竞争上岗制和末位淘汰制

《竞争上岗制和末位淘汰制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《竞争上岗制和末位淘汰制（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、内部竞争上岗制和末内部竞争上岗制和末位淘汰制位淘汰制 竞聘上岗通俗点就是一部分人竞争一个工作岗位，以实力说话。只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔使用。竞争上岗的特点是公平性、公开性。体现在人人都可以竞聘，选拔标准、程序公开。中中国国石石油油化化工工集集团团公公司司（简简称称中中国国石石化化集集团团公公司司，英英文文缩缩写写Sinopec Group）是是1998年年7月月国国家家在在原原中中国国石石油油化化工工总总公公司司基基础础上上重重组组成成立立的的特特大大型型石石油油石石化化企企业业集集团团，是是国国家家独独资资设设立立的的国国有有公公司司、国国家家授授权权投投资资的的

2、机机构构和和国国家家控控股股公公司司。中中国国石石化化集集团团公公司司注注册册资资本本1306亿亿元元，总总经经理理为为法法定定代代表表人人，总总部部设设在在北北京京。2007年年底底，中中国国石石化化股股份份公公司司总总股股本本867亿亿股股，中中国国石石化化集集团团公公司司持持股股占占75.84%， 外外 资资 股股 占占 19.35%， 境境 内内 公公 众众 股股 占占4.81%。2010年中石化净利年中石化净利707亿。亿。公公司司名名称称： 中中国国石石油油化化工工集集团团公公司司 外文名称：外文名称： Sinopec Group 总部地点：总部地点： 北京北京 成立时间：成立时间

3、： 1998年年7月月 经营范围：经营范围： 石油石化石油石化 公司性质：公司性质： 国有公司，国家控股公司国有公司，国家控股公司 年营业额：年营业额： 2010年营业收入年营业收入19130亿元亿元 员工数：员工数： 640535（2010年）年） 所属行业：所属行业： 炼油炼油(Petroleum Refining) 注册资本：注册资本： 1820亿元亿元 内部竞争上岗案例内部竞争上岗案例 20092009年年7 7月月中中旬旬的的一一天天，安安徽徽炮炮兵兵学学院院招招待待所所，一一个个能能容容纳数数百百人人的的大大礼礼堂堂变成成了了临时的的特特殊殊考考场。中中国国石石油油化化工工股股份份

4、有有限限公公司司安安徽徽石石油油分分公公司司3434名名竞聘聘省省公公司司机机关关中中层管管理理岗、122122名名竞聘聘各各市市分分公公司司副副职岗的的候候选人人端端坐坐在在同同一一考考场内内安安静静地地写写写写画画画画，他他们正正在在这里里接接受受由由第第三三方方专业测评机机构构智智尊尊测评组织的的公公文文筐筐测试。接接下下来来的的几几天天时间，这156156名名候候选人人又又相相继参参加加了了无无领导小小组讨论、在在线心心理理测评以以及及结构构化化面面试等等多多个个综合合素素质测评项目目，通通过参参加加高高度度逼逼真真的的工工作作情情景景模模拟活活动，接接受受测评专家家对自自己己在在管管

5、理理能能力力、心心理理素素质等等方方面面的的综合合考考察察和和衡衡量量。显然然，这是是一一次次与与以以往往竞岗有有着着明明显不不同同的的竞聘聘上上岗测试，省省公公司司机机关关1616个个部部门2020多多个个中中层职位位、1515个个地地市市公公司司管管理理岗近近5050个副个副职职位，将从位，将从这批批竞聘者中聘者中产生。生。案例背景：案例背景： 目目前前我我国国石石油油企企业的的人人才才争争夺战正正呈呈拉拉锯状状态， 国国有有石石油油企企业在在人人才才市市场上上的的买方方独独家家垄断断地地位位已已受受到到挑挑战并并逐逐步步被被打打破破。外外资石石油油企企业从从基基于于缩短短时间、降降低低成

6、成本本和和文文化化融融合合上上考考虑，将将大大举推推行行人人才才本本地地化化战略略，在在各各大大城城市市采采取取不不同同方方式式加加大大了了“挖挖人人”力力度度。股股份份制制石石油油企企业和和中中外外合合资石石油油企企业利利用用其其先先进的的人人力力资源源管管理理理理念念和和市市场化化的的经营、用用人人机机制制，争争夺国国内内本本已已稀稀缺缺的的人人力力资源源。另另外外，从从目目前前情情况况来来看看，国国内内石石油油企企业在在待待遇遇、地地位位上上一一时尚尚可可在在人人才才争争夺中中占占据据相相对有有利利的的位位置置，但但从从长远看看，却不容却不容乐观。可。可见，石油行，石油行业爆爆发人才争人

7、才争夺战，己，己经成成为不能回避的不能回避的现实。案例分析：案例分析： 竞竞聘聘上上岗岗从从过过去去的的由由领领导导班班子子集集体体“关关门门点点将将”变变为为在在公公开开场场合合的的“比比武武选选将将”，将将待待聘聘岗岗位位公公开开，竞竞聘聘上上岗岗为为每每一一位位员员工工都都提提供供了了展展示示的的舞舞台台，给给员员工工公公平平的的展展示示机机会会。同同时时增增加加了了在在岗岗员员工工的的危危机机感感和和竞竞争争意意识识，提提高高了了各各类类员员工工工工作作的的积积极极性性。竞竞聘聘上上岗岗是是企企业业内内部部一一种种公公开开选选拔拔人人才才的的方方式式，要要求求对对竞竞聘聘岗岗位位、竞竞

8、聘聘流流程程、评评审审办办法法和和竞竞聘聘结结果果等等都都全全部部公公开开，通通过过严严格格的的流流程程从从候候选选人人中中挑挑选选出出最最适适合合岗岗位位的的人人才才。由由于于其其提提供供了了的的一一个个公公平平、公公正正、公公开开的的竞竞争争平平台台环环境境，每每个个人人都都有有机机会会，且且每每个个机机会会都都是是平平等等的的。正正因因为为如如此此，也也开开始始受受到到越越来来越越多多企企业业的的认认同同和和广广泛泛应应用用。中中国国石石油油化化工工股股份份有有限限公公司司在在此此次次竞竞聘聘上上岗岗过过程程中中引引入入第第三三方方测测评评顾顾问问机机构构，第第三三方方测测评评顾顾问问机

9、机构构就就扮扮演演着着一一个个“中中介介”的的角角色色，引引导导测测评评的的相相关关人人充充分分参参与与。客客户户之之所所以以愿愿意意聘聘请请第第三三方方来来参参与与实实施施竞竞岗岗测测评评，很很大大程程度度上上除除了了第第三三方方由由于于没没有有利利益益关关系系，更更为为客客观观之之外外，更更重重要要的的还还是是看看重重了了测测评评机机构构本本身身的的专专业业性性及及丰丰富富的的项项目目实实施施经经验验。企企业业并并不不迷迷信信“外外来来的的和和尚尚好好念念经经”，而而是是“眼眼睛睛先先朝朝内内”，把把竞竞聘聘的的机机会会向向全全部内部员工开放，而候选人也需要通过公开的竞争考试机会来获得岗位

10、。部内部员工开放，而候选人也需要通过公开的竞争考试机会来获得岗位。关于内部竞争上岗的思考企业内部员工和制度存在的问题企业内部员工和制度存在的问题竞聘上岗与一般招聘的区别竞聘上岗与一般招聘的区别内部竞聘的战略意义内部竞聘的战略意义内部竞聘的弊端内部竞聘的弊端内部竞聘的流程内部竞聘的流程内部员工和制度存在的问题内部问题内部问题蜀中无大将蜀中无大将能干的员工在偷懒能干的员工在偷懒千里马常有千里马常有伯乐不常有伯乐不常有员工能上不能下员工能上不能下竞聘上岗与一般招聘的区别类别 特点形式运用范围评价内部竞聘考察综合素质能力对抗性强费用较高影响面大：定期开展以内部员工为主个人素质测评只是和技能测试公文处理

11、无领导小组竞聘会选拔中高层专业人员转为管理人员各类专业人员和事务人员及工人董事会公司领导高层内外部管理专家竞聘会员工代表一般招聘重点考察专业素质以外部招聘为主运作简便个人素质测评面试专业测试各类专业人员和事务人员及工人（适用于内部和外部人员）人力资源部主管部门竞聘上岗的战略意义首先，公开竞聘选拔人才，使公司实现了“岗得其才、才得其用”，体现了“能者上、停者让、庸者下”的发展规律。其次，公开竞聘加快了公司内部人才培养力度，在客观上营造了一个尊重人才、关心员工、信任员工的氛围，透明的人才选拔有助于期望有所作为的员工实现自身价值。再次，竞聘上岗的过程本身就是一个发现人才的过程,更能有效的促进学习。目

12、前，有的员工不具备竞聘资格，比如不是大专毕业，没有初级职称等等，这样员工肯定会在下阶段的工作中努力学习，争取拿到文凭，评上职称，有效的提高了公司的人才密度。另外，这次中层干部竞聘结束以后，该公司还将进行一般管理岗位的公开招聘，彻底打破“干与不干一个样”、“干多干少一个样”等管理上的瓶颈，充分调动员工的积极性，促进员工能力最大化的发挥，对公司做出更大的贡献！内部竞争上岗的优势内部竞争上岗的优势1 1、打打破破了了论论资资排排辈辈的的所所谓谓惯惯例例，提提拔拔干干部部不不再再搞搞“大大锅锅饭饭”，充充分分调动起了大家的积极性。调动起了大家的积极性。2 2、有利于有知识、有能力的年轻人脱颖而出。、有

13、利于有知识、有能力的年轻人脱颖而出。3 3、有有利利于于机机关关稳稳定定，因因为为竞竞争争体体现现了了公公开开、公公平平、透透明明，不不是是搞搞暗暗箱箱操操作作，不不是是哪哪个个领领导导个个人人说说了了算算，是是靠靠能能力力说说话话的的，是是靠靠人人品品说说话话的的，谁谁能能当当选选，大大家家心心里里是是有有数数，这这样样的的人人上上来来以以后后，大大家家心心里里服服气。气。4 4、每个符合条件的人都有机会去竞争，如果你争不上，只能承认能、每个符合条件的人都有机会去竞争，如果你争不上，只能承认能 力不如人，不会像以往那样，说如何如何，这些都利于机关的稳定。力不如人，不会像以往那样，说如何如何，

14、这些都利于机关的稳定。竞争上岗很有好处，必须加以坚持，并适时大范围推广。竞争上岗很有好处，必须加以坚持，并适时大范围推广。内部竞争上岗的劣势内部竞争上岗的劣势1 1、随波逐流，生搬硬套、随波逐流，生搬硬套 2 2、竞争激烈，破坏团结、竞争激烈，破坏团结 3 3、技术陈旧，方法单一、技术陈旧，方法单一 4 4、缺乏制衡，竞聘不公、缺乏制衡，竞聘不公 5 5、考虑不周，制度不全、考虑不周，制度不全 6 6、无法胜任，竞聘失效、无法胜任，竞聘失效 7 7、落聘人员，安置不妥、落聘人员，安置不妥 竞聘上岗的流程：后续工作 竞聘大会 人员素质测评 公布竞争方案 宣传沟通 制定内部竞聘的试用方案 关于竞聘

15、的启示企业制定内部竞聘试用方案以前一定要根据企业的战略目标和发展规划对内部竞聘进行系统思考，明确企业未来的组织结构和人力资源政策，否则，内部竞争就是无源之水，竞聘方案就是断章取义，内部竞聘讲变成一场闹剧，根本无利于企业的发展。末位淘汰制末位淘汰制 末末位位淘淘汰汰制制是是绩绩效效考考核核的的一一种种制制度度。末末位位淘淘汰汰制制是是指指工工作作单单位位根根据据本本单单位位的的总总体体目目标标和和具具体体目目标标，结结合合各各个个岗岗位位的的实实际际情情况况，设设定定一一定定的的考考核核指指标标体体系系，以以此此指指标标体体系系为为标标准准对对员员工工进进行行考考核核，根根据据考考核核的的结结果

16、果对对得得分分靠靠后后的的员员工工进进行行淘淘汰汰的的绩绩效效管管理理制制度度。末末位位淘淘汰汰制制的的作作用用：一一方方面面末末位位淘淘汰汰制制有有积积极极的的作作用用，从从客客观观上上推推动动了了职职工工的的工工作作积积极极性性、精精简简机机构构等等；另另一一方方面面末末位位淘淘汰汰制制也也有有消消极极的的方方面面，如如有有损损人人格格尊尊严严、过于残酷等。过于残酷等。通 用 电 气 公 司 （ General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的

17、公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫伊梅尔特。 每每年年，GE都都要要对对员员工工进进行行业业绩绩评评估估，通通过过评评估估，将将员员工工划划分分为为 A、B、C 三三级级。 A 级级：公公司司表表现现最最好好的的前前 20%员员工工。 B级级：表表现现较较好好或或一一般般的的员员工工占占 70。 C 级级：表表现现欠欠佳佳的的人人为为最最后后的的 10%。 如如何何激激励励“A、B、C 三三个个层层面面”的的不不同同员员工工

18、？ A 级级：充充分分发发展展 A-20%最最优优秀秀的的员员工工，GE会会为为这这部部分分员员工工制制订订详详细细的的培培训训计计划划，为为他他们们提提供供更更广广阔阔的的发发展展空空间间。杰杰克克韦韦尔尔奇奇认认为为，失失去去A类类员员工工是是一一种种罪罪过过。所所以以对对待待A类类员员工工，GE 会会热热爱爱他他们们，拥拥抱抱他他们们，亲亲吻吻他他们们，是是的的，他他们们是是 GE 的的“超超级级明明星星” 。 B 级级：GE 同同样样离离不不开开这这部部分分员员工工，他他们们毕毕竟竟占占到到了了总总员员工工 70%的的比比例例，他他们们是是公公司司的的 主主体体，也也是是 GE 业业务

19、务成成败败的的关关键键。这这部部分分员员工工同同样样可可以以得得到到培培训训与与提提升升的的机机会会，但但 GE 鼓鼓励励 他他们们努努力力进进入入 A 类类 20%。 GE 依依靠靠成成熟熟的的奖奖励励制制度度来来支支持持 A、B 类类员员工工，增增加加工工资资、股股票票期期权权、职职务务晋晋升升统统统统给给 他他们们，但但 A 类类员员工工得得到到的的奖奖励励肯肯定定要要比比 B 类类高高得得多多这这就就是是“区区分分” 。 C 级级：每每年年，总总会会有有 10%的的员员工工表表现现欠欠佳佳，他他们们必必须须快快速速调调整整状状态态，找找出出原原因因并并迅迅速速赶赶 上上，争争取取进进入

20、入 70%部部分分并并继继续续进进步步。若若他他们们在在 3-6 个个月月中中仍仍旧旧不不能能适适应应 GE 的的前前进进步步伐伐，便便 面面临临被被辞辞退退的的危危机机。GE 不不允允许许不不全全力力以以赴赴工工作作的的平平庸庸之之辈辈拖拖公公司司后后腿腿，这这看看起起来来有有些些不不讲讲 人人情情，但但其其实实这这正正是是 GE 尊尊重重人人才才的的表表现现。GE 认认为为，必必须须为为所所有有员员工工创创造造公公平平的的竞竞争争环环境境， 为为每每一一名名员员工工提提供供均均等等的的发发展展机机会会，必必须须遵遵守守标标准准！ 杰杰克克韦韦尔尔奇奇认认为为，10%淘淘汰汰制制，不不是是一

21、一种种“残残酷酷” ，恰恰恰恰相相反反，这这是是对对员员工工的的“仁仁慈慈” ， 而而不不告告诉诉他他，让让其其待待在在一一个个不不能能成成长长和和进进步步的的环环境境里里才才是是真真正正的的“假假慈慈悲悲” 。这这样样将将避避免免将将 来来等等到到员员工工已已经经岁岁月月不不饶饶人人时时，就就业业机机会会越越来来越越少少了了，但但还还要要供供养养孩子上学，还要支付住房孩子上学，还要支付住房 贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你那才是残酷！那才是残酷！ 末位淘汰案例末位淘汰案例1 1 所所以以 GE 愿愿意意尽尽早早告告诉诉他他们们，可可能能你你

22、不不符符合合 GE 的的文文化化与与价价值值观观，是是否否到到其其他他公公司司可可能能 有有更更好好的的发发展展。 按按照照这这种种管管理理方方法法， 杰杰克克 韦韦尔尔奇奇曾曾经经开开除除了了许许多多高高层层领领导导。 甚甚至至包包括括现现任任 CEO 杰杰夫夫 伊伊 梅梅尔尔特特感感受受过过这这种种压压力力，当当年年他他负负责责 GE 医医疗疗系系统统时时，有有一一年年业业绩绩不不太太好好，韦韦尔尔奇奇告告诉诉他他， 我我们们都都很很喜喜欢欢你你，但但如如果果明明年年你你的的业业绩绩还还不不好好，我我们们就就必必须须采采取取行行动动了了。杰杰克克韦韦尔尔奇奇在在他他 的的自自传传里里写写到

23、到了了当当时时杰杰夫夫的的回回答答： “如如果果结结果果不不尽尽人人意意，你你不不需需要要亲亲自自来来辞辞退退我我，因因为为我我自自 己己会会离离开开的的。 ”结结果果，第第二二年年，杰杰夫夫伊伊梅梅尔尔特特的的业业绩绩又又重重新新做做了了上上去去。 所所以以，每每一一名名 GE 人人，包包括括业业务务集集团团的的 CEO，包包括括中中层层经经理理，包包括括基基层层员员工工，没没有有一一 个个例例外外，都都在在这这种种文文化化之之下下，公公平平地地面面对对公公司司的的评评估估，面面对对“危危机机与与挑挑战战” 。 但但是是，离离开开 GE 的的那那 10%的的人人并并不不能能说说就就是是失失败

24、败者者，事事实实上上，许许多多离离开开 GE 的的高高层层管管理理 者者他他们们后后来来都都成成为为全全球球 500 强强公公司司的的 CEO，离开，离开 GE 的员工都成为全球各大的员工都成为全球各大 500 强公司争强公司争 相相“抢夺抢夺”的对象的对象. 案例简介：案例简介： 通通用用公公司司将将职职工工通通过过绩绩效效评评价价分分为为A、B、C三三类类，即即最最有有价价值值的的20%的的人人， 有有价价值值的的70%的的人人，和和剩剩下下10%的的人人。对对于于有有价价值值的的20%的的人人，要要亲亲吻吻他他们们，拥拥抱抱他他们们，帮帮助助他他们们，要要想想办办法法留留住住他他们们；对

25、对于于70%的的人人，要要通通过过各各种种措措施施，包包括括培培训训、激激励励，是是他他们们成成为为20%的的人人；剩剩下下10%的的人人，就就要要淘淘汰汰他他们们并并且且要要及及早早告告诉诉他他们们，让让他他们们离离开开GE公公司司，去去到到那那些些不不会会让让他他们们成成为为最最差差的的人人的的企业中。企业中。案例分析：案例分析： GEGE成成功功的的核核心心就就是是每每年年将将业绩排排在在最最后后百百分分之之十十的的员工工向向外外淘淘汰汰，通通过这种种机机制制，达达到到激激励励员工工更更有有效效率率的的完完成成任任务的的目目的的。末末位位淘淘汰汰的的实质是是没没有有确确定定的的底底线，它

26、它要要求求每每个个员工工都都竭竭尽尽全全力力地地工工作作，企企业对员工工进行行定定期期考考核核，然然后后将将业绩排排在在最最后后的的员工工“淘淘汰汰”出出去去。末末位位淘淘汰汰的的不不确确定定性性给员工工带来来较大大的的工工作作压力力，但但这种种不不确确定定性性恰恰恰恰是是应对市市场快快速速变化化和和未未来来不不确确定定性性的的唯唯一一有有效效办法法。如如果果只只有有竞争争却却没没有有淘淘汰汰，就就不不会会对员工工起起到到激激励励的的作作用用。GEGE公公司司将将员工工划划分分为三三类，不不单单只只对排排在在末末级的的员工工进行行淘淘汰汰出出局局，而而且且对表表现好好的的和和表表现中中等等的的

27、进行行了了奖励励与与激激励励措措施施。对于于每每种种类型型的的员工工都都有有充充分分的的考考虑和和应对办法法，奖励励A A类员工工，鼓鼓励励B B类员工工向向A A类员工工发展展，对于于C C类员工工给予予一一定定时间的的观察察期期，如如果果发现其其真真的的不不适适合合在在本本公公司司从从事事本本工工作作，进行淘汰。行淘汰。这种淘汰的制度很大程度上提高了通用公司的市种淘汰的制度很大程度上提高了通用公司的市场竞争力。争力。华华为为技技术术有有限限公公司司是是一一家家总总部部位位于于中中国国广广东东省省深深圳圳市市的的生生产产销销售售电电信信设设备备的的员员工工持持股股的的民民营营科科技技公公司司

28、，于于1987年年由由任任正正非非创创建建于于中中国国深深圳圳，是是全全球球最最大大的的电电信信网网络络解解决决方方案案提提供供商商，全全球球第第二二大大电电信信基基站站设设备备供供应应商商。华华为为的的主主要要营营业业范范围围是是交交换换，传传输输，无无线线和和数数据据通通信信类类电电信信产产品品，在在电电信信领领域域为为世世界界各各地地的的客客户户提提供供网网络络设设备备、服服务务和和解解决决方方案案。在在2011年年11月月8日日公公布布的的2011年年中中国国民民营营500强强企企业业榜榜单单中中，华华为为技技术术有有限限公公司司名名列列第第一一。同同时时华华为为也也是是世世界界500

29、强强中中唯唯一一一一家家没没有有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。上市的公司，也是全球第六大手机厂商。公司名称：公司名称： 华为华为 外文名称：外文名称： HUAWEI 总部地点：总部地点： 中国深圳市龙岗区坂田华中国深圳市龙岗区坂田华 为基地为基地 成立时间：成立时间： 1987年年 经营范围：经营范围： 无线电，微电子，通讯无线电，微电子，通讯 公司性质：公司性质： 民营企业民营企业 公司口号：公司口号： 丰富人们的沟通与生活丰富人们的沟通与生活 年营业额：年营业额： 284亿美元（亿美元（2010年）年） 员工数：员工数： 110,000（2010年年12月）月） 重要人物：重要人物：

30、 总裁：任正非总裁：任正非 董事长：孙亚芳董事长：孙亚芳 末位淘汰制案例末位淘汰制案例2 1 1月月1919日日，华为公公司司员工工向向证券券日日报报料料，称称在在20092009年年的的春春节前前华为将将实行行末末位位淘淘汰汰制制，裁裁员达达到到5%5%。 而而在在中中国国内内地地的的ITIT企企业中中，华为公公司司一一直直作作为标杆杆存存在在，其其效效益益长期期让同同业者者难以以望望其其项背背。观察者察者认为，华为这声声轻轻咳嗽，咳嗽，对国内众多国内众多ITIT公司来公司来说，可能，可能产生生连环感冒效感冒效应。 开开始始严格格执行行末末位位淘淘汰汰制制记者者辗转找找到到一一位位华为内内部

31、部员工工了了解解华为裁裁员的的情情况况，该员工工称称，公公司司其其实一一直直就就有有末末位位淘淘汰汰制制度度，只只是是以以前前不不怎怎么么实行行而而已已。此此次次公公司司是是下下了了决决心心要要严格格按按照照末末位位淘淘汰汰制制度度，裁裁员5%5%，这样做只是怕做只是怕员工养成工养成懒惰的行惰的行为，激励，激励员工工积极工作。极工作。 据据了了解解，华为在在中中国国内内地地约有有3-43-4万万人人员，按按照照5%5%来来计算算，大大概概要要淘淘汰汰1500-20001500-2000人人。因因此此，该员工工也也称称，对此此华为的的员工工都都很很紧张，目目前前都都是是自自觉加加班班到到很很晚晚

32、，就就怕怕自自己己成成为最最后后一一名名被被淘淘汰汰掉掉。对于于华为来来说，这个冬天有点儿冷。个冬天有点儿冷。 记者者还在在深深圳圳论坛中中找找到到一一篇篇关关于于华为裁裁员的的帖帖子子，上上面面写写道道:“:“本本以以为华为不不受受经济危危机机影影响响，没没想想到到近近期期传出出裁裁员流流言言。我我同同事事的的老老公公是是华为的的，结婚婚1 1年年多多，房房子子买了了还有有2020多多年年贷款款要要还，现在在突突然然听听说老老公公公公司司有有人人被被裁裁了了。今今天天一一整整天天她她都都愁愁眉眉不不展展、若若有有所所思思的的样子子。据据她她说，这次次裁裁员类似似是是有有指指标、有有计划划性性

33、的的。可可能能是是一一个个大大部部门有有几几个个名名额，这名名额可可能能是是由由老老大大提提出出来来的的。所所以以考考验人人际关关系系的的时候候到到了了。朋朋友友的的老老公公平平时没没什什么么大大作作为，所所以以很很担担心心，忐忐忑忑不不安安。跟跟朋朋友友老老公公同同部部门的的在在华为工工作作快快2 2年年的的都都被被开开了了。补助助的的金金额也也少少的的可可怜怜。我我现在在工工作作的的是是个个员工工人人数数不不足足千千人人的的小小贸易易公公司司，到到目目前前为止止都都没有没有说要裁要裁员。因。因为老板念旧，体老板念旧，体谅我我们生活在深圳不容易，大家共同生活在深圳不容易，大家共同进退。任正非

34、怎么就做不到呢？退。任正非怎么就做不到呢？”案案例例简介介：华为通通过执行行公公司司“末末位位淘淘汰汰”制制度度，按按5%5%的的比比例例精精简人人员。按按照照华为3 3万万至至4 4万万的的员工工数数目目计算算，被被“裁裁”人人员在在15001500到到20002000人人之之间。对此此引引起起了了员工工的的愤怒怒与与不不满，同同时在在社社会会上上引引起起了了各各界界褒褒贬不一的不一的舆论。案例分析：案例分析： 从从华华为为公公司司的的案案例例中中，我我们们认认可可末末位位淘淘汰汰的的确确是是一一种种激激励励手手段段， 企企业业不不是是家家，也也不不是是国国家家，为为提提高高竞竞争争力力实实

35、行行末末位位淘淘汰汰是是很很正正常常的的事事情情，社社会会在在进进步步，国国际际社社会会也也在在进进步步与与竞竞争争。我我们们不不能能在在吃吃大大锅锅饭饭的的思思想想中中停停滞滞不不前前。末末位位淘淘汰汰作作为为绩绩效效考考核核的的配配套套制制度度，为为了了增增加加被被考考核核者者的的压压力力，使使被被考考核核者者更更好好地地完完成成目目标标，对对考考核核结结果果排排在在末末位位或或后后几几位位的的员员工工实实施施淘淘汰汰。淘淘汰汰机机制制的的实实施施，使使员员工工感感到到了了压压力力与与压压迫迫感感，无无形形中中提提高高了了员员工工的的积积极极性性。不不管管这这种种积积极极性性是是出出自自主

36、主动动还还是是被被动动的的，在在一一定定程程度度上上都都为为工工作作目目标标的的完完成成起起到到了了推推动动作作用用。但但也也因因为为这这种种淘淘汰汰制制度度的的实实施施，使使员员工工感感受受到到了了心心里里与与生生理理上上的的压压力力与与不不适适，致致使使员员工工处处于于恐恐慌慌与与不不安安之之中中，企企业业内内部部形形成成了了人人人人自自危危的的感感觉觉，是是所所有有人人在在工工作作中中没没有有了了安安全全感感，员员工工加加班班也也是是迫迫于于压压力力，而而不不是是处处于于对对公公司司的的热热爱爱，不不利利于于培培养养员员工工的的忠忠贞贞性性。华华为为没没有有把把末末级级淘淘汰汰的的实实质

37、质认认识识清楚，而是更侧重于清楚，而是更侧重于“裁员裁员”，以至于引起员工的不满和社会的舆论。，以至于引起员工的不满和社会的舆论。末位淘汰的优劣势末位淘汰的优劣势从积极的角度看末位淘汰：从积极的角度看末位淘汰：激励员工，避免人浮于事激励员工，避免人浮于事精简结构，有效分流精简结构，有效分流有利于干部队伍建设有利于干部队伍建设末级淘汰带来的负面效应：末级淘汰带来的负面效应：无法调动全体员工的积极性无法调动全体员工的积极性容易使人际关系更为复杂，增加内容易使人际关系更为复杂，增加内耗，影响团队精神，耗，影响团队精神， 造成人才流失，造成人才流失，不利于单位发展不利于单位发展末位淘汰有欠科学末位淘汰

38、有欠科学末位淘汰有损人格尊严末位淘汰有损人格尊严末位淘汰有违法的可能性末位淘汰有违法的可能性企业必须实行竞争淘汰的理由理由一理由二理由三理由四心理学的压力理论和奥运会的世界纪录不断被打破的事实反复说明：只有竞争淘汰，才能够发挥人的极限能力 。越来越多的企业认识到和实践着：如果企业内部没有竞争淘汰，企业整体将会被市场所淘汰。 末位淘汰的不确定性虽然给员工带来较大的工作压力，但这种不确定性恰恰是应对市场快速变化和未来不确定的唯一有效办法。与激励机制相配合，竞争上岗和末位淘汰可以将企业的所有主要工作都带动和激发起来。 日本著名的经营管理专家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断上升的，不能跳跃它的人就

39、应该尽快离开竞技场。”不同企业关于末位淘汰的不同做法：不同企业关于末位淘汰的不同做法：GE海尔海尔活力曲线活力曲线三工并存，动态转换三工并存，动态转换GE公司通过绩效评价将员工分为三类，其中A类员工得到的奖励是B类员工的两到三倍，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也的不到。每次屏蔽之后，会给予A类员工大量的股票期权。大约百分之六十到七十的B类员工也会得到股票期权。 全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格

40、员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。 海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰 许继集团许继集团 万向集团万向集团 山东潍坊电业局山东潍坊电业局 5、8淘汰淘汰 阶梯式用工，动态式阶梯式用工，动态式管理管理 企业员工分线管理企业员工分线管理 取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人

41、都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇就上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇就减少一部分。将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管

42、理”和“差别化的激励”，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际一流供电的企业目标。 一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，竞聘等形式上岗的员工；二线员工为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗等员工。试岗员工是指“双考”成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需要在岗位进行考察的员工。三种竞争淘汰的基本形式：基本做法淘汰率的形式向外淘向外淘汰汰将表现不佳的员工淘汰出企业 10%（如GE）、5%、1-3% 向下淘向下淘汰汰将高薪酬职位表现不佳的员工向下淘汰 10、58（如许继） 试用或试用或待岗淘待岗淘汰汰将表现不佳的员工转

43、为试用员工或待岗员工，减少收入，或拿基本工资参加培训，重新竞聘 15（如海尔、许继） 企业应该采取怎么样的淘汰：如何进行淘汰使招聘、测评、职位分析、绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都进可能的实现公开、公平、公正、量化、科学。将员工淘汰到哪里去定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。 四工的待遇可以差别很大，优秀员工的比例大概20%比较合适，内部下岗率保持在5%左右。优秀员工的薪酬福利必须对外具有竞争力。 人力人力资源管理第三源管理第三组小组成员组长：周姝含 组员：付春林 邓思远 柳学艳 王璐丹 王晓民 李柏霖