平衡计分卡管理体系课件

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1、平衡计分卡战略地图统帅企业战略执行纲 要 二、平衡计分卡设计原理三、平衡计分卡指标分解五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡是什么四、战略地图绘制绩效等于绩效等于 完成了工作分配任务 绩效等于结果或产出 绩效等于行为 绩效等于行为加过程 绩效等于做了什么,能做什么 汉阁的绩效管理员是什么绩效管理员的演变绩效管理员的演变平衡记分卡是什么平衡记分卡是什么: 是一项战略管理的工具是一项战略管理的工具 是一套绩效管理的体系是一套绩效管理的体系平衡计分卡是战略执行工具平衡计分卡是战略执行工具使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重

2、点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略客户层面客户层面客户层面客户层面管理层面管理层面管理层面管理层面员工成长员工成长员工成长员工成长财务层面财务层面财务层面财务层面绩效管理绩效管理 企业的战略目标企业的战略目标企企业业目目标标设设定定与与分分解解绩绩效效考考核核结结果果应应用用绩绩绩绩效效效效指指指指标标标标平衡计分卡是绩效管理体系平衡计分卡是绩效管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁

3、戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和愿景飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户

4、面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面1234財務績效財務績效顧客績效顧客績效內部流程績效內部流程績效學習創新績效學習創新績效以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略

5、背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工学习与成长信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )公司战略目标及年度计划

6、公司战略目标及年度计划公司关键运营策略公司关键运营策略公司关键绩效指标公司关键绩效指标监控与实施监控与实施各级部门目标及策略各级部门目标及策略各级部门关键运营策略各级部门关键运营策略各级部门关键绩效指标各级部门关键绩效指标监控与实施监控与实施岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标岗位工作目标岗位工作目标平衡计分卡平衡计分卡任职能力指标任职能力指标核心价值指标核心价值指标设计理念和方法岗位职责岗位职责能力模型能力模型公司核心价值公司核心价值工作业绩指标工作业绩指标计划指导考核应用公公司司部部门门员员工工案案 例例 分分 析析 背背 景景 ABC 公 司 是 一 家 跨 国 化 学 产 品 制 造 与

7、销 售 公 司， 行 业 排 名 第 四 。 几 年 来 ， 公 司 高 级 管 理 层 主 要 采 取 低 成 本 策 略 ， 维 持 原 有 产 品 的 生 产 与 销 售 ， 资 本 收 益 率 平 均 为 9% 。 面 对 激 烈 的 市 场 竞 争 ， ABC 公 司 的 销 售 收 入 的 增 长 率 在 下 降 ， 公 司 行 业 排 名 亦 有 下 降 趋 势 。 为 此 ， 公 司 高 层 制 定 了 新 年 度 的 经 营 目 标 ， 要 求 资 本 回 报 率 达 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业 第 一 、 二 名 。 建立平衡记分

8、卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率关键关键运营策略与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键运营策略关键运营策略. . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转

9、化为明确的行动内容在关键运营策略的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键运营策略的最佳指示器，同时每一个关键运营策略必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标 . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”财务方面的关键运营策略与绩效指标的因果关系举例 关键运营策略关键运营策略关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提

10、高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键运营策略关键运营策略关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效

11、指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键运营策略关键运营策略关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性

12、和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键运营策略关键运营策略关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标主要品牌占销量、销售额的比例各类客户的销量和和销售额比例供应商采购中标率和销售比例中高档产品的销售比例定期消费者研究强化现有沃尔玛的合作关系产品采购的数量和质量控制单品的市场份额建立产品优势争取供应商市场资源的支持创新性的产品

13、营销策划方案市场资源的实用效重点终端的市场份额高于平均水平创新市场策划各类客户的数量和结构达到计划目标窜货和价格管理投诉率低于目标值渠道激励政策的实施效果实现客户发展和销售结构目标信用额度管理的建立和优化物流的准确性和及时性售后服务的建立客户满意度管理高效快捷的客户服务产品扩充羽绒产品线和符合超市需求的产品利润经销商客户高于市场平均水平的盈利能力客户关系飞利弘占客户的销量比重点渠道的份额领先供应商采购比例控制提高店铺促销的水平完善信用额度、物流、售后方面的支持综合支持营收成长通过多品牌经营扩大经营规模提高中高端产品的销量/比例降低单位产品运营费用，提高产品毛利水平提高资本利用率（控制库存/提高

14、资金运用）提高最有产品市场的占有率效率提升提高利润、资产回报率培养战略所需能力吸引和留住优秀员工的组织氛围信息技术基础架构和应用系统高层领导的科学决策能力前端销售组织的市场促销调控能力和策略管理能力各部门工作效率的改善能力关键岗位人员的储备关键员工任职时间具有吸引力的薪酬和福利体系公平公正的绩效管理、考核体系员工培训PSI、ERP、CRM系统的建设和应用OA与内部信息平台的完善和知识分享财务内部流程学习与 成长客户及合作伙伴战略地图组织架构：适应多品牌双事业部运作的组织架构和运作体系人力资源：销售代表的扩充，客户、导购人员培训运作管理：组织和流程整合，建立分权、授权机制，提高市场反应速度物流管

15、理：库存控制；客户满意的前提下，物流总成本的控制财务管理：融资能力；风险控制范围内的结算、额度、帐期政策的优化信息管理：客户信息的共享和应用事业部总体目标的达成事业部总经理总销售额、净利润、经营费用率、人均利润、客户结构、资金周转率、员工满意度市场部厂家市场资源的整合；市场推广（包括TMF1和TMF2）单台投入产出；重要促销活动销量增长率；终端建设达标率；市场信息的及时性、准确性、完整性销管部总销量/总销售额；各产品毛利率；市场费用额；进销存比；不同产品销量、销售额比例；不同品牌产品销量、销售额比例；客户结构；产品的客户利润目标达成率分公司分公司总销量；分公司人均销量；各产品销售结构；分公司总

16、费用；分公司单台费用；各类渠道客户数量；各类渠道客户销量比例；运营商采购中标率；客户满意度；DSO；坏帐率；员工流失率产品策略部定期的厂家、产品和消费者研究；新产品引进计划的达成；高中低端产品组合运营商部运营商客户数量；运营商采购中标率；运营商销量占有率财务部财务费用；融资效率；资金周转率；客户满意度（结算、咨询等）；客户信用控制（回款天数、坏帐比率）策略部提供策略方案的及时性；提供策略方案的有效性；跟进反馈策略执行的及时性；客户满意度人力部员工总人数达成率；支持与业务人员比例；关键人才流失率；人力费用员工满意度信息部信息系统建设项目的实施进度；应用系统使用满意率物流部采购成本控制；单台物流总

17、成本；物流事故率；产品规定时限送达率；客户对物流服务的满意度培训部各类员工的年平均培训天数；客户培训次数科技平均换机周期；售后网点建设总裁办员工满意度建议总公司对支持部门的KPI考核指标主要业务部门的KPI指标事业部经理KPI指标事业部经营目标KPI指标分解举例长期指标与短期指标的平衡内部指标与外部指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡先行指标与滞后指标的平衡平衡平衡计分卡计分卡“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统(学习和成长角度);才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度）;使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度）;从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。最终，平衡计分卡有了这样的定义：最终，平衡计分卡有了这样的定义：2024/7/2323有必要这么繁琐吗？要么费力制定目标，轻松管理。要么轻松制定目标，费力管理。