在原有基础上发展起来的，从原来成长起来的领导不能适应今天的从原来成长起来的领导不能适应今天的要求，只担任副总经理，需要找总经理。要求，只担任副总经理，需要找总经

39、理。如果找不到就做小一点。如果找不到就做小一点。 战略性人力资源的极端重要性战略性人力资源的极端重要性（5）清华大学职业经理训练班清华大学职业经理训练班D24班学员，班学员，杭州曼其服饰有限公司董事长兼总杭州曼其服饰有限公司董事长兼总经理戚文荣倡议由同学共同组建经理戚文荣倡议由同学共同组建“斯美诺斯美诺 汉文汉文”品牌项目，欢迎同学品牌项目，欢迎同学自愿加盟，四十多位同学出资自愿加盟，四十多位同学出资600多多万元。其用意是什么？项目有什么万元。其用意是什么？项目有什么特殊意义，其真正的价值是什么？特殊意义，其真正的价值是什么？战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理的内涵人力资源管理与战略

40、匹配人力资源管理与战略匹配 各项人力资源实践间匹配各项人力资源实践间匹配 “捆绑式捆绑式”人力资源管理实践人力资源管理实践 与组织目标匹配的组织成员与组织目标匹配的组织成员 决定、影响和导致公司绩效决定、影响和导致公司绩效 “捆绑式”人力资源管理实践一种是市场导向型的捆绑模式，即一种是市场导向型的捆绑模式，即以激励和考核为核心，以招聘、培以激励和考核为核心，以招聘、培训和开发、退出为外围的捆绑模式；训和开发、退出为外围的捆绑模式； 另一种是组织内部人员导向的捆绑另一种是组织内部人员导向的捆绑模式，即以内部招聘和退出为核心，模式，即以内部招聘和退出为核心，以激励、培训和考核为外围的捆绑以激励、培

41、训和考核为外围的捆绑模式模式 。战略购并：选择资产还是选择人战略购并：选择资产还是选择人企业战略购并是加快战略进程和实现战企业战略购并是加快战略进程和实现战略目标的重要途径与方式略目标的重要途径与方式企业战略购并的情况常常是，为了低成企业战略购并的情况常常是，为了低成本扩张而大量地购并资产，其一种可能本扩张而大量地购并资产，其一种可能的结果是给战略性人力资源提供宽广的的结果是给战略性人力资源提供宽广的战略平台，另一种可能的结果是导致战战略平台，另一种可能的结果是导致战略性人力资源的流失。略性人力资源的流失。企业战略购并还有一种情况，则为了获企业战略购并还有一种情况，则为了获得和利用战略性人力资

42、源，以发展事业，得和利用战略性人力资源，以发展事业，但可能导致产业的离散。但可能导致产业的离散。企业购并可能产生战略性人力资企业购并可能产生战略性人力资源配置的失误源配置的失误BuchholtzBuchholtz等等对对企企业业并并购购后后企企业业家家流流失失问问题题进进行行了了研研究究，结结果果发发现现企企业业家家的的年年龄龄以以及及并并购购的的关关联联性性与与企企业业家家在在被被并并购购后后的的离离职职率率之之间间存存在在显显著相关著相关企业购并中资产与人的协调配置企业购并中资产与人的协调配置TCL人力资源总监虞跃明说，国际化进程人力资源总监虞跃明说，国际化进程中的兼并收购，以往更多的关注

43、于生产、中的兼并收购，以往更多的关注于生产、运营情况和研发能力等，对人的考虑主要运营情况和研发能力等，对人的考虑主要是有多少可用之人，但忽视了如何搭建平是有多少可用之人，但忽视了如何搭建平台，创造氛围使这些人才发挥作用。所以台，创造氛围使这些人才发挥作用。所以在企业兼并、收购包括合作中，不仅要了在企业兼并、收购包括合作中，不仅要了解、调查有形资产，更多的要对人力资源解、调查有形资产，更多的要对人力资源进行调查，并且是事先的。企业购并不能进行调查，并且是事先的。企业购并不能简单地看成是扩张，更多应看作是一种互简单地看成是扩张，更多应看作是一种互补，其中关键在于核心人员的互补，要考补，其中关键在于

44、核心人员的互补，要考虑整合后将他们放在合适的位置上虑整合后将他们放在合适的位置上三、角色行为及其管理三、角色行为及其管理企业目标和绩效管理企业目标和绩效管理差异管理和差异管理和360度反馈度反馈绩效目标和素质能力绩效目标和素质能力角色理论和角色行为角色理论和角色行为地位、身份和角色特征地位、身份和角色特征授让式开发和使用授让式开发和使用产权和组织、治理结构配置产权和组织、治理结构配置约束和激励性使用，以及评价和控制等约束和激励性使用，以及评价和控制等案例：一家厨具企业案例：一家厨具企业企业有许多部门及管理职位：销售企业有许多部门及管理职位：销售部和部长；市场部和总监；生产部部和部长；市场部和总

45、监；生产部和部长，但同时有一位总经理助理和部长，但同时有一位总经理助理兼生产总监；财务部和部长，但监兼生产总监；财务部和部长，但监事会主席实际担任财务总监；人力事会主席实际担任财务总监；人力资源部原先设部长，走人后设总监；资源部原先设部长，走人后设总监；厨房集成事业部和总经理；总经办厨房集成事业部和总经理；总经办下设有企业文化中心和主任，等等。下设有企业文化中心和主任，等等。常见的问题常见的问题绩绩效目标不明确效目标不明确绩绩效衡量沒有量化标准效衡量沒有量化标准只凭主观评估只凭主观评估沒有和薪酬掛勾沒有和薪酬掛勾只是评估目前的绩效，沒有计划未来的只是评估目前的绩效，沒有计划未来的能力发展能力发

46、展每年的形式化作业每年的形式化作业目标的契合目标的契合将个将个人，团队的目标与公司的目标加以整合人，团队的目标与公司的目标加以整合将员工的绩效与潜能优化将员工的绩效与潜能优化提供给員工良好的发展环境提供给員工良好的发展环境创造能者居之及赏罚分明创造能者居之及赏罚分明Performance Meritocracy（精英教育）（精英教育） 的文化的文化 什么是绩效目标什么是绩效目标给给予他予他/她一个清楚的角色定位，以她一个清楚的角色定位，以及什么是符合公司营运计划与方针及什么是符合公司营运计划与方针的该达成的事的该达成的事绩绩效目效目标标 = What (目的目的) 定义个人的工作角色定义个人的

47、工作角色定义什么是个人必须专注的关键职责定义什么是个人必须专注的关键职责你可以将每份工作中的关键职责称为你可以将每份工作中的关键职责称为 关键绩效领域（关键绩效领域（Key Result Areas）关键绩效领域关键绩效领域是设定特定绩效目标的基是设定特定绩效目标的基础础关键绩效领域的范例业务经理业务经理 业务业务拓展拓展员员工工发发展展预算预算控制控制 服服务务品品质质 內部內部沟沟通通 技技术经术经理理 l系統的系統的发发展展l系統的強化系統的強化l技技术术支援支援l服服务务品品质质 l內部內部沟沟通通 人力人力资资源源经经理理 l轮选适当轮选适当的人的人l留住人才留住人才l人才的人才的发

48、发展和品展和品质质 l人事的行政服人事的行政服务务关键绩关键绩效效领领域反域反应应出企出企业经业经营营方向並具有相方向並具有相当当程度的程度的稳稳定性定性为为反反应经营计划应经营计划的改的改变变，绩绩效目效目标标每年每年会会不同不同绩效衡量1. 业务发展业务发展收益收益, 市市场占场占有率有率, 市市场场成成长长率率2. 员工发展员工发展元元工按部工按部门计划门计划升升迁迁之比例之比例员员工考工考绩绩 “A”之人之人数数3.预算控制预算控制每每项计划项计划或每或每单单位成本的降低率位成本的降低率4. 服务品质服务品质 顾顾客服客服务满务满意度意度调调查結果查結果 顾顾客抱怨客抱怨数数l內部沟通

49、合作內部沟通合作 与与合作部合作部门关键门关键人員面人員面对对面面沟沟通的通的问题问题解決率解決率对对合作部合作部门问题门问题解決的回解決的回应应速度速度业务经理绩效目标的特性 - SMARTSpecific明确的Measurable可衡量的Attainable可达成的Realistic实际可行的Time-bound goals有时效性的差异化管理差异化管理不区分好的员工和差的员工，不对不区分好的员工和差的员工，不对表现好的员工加以表扬和奖励，不表现好的员工加以表扬和奖励，不对表现差的员工进行批评和处罚的对表现差的员工进行批评和处罚的经理，就不是好经理，就是失职。经理，就不是好经理，就是失职。

50、关于分类的要诀经经理人必须決定绩效理人必须決定绩效薪资奖酬系统与发展之优先顺序，必薪资奖酬系统与发展之优先顺序，必须与分类做连结须与分类做连结对部属做沟通以避免让人感到意外的对部属做沟通以避免让人感到意外的结果结果经理人的角色是不断地拉抬绩效水准经理人的角色是不断地拉抬绩效水准跨部门绩效评估內部客戶满意度调查行为结果360度反馈1. 对个人评估2. 对行为评估不是结果360 度素质能力反馈评价360 度评价是由多重角度的观察及评分，能更客度评价是由多重角度的观察及评分，能更客观的反应出此人在各个素质能力及行为的表现观的反应出此人在各个素质能力及行为的表现状况。状况。別人怎么看我的相较于我怎么看

51、待自己？別人怎么看我的相较于我怎么看待自己？这些资讯如何帮助我来增強自己成为管理这些资讯如何帮助我来增強自己成为管理人？人？认认知知与事实与事实360度素质能力反馈评价美国财星杂志提供的500大企业中，有用素质能力模型者如IBM，GE，INTEL等公司。自己自己同同仁仁属属下下上司上司跨部跨部门门同同仁客戶仁客戶360 度反馈评价从从哪个层級的员工开始做哪个层級的员工开始做 ?给给某员工意见反馈的人是由谁来选某员工意见反馈的人是由谁来选?给给某员工意见反馈的人要有几位某员工意见反馈的人要有几位?员员工该不该知道评价的结果工该不该知道评价的结果?评价报评价报告出炉后要采取什么后续的行动告出炉后要

52、采取什么后续的行动? 要強调哪一点要強调哪一点评评分分? 不同评估者间评价的差不同评估者间评价的差异异?评估者的意见评估者的意见?关于360反馈的要诀必须对目标有清楚的了解必须对目标有清楚的了解 : 決定要用決定要用来来做做绩绩效效评评核核还还是是发发展之用展之用必须行之有年，而不是实施一次或两次必须行之有年，而不是实施一次或两次行为需和组织相关並且和经营的需求一致行为需和组织相关並且和经营的需求一致由训练有素的辅导员帮助员工藉由报告来由训练有素的辅导员帮助员工藉由报告来找出改善的行动找出改善的行动采取由上而下的途径，必须由高阶主管发采取由上而下的途径，必须由高阶主管发起，而后往下推展起，而后

53、往下推展范例一: 顾客洞察力Customer Insight非常強強已显现出能力有待发展能深入顾客心中的想法，了解顾客未表达出的商业需求，并且找出方法来满足它透过跨组织的合作去服务顾客对顾客负责，并注意到其他能对顾客产生的价值对顾客的要求负责，但对找出顾客潜在的需求并不积极.调查你顾客的顾客，研究他們的需求，思考他們如何驱动你顾客的需要和要求。邀你你最好及最差的顾客，参加你所举办的焦点团体，去讨论新显露的需求，及如何满足这些需求与你现有市场、或潜在利基市场的顾客谈一谈他們的经营挑战为何加強加強顾顾客洞察力的客洞察力的发发展活展活动动范例二: 创造性思考Breakthrough Thinking

54、重新形成经营概念 (由于复杂度高和范围广大，需花一年以上去执行，并需要许多组织的参与)就目前对IBM提供之产品与服务的了解，策略性地思考如何改善其市场定位思考新的、创造性的方式去执行现行策略看见经营趋势及市场议题，并设用这些知识解決问题或对目前的机会采取行动研究IBM如何经营，阅读并思考其他可能方案，看看如何彻底改变市场经营方式的调查产业及市场趋势，看看有无新的商机写下你的事业单位部门如何发觉这个市场，你如何让它被发觉，及你有何特殊的能力，以对这个点子有所贡献加強加強创创造性思考的造性思考的发发展活展活动动非常強強已显现出能力有待发展发展素质能力模型的要诀必须定义出什么是经营的驱动力必须定义出

55、什么是经营的驱动力各利害关系人均参与是很重要的各利害关系人均参与是很重要的采取从采取从高高阶阶主管往下展主管往下展开开的途的途径径将将使用者使用者纳纳入，以使其接受入，以使其接受并了并了解解简单简单而易于使用而易于使用 vs 十全十美的理想十全十美的理想模型模型需要密集的教育与強化需要密集的教育与強化发展经理人，言行一致发展经理人，言行一致 绩效目标与素质能力绩效目标与素质能力 绩绩效目效目标标 要要达达到什到什么么？（What） 素素质质能力能力 如何去如何去达达成？成？（How） 素质能力的定义是什么？素质能力的定义是什么？素质能力素质能力 的定义的定义能成功地完成一项任能成功地完成一项任

56、务所需的务所需的知识知识、技能技能、才干才干或或个人特性个人特性，称，称之为之为素质能力素质能力 评评量量“what”(结结果果) 和和 “How”(素质素质能力能力)达达到什到什么么？(What) 价值观价值观(Values) 如何如何达达到？到？(How) 达到顾客对品质的要求 品质 不断学习与改进对品质的要求 顾客满意度 服务 对待顾客热忱 再造工程的改进 创新 开发新点子 合作 希望员工投入并主动提供协助 部门间问题解決的效能案例：美的集团案例：美的集团何享健何享健“杯酒释兵权杯酒释兵权”。他指着一。他指着一台电脑对大家说：台电脑对大家说：“谁能使用这谁能使用这台电脑，我就立即提他一级

57、。否台电脑，我就立即提他一级。否则则”于是，一批创业元老陆于是，一批创业元老陆续退出江湖。续退出江湖。战略性人力资源的角色行为观点战略性人力资源的角色行为观点 Katz & Kahn等人认为，角色是构建组织系统等人认为，角色是构建组织系统的一个相互依赖的组成部分，所有角色参与者的一个相互依赖的组成部分，所有角色参与者的角色期待能够影响组织成员的行为，有效的的角色期待能够影响组织成员的行为，有效的人力资源管理帮助雇员满足组织中、组织边界人力资源管理帮助雇员满足组织中、组织边界及组织外的角色参加者的期待。这会促使和激及组织外的角色参加者的期待。这会促使和激励雇员展示不同战略所需要的不同角色行为，励

58、雇员展示不同战略所需要的不同角色行为，而有效的角色行为正是这种与战略匹配的角色而有效的角色行为正是这种与战略匹配的角色行为。这是获取竞争优势的关键所在。行为。这是获取竞争优势的关键所在。 职位和身份特性与特征职位和身份特性与特征（1）有的说，董事长需要的是战略规划，有的说，董事长需要的是战略规划，而总经理需要的是工作计划。这是而总经理需要的是工作计划。这是否意味着说，董事长是战略性人力否意味着说，董事长是战略性人力资源的地位和身份特征，而总经理资源的地位和身份特征，而总经理则不是？则不是？战略性人力资源有无地位和身份特战略性人力资源有无地位和身份特征？征？ 职位和身份特性与特征职位和身份特性与

59、特征（2）地位和身份的规定及其相对性地位和身份的规定及其相对性具有一定的独立性和自主权具有一定的独立性和自主权具有与整个组织的较大相关性具有与整个组织的较大相关性具有与外部环境的直接联系具有与外部环境的直接联系有较宽广的社会联系和相互关系有较宽广的社会联系和相互关系有一定的超脱和自由有一定的超脱和自由战略性人力资源的角色特征（战略性人力资源的角色特征（1）战略性人力资源是超越地位和身份战略性人力资源是超越地位和身份的，高度和充分角色化的人力资源的，高度和充分角色化的人力资源以组织或公司的战略目标为取向以组织或公司的战略目标为取向以培育和增进企业的核心竞争力或以培育和增进企业的核心竞争力或可持续

60、发展能力为己任可持续发展能力为己任能对组织的整体利益和公司的长远能对组织的整体利益和公司的长远发展作出贡献发展作出贡献战略性人力资源的角色特征（战略性人力资源的角色特征（2）角色的联系面很广角色的联系面很广角色的关联性很强角色的关联性很强角色的集合度较高角色的集合度较高角色的意识性较强角色的意识性较强角色的自由度较高角色的自由度较高角色的互动性较强角色的互动性较强授让式使用和开发（授让式使用和开发（1）战略性人力资源的使用，还包括在战略性人力资源的使用，还包括在以职位或岗位选择人的基础上，让以职位或岗位选择人的基础上，让人觉得他（她）是最适合这个职位人觉得他（她）是最适合这个职位或岗位的，并且

61、不被岗位或职位所或岗位的，并且不被岗位或职位所束缚，能在这个职位或岗位上充分束缚，能在这个职位或岗位上充分发挥作用。这样的作用往往具有战发挥作用。这样的作用往往具有战略性。略性。授让式使用和开发（授让式使用和开发（2）产权是战略性人力资源使用和开发产权是战略性人力资源使用和开发的基础、保证和动力。的基础、保证和动力。授予和让渡产权，是战略性人力资授予和让渡产权，是战略性人力资源使用和开发的根本性措施。源使用和开发的根本性措施。“人在哪里，股权在哪里人在哪里，股权在哪里”，“股股权随人走权随人走”的思想和原则，反映战的思想和原则，反映战略性人力资源授让式使用和开发的略性人力资源授让式使用和开发的

62、要求。要求。授让式使用和开发（授让式使用和开发（3）某集团公司的副总裁占超过某集团公司的副总裁占超过27%27%的股份，的股份，财务总监占财务总监占10%10%的股份。其的股份。其9个子公司，个子公司，除了集团公司占各个子公司股权超过除了集团公司占各个子公司股权超过51%51%的份额外，各子公司的总经理都占的份额外，各子公司的总经理都占28-35%的股份，其余股份由子公司自己去的股份，其余股份由子公司自己去分配，子公司总经理和另外一位占股份分配，子公司总经理和另外一位占股份比较大的管理者或技术人员作为董事会比较大的管理者或技术人员作为董事会成员。这对于战略性人力资源的使用和成员。这对于战略性人

63、力资源的使用和开发开发起到十分重要甚至是决定性的作用。起到十分重要甚至是决定性的作用。战略性人力资源的企业产权配置战略性人力资源的企业产权配置（1）尼奈克斯公司为了应对全球化运作尼奈克斯公司为了应对全球化运作过程中的激烈竞争问题，改变了过过程中的激烈竞争问题，改变了过去那种去那种“所有事情都由公司自己做所有事情都由公司自己做”的经营模式，而采取了多种经营的经营模式，而采取了多种经营战略并行的方式，与其他公司合作战略并行的方式，与其他公司合作建立多种合作关系，立足自己的核建立多种合作关系，立足自己的核心能力而实施外包政策，通过合作心能力而实施外包政策，通过合作获取和配置所需的战略性人力资源。获取

64、和配置所需的战略性人力资源。战略性人力资源的企业产权配置战略性人力资源的企业产权配置（2）产权是一种有用的社会工具，是基产权是一种有用的社会工具，是基于占有的行为性权利于占有的行为性权利产权的重要性在于事实上它们能帮产权的重要性在于事实上它们能帮助一个人形成他与其他人进行交易助一个人形成他与其他人进行交易时的合理预期。它包括一个人或其时的合理预期。它包括一个人或其他人受益或受损的权利他人受益或受损的权利产权具有战略性的配置功能产权具有战略性的配置功能战略性人力资源的企业产权配置战略性人力资源的企业产权配置（3）企业产权是契约产权、生产产权和企业产权是契约产权、生产产权和管理产权以及剩余产权的统

65、一管理产权以及剩余产权的统一企业产权配置涉及契约产权、生产企业产权配置涉及契约产权、生产产权和管理产权的规模与比例产权和管理产权的规模与比例企业产权是长期合约产权，它的配企业产权是长期合约产权，它的配置必然决定和影响战略性人力资源置必然决定和影响战略性人力资源的配置的配置战略性人力资源的企业产权配置战略性人力资源的企业产权配置（4）TCL进行企业改制，第一次是要改进行企业改制，第一次是要改变其国有全资的身份，承认创业者变其国有全资的身份，承认创业者和管理层的价值，但是有了国有和和管理层的价值，但是有了国有和管理层这两个脑袋还不够，还要导管理层这两个脑袋还不够，还要导入国际战略投资者这第三个脑袋

66、，入国际战略投资者这第三个脑袋，这是第二次改制的目的。这是第二次改制的目的。TCL走向走向国际是要动用洋脑袋的智慧。国际是要动用洋脑袋的智慧。战略性人力资源的人力资本产权战略性人力资源的人力资本产权配置配置战略性人力资源具有资本性和财产战略性人力资源具有资本性和财产性，而资本和财产是要有产权的性，而资本和财产是要有产权的企业中人力资本的产权配置，会吸企业中人力资本的产权配置，会吸引、激发和导致战略性人力资源的引、激发和导致战略性人力资源的配置配置技术型战略性人力资源的配置，需技术型战略性人力资源的配置，需要依托和凭借技术人力资本产权的要依托和凭借技术人力资本产权的配置配置战略性人力资源的管理产

67、权配置战略性人力资源的管理产权配置（1）管理产权的核心和要害是职责权，管理产权的核心和要害是职责权，其内在的逻辑关系是：责其内在的逻辑关系是：责-权权-利利管理产权是企业财产管理权与经营管理产权是企业财产管理权与经营管理才能产权的统一管理才能产权的统一管理产权配置直接决定和影响管理管理产权配置直接决定和影响管理型战略性人力资源的配置型战略性人力资源的配置战略性人力资源的管理产权配置战略性人力资源的管理产权配置（2）有一家集体企业通过三次改制，最有一家集体企业通过三次改制，最终把企业集体股量化到个人，变成终把企业集体股量化到个人，变成14个股东，董事长兼总经裁占个股东，董事长兼总经裁占37.5%

68、，一位副总裁占，一位副总裁占19.5%，另外三个股，另外三个股东包括财务总监各占东包括财务总监各占7%，还有两个，还有两个子公司经理分别占子公司经理分别占5%和和3%，其他，其他7个子公司经理和办公室主任各占个子公司经理和办公室主任各占2% 。战略性人力资源的管理产权配置战略性人力资源的管理产权配置（3） 以上那家公司以上那家公司依据依据“人在哪里，股权在哪人在哪里，股权在哪里里”，“股权随人走股权随人走”的思想和原则，第的思想和原则，第四次重新进行股权结构再造（四次重新进行股权结构再造（14个股东只个股东只有有1个占个占7%股份的人不同意，其他人都接股份的人不同意，其他人都接受）。调整后的集

69、团公司股权结构为董事受）。调整后的集团公司股权结构为董事长兼总裁占长兼总裁占51%多一点多一点的股份，副总裁占的股份，副总裁占27%多一点多一点，财务总监占，财务总监占10%左右，其他左右，其他4人包括电厂、污水处理厂、审计部经理人包括电厂、污水处理厂、审计部经理和办公室主任分别占和办公室主任分别占3%不到一点。不到一点。 企业组织和治理结构配置（企业组织和治理结构配置（1）TCL上一届董事会有董事上一届董事会有董事15名，全部来名，全部来自管理层。这一次成立集团股份有限公自管理层。这一次成立集团股份有限公司，董事会有司，董事会有13个成员，其中管理层分个成员，其中管理层分配配6名，其他股东名

70、，其他股东3名，独立董事名，独立董事4名。管名。管理层的理层的6名董事中，二级公司中只有彩电名董事中，二级公司中只有彩电的胡秋生和手机的万民坚进入，这是根的胡秋生和手机的万民坚进入，这是根据企业发展和产品地位来确定人选的，据企业发展和产品地位来确定人选的，彩电和手机是目前彩电和手机是目前TCL的利润重点，也的利润重点，也是未来要进入全球领先的产品。是未来要进入全球领先的产品。 企业组织和治理结构配置（企业组织和治理结构配置（2）宁波方太公司的董事会有宁波方太公司的董事会有7名成员，茅氏名成员，茅氏家族成员家族成员4名，其他高层管理者名，其他高层管理者3名，所名，所占份额很少。董事长和总经理都是

71、茅家占份额很少。董事长和总经理都是茅家父子。总经理下设助理，生产总监，市父子。总经理下设助理，生产总监，市场总监，也有生产部部长、销售部部长、场总监，也有生产部部长、销售部部长、物流和服务部部长，以及人力资源部部物流和服务部部长，以及人力资源部部长和财务部部长等，还有集成厨房事业长和财务部部长等，还有集成厨房事业部总经理。部总经理。 企业组织和治理结构配置（企业组织和治理结构配置（3）新泽西州新泽西州IBMs Cranford销售部主管销售部主管Duck Mitchell说，问题不在于重要性与头衔，而在说，问题不在于重要性与头衔，而在于你做了什么。管理者花费很多时间沿着横向于你做了什么。管理者

72、花费很多时间沿着横向而不是纵向的阶梯移动，因为得力的项目经理而不是纵向的阶梯移动，因为得力的项目经理在扁平化的组织中变得更加重要。不再存在单在扁平化的组织中变得更加重要。不再存在单一的职业道路、企业主式道路，而存在小企业一的职业道路、企业主式道路，而存在小企业之路，临时的或合同性的工作以及多种自由挑之路，临时的或合同性的工作以及多种自由挑选的机会。职业或许不是由公司而是由职业人选的机会。职业或许不是由公司而是由职业人员自己来决定，因为更多的人变成了永久性的员自己来决定，因为更多的人变成了永久性的自由者和合同工人自由者和合同工人 。组织的扁平化和个性化。组织的扁平化和个性化。企业组织结构和业务流

73、程再造配置企业组织结构和业务流程再造配置海尔前十几年所作的努力之一，就是把每一个人海尔前十几年所作的努力之一，就是把每一个人变成庞大的企业机器里的螺丝钉，但现在流程再变成庞大的企业机器里的螺丝钉，但现在流程再造是要把每一颗螺丝钉变成非常有创造力的人。造是要把每一颗螺丝钉变成非常有创造力的人。张瑞敏说，我认为流程再造就是再造人。张瑞敏说，我认为流程再造就是再造人。海尔市场化的流程再造，企业的资产分解到员工海尔市场化的流程再造，企业的资产分解到员工身上，比如说，你使用企业的桌子和电脑等都记身上，比如说，你使用企业的桌子和电脑等都记在你的帐上，必须有偿使用，用你的收入来偿还，在你的帐上，必须有偿使用

74、，用你的收入来偿还，上下道工序都是你的客户，同时要使每个员工都上下道工序都是你的客户，同时要使每个员工都感受到来自市场的影响，把感受到来自市场的影响，把3万多员工变成万多员工变成3万多万多个老板，每个人都去整合内部和外部的资源，特个老板，每个人都去整合内部和外部的资源，特别是整合所有人力资源。别是整合所有人力资源。战略性人力资源的战略性人力资源的“适配适配”首先要进行职务或岗位分析，了解首先要进行职务或岗位分析，了解岗位最需要的优点以及最不能有的岗位最需要的优点以及最不能有的缺点。在此基础上了解人，挑选最缺点。在此基础上了解人，挑选最适合于这个职位或岗位的人。可以适合于这个职位或岗位的人。可以

75、选择有一定独立性和自主权，富有选择有一定独立性和自主权，富有挑战性和应变性的职务或岗位，以挑战性和应变性的职务或岗位，以这些职务或岗位配置战略性人力资这些职务或岗位配置战略性人力资源。源。 案例：战略性人力资源的约束性案例：战略性人力资源的约束性开发开发王永福董事长说，我们给各集团子公司王永福董事长说，我们给各集团子公司董事会规定的主要任务之一是：在市场董事会规定的主要任务之一是：在市场形势发生变化，市场收缩和需求减少，形势发生变化，市场收缩和需求减少，销售和生产下降时，怎么办，如何安排销售和生产下降时，怎么办，如何安排员工员工 ？这是不是一种消极的管理方法，这是不是一种消极的管理方法，对开发

76、人力资源有意义和作用吗？对开发人力资源有意义和作用吗？王永福董事长还说，万一形势不好，就王永福董事长还说，万一形势不好，就转向转向“维修服务维修服务”。案例：案例：战略性人力资源的激励性开发战略性人力资源的激励性开发有一记者在采访西子集团副总裁李先元时说：去年的有一记者在采访西子集团副总裁李先元时说：去年的年会，有一点给我留下比较深刻的印象，那就是你们年会，有一点给我留下比较深刻的印象，那就是你们公司对当年业绩出众的员工奖励别克轿车、别墅，另公司对当年业绩出众的员工奖励别克轿车、别墅，另外还有一点与往年不同，即公司对那些业绩优秀的员外还有一点与往年不同，即公司对那些业绩优秀的员工奖励去美国、德

77、国培训深造。李先元：现在市场竞工奖励去美国、德国培训深造。李先元：现在市场竞争激烈，企业之间的竞争不仅是靠优质的产品、完善争激烈，企业之间的竞争不仅是靠优质的产品、完善的服务，而且还要靠企业员工的进取精神，的服务，而且还要靠企业员工的进取精神，20032003年公年公司出资近司出资近200200万，送一百多名员工出国培训、考察。现万，送一百多名员工出国培训、考察。现在我们的员工在浙江省，仅仅看到了自己的景况比较在我们的员工在浙江省，仅仅看到了自己的景况比较好，也许看不到比自己更优秀的企业、产品、管理好，也许看不到比自己更优秀的企业、产品、管理，看不到比自己强的对手；公司将他们送出国，看不到比自

78、己强的对手；公司将他们送出国，到国外去学习去考察，等他们回来，他们就会发出一到国外去学习去考察，等他们回来，他们就会发出一种感叹，自身也将发生一些改变，内心也就会产生一种感叹，自身也将发生一些改变，内心也就会产生一种对自身的不满足。种对自身的不满足。 战略性人力资源的使用与机会创造战略性人力资源的使用与机会创造TCL的基本理念之一，是的基本理念之一，是“为员工创造为员工创造机会机会”。创造机会是对人力资源的开发。创造机会是对人力资源的开发性使用。同时，战略性人力资源的使用性使用。同时，战略性人力资源的使用也能且应该能为企业、为自己和为其他也能且应该能为企业、为自己和为其他员工创造机会。换句话说

79、，战略性人力员工创造机会。换句话说，战略性人力资源的使用也就是发展机会的创造。资源的使用也就是发展机会的创造。战略机会的创造和战略事业单位的创建，战略机会的创造和战略事业单位的创建，对于战略性人力资源的使用与开发很重对于战略性人力资源的使用与开发很重要。反过来，也一样。要。反过来，也一样。 战略性人力资源的使用与留住人才战略性人力资源的使用与留住人才使用与留人密切相关，而长期使用使用与留人密切相关，而长期使用更需要留住人。战略性人力资源可更需要留住人。战略性人力资源可谓是长期使用的人才。谓是长期使用的人才。北京视新天元广告公司董事长朱庆北京视新天元广告公司董事长朱庆辰认为，要留住人才就将辰认为

80、，要留住人才就将“舒适舒适”最大化，一是薪水高，二是公司氛最大化，一是薪水高，二是公司氛围好，三是与员工的合作伙伴关系。围好，三是与员工的合作伙伴关系。韦尔奇说，韦尔奇说，“高于高于20%20%的人工成本就的人工成本就是最大的节约是最大的节约” ” 。 战略性人力资源的使用与评价战略性人力资源的使用与评价对战略性资源的使用也需要评价，而且对战略性资源的使用也需要评价，而且依据评价而给予报酬，但不只是考核和依据评价而给予报酬，但不只是考核和评价业绩，不然评价业绩，不然，就不适用于战略性人，就不适用于战略性人力资源的使用与开发。力资源的使用与开发。正如正如TCL人力资源总裁虞跃明所说的，人力资源总

81、裁虞跃明所说的，业绩只能代表过去和现在，并不能说明业绩只能代表过去和现在，并不能说明将来，对将来，对TCL来说，更重要的是看到员来说，更重要的是看到员工未来的发展。他说，我们评价员工时工未来的发展。他说，我们评价员工时既有业务评价，也有综合素质评价，包既有业务评价，也有综合素质评价，包括核心能力评价，要看其能力有无发展括核心能力评价，要看其能力有无发展潜力，主要参照一个成长曲线。潜力，主要参照一个成长曲线。 战略性人力资源的使用与控制战略性人力资源的使用与控制战略性人力资源的使用与控制联系战略性人力资源的使用与控制联系着，这体现在董事长与总经理的关着，这体现在董事长与总经理的关系上。董事长与总

82、经理是分设，还系上。董事长与总经理是分设，还是一人兼任，这有两种情况，且各是一人兼任，这有两种情况，且各有利弊。在分设的情况下，如何实有利弊。在分设的情况下，如何实现对总经理的监控，存在放权与监现对总经理的监控，存在放权与监控的两难。在兼任的情况下，如何控的两难。在兼任的情况下，如何解决时间和精力之有限的问题，如解决时间和精力之有限的问题，如何使用和培养战略性人力资源？何使用和培养战略性人力资源？ 四、人格行为及其管理四、人格行为及其管理人格理论和人格行为人格理论和人格行为战略性人力资源的人格特征战略性人力资源的人格特征信任式使用和开发信任式使用和开发战略性人力资源的开发性使用战略性人力资源的

83、开发性使用关于高潜能人才关于高潜能人才案例：几个人物案例：几个人物柳传志柳传志张瑞敏张瑞敏茅理翔茅理翔茅忠群茅忠群吴氏兄弟吴氏兄弟战略性人力资源的人格行为观点战略性人力资源的人格行为观点我们认为，人格是人性之稳定的表演模我们认为，人格是人性之稳定的表演模式。人性一定会表现出来，并且反映外式。人性一定会表现出来，并且反映外在的关系，客观的条件和环境，以及情在的关系，客观的条件和环境，以及情境状况，并且内化为一定的结构和性能，境状况，并且内化为一定的结构和性能，即形成人格的内在规定性。同时，人格即形成人格的内在规定性。同时，人格具有外在的表现模式。人格是有个性的。具有外在的表现模式。人格是有个性的

84、。战略性人力资源是一种特殊的人格结构、战略性人力资源是一种特殊的人格结构、性能和行为模式，它对于制定、实施和性能和行为模式，它对于制定、实施和推进独特的战略，以及培育核心竞争力推进独特的战略，以及培育核心竞争力具有重要的意义和作用。具有重要的意义和作用。战略性人力资源的人格特征（战略性人力资源的人格特征（1）高度和充分人性化的人力资源，有高度和充分人性化的人力资源，有真性情，以及深厚和强烈的本能真性情，以及深厚和强烈的本能人性的表演比较丰富和充分，既富人性的表演比较丰富和充分，既富有激情，又非常沉稳，既能应对变有激情，又非常沉稳，既能应对变化又很有定力，既潇洒又规矩化又很有定力，既潇洒又规矩战

85、略性人力资源的人格结构是很有战略性人力资源的人格结构是很有宽度和高度的宽度和高度的 战略性人力资源的人格特征（战略性人力资源的人格特征（2）富有理想而务实富有理想而务实远大抱负和细致远大抱负和细致开放灵活和严谨开放灵活和严谨个性鲜明和包容个性鲜明和包容独立自主与协同独立自主与协同相互竞争和合作相互竞争和合作持之以恒和应变持之以恒和应变人生目标的高远和精细人生目标的高远和精细世界上最富有的世界上最富有的3%的人，有着高远的人，有着高远的人生目标，并把自己的人生目标的人生目标，并把自己的人生目标清楚地记录下来。清楚地记录下来。富有的富有的10%的人，有明确的目标。的人，有明确的目标。60%的中等资

86、产者，是有时有目标。的中等资产者，是有时有目标。其余的人其余的人观察、思考和用心做事的人观察、思考和用心做事的人百闻不如一见百闻不如一见百见不如一？百见不如一？百思不如一？百思不如一？百书不如一行百书不如一行信任信任式使用和开发（式使用和开发（1）“用人不疑和疑人不用用人不疑和疑人不用”，与，与“用人要疑用人要疑和疑人要用和疑人要用”。怎么看待这两句话？它们。怎么看待这两句话？它们所依据的环境和条件和什么不同，在不同所依据的环境和条件和什么不同，在不同的情况下是否具有不同的意义和作用。两的情况下是否具有不同的意义和作用。两者之一般的统一在于信任与监督的统一。者之一般的统一在于信任与监督的统一。

87、对于战略性人力资源的使用与开发，首先对于战略性人力资源的使用与开发，首先是基于是基于“用人要疑用人要疑”，通过，通过“背景核查背景核查”等达到等达到“疑人不用疑人不用”，然后是，然后是“用人不疑用人不疑”，但在环境和条件变化的情况下，但在环境和条件变化的情况下“用人用人要疑要疑”。信任信任式使用和开发（式使用和开发（2）信任的前提是诚实。诚实与真理联系在信任的前提是诚实。诚实与真理联系在一起，是对真实情况或真相的表述。诚一起，是对真实情况或真相的表述。诚实性的使用。实性的使用。诚实又是与承诺联系着的，与承诺相关诚实又是与承诺联系着的，与承诺相关的诚实是绝对的。张瑞敏说，一个的诚实是绝对的。张瑞

88、敏说，一个“言言”字加上一个成功的字加上一个成功的“成成”字，就是字，就是“诚诚”。承诺必须信守和履约。方太公司。承诺必须信守和履约。方太公司总经理茅忠群说，承诺是银，践诺是金。总经理茅忠群说，承诺是银，践诺是金。信任信任式使用和开发（式使用和开发（3）信任式使用，是给予和履行承诺的使用。信任式使用，是给予和履行承诺的使用。信任是保证，是舞台，是机会。信任式使用，信任是保证，是舞台，是机会。信任式使用，就是给予保证，给予舞台，给予机会。就是给予保证，给予舞台，给予机会。给予战略性人力资源以诚信，是为了获得其给予战略性人力资源以诚信，是为了获得其信任。信任。柳传志说，联想集团领导班子长时间以来不

89、柳传志说，联想集团领导班子长时间以来不断追求的就是个断追求的就是个“信信”字，希望用户信我们，字，希望用户信我们，希望领导信我们，更重要的是希望我们的队希望领导信我们，更重要的是希望我们的队伍信我们！让我们的队伍，让我们的员工信伍信我们！让我们的队伍，让我们的员工信任我们，这是我们事业成功的保证。任我们，这是我们事业成功的保证。信任信任式使用和开发（式使用和开发（4）对人的基本信任，是人性化管理的基石。基于对人的基本信任，是人性化管理的基石。基于对人的基本信任，能激发出人的创造力和积极对人的基本信任，能激发出人的创造力和积极主动精神。主动精神。杰克杰克费尔说，对人的信任，这是新管理思维的费尔说

90、，对人的信任，这是新管理思维的立足点。立足点。张瑞敏说，在我自己做了管理者后，我想最重张瑞敏说，在我自己做了管理者后，我想最重要的就是要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任；被管理者最需要管理者对他的信任；反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任。他的信任。”信任信任式使用和开发（式使用和开发（5）北京视新天元广告公司董事长朱庆辰说，我北京视新天元广告公司董事长朱庆辰说，我们给员工的承诺是，在视新没有们给员工的承诺是，在视新没有“不可能不可能”，只要你能做到，发挥你的才能，都能得到，只要你能做到，发挥你的才能，都能得到最大的回报，无论是物质上的

91、还是精神上的。最大的回报，无论是物质上的还是精神上的。曾经有一位创意人员，负责一个项目，根据曾经有一位创意人员，负责一个项目，根据公司的规定，如果他完成这个项目，他将获公司的规定，如果他完成这个项目，他将获得一笔可观的报酬。当这个项目快结束的时得一笔可观的报酬。当这个项目快结束的时候，这个员工问他的主管，我真的能拿那么候，这个员工问他的主管，我真的能拿那么多奖金吗？他的主管反而惊讶地问，为什么多奖金吗？他的主管反而惊讶地问，为什么不能，当然能。视新的激励制度本身也是一不能，当然能。视新的激励制度本身也是一种承诺。种承诺。战略性人力资源的开发性使用战略性人力资源的开发性使用战略性人力资源的使用与

92、学习密切相关，战略性人力资源的使用与学习密切相关，而这又与开发联系着。战略性人力资源而这又与开发联系着。战略性人力资源应是开发性使用。应是开发性使用。作为作为“精英精英”或战略性人力资源的重要或战略性人力资源的重要特性和能力是善于学习。特性和能力是善于学习。方太公司制定和实施管理者学习制度，方太公司制定和实施管理者学习制度，即每周的星期六为学习日，在平时自学即每周的星期六为学习日，在平时自学的基础上，写出学习体会和心得，进行的基础上，写出学习体会和心得，进行交流。北京视新天元广告公司为精英员交流。北京视新天元广告公司为精英员工提供了大量的学习机会，出国培训和工提供了大量的学习机会，出国培训和订

93、阅报刊等。订阅报刊等。 如何找出高潜能人才如何找出高潜能人才定义出高潜力人才的范例定义出高潜力人才的范例 有能力歇息新的素质能力，有能力歇息新的素质能力，在第一时间或不同的情況下能成功在第一时间或不同的情況下能成功地表现出來地表现出來明显地有晋升更高层级的潜力明显地有晋升更高层级的潜力在未来年，有能力晋升个层级在未来年，有能力晋升个层级过去两年绩效表现特优过去两年绩效表现特优关于关于高潜能人才的要诀高潜能人才的要诀高潜能人才发展方案的定位高潜能人才发展方案的定位(Positioning)参参加者加者(高高潜潜力人才力人才)了了解他們必解他們必须须靠靠绩绩效效 来获来获得得晋晋升升精挑细选高潜力

94、人才的流程精挑细选高潜力人才的流程 素质比数素质比数量更重要量更重要高潜力人才有结构的发展流程高潜力人才有结构的发展流程确保导师的素质以确保成功的学习经验确保导师的素质以确保成功的学习经验战略性人格导向开发和管理战略性人格导向开发和管理求真导向开发和管理求真导向开发和管理为善导向开发和管理为善导向开发和管理爱美导向开发和管理爱美导向开发和管理合一导向开发和管理合一导向开发和管理求真导向开发和管理求真导向开发和管理心灵需要靠好的想法培养，真理是人的心灵需要靠好的想法培养，真理是人的生命线，是人生的指引生命线，是人生的指引孔子说：孔子说：“知之者不如好知者，好知者不知之者不如好知者，好知者不如乐知

95、者。如乐知者。”彼得斯和韦尔奇等成功的企业家，内心彼得斯和韦尔奇等成功的企业家，内心“都热爱真理都热爱真理”莫里斯：莫里斯：“惟有真相才是解决问题的长远惟有真相才是解决问题的长远办法办法”，“以真理为基础的互动关系有如以真理为基础的互动关系有如岩石上的堡垒一样稳固岩石上的堡垒一样稳固”爱美导向开发和管理爱美导向开发和管理美，对性灵的影响力远超过任何事物美，对性灵的影响力远超过任何事物美感的熏陶可以使能量自由自在发挥美感的熏陶可以使能量自由自在发挥“美美”具有解放的力量，为人重新注入活力，具有解放的力量，为人重新注入活力，使人重振精神，激发灵感使人重振精神，激发灵感巴西赛姆科技公司总裁赛姆勒领会

96、到，充巴西赛姆科技公司总裁赛姆勒领会到，充分授权、美感经验、工作成就感与整体表分授权、美感经验、工作成就感与整体表现之间关系密切现之间关系密切“美美”是激发人类追求卓越表现的一大动力是激发人类追求卓越表现的一大动力美的创造力和商业之美美的创造力和商业之美为善导向开发和管理为善导向开发和管理超越规则。善，是使灵魂滋长的沃土超越规则。善，是使灵魂滋长的沃土善，可以建立健康的互动关系与繁荣的善，可以建立健康的互动关系与繁荣的共同体共同体按善的原则行事，可以带来最大的企业按善的原则行事，可以带来最大的企业力量。梭罗：力量。梭罗：“行善是永不亏损的投资行善是永不亏损的投资”伦理是维持企业长久成功的基础力

97、量，伦理是维持企业长久成功的基础力量，是是“内在的本质与外在的伟大内在的本质与外在的伟大”道德的想像力，人性美德与企业活力道德的想像力，人性美德与企业活力合一导向开发和管理合一导向开发和管理真、善、美合一为真、善、美合一为“精神精神”或或“性灵性灵”追求精神上的深度，看透表象之下的真追求精神上的深度，看透表象之下的真正意义正意义“深度深度”与与“关联关联”是灵性的两大重点是灵性的两大重点“追求独特，设法合群追求独特，设法合群”。既能塑造自我。既能塑造自我的个性又懂得与他人交际，在所从事的的个性又懂得与他人交际，在所从事的活动中肯定自己的存在，并在一个环境活动中肯定自己的存在，并在一个环境或团体

98、中找到自己的位置或团体中找到自己的位置“生命中最好的奖赏，是能够在值得做的生命中最好的奖赏，是能够在值得做的事上卖力。事上卖力。”五、角色人格行为及其管理五、角色人格行为及其管理角色人格理论和角色人格行为角色人格理论和角色人格行为战略性人力资源的角色人格特性战略性人力资源的角色人格特性战略角色资格和角色人格及其内涵战略角色资格和角色人格及其内涵战略性人力资源的主体性使用与开发战略性人力资源的主体性使用与开发主体性的特征和行为主体性的特征和行为主体性角色人格行为主体性角色人格行为案例案例:飞龙集团总裁飞龙集团总裁姜伟姜伟辽宁中医学院毕业，药物研究室主任，辽宁中医学院毕业，药物研究室主任，从事中药

99、研发经营，延生护宝液；从事中药研发经营，延生护宝液；卓越的经营才能，营销智慧和广告策划；卓越的经营才能，营销智慧和广告策划；很强的感悟、思考和理解能力；很强的感悟、思考和理解能力；自我反省，自我反省，“总裁的总裁的20大失误大失误”，豪爽和，豪爽和直率；直率；诗人的特质，冲动，停业休整和整风。诗人的特质，冲动，停业休整和整风。战略性人力资源的角色人格理论战略性人力资源的角色人格理论我们认为，角色人格具有二重性，既是我们认为，角色人格具有二重性，既是反映角色的规定性及要求的角色资格，反映角色的规定性及要求的角色资格，又是体现、主导和超越角色的人格。战又是体现、主导和超越角色的人格。战略性人力资源

100、是一种独特的角色人格。略性人力资源是一种独特的角色人格。不同行业，不同企业，不同个人，不同不同行业，不同企业，不同个人，不同团队，不同的组织结构，其战略性人力团队，不同的组织结构，其战略性人力资源是不同的角色人格，具有不同的价资源是不同的角色人格，具有不同的价值取向、品质道德和行为方式。值取向、品质道德和行为方式。战略性人力资源的角色人格特性战略性人力资源的角色人格特性基于和超越现实，有全局观和能高基于和超越现实，有全局观和能高瞻远瞩的角色人格特征瞻远瞩的角色人格特征中国企业从战略低地走向战略高地中国企业从战略低地走向战略高地的角色人格取向和定位的角色人格取向和定位战略角色资格战略角色资格战略

101、超越格式战略超越格式战略角色资格战略角色资格学习学习+学习学习*学习学习竞争与合作竞争与合作+沟通沟通勇气勇气+魄力魄力+长志长志+毅力毅力+静心静心+务实务实+个性个性+睿智睿智+不淫不淫+进取进取+较劲较劲+重名誉重名誉战略超越格式战略超越格式超越战略目标：战略意图超越战略目标：战略意图超越战略规划：战略策划超越战略规划：战略策划超越战略制定：战略学习超越战略制定：战略学习超越战略实施：战略调整超越战略实施：战略调整超越整个战略：战略革命超越整个战略：战略革命战略角色意识战略角色意识源于观察与思考源于观察与思考战略角色意识的角度和广度、战略角色意识的角度和广度、战略角色意识的跨度和高度战略

102、角色意识的跨度和高度战略角色意识的转换和灵活度战略角色意识的转换和灵活度战略角色意识的系统和持续性战略角色意识的系统和持续性一切在于一切在于“思思”，勤于和善于思考，勤于和善于思考战略角色认同战略角色认同战略角色自我战略角色自我取大弃小，以宽定窄，以远至近取大弃小，以宽定窄，以远至近公司战略大于个人战略公司战略大于个人战略个人战略与公司战略融为一体个人战略与公司战略融为一体 战略角色投入战略角色投入战略角色投入程度与倾注战略角色投入程度与倾注能否将耳熟能详的道理坚持下来能否将耳熟能详的道理坚持下来 把原本背后的组织给忘掉把原本背后的组织给忘掉做事别做人，做人别做事做事别做人，做人别做事把自己个

103、人眼前的得失忘掉把自己个人眼前的得失忘掉 战略角色人格导向战略角色人格导向求实求真求实求真求正求信求正求信求强求新求强求新求实求真求实求真品性管理：了解未知和追求真理品性管理：了解未知和追求真理角色管理：务实需要和获取真知角色管理：务实需要和获取真知人格管理：实事求是和求真至真人格管理：实事求是和求真至真求正求信求正求信品性管理：求公求正品性管理：求公求正角色管理：求诚求信角色管理：求诚求信人格管理：求宽求厚人格管理：求宽求厚求强求新求强求新人性：求多求富人性：求多求富角色：求强求特角色：求强求特人格：求优求新人格：求优求新战略性人力资源的主体性使用与战略性人力资源的主体性使用与开发（开发（1

104、）据报道，正泰的南存辉，经过三次引资，据报道，正泰的南存辉，经过三次引资，他的股权已被稀释到不到他的股权已被稀释到不到20%，但他不，但他不介意被稀释到介意被稀释到5%，因为他的企业家人格，因为他的企业家人格魅力可以保证他在握有仅仅魅力可以保证他在握有仅仅5%的股权时的股权时仍能把握企业的控制权。仍能把握企业的控制权。 问题讨论：正泰的股权安排也产生过懈问题讨论：正泰的股权安排也产生过懈怠和矛盾，经过调整和实行岗位股。更怠和矛盾，经过调整和实行岗位股。更何况，在南存辉之后呢，在企业规模进何况，在南存辉之后呢，在企业规模进一步扩大而超出人格魅力的作用范围呢一步扩大而超出人格魅力的作用范围呢？战略

105、性人力资源的主体性使用与战略性人力资源的主体性使用与开发（开发（2）亚信：希望以期权吸引和留住优秀人才；亚信：希望以期权吸引和留住优秀人才；2001年后，公司股价一路下滑，期权激励计划陷入年后，公司股价一路下滑，期权激励计划陷入困境，到年底至少有困境，到年底至少有230万股期权不能行使；万股期权不能行使；期权是把双刃剑，激励有限，期望太高。期权是把双刃剑，激励有限，期望太高。裕兴：祝维沙说，我只是觉得有了期权后，可裕兴：祝维沙说，我只是觉得有了期权后，可以少发些工资，工资高了还要多交税，期权收以少发些工资，工资高了还要多交税，期权收入是资本市场给的，不损失企业利润；入是资本市场给的，不损失企业

106、利润；“现在现在没法发了！现在企业没有高增长，你再给员工没法发了！现在企业没有高增长，你再给员工画饼也没有用！画饼也没有用！”战略性人力资源的主体性使用与战略性人力资源的主体性使用与开发（开发（3）问题：战略性人力资源是对象性人力资问题：战略性人力资源是对象性人力资源还是主体性人力资源？源还是主体性人力资源？假设和判断一：单纯作为对象性人力资假设和判断一：单纯作为对象性人力资源，其使用和开发是有限的，而且容易源，其使用和开发是有限的，而且容易产生异化，尤其是股权激励等。产生异化，尤其是股权激励等。假设和判断二：真正的战略性人力资源假设和判断二：真正的战略性人力资源应该是主体性人力资源。主体是相

107、互关应该是主体性人力资源。主体是相互关系与人的统一，现代主体是角色与人格系与人的统一，现代主体是角色与人格的统一，人格基于、反映和主导角色。的统一，人格基于、反映和主导角色。战略性人力资源的主体性使用与战略性人力资源的主体性使用与开发（开发（4）个人、组织和转换个人、组织和转换管理、服从和互动管理、服从和互动信任、承诺和觉悟信任、承诺和觉悟使用、开发和提高使用、开发和提高授让、控制和超越授让、控制和超越激励、约束和自由激励、约束和自由权利、责任和境界权利、责任和境界我的工作，我做主（我的工作，我做主（1）苏曼德拉苏曼德拉戈沙尔、海克戈沙尔、海克布鲁赫说，掌握布鲁赫说，掌握主动权是任何一个成功经

108、理人最关键的主动权是任何一个成功经理人最关键的素质。为此，首先是要素质。为此，首先是要“管理需求管理需求”，把，把握哪些是首要任务，哪些是主要利益相握哪些是首要任务，哪些是主要利益相关者对自己的期望，从而去实现自己的关者对自己的期望，从而去实现自己的战略目标，而不是整天忙于战略目标，而不是整天忙于“救火救火”；其；其次是次是“开发资源开发资源”，想出一些富有创意的，想出一些富有创意的着数来对付那些虚虚实实的条条框框。着数来对付那些虚虚实实的条条框框。我的工作，我做主（我的工作，我做主（2）他们着眼于制定和实施长期战略，能够他们着眼于制定和实施长期战略，能够有的放失，偶尔还会打破规则，以求避有的

109、放失，偶尔还会打破规则，以求避开种种约束，实现自己的目标；第三是开种种约束，实现自己的目标；第三是“寻求变通寻求变通”，发展和利用自己的某一方面，发展和利用自己的某一方面的专长，并使其为公司的总体战略相契的专长，并使其为公司的总体战略相契合，从而能够针对特定情况找到各种富合，从而能够针对特定情况找到各种富有创造性的解决方法。有创造性的解决方法。管理需求管理需求主体性行为之一主体性行为之一（1）能认真确定职责范围和工作重点的经理，能认真确定职责范围和工作重点的经理，其最终的收获会远远大于忙碌无序的经其最终的收获会远远大于忙碌无序的经理。经理人必须克服那种希望别人离不理。经理人必须克服那种希望别人

110、离不开自己的心理。开自己的心理。杰西卡杰西卡斯蓬金被提升为麦肯锡公司伦敦斯蓬金被提升为麦肯锡公司伦敦办事处的副主管后，由于同时兼任顾问，办事处的副主管后，由于同时兼任顾问，需要同时兼顾数个项目，充当团队的领需要同时兼顾数个项目，充当团队的领导者，还要积极参与办公室的事务，整导者，还要积极参与办公室的事务，整管理需求管理需求主体性行为之一主体性行为之一（2）天忙得不可开交，但是人们对她的满意天忙得不可开交，但是人们对她的满意度很低。她说：度很低。她说：“我从不对别人说我从不对别人说不不，因为怕别人说我干不了，我也从没对一因为怕别人说我干不了，我也从没对一个客户说过我无法出席某个会议。我只个客户说

111、过我无法出席某个会议。我只是在做我以为别人要我做的事是在做我以为别人要我做的事全然全然没有想哪些是自己擅长做的，哪些是最没有想哪些是自己擅长做的，哪些是最重要的，哪些是我的体力能够应付的。重要的，哪些是我的体力能够应付的。”后来，斯蓬金树立在自己在麦卡锡的奋后来，斯蓬金树立在自己在麦卡锡的奋斗目标，即成为公司的合伙人。有了这斗目标，即成为公司的合伙人。有了这管理需求管理需求主体性行为之一主体性行为之一（3）目标，她对自己应当充当什么样的角色目标，她对自己应当充当什么样的角色逐渐清晰，并进行战略性思考，制订出逐渐清晰，并进行战略性思考，制订出计划，掌控了自己的发展方向，也掌控计划，掌控了自己的发

112、展方向，也掌控了自己的时间。她悟出了一个出乎意料了自己的时间。她悟出了一个出乎意料的高效管理窍门，即要想更快地实现重的高效管理窍门，即要想更快地实现重要目标，就必须先放慢脚步，掌握主动。要目标，就必须先放慢脚步，掌握主动。同时，当她对她的下属、上司以及客户同时，当她对她的下属、上司以及客户说说“不不”时，他们竟然都欣然接受了。时，他们竟然都欣然接受了。开发资源开发资源主体性行为之二主体性行为之二（1）在受到资源约束和限制时，只要能够规在受到资源约束和限制时，只要能够规划出长期的战略方针，并且巧妙、稳健划出长期的战略方针，并且巧妙、稳健地向目标进攻，最终将会所需的资源和地向目标进攻，最终将会所需

113、的资源和支持。支持。1994年，当托马斯年，当托马斯萨特伯格离开戴姆勒萨特伯格离开戴姆勒-奔驰到汉莎航空公司出任公司管理与人奔驰到汉莎航空公司出任公司管理与人力资源发展总监时，面临着各式各样令力资源发展总监时，面临着各式各样令人难以忍受的限制。当时，汉莎正在开人难以忍受的限制。当时，汉莎正在开开发资源开发资源主体性行为之二主体性行为之二（2）展一项节约成本的战略性活动，要求各展一项节约成本的战略性活动，要求各部门往后部门往后5年中每年将总开支降低年中每年将总开支降低4%。同时，汉莎公司人力资源部的工作流程同时，汉莎公司人力资源部的工作流程一团糟。而萨特伯格是怀着梦想来到汉一团糟。而萨特伯格是怀

114、着梦想来到汉莎的，想建立德国最优秀的企业人力资莎的，想建立德国最优秀的企业人力资源部门，而最令他憧憬的是创办德国第源部门，而最令他憧憬的是创办德国第一所企业大学一所企业大学汉莎商学院。他走的汉莎商学院。他走的第一步，是描绘一幅把第一步，是描绘一幅把“不可或缺不可或缺”的东的东西与西与“锦上挑花锦上挑花”或或“可有可无可有可无”区别开来区别开来开发资源开发资源主体性行为之二主体性行为之二（3）的蓝图，以便全力以赴解决最关键的和的蓝图，以便全力以赴解决最关键的和有可能解决的问题，并一个一个端出来，有可能解决的问题，并一个一个端出来，逐一争取支持和落实。第二步，是打地逐一争取支持和落实。第二步，是打

115、地基，即重组人力资源部的工作流程，使基，即重组人力资源部的工作流程，使各类请求能及时得到回复，大大提高工各类请求能及时得到回复，大大提高工作效率。第三步，是竖起一根根柱石，作效率。第三步，是竖起一根根柱石，推出一系列培训发展项目，它们共同支推出一系列培训发展项目，它们共同支其其“屋架屋架”。通过掌握分寸和据理力争，。通过掌握分寸和据理力争，开发资源开发资源主体性行为之二主体性行为之二（4）在申请被财务总管驳回时，直接找在申请被财务总管驳回时，直接找CEO，获得资金支持。在经过环环相扣的工，获得资金支持。在经过环环相扣的工作后，最终抢在戴姆勒作后，最终抢在戴姆勒-奔驰之前向董事奔驰之前向董事会递

116、交提案，董事会没有任何犹豫和异会递交提案，董事会没有任何犹豫和异议地批准提案，办起汉莎商学院。议地批准提案，办起汉莎商学院。寻求变通寻求变通主体性行为之三主体性行为之三（1）在决策和执行决策时，许多人会陷入在决策和执行决策时，许多人会陷入“一一条道走到黑条道走到黑”的误区。这实际是放弃选择的误区。这实际是放弃选择权，忽视自己有行动的自由。有作为和权，忽视自己有行动的自由。有作为和高效的经理人会寻求变通，发现机会，高效的经理人会寻求变通，发现机会，抓住机会，利用机会和创造机会。抓住机会，利用机会和创造机会。达恩达恩安德松是康菲石油公司驻斯德哥尔安德松是康菲石油公司驻斯德哥尔摩炼油公司的一名中层经

117、理。他悟出一摩炼油公司的一名中层经理。他悟出一个道理：一个新的想法能否被接纳，受个道理：一个新的想法能否被接纳，受寻求变通寻求变通主体性行为之三主体性行为之三（2）很多无形管理因素影响，这些因素包括很多无形管理因素影响，这些因素包括不成文的规则、惯例、决策程序、人际不成文的规则、惯例、决策程序、人际关系以及社会机制等。因此，他在提出关系以及社会机制等。因此，他在提出自己的建议时，会凭直觉选择最佳方式，自己的建议时，会凭直觉选择最佳方式，并根据当时的情况适当地施加影响。他并根据当时的情况适当地施加影响。他作为芬兰人受命考察芬兰市场，准备在作为芬兰人受命考察芬兰市场，准备在芬兰建造储油设施。经过数

118、月的努力寻芬兰建造储油设施。经过数月的努力寻找，在图尔库市发现一处现存的中转油找，在图尔库市发现一处现存的中转油库，那是壳牌公司在数十年前废弃的。库，那是壳牌公司在数十年前废弃的。寻求变通寻求变通主体性行为之三主体性行为之三（3）同时，安德松心里还盘算好了几个应变同时，安德松心里还盘算好了几个应变方案。在经过数月的谈判，图尔库的官方案。在经过数月的谈判，图尔库的官员终于同意租让这些油罐时，公司实验员终于同意租让这些油罐时，公司实验室电话通知：旧油罐钢材的碳含量太高，室电话通知：旧油罐钢材的碳含量太高，不再适用存储原油了。无奈，只得放弃，不再适用存储原油了。无奈，只得放弃，建议开始实施第二方案。

119、安德松说服公建议开始实施第二方案。安德松说服公司高层领导亲临芬兰考察，当选定建造司高层领导亲临芬兰考察，当选定建造公司自有油罐的场地时，又发现场地已公司自有油罐的场地时，又发现场地已经被污染了，清理工作要花几千万欧元。经被污染了，清理工作要花几千万欧元。寻求变通寻求变通主体性行为之三主体性行为之三（4）事已至此，安德松自然不愿放弃。他在事已至此，安德松自然不愿放弃。他在市政府官员的协助下，找到了当初建造市政府官员的协助下，找到了当初建造中转油库的原始合同，合同标明壳牌公中转油库的原始合同，合同标明壳牌公司应负责清理场地的污染。这样，事情司应负责清理场地的污染。这样，事情也就做成了。也就做成了。

120、作为一名经理，安德松不仅以极大的热作为一名经理，安德松不仅以极大的热情为实现公司的战略目标而不懈努力，情为实现公司的战略目标而不懈努力，而且审时度势，主动收寻可能出现的障而且审时度势，主动收寻可能出现的障碍并想方设法克服或避开。碍并想方设法克服或避开。主体性的角色人格行为主体性的角色人格行为主动和高效的经理人一旦掌握了自己的主动和高效的经理人一旦掌握了自己的日程安排并认识到自己的选择权力，便日程安排并认识到自己的选择权力，便对自己的角色产生浓厚的兴趣。他们开对自己的角色产生浓厚的兴趣。他们开始寻求比自己的职责范围更广阔的发展始寻求比自己的职责范围更广阔的发展情景，捕捉稍纵即逝的机会，乐此不疲。

121、情景，捕捉稍纵即逝的机会，乐此不疲。更重要的是，他们不为工作所奴役，他更重要的是，他们不为工作所奴役，他们是工作的主人。们是工作的主人。六、领导的特性和艺术六、领导的特性和艺术战略性人力资源管理与领导战略性人力资源管理与领导角色人格管理就是领导角色人格管理就是领导变革时代浙商的领导力变革时代浙商的领导力领导素质和领导艺术领导素质和领导艺术战略性人力资源管理与领导战略性人力资源管理与领导战略性人力资源管理的本质是领导战略性人力资源管理的本质是领导对人的重要性的认识是领导的前提对人的重要性的认识是领导的前提对战略性人力资源必须而且主要只对战略性人力资源必须而且主要只能实行领导能实行领导战略性角色人

122、格管理就是领导战略性角色人格管理就是领导战略性人力资源的角色管理是反映战略性人力资源的角色管理是反映客观规定及要求的领导客观规定及要求的领导战略性人力资源的人格管理是反映战略性人力资源的人格管理是反映人性规定及发展要求的领导人性规定及发展要求的领导战略性人力资源的主体性管理是全战略性人力资源的主体性管理是全面、双向和互动的领导面、双向和互动的领导变革时代浙商的领导力变革时代浙商的领导力“领导力就是远景领导力就是远景”形成企业家领导力的要素形成企业家领导力的要素家族企业对员工的激励和凝聚家族企业对员工的激励和凝聚培养领导人培养领导人助手、搭档与战略伙伴助手、搭档与战略伙伴个人决策转向团队决策个人

123、决策转向团队决策企业转型的关键因素企业转型的关键因素21世纪领导者世纪领导者10条标准与角色人格条标准与角色人格01.01.要具有创造性管理的才能；要具有创造性管理的才能；02.02.要向前看，改进战略性思想；要向前看，改进战略性思想；03.03.开阔视野，要具有全球性眼光；开阔视野，要具有全球性眼光；04.04.将远见卓识与具体目标结合起来；将远见卓识与具体目标结合起来；05.05.要有适应新形势的不断变革的能力；要有适应新形势的不断变革的能力；06.06.具有较强的协调和沟通的能力和知识；具有较强的协调和沟通的能力和知识；07.07.要善于掌握情况和信息，通晓决策过程；要善于掌握情况和信息

124、，通晓决策过程； 08.08.要有管理各种不同人物和不同资源的能力；要有管理各种不同人物和不同资源的能力；09.09.准确的判断力，以创新精神造就社会新变革；准确的判断力，以创新精神造就社会新变革； 10.10.有不断改进质量和程序及开发新品种的能力。有不断改进质量和程序及开发新品种的能力。鲍威尔之道与角色人格之道鲍威尔之道与角色人格之道鲍威尔的人格和鲍威尔之道：鲍威尔的人格和鲍威尔之道：“威信高于权力威信高于权力”。权力是影响、说服和鼓。权力是影响、说服和鼓舞他人的力量。舞他人的力量。“好奇心好奇心”，“信任信任”，“能力能力”，“人品人品”，“勇勇气气”，“忠诚忠诚”，“自信自信”，“无私

125、、奉献和同无私、奉献和同情情”。“乐观乐观能量放大器能量放大器”“见好就收见好就收”。“忍受孤独忍受孤独”（统帅是孤独的）（统帅是孤独的）角色人格管理方法是领导艺术角色人格管理方法是领导艺术权变理论及方法与领导理论和艺术权变理论及方法与领导理论和艺术李悝李悝“识人五视识人五视”（居视其亲，富视其与，达视（居视其亲，富视其与，达视其举，穷视其所不为，贫视其所不取），诸葛其举，穷视其所不为，贫视其所不取），诸葛亮亮“七观七观”（问之以是非而观其志，穷之以辞辩（问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，欺之以事而观其信）与角色人格理论其廉，欺之以事而观其信）与角色人格理论用人所长和用人不疑与角色人格行为方式用人所长和用人不疑与角色人格行为方式与上级、下属和同行打交道的人际交往艺术，与上级、下属和同行打交道的人际交往艺术，与角色人格行为方式与角色人格行为方式