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1、课程内容提要仓储基本功生产物料控制仓储模式成本/业绩管理入库管理出库管理现代物流仓储安全管理1一、仓储管理基本功n管理制度n精准度、及时度、速度、态度n流程、规则、效率n软件、硬件管理n意识、做法、方法、经验n物料管理、看管仓库21企业的仓储与物流入库单成品仓库质量监督装配车间加工车间零配件发放原材料发放存量控制分类存储管理物料入库管理通知质检仓管点数预收供应商检查成品储量控制财务部门退货NGOK成品入库支付货款出货给销售商出货给顾客NG退货3仓储业务模式与企业支作流程采购/供应运输/配送存储分配/包装装卸/配发流通/销售物流策划方案信息技术分工精细、专业化，提高效率，降低成本。企业搞物流与物
2、流企业化控制第一方物流，适应第二方物流，开拓第三方物流4现代企业物流nLOGISTICS(后勤)泛指对物品的供应、存贮、运输、装卸、配发等过程进行系统而全面的统筹、规划，以达到快速反应和成本最低目的而进行的管理活动。与物流密切关联的其他流有：信息流、商流、资金流等。n物流运作业务主要是：供应、验收、发放、搬运、分配、装卸；企业物流管理发展趋势企业物流，外包物流，3PL，供应链（Supply Chain)n物流信息系统：MRP、ERP、B2B、CRM、SCM；物流解决方案：基于快速反应流程再造、成本控制、个性化服务等方面的具体措施。nQR：Quick Response，快速响应系统，来自Wal-
3、Mart公司。他们EDI把零售商店的进货和库存管理职能及其控制权利转移给了供应商。n第三方物流（3PL，Third Party Logistics)：相对于企业和顾客之外，为货主提供专业的物流策划、设计方案，并对全过程进行负责的组织所展开的物流形态。如COSCO、TNT、UPS、日通、马士基等。n第三方物流的七大功能：制定物流方案处理订单、制造支持、集中存储、快捷配送、流通加工、国际运输代理；九大特征：快速反应、功能集成、系统服务、作业规范、设施配套、经营网络化、动作市场货、信息现代化、管理专业化。n第四方物流：整合供应链综合管理，全面配置各种资源的物流企业。4PL、5PL、6PL、7PL、8
4、PL等。52、企业的仓库类型n仓储功能、构造，性质、用途仓库n属性、所有权、法规要求，库区、库房、库位规划与利用n仓库保管、存储物品的建筑物或场所的总和。按照习惯可分为如下不同的类别： 1、按仓库在过程中所处的领域分为：生产制造仓库、中转仓库和国家储备仓库。 2、按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。 3、按照储存物资的条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仓库、冷藏仓库和特殊仓库。 4、按建筑结构特点分为：露天仓库、地面仓库、地下仓库和半地下仓库。 5、按库房设施特点分为：立体仓、自动仓、散仓、区位仓等。 6、按法规要求分为：保税仓、普通仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功
5、能。6库房管理n建筑条件、结构、用途、限度n平库的比例与布局n高度因素n平库的先择因素：地理位置、计划存储物n地势、地形、交通、面积n布局配置：流程、流量、搬运器具n各种物流方式的配套性管理n合理配置装卸器具如货架、叉车、吊车、运输机73、物料管理方针n安全：安全第一，文明操作，确保生命、财产一个都不能少；n迅速：作业时限化，确保快速完成各种仓储业务；n准确：不错不乱不丢，帐卡一致，帐物相符，确认再确认，作业零差错；n经济：用最小的投入实现最大的效益。8物料管理原则n先进先出：FIFO,First In First Out,先进先出或先入先出n四定管理：定库、定位、定品、定量n账物卡一致：账本
6、、实物、物料卡三者的内容一致n标示管理：标明或显示被储物品的必要信息，如名称、数量、编号、品质、日期等n即时盘点：帐目、数据随时结清n五五堆放：五件成行，五五成方、成层、成垛、成排n四化原则：操作规范化，保管个性化，堆放立体化，管理科学化n四清原则：仓库现场要做到标志清楚、帐目清晰、器具清洁、场地清爽n四保原则：确保存储的物品保质（保障品质）、保值（保持价值）、保量（保证数量）、保知（确保知道，不被遗忘）94、仓储系统的12大流程n库存管控操作系统：接收、立卡、建账、分类、存放n储位编码与控制细则：正常编码，异常变位，临时处理n物资代码细则：ID NO.条码nMRB程序：评价委员会建立与运做n
7、进库检验控制系统：先检后进，预进待检，先进再检n来件加工控制系统：加工程序，分级，检验，包装，存储n动态盘点管制操作系统：收发控制，清点数量n存储异常处理细则：异常报告与处理原则n呆滞物资处理程序：定性呆滞物资，规定处理途径和方法n发出物资管理程序：出库手续，程序，运输接驳n退货与报废程序：退货方法，报废标准，责任n安全库存管制操作系统：设备安全，物资安全，人身安全10仓储管制流程八步曲n第一步“追”：追踪，跟单n第二步“收”：收货，立账n第三步“查”：清查，确认n第四步“储”：存储，摆放n第五步“捡”：搬运，调配n第六步“发”：发货，记账n第七步“盘”：盘点，结算n第八步“退”：退货，核销1
8、15、仓库存储、搬运和输送设备管理货盘：卡板、托盘、平台货架：开放式、高层式、封闭式、活动式箱子：开口箱，封闭箱，储柜挂钩：钓钩、钩杆、钩钉器皿：瓶子、盒子、壶、小灌、包装袋桶灌：桶子、容器罐专用设备：某种物品专用车类、推车、拉车、平车、铲车、折叠车、卡车、船坞移动货架：地面移动、空中移动、轨道移动、自由移动移动仓库：活动货柜、集装箱自动传输带：兼顾存放与传输自动货架：自动存放、识别、记录、取货自动控制车固定设备移动设备自动设备仓库存储设备126、信息化管理重要单据必须要经过制定、审核和批准三大手续13物资条码管理仓库管理中引入条码技术,对到货检验、入库、出库、调拨、移库、移位、库存盘点等各环
9、节的数据进行自动化采集，保证数据输入效率和准确性，及时准确地掌握库存的信息，有效控制库存量。还对批次、保质期等进行管理。14案例（ID No.)n电容器的编码是：nCES-C-106-002-50-Sn其内容按如下解释：n1、类别 CES：C-电容器、E-电解、S-系统列，电解电容系列n2、产地 C：C-中国n3、规格 106：106=10000000pF=10uFn4、尺寸 002：尺寸代号-4X7MMn5、特性 50：耐压-50Vn6、小号 S：包装式样-连续自动包装15商品条码与编制规范CB12904、EAN条码、UPC条码（GB/T12908-1991）二维码给物资编码就是赋予一种物资
10、一个唯一的、有律性的号码。因为流通中的物资一般会很多，对于众多的物资不便于用名称或型号去识别。就象人事部门管理人员时要编工号一样，给物资编制一定的号码可以给物字管理带来意想不到的方便。比如下面的一些事项：赋予物资各类一个唯一的号码，以便于在使用中识别；物资流通中需要满足追溯性时，其编码可以提供帮助和依据；实行电算化管理时编码便于运用管理；给供应商发行订单时编码便于准确化管理16ERP的成功要素nMRP、ERP系统对仓储业务的要求nERP系统：建立的必要性，类别多，规格复杂，数量零散。n目前来看动作的成效普遍不理想。取得成功的要素主要有：编码准确、表单填写完逼供清楚、具有追溯性，信息传递及时。n
11、促使ERP成功的方法有：n1、管理精细化：把各项计划深入到执行的班组。n*取单法：将计划按日期顺序排列好，并提前一定时间进行发行。n*系统法：按订单、按流程处理每项业务。n2、定期发行计划：于每周固定时间，将要执行的订单整理好，统筹安排，打印成计划报表。n3、现场蹲点，实践走动式管理。177、物料动态管理n动态构成因素，动的本质n转移、挪动、接收、转用、配送n数据信息变化动态n物料状态变动、位置变化18物料静态管理n内部反应，物理、化学变化n弹性、塑性，摆放、防护状态n环境因素n存储、养护等19物资数据管理nP-Q分析n物料成本、数量、状态控制，信息沟通与服务n数据的收集、统计、报告、保管n分
12、析管理n决策建议20仓储管理制度n程序文件、SOPn纪律制度、奖惩条例n1）人员岗位责任制n2）安全管理制度n3）收发物料细则n4）物料养护规定n5）人员出入管理制度n6）财务与成本控制制度218、仓储管理评审标准一、审核 对象：中心仓库、车间准备仓、中间仓 范围：采购品、外协件、在工品、成品、积 压品 内容：人员培训考核，岗位职责、权限，仓储区域划分（定置、标识、编号），追溯性，信息传递与数据准确性，货品养护，搬运器具管理，安全保障措施。二、审核员 上级领导、第三方人员、顾客审核三、结果与改善 各种问题点、效率、技术指标，定期或限期追踪结果 229、仓管人员角色定位干什么的能干什么要干什么干
13、了什么？你是准仓管的任务与使命，业绩考核管理23八种素质与技能八种素质l认真的工作态度；l细致的作业习惯；l求实的办事作风；l柔韧的协作方式；l讲产品是内行； l说价值是专家； l活用工具精通流程；l坚持原则事实清楚；八种能力l计划与筹划能力l操作与计算能力l沟通与协调能力l约束与规范能力l预测与应变能力l承受与忍耐能力l感悟与机警能力l吃苦与实干能力八种素质l认真的工作态度；l细致的作业习惯；l求实的办事作风；l柔韧的协作方式；l讲产品是内行； l说价值是专家； l活用工具精通流程；l坚持原则事实清楚；八种能力l计划与筹划能力l操作与计算能力l沟通与协调能力l约束与规范能力l预测与应变能力l
14、承受与忍耐能力l感悟与机警能力l吃苦与实干能力八种素质l认真的工作态度；l细致的作业习惯；l求实的办事作风；l柔韧的协作方式；l讲产品是内行； l说价值是专家； l活用工具精通流程；l坚持原则事实清楚；八种能力l计划与筹划能力l操作与计算能力l沟通与协调能力l约束与规范能力l预测与应变能力l承受与忍耐能力l感悟与机警能力l吃苦与实干能力工作素质、工作技能，能力、态度24MC1、根据公司目标，制定自己的工作规划度做好各项组织工作；2、确保团队安全、高效地完成年度工作计划；3、负责生产资料方面的资源、士气、文化和规范管理；4、配合和控制作业流程，跟踪执行情况，保证顺利完成工作任务5、维护并有效拓展
15、内部部门关系；6、负责与质量技术、研发、采购等的横向沟通与协作；7、事先把关，避免运作呆滞，及时发现并处理问题；8、妥善处理产品生产投诉，将损失降低到最低点，制定改正预防措施；9、完善物料管理体系，巩固成果，开拓创新，努力生产高品质的产品；10、控制物料成本费用，做到合理规划、使用、控制和管理；11、关注仓储现场环境的不断改善；12、带领、指导、培养新手，打造一支具有一流水平的服务队伍。仓管的任务与使命，业绩考核管理MC的职责、职能与工作目标25工作差错率n发生差错是工作素质的反映，责任培训管理n分派到各实体部门具体执行n绩效考核管理机制n努力从源头上截止失效物品周转率规章制度物流环境设备器具
16、消防设施有名无实形同虚设26制造型企业物流组织构架副总经理采购PMC品质市场生产各车间购买外协作计划仓库跟单报关OQCIQC客服成本控制销售生产计划物料计划材料仓成品仓2710、跨部门业务协作订单销售计划设计采购SCMLPERPJITCRM客户PMC生产计划制造流通个性货配送服务跨越部门利益、打破各自为政28五项运作准则掌握核心做好事情把握方向坚持原则全面到位落实五大内容（计划、组织、领导、控制、安全做好两件事：对的事，需要的事抓住一条主线三个导向：顾客、过程、结果寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱2911、多品种、小批量、短周期、大变化、严要求n市场已经变得越来越无情和浮躁！交期短，品种
17、多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款、贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？实施精细化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，寻求核心价值；培养员工队伍，积聚创新能力；然后，在此基础上先把自己做强，再谋图做大，应该是关键。n小批量、多品种、短周期、易变化的环境下的物料管理30跨部门PSI业务管理n呆滞、积压、短缺nPSI协调机制n生产协调会议n会议记录n总结报告、改善对策、工作计划3112、保税仓库管理n保税仓：是指经海关批准设立的专门存放保税货物及其他未办结海关手续货物的仓库。n
18、海关总署令第105号：海关对保税仓库及所存货物的管理规定n保税仓库管理要点：海关批准，中国境内独立企业法人经营，按照批准的存放货物范围和商品种类开展保税仓储业务n入仓保税的物品管理规定n保税仓库应具备的条件和要求n保税物品管理操作程序32游戏:杰出管理技法n杰出管理者(经理人)如何开展工作?n检验实力,比拼智慧:n-自己的意识n-团队合作能力n-综合评价,距离?33二、生产物料管控日程计划产能计划途程计划出货报告生产报告订单清单订单运输计划出货计划日报稼动运能途程制造计划生产计划物料计划采购计划Lead time对冲数据流程工序BOM341、物料管理接收入存出交运信息审核单据监卸不良拒收检验预
19、收外观状态数量验收不合格，标识隔离处理报告记账系统信息立卡分类处理出库存储复核搬运备料审核单据信息盘点管理品质养护三定管理货位规划35准确处理订单1、适当关注订单报价，实施区别管理。 你的报价有哪些依据？客户分类报价？（每年工厂将每个机型的成本单价核算出来，再根据每年每个客户的订货多少来衡量，再报出不同 的单价）。（市场价、成本价、战略价）2、审单需做以下几点。 1）品名规格，2）数量，3）单价、金额，4）交期，5）付款方式，6）包装方式，7）出货方式。3、工厂订单呈部门主客审核，给副总以上核准后，盖上公司合约审查单，依据订单评审表给技术、生管、质保、研发等部门签名，然后生效。4、订单下达之后
20、，需登记在订单接单统计表便于统计，将新订单列入订单订单追踪一览表，进行跟踪。“一般比客户给的交期提前一天”的原因（给自己留点余地、保险系统数、一般工厂交期不是很准时）36制定生产计划n生产计划的类别有四种：战略、准备、执行、实施性计划n计划的要素：排期、产量、担当者n产量：日产量、产出量n时间：工作时间、班次别、周期n产品：型号、批次n责任单位：需要细化到制造单位、班组n设备的产能：日产能=日开机小时X小时产能n人的产能：日产能=日有效工作小时X小时产能n流水线的产能：日产能=日有效工作小时X小时产能n月产能=月工作天数X日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）372、BOMnBOM是物
21、料清单的英文词缩写，意思是指某种产品所包含的所有物料及其用量的明晰表。它的英文词语是：nBOM：Bill of Materials 物料清单n另外，在有些地方把BOM用P/L代替，P/L是部品清单的意思，内容与BOM基本相同。其英文词语是：nP/L：Parts List 部品清单38BOM的形成方式:产品类别规格、型号组成材料的种类编制BOM包装材料机械材料电子材料塑胶材料五金材料39格式403、采购与PMC管理仓储与采购、PMC、销售部门的协作与沟通强化采购的商务职能努力做到物料采购与物流运作分离供应商供应链物流采购PMC商务功能41PMC功能采购方案供应链系统企业执行力市场鸡肋单PMC：P
22、roduction Material Control综合订单、产能与物料的实际状况制定生产计划统计生产结果实施督促、跟催和调控PMC42四个中心n1、订单管理中心：所有订单都需要在这里排队，等待被实施正式管理；n2、生产计划中心：订单只反映客户的要求，只有被排成成生产计划后才有可能在企业得到实施，这其中需要进行各种协调、变更、批合并或分解等处理。n3、物料控制中心：当供不应求时，物料是制约环节，甚至有些关键物料是决定性的，那么，是否需要替代、借用等，在这里可以得到最佳解决。n4、出货管理中心：什么时间出货，能出多少，材积如何，需要多大的货柜等，唯有PMC最清楚。43两种控制功能n1、效率控制：
23、主要控制的是企业的动作效率，在现场各部门实施生产计划的基础上，PMC会安排出最合理、大家最满意的动作方式，从而，提高整体效率，同时，也能促进企业内外部的和谐。n2、成本控制：产品是钱，物料是钱的平方，当仓库里堆满了各种产品、物料和半成品时，就像积压着现成的钞票，造成双向的损失。而有效动作PMC，就可能改变这一切，进而使生产成本得到控制。44三个工作手段nPMC的作用主要是实施产品实现过程的控制,其常用手段包括如下三点:n-控制数量,以准确满足生产量的需求;n-控制进度,以及时满足生产期的需求;n-控制差补,以落实责任,堵住漏洞,满足核销和结帐的需求.45设立跟单员n对跟单员按如下分类:n(1)
24、业务跟单:严格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。-对外是业务员或业务员的助理n(2)生产跟单:对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理n无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部份构成。他们都卓越PMC的左右臂膀46建设供应链行业供应商顾客产业企业DRPDRPP/OMRPl供应物流，Lead Time,关键点是提前期l销售物流，Life-Cyc
25、le Costing,必须关注产品生命周期l企业为什么要查三代？47采购指标管理l取消IQCl100%交货期l成本控制及其降低l配合（服务）度l满意度采购灰色地带：虚列采购、押金抵物有单无货、涂改单据炒单、回扣、丢失、排法传递业务48内部物流管理nPMC&PSI,BOM、货单、生产单 物料需求计划，常备性/专用性物料计划制定nMRP系统的动作程序原理，实施方式与问题处理n批次/量管理n按需定量(Lot-for-Lot),即为满足某一期净需求而按需求发生的频率和数量逐次分别确定物流批量。n经济订购批量，即综合各种物流费用（采购、搬运、调整、仓储费用等）后，测算出来的最小批量。n周期订购批量，该批
26、量等于事先决定的周期间所有净需求量之和。49案例：两种决定的比较n物料短缺的时的措施：n计划：RZY产品L0T9的订单共2000台，计划7月12日生产。nRZY产品的S/D：2005年7月20日，日产能500台。n现状：截止7月11日晚上，除铭牌以外的其他物料全部到齐了。部分物料已派发到生产线。n决定：经PMC联络，供应商说由于设计更改的原因，铭牌最早要到7月15日下午才能交货。针对这种情况，生产部门有两种意见和方案：n1、缺省铭牌先按计划生产，待铭牌到后安排再作业；n2、调整生产计划，把RZY产品L0T9安排在7月16日生产。n分析上述方法的优缺点50库存控制n存储量管理n安全存量：它是为了
27、预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。n安全的前提是不会发生停工待料的事故。n最低存量：它是订货周期内的需求量与安全存量之和，最低存量是为了满足日常生产的消耗量而设置的。n最低的概念是一个具有相对意义的说法，在有的情况下，它也涉及到安全存量。n有产存量：它是为了满足生产的有效调整而设置的库存指标，一般是最低存量与估算的机动性宽放存量之和。有效存量是为了满足顾客需求的临时改变而作出的应对，实践证明很有效。n由于变化经常会出现，所以，把变化因素纳入正常的管理渠道是很有必要的。51示意图库存量的类别示意图：富余库存量机动性生产宽放用量订货周期内生产用量安全库存量最低存量经常性库存量有效存量5
28、2最佳订购点与订购量n库存量在预防缺货的同时也大大增加了库存成本。因此，有效的把握订货时机，提高供应商的供货水准和效率，可以有效的降低安全存量，减少库存。n高水准的库存掩盖了许多管理中的缺陷，如果让他们持续下去，那就等于在容忍或放纵不良n行船现象。n最佳订购点：强调的是时机性，即确保到货的时间恰恰是库存量到达安全存量的时刻。n最佳订购量：强调的是足额性，即订购的量与计划用量相吻合，没有数量短缺现象，或发生不合格时有足够的纠正时间的余地。53高风险物料的库存量与订货期的关系图：到货日期订货日期提前期绝对安全存量时间订货点线库存量有效库存订货存量最低存量0545、物料库存控制方法n零库存nABC控
29、制/定量控制/定期控制n定量控制：数量、用量n定期控制：时间、周期55ABC法则n库存ABC管理法是对企业库存的物料、在工品、完成品等，按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类和排序，以分清主次、抓住重点，并施以不同的管理、控制方法的仓库管理手法。n实施库存ABC管理法的目的就是有效地控制库存的规模。n它把企业的物料分成了3种类别，即：nA类物料：关键的少数类物料；nB类物料：比较次要且数量较多数类的物料；nC类物料：次要的多数类物料。n通过找出关键的少数A类物料和次要的多数B、C类物料，然后进行重点控制，以达到有效管理库存量的目的。n库存ABC管理法的精髓就是：n-抓住关键的少数
30、和控制次要的多数56n物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：n物料的价值=年需要量X单价n价值的百分比=单无价值总价值n品种的百分比=品种数量总的种类量n物料的分类的范围即可是全部的物料，也可以是部分区域的物料，可以根据实际需要进行选择。n物料的分类的品种可以是单件物料，也可以是组件物料，关键是要看物料的性质和其来料方式，以及实际操作的方便性。n物料分类是在物管课长的负责下由物料部门完成的，必要时可邀请技术工程师和采购人员协助。57实施步骤ABC管理法的操作步骤：包括品种、用量、价格等按价值量排列顺序计算品种数与百分比依据一定的标准划分类别收集数据排序、筛选计算整理分类58分类
31、法则序号类别品种价值备注1A类10-1570-802B类20-3515-203C类50-705-10l制定按ABC管理法分类后的物料清单，分发采购、物控、物管和仓库等关联人员使用。l 库存ABC管理法的物料分类清单应适时调整或重新计算，重新计算的时间间隔一般是一年，当然，如果不怕麻烦也可以更短一点物料的ABC类别分类表59管理方式nA类物料的库存控制方式：nA 类物料品种少，价值高，多为生产过程中的关键产品，是库存控制的重点。对这类物料的管理和控制有如下的要求：n-要确保供应充足，一般不能发生缺货；n-要严格控制库存的数量，一般不可以产生非必要性积压；n-要严格控制库存的时间，尽量减少长时间表
32、的库存；n-尽量缩短定货期；n-订货时要做到：快节奏、多批次、少批量。60C类物料的库存控制方式：nC类物料品种杂，价值低，多为生产过程中的次要产品。对它的库存控制可以根据场地与资金的情况相对灵活一些。对这类物料的管理和控制有如下的要求：n-采用一般性管理方式：允许出现少量的临时性缺货；n-因为占用资金少，所以，一般不严格控制订货量n-一般通过减少订货次数降低库存的总成本；n-对库存时间的控制也不严格，以简化管理，降低库存费用；n-一般采用较为粗放的定量控制方式；n-不具体设定订货期；n-订货时可以：慢节奏、大批量、少批次。nB类物料的库存控制方式：n对于B类物料的库存控制方式介于A和C类之间
33、，订货的间隔期是可以不确定的，但订货的批量应大一些，以减少订货次数。如果有必要时，可以对该类物料再进行一次ABC划分，以便细化管理方式。61不宜ABC分类的物料nABC分类一般是以库存物料价值为基础的，并不能完全反映库存单元对企业效益的贡献，也不可说明生产、经营对库存单元需求的紧迫性。n对物料进行ABC类并不是绝对的，也没有什么固定的原则，而是要根据企业的实际情况进行综合性的处理。比如下面的一些物料就是这样的情况：n1、供应期相对比较长的物料；n2、受季节变化影响大的物料；n3、产品改进时急需的物料；n4、市场上比较稀缺的物料；n5、保质期很短的产品；n6、某些专用的特殊物料。626、降低库存
34、的方法n零库存n协调动作nJIT、VMI、呆滞、积压、剩余等异常物资管理n安全、保有量63JIT模式nJIT：Just In Timen准时制，必须时间管理法nTPS系统中的核心方法，以订单需求拉动式的展开工作业务，目的是消除各种形式的过量生产和产品积压，杜绝浪费。n企业可以有条件的局部展开JIT。64VMI功能nVMI：Vendor Management Inventoryn供应商存货管理，供应商临界管理。n客户不是下订单，而是与供应商共享信息，包括：库存量、上下限、使用量等。n开辟某些库容给供应商，让他们事先存储一定数量的产品，等生产车间需要时再按JIT的方式发送。目的是降低企业的库存品管
35、理风险，降低成本。n这种方式于JIT有相同的目的，但在做法上要灵活许多，有得各个层次的企业实施。65合理化搬运n文明与素质n异常行为处理措施能否保证消除不良后果n合理化搬运的控制内容：制定搬运计划、策划搬运方式、准备4M1E、按程序进行控制、按标准实施搬运、总结结果。667、越库管理n越库作业：货物到达仓库后经过简短的交叉分装，然后，直接将货物发送至客户。在越库作业中，货物是流经仓库而不是储存起来。可以大幅降低库存水平，降低成本，减少货物损失率、丢失率，加快资金周转。n企业能否实施越库作业主要考虑以下几个方面：市场需求情况、供应链各环节之间的协作、信息化程度、通用条形码、供应商质量管理能力及标
36、准化使用情况等。n越库作业与传统的仓储库存不同之处在于：传统仓储仓库持有存货，直到客户订单到达后，工作人员依据订单从货架上拣选货物，然后打包运出，其补货策略主要基于仓库存货量来制定，在越库作业中库存极少，在接到客户订单后向上级供应商提货，其补货策略是基于客户订单需求而制定，货物不进行长期储存。678、异常料的形成原因分析n界定异常料n违反动作规则，工作失误、失效n根本原因分析，6个为什么n现场的处理方法nMFT&MRBn减少或杜绝的方法68MFT&MRBnMFT：Multilateral Functional Teamn多功能小组，跨部门小组n专门针对那些难以处理的事项制定对策，然后，交给领导
37、裁决。n作用是充分发挥集体智慧，在现有条件下找到最佳处理方案。nMRB是一个英文缩写词，具体含义是：MRB，Material Review Board,材料评审委员会。它其实是企业的一个多功能组织，作用就是对即将要报废的材料（包括产品和设备）进行评价并作出相关决定。同时，MRB又是一个松散的组织，它平时不发挥任何作用，只有在相关部门申请报废材料时才有指定的委员长牵头组成。委员长一般由企业副总级别以上的人员担任，具体则成员包括品质、工程、研发、物料、生产、PMC等关联部门的经理、工程师或其他必要的代表。n当企业没有建立MRB程序时，那些无法继续使用的物品往往得不到及时处理，要么被搁置一角，占用现
38、场空间；要么露天放置，任其日晒雨淋，自然腐朽。这些都是浪费的表现，而建立MRB的目的就是要有效地解决它们。n企业能否建立有效的MRB（或MFT），是反映企业管理能力的一个重要指标。69MRB，预防处理措施有问题物品减少库存预防措施改善环境加快流通MFT&MRB,汇集智慧，能动性、简单地处理问题处理70处理在库不合格的流程：在库不合各品隔离放置决定处理措施实施处理MRB不定期召开检讨会议检讨品管部物料部工程部MRB会议71赋予不良品价值n在库的不合格品是指来源于库存过程中发生的不良品和生产过程中返纳到物料部的作业不良品.n所谓返纳的不良品是指物料发到生产部等使用部门后,又发现的不合格物料.因这些
39、物料需要换领,所以叫做返纳物料.具体包括以下两种:n自体不良物料:生产部在实际使用中发现的整批合格物料中所包含的不合格品,因这些不良品是属于来料本身的,所以叫做自体不良物料.n作业不良物料:生产部在制造过程中自己因操作失误而损坏的材料.729、预备品管理n如何识别预备品n预备品清单n规范预备品请购行为与操作程序n预备品请购、验收、交付与控制的要点73案例：事故的时间考核制度n生产事故时间绩效考核细则n一、考核要求n为了提高生产效益，促进管理职能平衡，确保生产计划能够按期执行，公司决定开展以生产计划为核心的各部门生产事故的时间绩效考核制度，具体要求如下：n1、考核项目名称：生产事故时间n2、考核
40、依据：利进公司主生产计划n3、考核方式：统计影响生产计划正常实施的时间，然后，分摊给各责任部门n4、考核周期：以星期为单位，每个星期一公布上一周的考核结果n5、考核结果：累积屡次考核的事故时间，作为年度考核指标记给各责任人n6、考核内容：记录因人员、机器、材料、工艺和环境（4MIE因素）造成的停工时间，计算单位为分钟，每分钟的参考成本为RMB0.1元n7、考核管理单位:PMC部监管单位:成本控制部n8、本制度从2006年8月12日开始实施。n二、事故责任划分依据n如因4MIE因素造成生产计划不能执行，发生的停工时间按如下分类区分责任，希各部门周知。具体分类如下：n1、生产部：人员安排不当，半成
41、品管理不当，机器使用不当n2、品质部：因各种品质事务造成影响74n3、仓库部：发放不及时或发错物品、材料，造成影响n4、采购部：采购物品不到位n5、市场部：顾客要求不明确n6、工程部：机器、设备、工具、器具等维护和保养不良n7、研发部：产品设计事务，工程单问题n8、外发部：外发物品不到位n9、PMC：各种计划管理不协调，未及时确认n三、事故时间划分依据n1、绝对事故时间：就是因4MIE因素造成生产计划不能执行或正常生产被中断而直接消耗的工时。计算公式如下：n事故时间=（实际停产时间+30分钟）X关联人员数n2、相关事故时间：就是因4MIE因素不到位或相关承诺失效而导致需要更改生产计划或生产部门
42、转换产品等情况所可能浪费的时间。计算公式如下：n事故时间=30分钟（关联人数2）n3、人为事故时间：就是因非人为能克服的因素造成4MIE条件没有落实，而导致需要更改生产计划或生产部门转换产品等情况所可能耽误的时间。具体计算方式参照前两条款进行。但对于不能定性的情况只记录事故时间，不具做体责任归属。n4、解释词语n1）关联人员：指与事故关联的生产直接人员，不包括组长及其以上的管理者；n2）常数30分钟：这是转换产品需要的平均时间。75三、物料接受（入库）管理n物料入库管理规范n接收到货信息n识别物料、包装标记，入库业务操作规范n供方、采购与仓储部门的沟通，杜绝验收中的漏洞n供货的准时、准数、准量
43、等精准性问题管理n物料品质管理追，溯管理的依据n仓储部门的做法将引导供应商对待企业的方式n待检、合格、不合格、待处理、特采、挑选、加工761、物料验收的依据与单证入库单 3送货单1订单2入库手续标识用现品表财务1、2、3PMC仓库日报采购1、2品检报告77物资检验与品质保证检验送货单订单来料报告供应商进仓退货仓库预收通报结果IQC782、入库验收要求和操作规范n货物验收：准确、及时、规范n审核验收凭证：内部和外部凭证n入库账务处理：处理规则（权限、时限）n任何物品都必须标识清楚采购部门与仓储部门的信息沟通渠道如何？五五堆放法：根据各种物料的特性做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五
44、成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。793、预防隐患与责任追溯l错收数量的责任l品质不良的责任l保质期限的责任l混淆不清的责任供应商、仓管、IQC交接过程手续报表、签字、器具804、包装与防护n包装标志：指包装件在流通过程中使用的各种识别符号，如装卸、搬运、存储、交付过程中应遵守的事项。包装标志应国际化。n包装标记：批示和识别包装件性质和符号，如名称、规格数量等。n防护功能：物流全过程中最大限度的防护能力n案例：货柜车里的最高码堆限制。815、返纳品管理n返纳品一般是不良品，已经破坏原有包装，聚合反应功能消失。n生产部返纳不良品时按下面的步骤和方法进行n-生产部开具物料返纳单；n-将返
45、纳单和不良实物一起交品质部IQC检验n-IQC区分不良物料是属于自体不良还是作业不良后签字；n-生产部领回物料返纳单和不良实物；n-物料部依据返纳单补发相应的物料给生产部n-物料部将自体不良的物料退供应商，作业不良的物料实施报废；n-将有关数据记录、入账。物品不良，容易导致忽视物性！82物料返纳单部门:生产线:区别担当检查确认产品:型号:返纳方批号:数量:制定日期:检查方检查日期:代码品名规格返纳数不良内容自体不良作业不良备注TOTAL836、货物标识与国际标准n仓储货卡标识的设置方法n标志、标记n图案、形状、符号、色彩n国际标准84仓储货卡标识l编号的隐含意义l货位编号：五号定位l货物标识与
46、目视管理l拼装与库位利用l标识，一目了然l间隔，安全隔离l分类，集中存储l摆放，消除隐患857、物料验收入库控制n物料预收、验收的依据，单证、票据、验收方法、操作规定n物料验收差错的预防、责任追溯与索赔程序n待检、合格、不合格、待处理、逃选、特采、让步接收、加工处理n条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范，WMS、条码扫描4、进库管理868、物料接运与交接检验结果隔离、入库纠正预防对策限量限期使用入库改善特采挑选退货合格不合格供应商选供应商让步接收IQC检验合格批中的不良品NGOK物料接运与交接规范货运交接与货损货差的处理惯例常见问题与防范87四、货物储存与养护技术n库存管理n计划和实物运输的多变
47、性大n存储量与运作水准不适应n进口物料周期长、库存大、有效期短n仓库是生产与销售的后勤，但发展规划中的同步性考虑不够n管理性质由传统到现代的转换n仓管员普遍素质偏低（识别物性、待遇）n信息化技术急待完善n两个仓管员使一家企业忙活了半年881、仓储管理规划n现场、制度、流程、人员n平面布局图、库位、货位规划与编号方法n根据储存货物特点，合理设置货架、立仓、平库的比例n按采购时期、物料体积、重量及消耗的特点合理分配库位n仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全，提高仓库利用率89仓库现场规划办公点待处理区待检区货位隔离区货位货位货位货位货位货位货位货位货位货位货位大门后门高度主通道墙间距支道墙间距90
48、2、搬运设备管理n搬运车辆：人力车辆、机动车辆n输送机：管道、带式、棍子式n起重机：电动、手动葫芦，桥式、门式起重机、专用机n升降装置：电梯、升降机n装卸码头：活动式、固定式n各种设备与设施的配套性、辅助器具管理n合理配置货架、叉车、吊车913、货位编号与货位调整的规范n编号原则：隐含意义强，便于区分、识别、寻找和记忆，做到号货分离n货位调整：主要针对货物，少针对布局，拆东墙的做法要不得。五号定位法：按“库号、区位号、货架号、层号、单位号”等五号，对货位进行归类叠放，登记制表，并填制物料颁布图便于迅速查找物料。924、看板、目视管理与6S看板能公开、透明的传递信息，防止出现缩萎和以讹传讹，并具
49、有竟争性目视管理能引导和督促人员的行动，是最直观、最直接的管理方式，实用性很强清洁素养安全速度保持效率性环保习惯化整理整顿清扫基本行为经常执行自觉执行有效执行可持续发展3S4S5S6S7S8S935、库存信息管理n仓库类别：平仓、立体仓、自动仓、场地n存储量：最大量、安全量、保有量n存储期：周转期、处理期、过期、长期n仓库面积：占地面积，建筑面积、使用面积、有效面积n仓库容积：有效容积、材积n仓储能力：重量、体积、高度（轻货）、负荷压强（重货）n传递信息的方式与工具94采购信息的电子传送直接传送Direct Transmission买方的mailbox供应厂商的mailbox供应厂商的电脑买方
50、的电脑供应厂商的mailbox买方的mailbox第三者网络服务公司间接传送Indirect Transmission目前，国际上普遍使用的EDI标准是UN/DEIFACT956、物料储存管理n识别物性的区分保管要求和需求特点进行分区分类储存n有效解决产量增加与仓库库容的矛盾n存储技法，仓库利用率与存货周转率的评价96如何提高仓库储存能力n硬件设施，软件设施、管理。n有计划性的开展工作：三种计划（生产计划、物料需求计划、配送计划）n转换管理观念：业务管理向资源利用：现场指挥向流程动作；提意见向提方案；经验管理向目视化；按部就班向QR；程式动作向信息化n转换操作观念；任务管理向人性化；单项职能向
51、多能化；个人作用向团队化；经验操作向标准化。n加快周转：货如轮转97存货周转率与定额确定n库存周转率=出库数量/库存数量X100%n库存周转率=出库金额/库存金额X100%n平均周转期（日）=（期初库存+期末库存）2/（年销售量365）n库存周期确定原则：占用资金小、市场风险小，价高货物加快周转；n期出库金额越大，占地体积越大，越有必要缩短周转期；n需求变化无常、保质期短，技术更新快、专用物资，需要缩短周转期。98常规物料管理常被性物料定额原则控制总量使用范围广订购量亦大计划性亦弱管理手法亦粗放最适宜大手笔操作99专用性物料专用性物料原则：多批次小批量使用范围有限订购量亦小计划性亦强管理手法亦
52、精细最适宜精打细算1007、盘点管理n盘点的目的和方法n核销技术，存储差数的原因、预防与处理n盘点实际上是另一种形式的检查确认，通过盘点，即可以发现操作中的失误，又可以确认工作效果。其具体的作用如下；n督促作用，即督促物料人员认真工作；n检查作用，即检查收发料和搬动过程中产生的错误；n确认作用，即确认帐、物的一致性和准确性；n订货依据，因盘点的数据最准确，所以，可以作为订货的依据。n盘点有封闭式和半封闭式两种，封闭式是指与外界断绝而隔离进行，半封闭式则是局部隔离进行。盘点一般应在仓库主任的主导下按规定或计划实施。101盘点的总类周盘点日常盘点月度盘点季度盘点年底总盘102盘点的实施步骤示意图保
53、持兼顾品质及包装状态寻找原因、纠正建立预防措施盘点盘点结果制定盘点计划清点实物检查帐目下次盘点确认OK103年度盘点的工作内容：库存材料库存成品库存积压品库存不良品安全、放置状态环境、品质状态包装重量总的帐、物数量生产计划/决策评价物管效果评价物控效果年度盘点改进措施盘点结果104盘点记录表105n盘点的种类除前面所述的日常、月度和年盘点外，在一些特殊情况下也需要进行盘点，比如停业、整顿、结帐等盘点。这些盘点往往是随工作进行状态而出现的，可以预见但不便于计划，一般需要在领导的指示下实施；具体的情况如下：n-停业盘点：指终止某项业务时，对该项业务关联的物料进行盘点，以便完全消除其存在的影响。n-
54、整顿盘点：日常工作中因某项业务出了问题，领导者为了彻底理清头绪而指示的盘点。n-结帐盘点：某项工作进行过程中当完成一个段落时，为了给关联人员结帐或顺利开展下一步的工作而进行的前期盘点。n-突击盘点：一般针对贵重物料进行的突击检查，目的是为了确保贵重物品的安全。1068、仓库呆料处理的方法预防并处理呆料和废料呆料废料报废处理不及时处理不能有效安置不能有效利用1079、货物养护技术失效物性除湿反应固化通风辐射密封污染变形108仓储环境与物料品质变化的诱因n物理因素：体积、形态变化；n化学因素：成分、性质变化；n环境因素：物流整体运作环境因素。109温湿度原理与控制n温度：激活分子能量。热膨胀冷收缩
55、；n湿度：激活微生物，生化反应。n控制温湿度是物资养护的主要措施，仓库若能将温湿度始终控制在合适的范围内，则物资养护工作就有了前提保护。n温湿度的控制方法主要是通风、除湿、密封。110防潮、防霉、防虫与防锈n防潮：空调、抽温机、通风机；n防霉变：控制温湿度，尤其是湿度；n防虫防鼠害：选择适当方法；n防锈：特殊存储方法（油浸），严格控制温湿度。111各类物料的物性管理属性价值用法特点物料112典型的物料养护技术识别各种包装标记和标志预防挤压、限位第二容器防静电有效期防静电有效期11310、特殊物料管理关联到安全性的物料明示其危害性简述正确的使用方法告诉异常时的急救措施MATERILA SAFET
56、Y DATA SHEET物料安全数据表114危险品管理，MSDS115案例:溴泄露以后n溴,Br,一种非金属元素,化工原料,赤褐色液体状，性质很毒，能浸蚀皮肤和黏膜。n为什么发生事故？n导致哪些后果？n处理方式如何，有什么问题？n启示：n1）包装方式；n2）搬运原则，管理原则；n3）意外处理。116五、物料发放（出库）控制n出库方式：领料、送料、配发、外发。n为保障出库管理的有效性，应对物料出库方式界定范围，确定属于配发的范围，超出此范围时由用料单位领取，并把这些规则编入程序、形成制度；n配发材料的范围主要包括：n-正常生产计划中包含的LOT SIZE（批量）份材料；n-IQC检验合格的材料；
57、n-有固定形体的普通零部件，如塑胶件、五金零件等。n领取物料的范围包括：n-非正常生产计划中的生产材料，如临时生产、试产等；n-因IQC检验不合格而特采的材料；n-没有固定形体的普通零部件，如油漆、天那水等；n-贵重的、易损坏的材料，如IC、金、银等。1171、发料管理一、领料管理：生产车间依据生产计划向仓库领料（被动性）二、送料方式：申请领料后由搬运人员送达三、发料原则： 发出得到授权使用的材料； 发料时遵循“先进先出”的原则 先进先出：First In First Out(FIFO)，先发先进来的材料，后发后进来的确保确保某些材料不会在库中滞留。执行先进先出要遵守如下规定： -决定物料“先
58、进来“的依据是物品本身的生产日期，而不是入库日期，而生产日期却是绝对的。 -仓库的物料摆放位置要对实施先进先出具有可操作性；也就是说先放进的物料不能被后放进的物料所阻挡，而导致先放进的物料不先取出来。 118n及时发料的依据：n所谓及时发料就是即不能迟发，也不能早发，而是要准时的发，也就是刚刚要用的时候刚好发到手。n配料的时间凭据是周生产计划，为确保发料准时，配料需提前1-2天进行，以有意外问题时有足够的时间处理。n发料的时间凭据是日生产计划，看是否有必要发料或有其它改变。n一般情况下正常物料的发出的时间应该不会有什么问题，出问题的往往是那些不正常的物料，比如：n-紧急物料。因物料进库仓促，一
59、些正常手续得不到履行，故容易出现错乱、混淆和遗漏等；n-返纳的差补材料；因为该过程包含的环节多，存在的不确定性因素大，又不容易被确认，所以，容易出现迟迟得不到解决等。1192、套料配送管理n配料管理（效率性）n发出物料的过程包括物料从仓库被拿出到生产车间完成制造前的全部环节，具体包括：n-配料人员依据生产计划和BOM事先配备好材料；n-搬运人员在规定的时间将配备好的材料转运到生产部；n-配料以外的情况由生产部人员依据领料单来仓库领料；n-按先入先出的原则从仓库搬运物料；n-进行必要的交接手续；n-更新账本和网络数据；n-返纳不良品；n-处理不合格品；n-有效管理物品损耗等。120物料交接管理步
60、骤：配发材料领取物料发料人员收料人员物料交接确认表单记录内容确认实物数量当面点清签字确认签字表示认可现场就点好，不宜再回头品名、规格、数量实物与记录相符合121配送方式n一、按计划配送：按生产计划或ERP系统产生的工单，仓库配好货。并按计划送达各现场。n二、看板配送：巡查接收到的看板，将物料配备好。n三、电子看板配送：利用电子指令或按灯系统进行配送业务管理，事实无纸化业务管理n四、DRP系统nDRP：Distribution Requirement Planning,配送需求计划。nPRD可以说是MRP的延伸，它是以客户需求信息为基础而形成统筹性物流方案，在形式上需更显得复杂一些。1223、外
61、发与领料制度养护责任确认与保证分包公司加工协作外协123管理方法：n1、制定外协管理程序；n2、实施过程审核和产品审核，保证供货能力；n3、实施体系审核，鉴别供应商管理水准；n4、签定品质保证协议；n5、实施现场指导；n6、建设有效的沟通平台和途径；1244、贵重物品管理程序n界定贵重物品n贵重物品专人专管，定期检查n预防性，授权二人以上出入库n责任与追溯n备案制度1255、DOCK CHECK产品出货产品装船交于别人管理就地返工DOCKCHECK实在返工不了，则另行处理DOCK CHECK的作业内容主要是产品的外包装等关联事项，主要包括：-确认出货文件与所出货物的一致性；-确认箱头纸、标贴纸
62、的正确性；-确认所出产品是否全部经过OQC检验合格；-确认订单的要求是否满足；-确认产品的流水号码正确；-记录检查报表。1266、loss料管理n假如你要制造1000件产品，而你在购买原料的时候可能要订购1005套，那么，这多出的5套材料就是我们所说的LOSS材料。它的目的是为了预防损坏、丢失等现象而造成的缺料。nLOSS在中文是损耗的意思，LOSS材料就是指预防生产中发生损耗的备用材料；n采购中损耗量管理属于商务行为，但是，企业动作中则绝对属于管理行为，故此，它们的处置方式不同。n对某种产品而言，订购LOSS材料其实并不是按多少的百分比来一刀切的。这是因为制造产品时所使用的材料千差成别，而各
63、种材料发生损耗的概率也是大不一样，所以一般是因料而别。n通常决定订购LOSS材料比率的因素包括如下：n-物料的易损耗程度；n-物料的贵重程度；n-物料的形态，如流体、固体等；n-保质期限长短。127LOSS订购比率（案例）序号材料类别订购比率备注1塑胶材料外壳类0.50%2塑胶材料按键类0.60%3塑胶材料透明类0.65%4电子元件类0.50%5贵重电子元件类0.08%6机心类0.05%7线材类0.50%8五金器件类0.50%9细小五金零件类0.55%10铭牌类0.20%11印刷品类0.06%12包装材料类0.30%128实施材料核销n材料核销就是核对材料的使用结果，注销已经完成使命的部分，清
64、算余留的部分。这个过程有点类似于财务工作中的冲账。n具体内容包括：n-检查实际用料量；n-确认应该用料量；n-计算超出用料量；n-与规定的损耗量进行比较；n-得出核销结果；n-采取处理措施。129材料核销示意图：实际材料用量实际材料用量超出量超出量损耗量核销结果1307、布货、销售n选择运输途径：产品、费用、期限n确保及时出货：有效布货n产品安全与保险：协议与策略n追缴货款n产品销售以后是否需要提供运输和安装服务要视产品的性质具体决定，当企业认为客户自行解决容易出问题时，提供这种服务就是必要的；反之，则可以随期方便，但无论如何，企业都必须提供必要的技术支援。1318、配套服务n大服务理论：格局
65、大还是范围大n服务是产品的一部分：概念引入n销前服务：诱发机会n销售中服务：让客户感觉真诚n售后服务：完善保障体系，建立信任n产品用后处置一般来说是企业行为，企业为了树立信誉，尽到社会责任而积极实施。但也可以是政府强制行为，政府出于保护国家利益或环境而实施，比如欧盟的WEEE指令。1329、出库规范操作n出库管理n需求信息n出库流程、条件、手续n物料领取与配发方式下的出库管理13310、退料处理n信息确认n返纳品n退料与补料的规范操作n工废、料废的定义与补料处理13411、非正常领料管理n非正常的因素n管理特色n临时、特殊、紧急、特批n样板料、实验料、借料、代理料n财务管理13512、出库差错
66、预防n防错、防误、防呆n产生差错的必然与偶然因素n差错的可预防性n产生的原因及其带来的问题，杜绝借料的方法136六、现代企业物流管理利润价格成本原材料成本物流成本劳动力成本降低成本增加利润1 ？2 ？3 ？能增值的企业物流1371、企业物流配送n企业物流功能n仓储、搬运n物料的接收、摆放、储存、订单处理、分拣、包装、发运nMRP、PSIn内部物流管理138招单出货订单评审生产计划设计存量控制采购生产跟进工程品质交运跟踪接单企业运作总流程139生产线材料仓库成品仓库垃圾回收废品流产品流物品流程材料流140外包物流n实施外包的一般条件：平均成本小于15%；n外包对象：第三方物流公司；n质量控制方式
67、：合同、协议；n合作方式：最好三三制。n外包是分工精细化的表现，良好的外包业务可以为企业减轻管理包袱，有效降低成本。n理想的外包条件：业务运作的市场化程度高；产品技术的通用性强；生产计划的确定性准确。n对于不具备外包条件的业务，可以在进一步细分之后，外包其中的某一部分。1412、现代配送管理顾客 行销 制造与 勤务 采购 第一批 供应商 第二批 供应商CRMDRPB28SCM实物输配物料管理物流管理（Logistics management)商业物流（Business logistics)需求链管理供应链管理综合价值链管理（Value chain management)配送需求计划（Distr
68、ibution Requirement planning)142商、物流分离业务中心物流配送中心工厂1工厂2工厂3地区中心地区配送中心顾客顾客顾客顾客顾客顾客零售零售零售零售零售零售143配送功能n服务意识n配送计划、方案n责任n管理计划、集散、统筹，越库作业n物流、商流、运程配送n看板、按灯、电子标签看板配送运作n配送方案，配送工具的合理配置n配送运作程序1443、配送模式n计划方案n统筹管理nJIT、VMInJIT、VMI配送的方式n集货配送管理方法145案例：海尔与TCL物流比较项目分析参与的产品财务结算方式调整改革前仓库分布改革后仓库分布配送要求物流服务水平具体物流操作应用系统海尔以空
69、调本部为试点,集团所有产品起参与所有产品财务统一归资金流本部管理,授权商流财务在分公司操作各分公司只有一个仓库各分公司只有一个仓库单台启运门对门配送, B2B,B2C区域内24小时,区域间3天,全国范围5天自建基础上小外包ERP、CRM、BBP采购平台TCL以彩电、视盘机产品为试点，其它产品自愿进入财务在各经营部各自为政，独立核算分公司范围内仓库数目由经营部数目决定分公司仓库数目由区域跨度和物流资源状况决定按最小启运量启运，点对点配送，B2B区域内24小时，其它不详企业物流物流TULIP，财务JXC和销售的CRM146七、仓储安全管理n仓储安全作业n作业物料安全管理n预防事故n灾害管理方案与应
70、急措施n危险品的储存、保管、操作、防护异常处理1471、安全管理条例n一、安全管理项目n危险物品隔离带n物性差异化措施，防毒处理n安全防范措施，三级安全教育n安全教育（一个小小的安全疏忽会葬送所有成果）n二、安全管理范围n1、人为事项：恐怖、盗窃、破坏、过失n2、自然灾害：各种人力不能抗拒的因素n3、运作过程：跨部门工作联系、处理n4、上部综合因素：海关、客户、机构、合作伙伴1482、岗位责任制n设定必要的岗位：流程、任务、归属；n明确责任归属：业务责任、环境责任、安全责任；n定人定岗，工作替代管理；n追溯性；n激励措施。1493、仓储安全作业n按安全属性需求先择适当的方式进行作业。n仓储条件
71、控制：仓库建筑、存储器皿、料架等。封闭式库房、料棚、货场等。n仓储方法控制：场所分配、布置、秩序管理等。n制定作业指导书（仓管和搬运）1504、设施与设备安全n通用设备n专用设备n借用设备n租赁设备保证仓储安全的器具、设备和设施管理天那水的事例（需要评估最大风险而不仅仅是成本）1515、仓库防火与灭火n安全管理规则（政策、规定、动火）n消防器具配置的有效性和监督管理n消防通道（大于300平米）n人员对器具性能的认识与掌握n消防学习n逃生演习、训练n其他先进的安全防护体系152八、仓储成本管理与业绩评估n成本的概念n微笑曲线n供应链n细节管理n竟争力国际分工、合作正变得越来越精细！世界越来越和谐
72、！行业竟争企业执行力满足要求人员素质企业成本1531、仓储成本控制n必要性仓储n资产、资源成本管理n管理成本、损耗控制n能增值的空间、途径n差错、浪费与损耗的管理154成本控制模式Dollars $营业收入Total revenue损益平衡点总成本Total Cost利润Target Profit变动成本Variable Cost固定成本Fixed Cost产量Quantity1552、仓储业务管理工作目标n部门工作目标类别n实施、执行与效率管理体系n业绩考核nKPIn业务绩效报告，工作评价156KPInKPI：Key performance Indices,意思就是过程的关键绩效指标。通常一
73、个量化并可以被测量的KPI就能像抓住牵制工作的牛鼻子一样，管理者完全可以通过它去引导协作部门的工作方向，并挖掘到最大的效率。而当他们完成KPI指标的同时，企业工作的目标也就达到了。可行的KPI主要有：n生产事故的时间：因物料而耽搁的直接生产人员工时。n纳期达成率：按期交付次数总交付次数100%n利润率：期间的利润总销售额100%n损失成本率：期间的损失额总销售额100%nKPI需要用简明直观的工作报告体现出来库存效率管理n数据化的衡量指标n仓库面积使用率=有效使用面积/占地面积100%n保管损耗率=损耗物品金额/保管物品金额100%n交接差错率=发生差错笔数/收发货总笔数100%n账货相符率=
74、账货相符笔数/储存货物总笔数100%1573、仓储部门绩效管理n供应部门1）100%纳期达成率2）材料成本降低率n计划与控制部门1）计划达成率2）库存成本比率3）事故时间（绝对、相对、人为）n仓储部门1）6S评定结果2）盘点结果差错率3）顾客满意度n业务业绩评价指标体系n生产事故时间：因物料而耽搁的直接生产人员工时。n纳期达成率：按期交付次数总交付次数100%n利润率：期间的利润总销售额100%n损失成本率：期间的损失额总销售额100%nKPI需要用简明直观的工作报告体现出来。1584、业务实绩报告需求整合供应链流程供应控制客户关系品质系统仓库规划物料控制账务管理信息技术绩效管理核心能力物 流 综 合 管 理 水 准表现评价报告项目实际成绩行业平均水平报告形式：会议参加人员：要员报告项目：优劣主持人员：高管举办周期：季度会议时间：半天1595、发展计划与规划期望目标发展计划与规划改善计划行业要求水准企业实际水准差距PDCA、流程再造、资源整合、BSC通过培训、考察、标杆、模仿、插位、套用等方法，切合实际地改善160九、自由问答、互动相互给个苹果，各有一颗苹果相互给个认识，各有两种认识161信息n参考书籍：仓储与物料管控n 物料部主管跟我学162The end163
