《《项目管理标准化验收手册》(第二版)宣贯研讨课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《项目管理标准化验收手册》(第二版)宣贯研讨课件（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、“三大建设三大建设”推进研讨推进研讨20142014年年1212月月一、项目管理标准化验收手册修订情况三、2014年TOP100大项目部评比简介二、“十大问题”研讨一、一、项目管理标准化验收手册项目管理标准化验收手册修订情况修订情况（一）修编总体思路：两个不变，一个调整（一）修编总体思路：两个不变，一个调整一是内容范围不变一是内容范围不变既突出体现既突出体现“三大建设三大建设”的核心内容，又全面覆盖的核心内容，又全面覆盖股份公司股份公司项目管理手册项目管理手册的基本要求。的基本要求。二是结构设计不变二是结构设计不变一个调整：三大建设规定动作的调整（二）十项规定动作修订第一版要求：一一、项项目目
2、部部参参与与投投标标报报价价、成成本本测测算算和和承承接接项项目目决决策策，项项目目经经理理对中标价格和预收益进行签字确认。对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：关键点：1.1.项项目目经经理理参参与与投投标标工工作作并并对对项项目目团团队队组组成成、成成本本分分析析、项项目目策策划负责；划负责；2.2.项项目目经经理理确确认认中中标标价价格格和和预预收收益益且且预预收收益益不不低低于于集集团团预预收收益益底底线。线。第二版要求：一、项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：1. 拟派项目经理组建项目团队，项
3、目责任担当体组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。2. 项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。从参与向从参与向 组织组织 转变。转变。明确项目责任明确项目责任但当体但当体赋予责任担当赋予责任担当体更多决策权。体更多决策权。相关制度文件相关制度文件项目商务创项目商务创效策划及结算清效策划及结算清欠专项奖罚指导欠专项奖罚指导意见试行）意见试行）修订要点及支撑制度文件：（二）十项规定动作修订第一版要求：二二、项项目目经经理理组组织织编编制制现现金金流流量量分分析析表表，公公司司对对现现金金流流量量表的实施情况进行管理与考核。表的实施情况进行管
4、理与考核。关键点：关键点：1.1.投投标标及及履履约约过过程程是是否否有有经经项目经理确认的现金流量表；项目经理确认的现金流量表；2.2.履履约约过过程程中中公公司司和和项项目目部部是是否否按按照照策策划划的的现现金金流流量量表表执执行行 。第二版要求：二、二、项目中标后项目中标后，项目部组织编制现，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。实施情况进行管理。关键点：关键点：1. 公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。2. 公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付。3.项目在中标后完成项目
5、现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。4按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公司保证计划审批后的资金支付。明确了公司对明确了公司对现金流的管理要现金流的管理要求和责任。求和责任。明确了两个层明确了两个层级各阶段的管理级各阶段的管理工作。工作。相关制度文件相关制度文件关于加强项目关于加强项目资金管理的重要资金管理的重要规定规定修订要点及支撑制度文件：（二）十项规定动作修订第一版要求：三三、项项目目经经理理组组织织编编制制施施工工组组织织设设计计报报公公司司审审批批；项项目目部部严严格格按照审批后的施工组织设计施工。按照审
6、批后的施工组织设计施工。关键点：关键点：1.1.项项目目经经理理应应牵牵头头组组织织编编制制施施工组织设计；工组织设计；2.2.公公司司应应按按照照相相关关管管理理制制度度对对技术文件审批；技术文件审批；3.3.项项目目部部应应按按照照审审批批后后的的施施工工组织设计进行施工。组织设计进行施工。第二版要求：三、项目经理组织编制施工组织设三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。批后的施工组织设计施工。关键点：关键点：1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批；3.项目部应按
7、照审批后的施工组织设计进行施工。修订要点及支撑制度文件：相关制度文件相关制度文件中建一局集团提中建一局集团提升工程质量水平实升工程质量水平实施办法施办法（二）十项规定动作修订第一版要求：四四、公公司司按按规规定定与与项项目目部部签签订订项项目目目目标标责责任任书书，及及时时进进行行考考核核、兑兑现现，项项目目部部按按规规定定缴缴纳纳风风险险抵抵押押金金 。关键点：关键点：1.1.公公司司在在合合同同签签订订后后中中小小型型项项目目2020天天内内、大大型型项项目目3535天天内内、特特大大型型项项目目5050天天内内与与项项目目部部签签订订项项目目目目标标责责任任书书（合合同同未未签签订订时时
8、以以开开工工时时间为准）；间为准）；2.2.公公司司按按相相关关规规定定对对项项目目部部项项目目目目标标责责任任书目标完成情况分阶段进行考核、兑现。书目标完成情况分阶段进行考核、兑现。3.3.公公司司制制定定明明确确的的项项目目考考核核、兑兑现现及及风风险险抵押金管理办法；抵押金管理办法；4.4.项项目目部部按按规规定定在在开开工工后后3 3个个月月内内缴缴纳纳风风险抵押金；险抵押金； 第二版要求：四、公司按规定与项目部四、公司按规定与项目部责任担当体责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，兑现，项目部对目标进行分解落实项目部对目标进行分解落实，按规
9、定缴纳风险抵押金按规定缴纳风险抵押金 。关键点：关键点：1. 公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以实际开工时间为准）。2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。3. 项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起2个月内（或开工后三个月内）按规定足额缴纳风险抵押金。 4. 项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人。5. 项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担当体共同决策。明确了明确了目标责任目标责任书书的责任主体是责的责任主体是责任担当体。任担
10、当体。要求要求目标责任书目标责任书签订后，要对责任签订后，要对责任书中的指标逐一分解，书中的指标逐一分解，并落实责任部门和责并落实责任部门和责任人。任人。明确了责任担当体明确了责任担当体的权利和义务。的权利和义务。修订要点及支撑制度文件：（二）十项规定动作修订第一版要求：五五、公公司司下下达达项项目目策策划划书书，项项目目部部制制定定项项目目实实施施计计划划书书，项项目目部部进进行行阶阶段段成成本本分分析析；及及时时对对分分包包分分供供成成本本进进行行锁锁定定，公司按规定进行审核。公司按规定进行审核。关键点：关键点：1.1.在在项项目目中中标标后后三三周周内内，公公司司组组织织项项目目部部编编
11、制制项项目目策策划划书书，公公司下达项目策划书（合同交底）；司下达项目策划书（合同交底）；2.2.项项目目部部在在中中标标后后2 2个个月月内内制制定定完完整整的的以以商商务务策策划划为为核核心心的的项项目实施计划书并适时更新；目实施计划书并适时更新； 第二版要求：五、公司下达项目策划书，项目部制定项五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，目实施计划书，项目部及时进行成本策划，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。果。及时对分包分供成本进行锁定，及时对
12、分包分供成本进行锁定，并完并完成结算策划成结算策划，公司按规定进行审核。，公司按规定进行审核。关键点：关键点：1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新； 3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。明确了并细化公司明确了并细化公司和项目部两级的商务和项目部两级的商务管理工作的要点，通管理工作的要点，通过策划、分析、纠偏、过策划、分析、纠偏、考核、激励等工作，考核、激励等工作，确保目标实现。确保目标实现。修订要点及支撑制
13、度文件：相关制度文件相关制度文件中建一局集中建一局集团项目成本管理团项目成本管理办法办法（二）十项规定动作修订第一版要求：关键点：关键点：3.3.项项目目部部不不长长于于每每季季度度应应定定期期做做成成本本分分析析，按按基基础础、主主体体、竣竣工工应应做做阶阶段段性性成成本本分析并报公司审核；分析并报公司审核；4.4.单单项项工工程程完完工工3 3个个月月内内及及整整体体工工程程竣竣工工后后3 3个个月月内内分分别别完完成成单单项项工工程程及及整整体体工工程程的的成成本本锁锁定定，公公司司按按规规定定审核；审核； 第二版要求：关键点：关键点：4. 公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板
14、、电缆、等主材及周转材料）和机械的消耗量控制指标。至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。5.开工后60天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划，在施工过程中进行动态跟踪调整。6. 项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。7单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后
15、7天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策划，公司按规定审核。修订要点及支撑制度文件：相关制度文件相关制度文件中建一局集中建一局集团项目成本管理团项目成本管理办法办法竣工项目成竣工项目成本锁定及结算清本锁定及结算清理财务管理规定理财务管理规定（二）十项规定动作修订第一版要求：六六、项项目目部部必必须须实实施施完完全全成成本本核核算算，并并按按月月以以货货币币形形式式上上缴缴预预收收益益；公公司司与与项项目目实实行行资资金金有有偿偿使使用用规规定定，并并有有明明确确约约定定条条款款，确保过程上缴利润不回流。确保过程上缴利润不回流。关键点：关键点：1.1.所所有有项项目目部部必必须须实实行行完完全
16、全成成本本核核算原则；算原则；2.2.公公司司制制定定明明确确的的资资金金管管理理办办法法且且与与项项目目签签订订书书面面的的资资金金使使用用协协议议并并严严格格执行；执行；3.3.项项目目部部按按月月足足额额以以货货币币形形式式上上缴缴预收益；预收益；4.4.严禁上缴利润回流。严禁上缴利润回流。第二版要求：六、项目部必须实施完全成本核算，六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式并按月以货币形式上缴收益上缴收益；公司；公司与项目实行资金有偿使用规定，并与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。润不回流。关键点：关键点：1.所有项
17、目部必须实行完全成本核算原则；2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；3.项目部按月足额以货币形式上缴收益；4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。明确了按月以货币明确了按月以货币形式上缴收益。形式上缴收益。明确了对公司对利明确了对公司对利润回流项目进行责任润回流项目进行责任追究。追究。修订要点及支撑制度文件：相关制度文件相关制度文件大项目部财大项目部财务资金管理指导务资金管理指导意见意见工程结算管工程结算管理办法理办法催收清欠管催收清欠管理办法理办法（二）十项规定动作修订第一版要求：七七、公公司司建建立立资资源源平平台台；项项
18、目目部部负负责责分分包包、分分供供的的择择优优选选择择、使使用用；公公司司总总部部对对采采购购过过程监管，对结果进行有效的分析。程监管，对结果进行有效的分析。关键点：关键点：1.1.公公司司负负责责资资源源平平台台建建设设、维维护护、更更新新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；2.2.公公司司制制定定采采购购规规则则及及范范本本，设设定定红红线线作作为否决项；为否决项；3.3.项项目目部部在在公公司司提提供供的的资资源源平平台台上上按按规规则则行行使使选选择择权权，其其中中现现阶阶段段钢钢筋筋、砼砼必必须须在在股股份公司集采平台上采购；份公司集采平
19、台上采购； 4.4.公公司司监监督督采采购购过过程程，对对采采购购结结果果定定期期进进行行有有效效分分析析，并并对对出出现现的的管管理理缺缺陷陷制制定定有有效效措施，及时纠偏。措施，及时纠偏。第二版要求：未改动。未改动。（二）十项规定动作修订第一版要求：八八、公公司司负负责责建建立立项项目目部部的的考考核核、评评价价、分分析析体体系系和和工工作作机机制制，对对项项目目部部进进行行考考核核、评评价价、纠偏，并定期进行整体运营分析。纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：关键点：1.1.公公司司对对项项目目部部进进行行考考核核评评价，并按评价标准排名；价，并按评价标准排名；2.2.对对考考核核中中超
20、超出出允允许许偏偏差差的的项目部及时进行纠偏；项目部及时进行纠偏；3.3.公公司司对对所所有有项项目目部部进进行行整整体运营分析（每年不少于二次）。体运营分析（每年不少于二次）。第二版要求：八、公司负责建立项目部的考核、八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。期进行整体运营分析。关键点：关键点：1.1.公司对项目部进行考核评价，并公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，按评价标准排名，并进行管理使用；并进行管理使用；2.2.对考核中超出允许偏差的项目部对考核中超
21、出允许偏差的项目部及时进行纠偏；及时进行纠偏；3.3.公司对所有项目部进行公司对所有项目部进行整体运营整体运营分析分析（每年不少于二次）。（每年不少于二次）。（二）十项规定动作修订第一版要求：九九、项项目目团团队队具具备备独独立立完完成成项项目目履履约约、盈利、创优责任和客户维护的能力。盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：关键点：1.1.从从项项目目实实施施策策划划、履履约约到到结结算算、收收款款等等主要责任全部在项目；主要责任全部在项目；2.2.项项目目部部应应具具备备除除重重大大施施工工组组织织设设计计、重重大大技技术术方方案案、重重大大合合同同谈谈判判等等需需要要公公司司或或集集团团
22、层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.3.公公司司及及项项目目部部分分别别建建立立有有效效的的工工期期管管理理体体系系并并保保证证有有效效运运行行，过过程程进进行行预预警警、分分析析及及纠偏；纠偏； 4.4.发发生生对对企企业业品品牌牌产产生生影影响响的的问问题题时时能能够够及时处理，消除负面影响；及时处理，消除负面影响；5.5.项目团队由项目经理主导形成；项目团队由项目经理主导形成；6.6.有有能能力力的的项项目目经经理理可可以以同同时时负负责责多多个个项项目。目。第二版要求：九、项目团队具备独立完成项目履约、九、项目团队具备独立完成项目履约、盈
23、利、创优责任和客户维护的能力。盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：关键点：1.1.从项目实施策划、履约到结算、收款、从项目实施策划、履约到结算、收款、品品牌建设牌建设等主要责任全部在项目；等主要责任全部在项目；2.2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及系并保证有效运行，过程进行预警、
24、分析及纠偏；纠偏； 4.4.项目部负责品牌建设维护责任项目部负责品牌建设维护责任，发生对企，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；除负面影响；5.5.项目团队由项目经理主导形成；项目团队由项目经理主导形成；6.6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。有能力的项目经理可以同时负责多个项目。相关制度文相关制度文件件中建一局中建一局品牌建设指导品牌建设指导意见意见中建一局中建一局CICI工作管理办工作管理办法法中建一局中建一局品牌工程宣传品牌工程宣传指引指引中建一局中建一局客户服务管理客户服务管理办法办法修订要点及支撑制度文件：（二）十项规
25、定动作修订第一版要求：十十、公公司司是是否否制制定定底底线线管管理理标标准准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：关键点：1.1.安全管理十项禁令；安全管理十项禁令；2.2.质量管理质量管理1616条强制性条文；条强制性条文；3.3.承承接接工工程程底底线线预预收收益益为为4%4%，专专业业类类为为5%5%；4.20134.2013年项目平均结算收益率为年项目平均结算收益率为6%6%；5.20125.2012年年起起，新新开开工工工工程程，项项目目最最终终完完成成的的各各项项指指标标必必须须在在目目标标责责任任书书中中规规定定指指标标之之上；上；6.
26、6.未未完完成成项项目目目目标标收收益益率率的的项项目目经经理理、商商务经理，务经理，3 3年内不得再从事相应岗位工作；年内不得再从事相应岗位工作；7.7.禁止挂靠；禁止挂靠；8.8.子子分分公公司司制制定定的的底底线线标标准准必必须须在在集集团团底底线之上。线之上。第二版要求：十、公司是否制定底线管理标准，十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责是否对逾越底线的项目部予以责任追究。任追究。关键点：关键点：1.1.安全管理十项禁令；安全管理十项禁令；2.2.质量管理质量管理1616条强制性条文；条强制性条文；3.3.承接工程底线预收益为承接工程底线预收益为4%4%，专业类，专
27、业类为为5%5%；4.4.未完成项目目标收益率的项目经理、未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，商务经理，3 3年内不得再从事相应岗位年内不得再从事相应岗位工作；工作；5. 5. 禁止挂靠；禁止挂靠；6. 6. 子分公司制定的底线标准必须子分公司制定的底线标准必须不低不低于集团底线要求。于集团底线要求。修订要点及支撑制度文件：相关制度文件相关制度文件中建一局集团工中建一局集团工程项目安全生产十项程项目安全生产十项禁令禁令中建一局集团项中建一局集团项目商务管理规定目商务管理规定中建一局集团施中建一局集团施工企业质量管理工作工企业质量管理工作考核评价办法考核评价办法（三）考核评价第一版要求：考
28、考核核小小组组按按照照项项目目管管理理三三大大建建设设标标准准化化验验收收考考核核表表（一一）( (三三) )设设定定的的分分值值进进行行考考核核评评分分，全全年年评评分分结结果果是是考考核核子子企企业业项项目目管管理理水水平平排排名名的的依依据。据。每每年年年年中中对对考考核核表表（二二）、考考核核表表（三三）进进行行考考核核，每每年年年年末末对对考考核核表表（一一）、考考核核表表（二二）、考核表（三）进行考核。考核表（三）进行考核。年年中中评评分分结结果果 = = 项项目目管管理理三三大大建建设设标标准准化化验验收收考考核核表表（二二）得得分分50% 50% + +项项目目管管理理三三大大
29、建建设设标标准准化验收考核表（三）得分化验收考核表（三）得分50%50%年年末末评评分分结结果果 = = 项项目目管管理理三三大大建建设设标标准准化化验验收收考考核核表表（一一）得得分分40% 40% + + 项项目目管管理理三三大大建建设设标标准准化化验验收收考考核核表表（二二）得得分分30% 30% + +项项目目管管理理三三大大建设标准化验收考核表（三）得分建设标准化验收考核表（三）得分30%30%全全年年评评分分结结果果 = = 年年中中评评分分结结果果20% 20% + + 年年末末评评分结果分结果80%80%第二版要求：考核小组考核小组每年年底每年年底依据依据项目管理三大建设规项目
30、管理三大建设规定动作考核表定动作考核表、项目管理三大建设标准化项目管理三大建设标准化验收考核表（一）验收考核表（一）设定的分值进行考核评分，设定的分值进行考核评分，评分结果是考核子企业三大建设落实情况的依评分结果是考核子企业三大建设落实情况的依据。据。考核结果考核结果 = = 项目管理三大建设标准化验收考项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分核表（一）得分30% + 30% + 项目管理三大建设项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表（公司层面）得分标准化验收规定动作考核表（公司层面）得分40% +40% +项目管理三大建设标准化验收规定动项目管理三大建设标准化验收规定动作考核表（项目部层
31、面）得分作考核表（项目部层面）得分30%30%（四）考核表修订考核分值分布情况公司层面检查表公司层面检查表部门部门分值分值业务占比业务占比责任责任（22项）项）服务服务（16项）项）管控纠偏管控纠偏（14项）项）项目管理与安全部项目管理与安全部88420.00%商务管理部商务管理部1115430.00%财务管理部财务管理部72615.00%资金部资金部67215.00%科技质量部科技质量部3328.00%人力资源部人力资源部0505.00%党群工作部党群工作部3025.00%办公室办公室2002.00%合计合计404020100.00%项目部层面检查表项目部层面检查表（35项项）部门部门分值分
32、值项目管理与安全部项目管理与安全部20商务管理部商务管理部30财务管理部财务管理部10资金部资金部20科技质量部科技质量部10党群工作部党群工作部10合计合计100二、二、“十大十大问题问题”研讨研讨根源根源：体系审批的官僚式（程序式）；：体系审批的官僚式（程序式）；表现表现：过五关斩六将（审批程序多）；过五关斩六将（审批程序多）； 长征两万五千里（审批时间长）。长征两万五千里（审批时间长）。处置处置：简化程序、责权分明、定时审批。：简化程序、责权分明、定时审批。问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。一、发展规模分析根源根源：公司缺乏大资金平衡
33、意识，眼大肚小；公司缺乏大资金平衡意识，眼大肚小； 资金责任制无法落实。资金责任制无法落实。表现表现：没有不敢接的活，没有不敢夸的口；没有不敢接的活，没有不敢夸的口； 资金大锅饭资金大锅饭； 公司、项目为钱而内耗。公司、项目为钱而内耗。 问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。一、发展规模分析处置处置：公司现金流量表是承接任务的前提；公司现金流量表是承接任务的前提； 信用至关重要；信用至关重要； 敢于敢于“不救不救”； “ “粘粘”上去。上去。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无
34、法执行。一、发展规模分析根源根源：主要管理者对实现或超额实现预期收益没：主要管理者对实现或超额实现预期收益没 有信心或措施。有信心或措施。表现表现：未形成责任担当体；未形成责任担当体； 风险抵押金不能足额缴纳风险抵押金不能足额缴纳； 被动式接受任务，一肚子被动式接受任务，一肚子“怨气怨气”。 问题三：项目没有形成积极向上的态势。问题三：项目没有形成积极向上的态势。一、发展规模分析处置处置：榜样的力量是无穷的；榜样的力量是无穷的； 不要与民争利，起步阶段要坚定团队赢不要与民争利，起步阶段要坚定团队赢 利信心；利信心； 创新抵押模式；创新抵押模式； 以态度来选择人，敢于淘汰。以态度来选择人，敢于淘
35、汰。问题三：项目没有形成积极向上的态势。问题三：项目没有形成积极向上的态势。一、发展规模分析根源根源：不信任别人，不自信。：不信任别人，不自信。表现表现：授权后用怀疑的眼光看待项目出的管理授权后用怀疑的眼光看待项目出的管理 结果；结果； 个别项目确实有问题，造成项目最终亏个别项目确实有问题，造成项目最终亏 损损, ,打击了公司的信心打击了公司的信心； 问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。处置处置：一定将管事的思想转化成管人的思想，一定将管事的思想转化成管人的思想， 用结果说话；用结果说话； 用分析管控平台的赛马机制来心里约束；用分析管控平台的赛马机制来心
36、里约束； “ “杀鸡给猴杀鸡给猴”看（过程警示）。看（过程警示）。问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。一、发展规模分析根源根源：能力不足，团队没有；：能力不足，团队没有；表现表现：能干好一个项目，当不好大项目经理；能干好一个项目，当不好大项目经理； 事必亲为，一言堂。事必亲为，一言堂。处置处置：不要强加于个人（因人施位）；不要强加于个人（因人施位）； 责任担当体至关重要；责任担当体至关重要； 生产型向经营生产型的转变生产型向经营生产型的转变, ,明确主责。明确主责。问题五：大项目经理忙而无效。问题五：大项目经理忙而无效。一、发展规模分析根源根源：项目部没
37、有真正从营销源头上介入；：项目部没有真正从营销源头上介入；表现表现：公司接活项目做，预期收益各执一词；公司接活项目做，预期收益各执一词； 公司（项目）盲目决策无依据，最终为公司（项目）盲目决策无依据，最终为 拍脑袋买单。拍脑袋买单。处置处置：项目成本测算是营销的前提，杜绝接干项目成本测算是营销的前提，杜绝接干 两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市场场。问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。一、发展规模分析根源根源：目标责任没有分解没有策划。：目标责任没有分解没有策划。表现表现：平时报赢利，结算亏损
38、一槽烂；平时报赢利，结算亏损一槽烂； 赚钱有想法，没办法，简单粗暴引冲突赚钱有想法，没办法，简单粗暴引冲突； 过程细部粗放，却想有个好结果。过程细部粗放，却想有个好结果。 问题七：项目有决心没办法。问题七：项目有决心没办法。一、发展规模分析处置处置：商务策划细分解，人人有责；商务策划细分解，人人有责； 抓细节、抓小钱，积少成多有结果；抓细节、抓小钱，积少成多有结果； 过程有盘点、有分析，不能盲目乐观；过程有盘点、有分析，不能盲目乐观； 资金紧张，过程结算率低，已完工未结资金紧张，过程结算率低，已完工未结 算大，危险信号先报警；算大，危险信号先报警； 消灭糊涂虫。消灭糊涂虫。问题七：项目有决心没
39、办法。问题七：项目有决心没办法。一、发展规模分析根源根源：对责权利分解有偏差，权、利是自己的，：对责权利分解有偏差，权、利是自己的， 责是别人的；责是别人的；表现表现：欲授还休；欲授还休； 事事过问，否定、否定、再否定。事事过问，否定、否定、再否定。处置处置：集团督导；集团督导； 结果反教育，落后就要挨打。结果反教育，落后就要挨打。问题八：思想保守，嘴上放权没行动。问题八：思想保守，嘴上放权没行动。一、发展规模分析根源根源：规模发展与团队建设比例失衡，无对策；：规模发展与团队建设比例失衡，无对策；表现表现：80%80%嘴上无毛；嘴上无毛； 骨干缺失，骨干缺失，“伸手派伸手派”“”“张嘴派张嘴派
40、”，嗷，嗷 嗷待哺。嗷待哺。处置处置：解放思想打破人才属性限制；解放思想打破人才属性限制； 明确规则确定项目用人权限；明确规则确定项目用人权限； 开放政策，形成区别引力。开放政策，形成区别引力。问题九：人人感叹无才可用。问题九：人人感叹无才可用。一、发展规模分析根源根源：当奖不敢奖，当罚不忍罚，两边摸泥。：当奖不敢奖，当罚不忍罚，两边摸泥。表现表现：成本兑现、阶段兑现、商务策划兑现成本兑现、阶段兑现、商务策划兑现激激 励机制没体现，口号代替内容，越喊越没劲；励机制没体现，口号代替内容，越喊越没劲； 经济处罚、行政处罚、职业资格禁入有经济处罚、行政处罚、职业资格禁入有 效手段一个不用，规则无效效
41、手段一个不用，规则无效； 没有先例，没有成例，遇到问题循规蹈矩。没有先例，没有成例，遇到问题循规蹈矩。 问题十：奖罚无当，没有正能量。问题十：奖罚无当，没有正能量。一、发展规模分析处置处置：企业与员工同利必须执行；企业与员工同利必须执行； 工作要往细处做，专项兑现很重要；工作要往细处做，专项兑现很重要； 不敢处置就不适合当一级领导；不敢处置就不适合当一级领导； 不怕创新只要有利于企业和个人。不怕创新只要有利于企业和个人。问题十：奖罚无当，没有正能量。问题十：奖罚无当，没有正能量。三、三、20142014年年TOP100TOP100大项目部评比简介大项目部评比简介（一）计算公式：（一）计算公式：
42、大项目部分值大项目部分值= =大项目部本年实际收益大项目部本年实际收益* *80%+80%+大项大项目部资金净额（季均值）目部资金净额（季均值）* *20% 20% 大项目部排名分值大项目部排名分值= =（大项目部分值（大项目部分值Ni/Ni/大项目部大项目部分值分值N1N1）* *100+100+辅助分值辅助分值（二）辅助分值：（二）辅助分值：序序号号辅助分值辅助分值加分项目加分项目1.获得质量、安全管理、创优奖项获得质量、安全管理、创优奖项分值分值1.1鲁班奖鲁班奖41.2国家优质工程国家优质工程31.3AAA级安全文明标准化诚信工地级安全文明标准化诚信工地21.4省级安全、质量奖项省级安
43、全、质量奖项0.52获得环境类奖项获得环境类奖项分值分值2.1LEED铂金奖铂金奖32.2LEED金奖或三星级金奖或三星级“绿色建筑评价标识绿色建筑评价标识”22.3LEED银奖或二星级银奖或二星级“绿色建筑评价标识绿色建筑评价标识”12.4LEED认证奖或一星级认证奖或一星级“绿色建筑评价标识绿色建筑评价标识”0.53技术管理方面技术管理方面分值分值3.1获得国家科技进步奖获得国家科技进步奖43.2获得省级科学技术奖、詹天佑土木工程大奖获得省级科学技术奖、詹天佑土木工程大奖34相关方满意方面相关方满意方面分值分值4.1受到业主表彰受到业主表彰0.55市场开拓方面市场开拓方面分值分值5.1年年
44、度度新新签签自自施施合合同同额额以以5亿亿（含含5亿亿）以以内内加加0.1分分，5亿亿-10亿亿（含含10亿亿）以以内内加加0.5分分，10亿亿自自施施合合同同额额以以上每增加上每增加1亿加亿加0.1分分按内容按内容取值取值6人才培养方面人才培养方面分值分值6.1每培养裂变出一个团队加分每培养裂变出一个团队加分1序号序号辅助分助分值扣分扣分项目目1相关方满意方面相关方满意方面分值分值1.1受到业主重大管理投诉（存在利益争议除外）受到业主重大管理投诉（存在利益争议除外）-0.51.2造成企业各种不良记录（按造成企业扣分值造成企业各种不良记录（按造成企业扣分值*2扣分）扣分）按内容按内容取值取值1
45、.3影影响响企企业业品品牌牌和和市市场场投投标标的的事事件件、发发生生群群体体稳稳定定事事件件、媒媒体体负负面面宣宣传传与与报报道道事事件件（指指一一般般情情况况，严严重重情情况况按按评评选办法选办法2.1.6条执行）条执行）-22过程结算率方面过程结算率方面2.1大项目部中所属项目平均过程结算率小于大项目部中所属项目平均过程结算率小于95%-23递延目标递延目标分值分值3.1不不负负责责原原施施工工项项目目的的未未尽尽事事宜宜，包包括括但但不不限限于于内内外外结结算算、收收款款、清清欠欠、遗遗留留的的法法律律诉诉讼讼官官司司、严严重重的的质质量量投投诉诉或或频繁大量的质量保修费用支出等。频繁
46、大量的质量保修费用支出等。-2注：注：1.1.同一项目先后获得不同级别奖时其奖不累同一项目先后获得不同级别奖时其奖不累加，按照获得最高级别奖加分。加，按照获得最高级别奖加分。2.2.表中加减分值按当年已发生的记取分值，表中加减分值按当年已发生的记取分值，不滚动重复计算。不滚动重复计算。（三）（三）20122012年、年、20132013年评比及年评比及20142014年预计情况年预计情况近两年金、银、铜奖数据情况年度年度金牌金牌（最后一名）（最后一名）银牌牌（最后一名）（最后一名）铜牌牌（最后一名）（最后一名）本年收本年收益益资金金净额季均季均值得分得分本年收本年收益益资金金净额季均季均值得分得分本年收本年收益益资金金净额季均季均值得分得分2012年年（收益最高（收益最高14218万元；万元；资金最高金最高24893万元）万元）3495544323.371123616511.2722630373.712013年年（收益最高（收益最高8264万元；万元；资金最高金最高28299万元）万元）2,3352391139.501,638635020.351,283-142711.422014年年（收益最高（收益最高1.0亿元；元；资金最金最高高2.8亿元）元）（预计）5000600044.32500400022.91500200012.8单位：万元位：万元 谢 谢！
