企业绩效管理实务ppt课件

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1、企业绩效管理实务企业绩效管理实务Performance Management 1 11中国企业五大管理难题中国企业五大管理难题如何建立有效的如何建立有效的绩效管理体系？效管理体系？如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的如何制定合理的员工薪酬体系？工薪酬体系？如何建立和增如何建立和增强企企业核心核心竞争力？争力？如何建立高效灵活的如何建立高效灵活的业务流程？流程？2原因？原因？管理者管理者应付了事；付了事；绩效目效目标难以衡量；以衡量；管理者缺乏相关的管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；拉不下面子；打分打分标准不一；准不一；只只问结果，不管果，不管过程；程；根本性的原因根本

2、性的原因企业对绩效考核和绩效管理企业对绩效考核和绩效管理 本身的认识就存在偏差。本身的认识就存在偏差。3什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理是指管理者和效管理是指管理者和员工通工通过持持续不断不断的沟通，将企的沟通，将企业的的战略、管理的略、管理的职责、方式和手、方式和手段以及段以及员工的工的绩效目效目标等确定下来，并提供必要等确定下来，并提供必要的支持、指的支持、指导和帮助，与和帮助，与员工共同完成工共同完成绩效目效目标，从而从而实现组织的的远景景规划和划和战略目略目标的完整的管的完整的管理系理系统。4绩效管理的目的绩效管理的目的 行政性目的行政性目的A 人力人力资源决策，如晋升、源决策，

3、如晋升、调职等等B 决定工决定工资或其他或其他报酬酬发展性目的发展性目的A 提供反提供反馈，让员工了解工了解组织如何看待他如何看待他们的的绩效效B 培培训和开和开发需求的确定需求的确定5绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核一个完整的管理辅导过程一个完整的管理辅导过程 管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期只出现在特定时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后的评价事后的评价6绩效管理六步法绩效管

4、理六步法 设立立绩效管理目效管理目标 记录绩效表效表现 辅导及反及反馈 绩效效评估估 绩效反效反馈面面谈 制定行制定行动计划划 7设立绩效管理的目标设立绩效管理的目标 “一位一位专门进行警察研究的管理行警察研究的管理顾问发现，在一，在一个社区中，警察上班就开着警个社区中，警察上班就开着警车在横穿在横穿该城的高速城的高速公路上来回穿梭。公路上来回穿梭。显然，然，这种快速巡种快速巡逻对警察的工警察的工作没什么作用，但作没什么作用，但这位位顾问了解到，了解到，这个社区的城个社区的城委会以警委会以警车行行驶里程数作里程数作为评价警察工作价警察工作绩效的效的标准准。这样，警警察察的的这种种行行为的的意意

5、义就就不不言言自自明明了了。”8猎狗和兔子的故事猎狗和兔子的故事 一一条条猎狗狗在在追追赶赶一一只只兔兔子子，追追了了很很久久仍仍没没有有抓抓到到，猎人人见此此情情景景，讥笑笑猎狗狗道道：“你你真真没没用用，连这么么小小的的东西西都都抓抓不不到到。”猎狗狗回回答答说：“你你不不知知道道我我们两两个个跑跑的的动力力不不同同。我我仅仅是是为了了一一顿饭而跑，它却而跑，它却为了生命在跑。了生命在跑。”9设立绩效目标设立绩效目标SMARTSMART原则原则SMARTSMART原则，即目标要符合：原则，即目标要符合： 具体的（具体的（Specific） 可衡量的（可衡量的（Measurable） 可达成

6、的（可达成的（Achievable） 现实的（的（Realistic） 有有时间要求的（要求的（Timeframe）“Whats get measured, get it done.” 凡是能凡是能够衡量衡量到的，就能到的，就能够做得到。做得到。 10设立绩效管理的目标设立绩效管理的目标 1. 员工的主要工作任工的主要工作任务是什么？是什么？ 2. 如何衡量如何衡量员工的工作（工的工作（标准）？准）？ 3. 每每项工作的工作的权重？重？ 4. 完成日期？完成日期？ 5. 员工需要的支持工需要的支持/ /监督？督？ 大文豪培根有句旷世名言：大文豪培根有句旷世名言：“人若云：我不知，人若云：我不知

7、， 我不能，此事难。当答之曰：学、为、试。我不能，此事难。当答之曰：学、为、试。” 11记录绩效表现记录绩效表现中国有句俗中国有句俗话：“不怕管，就怕算不怕管，就怕算”；管理者和管理者和员工都需要花大量工都需要花大量时间记录工作表工作表现，并，并尽量做到尽量做到图表化、例行化和信息化；表化、例行化和信息化；一方面一方面为后面的后面的辅导和和评估估环节提供依据，促提供依据，促进辅导及反及反馈的例行化，避免拍的例行化，避免拍脑袋的袋的绩效效评估；另一估；另一方面，方面，绩效表效表现记录本身本身对工作是一种有力的推工作是一种有力的推动。12辅导及反馈辅导及反馈绩效管理中，企效管理中，企业往往更重往往

8、更重视考核，而忽考核，而忽视绩效效辅导这一重要一重要环节。主管。主管应通通过观察下属的行察下属的行为，并并对其其结果果进行反行反馈表表扬和批和批评来帮助他改来帮助他改善善业绩。 值得注意的是，得注意的是，对于下属行于下属行为好坏的好坏的评判判标准事准事先需要与下属沟通，否先需要与下属沟通，否则，无，无论你的表你的表扬还是批是批评都不会真正改都不会真正改变他的行他的行为。只是在下属需要的只是在下属需要的时候，才密切地候，才密切地监督他督他们。13持续不断的沟通持续不断的沟通 用用“持持续不断不断”来修来修饰，目的是，目的是强调绩效效沟通的关沟通的关键性作用。性作用。绩效管理是管理者和效管理是管理

9、者和员工持工持续的双向沟通的双向沟通的的过程，如果程，如果简单地地认为绩效考核等同于效考核等同于绩效管理，就忽略了效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通效沟通。缺乏沟通和共和共识的的绩效管理肯定会在管理者和效管理肯定会在管理者和员工工之之间设置障碍，阻碍置障碍，阻碍绩效管理的良性循效管理的良性循环。 14绩效评估绩效评估 何谓绩效评估何谓绩效评估 最棘手的任务：绩效评估最棘手的任务：绩效评估 选择评价方法选择评价方法 谁来作评价谁来作评价 评价的潜在问题评价的潜在问题15何谓绩效评估何谓绩效评估 在在绩效效管管理理过程程中中，评价价是是一一个个连续的的过程，而程，而绩效效评估是估是过程中依据程中依

10、据设定的定的评估估 方法和方法和标准准进行的正式行的正式评价。价。 16最棘手的任务：绩效评估最棘手的任务：绩效评估鉴于于绩效效结果一般需要果一般需要较长时间才能体才能体现出来，出来，以及以及绩效效评估等估等级的敏感性，越来越多的企的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年向于半年或一年评估一次。估一次。实施施绩效效评价是人力价是人力资源管理源管理领域最棘手的任域最棘手的任务。 因因为： 无无论采采用用什什么么样的的评价价系系统，评价价本本身身不不可可能能 绝对公平。公平。 员工工对评价价的的期期望望总是是太太高高，而而且且人人一一般般也也不不 能完全能完全认识或正或正视自己的缺点。自己的缺点。

11、17强迫分布法强迫分布法 优秀优秀 良好良好尚可尚可欠佳欠佳较差较差A52050205B1020402010C101550151018“末位淘汰末位淘汰”的根本目的的根本目的 1)1)通通过不断地去不断地去芜存菁，持存菁，持续提高公司整提高公司整体人力体人力资源素源素质。2)2)作作为绩效管理的一个效管理的一个强化手段，迫使各化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属管理者做出决定，向下属传递明确的明确的绩效信息，使下属效信息，使下属认清自己在清自己在组织中的中的位置，从而不断改善位置，从而不断改善绩效。效。19绩效评价实施绩效评价实施 一一个个绩绩效效评评价价系系统统在在企企业业人人力力资资源源

12、管管理理实实践中能否成功，取决于两个关键环节：践中能否成功，取决于两个关键环节：开开发和和设计，这决决定定了了系系统本本身身的的科科学学性性和和实用性用性;实施施过程程，这决决定定了了科科学学实用用的的评价价系系统能否真正能否真正发挥其作用。其作用。20谁来作评价？谁来作评价？ 直接主管直接主管 间接上司接上司 下下级 同事同事 自我自我评价价 服服务对象（如客象（如客户）21评价的潜在问题评价的潜在问题 单一一标准准: 只重只重视单一一标准准，可能会使可能会使员工忽工忽视其他方面的其他方面的工作内容。工作内容。 宽厚厚错误: 偏偏紧或偏松的或偏松的倾向均影响向均影响评价的客价的客观性。性。

13、晕轮错误: 评估者估者对员工个人一种特工个人一种特质的的评估影响到估影响到对这个个人其他特人其他特质的的评估。估。 相似性相似性错误: 特特别注意注意别人是否具有自己所具有的某些特点。人是否具有自己所具有的某些特点。 个人偏个人偏见: 因因员工工过去的去的绩效、年效、年龄、性、性别或种族等情况，或种族等情况，而造成而造成对其其绩效作当不正确的效作当不正确的评定。定。22进行绩效反馈面谈的目的进行绩效反馈面谈的目的 让员工了解自己的工了解自己的处境及主管境及主管对他的看法他的看法; 清楚地告清楚地告诉员工主管的期望、目工主管的期望、目标和衡量的和衡量的标准，以准，以协助助员工在未来表工在未来表现

14、得更佳得更佳; 规划划员工工发展成展成长的机会，同的机会，同时指出尚需加指出尚需加强的地方的地方; 发展主管与展主管与员工互相了解与信任的良好关系工互相了解与信任的良好关系; 提供机会提供机会让员工表达有关工表达有关评估的意估的意见; 找出深具潜力或尚未找出深具潜力或尚未发挥潜力的潜力的员工，以工，以为人人力力资源源管理未雨管理未雨绸缪。23聆听的作用聆听的作用 让对方表达自己的意愿方表达自己的意愿 使使对方方觉得自己被关注得自己被关注 了解了解问题的症的症结 为对方提供了一个宣泄的机会方提供了一个宣泄的机会 减少减少误解和解和错误，节约时间 增增进双方的信任与合作，提高解决双方的信任与合作，

15、提高解决问题的效率的效率24如何进行负面反馈如何进行负面反馈 People dont care how much you know, until they know how much you care. （人（人们不在乎你知道多少，直至人不在乎你知道多少，直至人们知道你知道你在乎他在乎他们多少。）多少。） 只只谈行行为不不谈个性个性25公平理论公平理论对大多数大多数员工而言激励受到工而言激励受到绝对报酬的影酬的影响，也受到相响，也受到相对报酬的影响。酬的影响。分配公平明分配公平明显影响影响员工的工的满意度，而程序意度，而程序公平更容易影响公平更容易影响员工的工的组织承承诺、对上司上司的信任和流

16、的信任和流动意意图。26绩效改进绩效改进 管管理理者者的的目目标不不仅仅在在于于让下下属属对工工作作绩效效面面谈感到感到满意，而是使他意，而是使他们改改进将来的工作将来的工作绩效。效。 通通常常导致致绩效效改改进的的诀窍是是：与与被被评价价者者一一起起解解决决与与工工作作有有关关的的问题，与与他他们一一起起确确定定可可以以衡衡量量的的绩效效目目标以以及及达达到到这些些目目标的的时间表表或或行行动计划划，并并在在付付诸实施施的的过程程中中提提供供指指导（关关心心）和和对结果密切跟果密切跟进。27绩效管理的误区绩效管理的误区 将将绩效考核等同于效考核等同于绩效管理效管理 角色分配上的角色分配上的错

17、误 过于追求完美于追求完美 忽忽视培培训，员工不理解工不理解 盲目追求定量化盲目追求定量化 没有真正与没有真正与报酬酬/ /奖惩挂挂钩28绩效管理的承诺原则绩效管理的承诺原则 对员工而言，参与目工而言，参与目标的的设立立过程要程要比比简单的知的知晓目目标重要的多，重要的多，实际上上让员工参与目工参与目标的的设立立过程就是程就是让员工了解价工了解价值创造的造的过程、就是程、就是让员工明晰目工明晰目标方向方向的的过程、就是管理者与程、就是管理者与员工相互承工相互承诺的的过程。程。29量化量化 = = 有效？有效？“并非所有可以并非所有可以测评的事情都的事情都值得得测评，也并非所有，也并非所有值得得

18、测评的事情都可以的事情都可以测评。” -爱因斯坦因斯坦量化的目的在于量化的目的在于牵引公司全体引公司全体员工的行工的行为方向，使方向，使员工工的工作目的工作目标与公司的与公司的组织目目标相一致，促相一致，促进公司目公司目标的的有效有效实现。量化指。量化指标必必须支持目支持目标实现，这才是才是设计或或选取指取指标的真正也是唯一原的真正也是唯一原则。 30从从QCQC到到TQMTQM QC （质量控制）注重的是量控制）注重的是对生生产的的结果即果即产品品质量管理，而忽量管理，而忽视产生生质量量问题的的过程或原因。程或原因。以戴明（以戴明（E. Deming）为代表的代表的TQM (全面全面质量量管

19、理管理) )理理论则强调在生在生产过程中的各个程中的各个环节上加上加以控制。以控制。 始于始于90年代的以年代的以绩效管理效管理为主要特征的主要特征的战略管略管理，理，强调的就是通的就是通过对战略略实施（行施（行动）过程的程的管理来管理来实现企企业的的战略目略目标。 31战略层面的绩效管理战略层面的绩效管理 “始吾于人也，听其言而信其行；今吾于始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。人也，听其言而观其行。” -孔子孔子 “我们无法保证每一个人都能在这里我们无法保证每一个人都能在这里终身终身就业就业，但是我们尽一切努力让员工拥有，但是我们尽一切努力让员工拥有终终身身就业能力就业能力。”-杰克杰克韦尔奇韦尔奇32Thank You For Listening谢谢各位谢谢各位 33