《季度发展辅导会运作要点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《季度发展辅导会运作要点（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、全省人力发展岗位技能提升培训班 2012年4月1季度发展辅导会运作要点季度发展辅导会运作要点内容纲要内容纲要2二、季发展辅导会的运作模式二、季发展辅导会的运作模式三、注意事项三、注意事项一、季发展辅导会的目的一、季发展辅导会的目的四、季发展辅导会演练四、季发展辅导会演练队伍发展关键举措回顾队伍发展关键举措回顾制度经营制度经营组织夯实组织夯实队伍发展常态运作队伍发展常态运作常常态态增增员员新新人人育育成成初初级级主主管管育育成成主主管管晋晋升升体体系系常态增员常态增员主管晋升主管晋升组织夯实组织夯实制度经营制度经营人力举措人力举措培训支持培训支持新人育成新人育成初级主管育成初级主管育成推动建立队
2、伍发展常态运作工作模式，实现队伍发展推动建立队伍发展常态运作工作模式，实现队伍发展工作的常态化和标准化工作的常态化和标准化销售销售人力人力发展发展岗岗个险个险分管分管经理经理计划计划策划策划组织组织追踪追踪参与计划、策划常态增员主管晋升规划参与制度经营数据追踪制度经营提供数据支持销售销售支持支持训练训练岗岗销售销售人员人员管理管理岗岗教育训练支持新人举绩低零绩效人群转化工作时点工作时点工作时点工作时点工作频次工作频次工作频次工作频次工作标准工作标准工作标准工作标准工作习惯工作习惯工作习惯工作习惯对对主主管管进进行行分分类类经经营营明确各工作的标准操作明确各工作的标准操作明确各工作的标准操作明确
3、各工作的标准操作步骤步骤步骤步骤明确各步骤的执行岗位明确各步骤的执行岗位明确各步骤的执行岗位明确各步骤的执行岗位及执行频次及执行频次及执行频次及执行频次明确执行的标准和量化明确执行的标准和量化明确执行的标准和量化明确执行的标准和量化要求要求要求要求建立周、月、季、建立周、月、季、建立周、月、季、建立周、月、季、年的工作模式年的工作模式年的工作模式年的工作模式将周月季年重点工作纳将周月季年重点工作纳将周月季年重点工作纳将周月季年重点工作纳入月行事历中入月行事历中入月行事历中入月行事历中工作内容工作内容工作内容工作内容对工作模式执行情况建对工作模式执行情况建对工作模式执行情况建对工作模式执行情况建
4、立有效的追踪立有效的追踪立有效的追踪立有效的追踪对岗位工作执行评价机对岗位工作执行评价机对岗位工作执行评价机对岗位工作执行评价机制制制制基层经营单位人力发展工作模式年、季、月经营例会上总结、部署队伍发展工作，检视、督导关键指标达成情况召开季度团队发展辅导会召开月度收入分析会月销售队伍教育训练支持周主题早会运作周甄选日经营晋升面谈与晋升沙龙6主管分类的标准基本法考核1234团队人力团队业绩团队架构主管职级7职级保卫类降级保护主管的分类主管的分类根据关键人群的基本法考核状态进行分类：组织做优类成功维持晋升规划类准备晋升8三类主管人群的关系三类主管人群的关系晋升规划类职级保卫类组织做优类两者可以兼顾
5、，不是非此即彼的关系9职级保卫职级保卫类的入围标准及发展目标类的入围标准及发展目标职级职级保保卫类入入围条件条件发展目展目标：达：达标体体组经理降级保护达到维持条件高级组经理资深组经理处经理高级处经理资深处经理区经理10组织做优组织做优类的入围标准及发展目标类的入围标准及发展目标职级职级保保卫类入入围条件条件发展目展目标：优质体体组经理维持条件及以上直辖组有效人力1+5，季度FYC达14Q高级组经理直辖组有效人力1+5，季度FYC达16Q；1个培育组维持资深组经理直辖组有效人力1+5，季度FYC达18Q；2个培育组维持处经理直辖处有效人力25人，季度FYC达100Q；直辖组有效人力1+5，季度
6、FYC达16Q；有4个管辖组（不含直辖组），其中2个优质组高级处经理直辖处达到优质处标准，1个培育处维持资深处经理直辖处达到优质处标准，2个培育处维持区经理直辖区有效人力120人，季度FYC达600Q；直辖处达到优质处标准，管辖处4个（不含直辖处），其中优质处2个11组织做优组织做优类的过渡版目标类的过渡版目标职级职级保保卫类入入围条件条件（过渡版）渡版）发展目展目标：优质体体组经理维持条件及以上直辖组有效人力1+4，季度FYC达12Q高级组经理直辖组有效人力1+4，季度FYC达14Q；1个培育组维持资深组经理直辖组有效人力1+4，季度FYC达16Q；2个培育组维持处经理直辖处有效人力25人，
7、季度FYC达80Q；直辖组有效人力1+4，季度FYC达14Q；有4个管辖组（不含直辖组），其中2个优质组高级处经理直辖处达到优质处标准，1个培育处维持资深处经理直辖处达到优质处标准，2个培育处维持区经理直辖区有效人力120人，季度FYC达480Q；直辖处达到优质处标准，管辖处4个（不含直辖处），其中优质处2个对于直辖团队弱小、考核达标率不高、团队基础薄弱直辖团队弱小、考核达标率不高、团队基础薄弱的分公司可在初期阶段使用过渡版发展目标过渡版目标仅对团队业绩团队业绩和直辖组有效人力直辖组有效人力微调12晋升规划晋升规划类的入围标准及目标类的入围标准及目标职级晋升晋升规划划类入入围条件条件目目标：晋
8、升：晋升组经理 有效人力4人， 有业务序列人员进入组经理养成计划晋升高级组经理直辖组有效人力 5个，有业务序列人员进入组经理养成计划；且有1个培育组维持资深组经理直辖组有效人力 5个，有业务序列人员进入组经理养成计划；且有2个培育组维持处经理直辖处有1个资深组经理进入处经理养成计划高级处经理直辖处有1个资深组经理进入处经理养成计划，培育处维持资深处经理直辖处有1个资深组经理进入处经理养成计划，培育处维持区经理直辖区有一个资深处经理进入区经理养成计划13关键人群分类经营的基本思路主管分类（起点） 以锁定主管作为关键人群为前提，在每季度对所有主管以锁定主管作为关键人群为前提，在每季度对所有主管分类
9、的基础上，通过季度发展辅导、月度收入分析、周经营的分类的基础上，通过季度发展辅导、月度收入分析、周经营的标准化工作模式的运作，借助对各类人群的支持、辅导和追踪标准化工作模式的运作，借助对各类人群的支持、辅导和追踪平台，实现主管发展目标达成，促进队伍的质态改善和提升。平台，实现主管发展目标达成，促进队伍的质态改善和提升。组织做优类：职级保卫类：分类支持：分类追控：目标制定（季度发展辅导）月度调整（月度收入分析）周追控（周经营）晋升规划类：组经理养成计划高资组养成计划处经理养成计划中高级主管养成计划增员平台新人举绩平台低绩效转化平台团队业绩提升平台季发展辅导会的目的季发展辅导会的目的1415内容纲
10、要内容纲要二、季发展辅导会的运作模式二、季发展辅导会的运作模式三、注意事项三、注意事项一、季发展辅导会的目的一、季发展辅导会的目的四、季发展辅导会演练四、季发展辅导会演练季发展辅导会的运作模式季发展辅导会的运作模式工作职责工作职责16个险分管经个险分管经理理销售人力销售人力发展岗发展岗销售人员销售人员管理岗管理岗支公司经理支公司经理会前准备会前准备分类分析分类分析会议组织会议组织会后追踪会后追踪团队主管团队主管组织参会组织参会分析规划分析规划计划制定计划制定支公司管理人员工作职责支公司管理人员工作职责17人员人员职责职责支公司经理支公司经理1.出席会议，对营销主管提出要求；2.对职级保卫和组织
11、做优的进行有效激励。个险分管经理个险分管经理1.会前根据架构图了解本单位各团队的考核结果和分类，做好季度规划；2.确定会议的分工，把握会议的各环节的顺利实施。销售人员管理岗销售人员管理岗1.会前提供架构图和所需数据；2.会中协助做好会务工作。销售人力发展岗销售人力发展岗1.制作会议演示专题ppt；2.奖品、组经理季行动计划书、处经理季行动计划书等物料；3.选定分享主管并提前与其沟通；4.做好会务工作团队管理人员工作职责团队管理人员工作职责18人员人员职责职责网点负责人网点负责人1.会前了解团队所辖人员的考核结果和分类，初步做好季度规划；2.会中带领直辖处各类主管确定目标、制定计划并发布处经理职
12、级处经理职级组经理职级组经理职级1.制定直辖组季度发展目标和行动计划季度发展辅导会运作模式季度发展辅导会运作模式会议运作会议运作19会前准备会前准备会中组织会中组织会后追踪会后追踪数据抽取数据抽取架构绘制架构绘制会前沟通会前沟通材料准备材料准备流程把控流程把控诊断分析诊断分析组织研讨组织研讨计划制定计划制定选择性沟通选择性沟通数据汇总及流转数据汇总及流转周追控与月调整周追控与月调整会前准备会前准备20（一）数据抽取（一）数据抽取 5 5个工作日个工作日，省公司个险销省公司个险销售部售部销售人员销售人员管理二级部管理二级部，根据基础数据根据基础数据形成形成考核预考核预结果统计表结果统计表，下发至
13、市公司下发至市公司个险销售部个险销售部销销售人员管理岗售人员管理岗 6 6个工作日个工作日，市分公司个险市分公司个险销售部销售部销售人销售人员管理岗员管理岗将将考核预结果考核预结果统计表统计表拆分拆分后分发给县支后分发给县支公司公司销售人员销售人员管理岗管理岗县支公司县支公司销售销售人员管理岗人员管理岗根根据据考核预结考核预结果统计表果统计表绘绘制架构图（也制架构图（也可以直接从考可以直接从考核预警系统中核预警系统中提取数据，手提取数据，手工绘制）工绘制）形成机制形成机制节点固定节点固定操作要点操作要点会前准备会前准备21（二）架构绘制（二）架构绘制操操作作要要点点1.处经理及以上的独立团队可
14、直接画出最高主管架构；2.上级没有管辖主管的组经理，将其统一纳入职场负责人的架构中绘制；3.架构图中直辖团队必须包含FYC、有效人力、考核状态、提示等数据；4.架构图中要画出主管培育团队。会前准备会前准备22架构图流转架构图流转销售人员管理岗销售人力发展岗独立团队或网点负责人主管流转流转下发下发沟通沟通沟通沟通（二）架构绘制（二）架构绘制会前准备会前准备23（三）会前沟通（三）会前沟通岗位人员岗位人员执行人执行人 个险部经理操作提示操作提示 会议流程安排 明确会议分工 选定分享主管 确定分析案例个险分管经理个险分管经理会前准备会前准备24（三）会前沟通（三）会前沟通分享主管分享主管执行人执行人
15、 销售人力发展岗操作提示操作提示 突出分享主题 明确分享内容 审定分享课件会前准备会前准备25（四）材料准备（四）材料准备专题专题pptppt： 1.季发展辅导会ppt 2.主管分享ppt会中研讨资料：会中研讨资料： 1.组经理季行动计划书 2.处经理季行动计划书 3.架构图会用物料：会用物料： 1.表彰奖品 2.电脑、投影仪等季度发展辅导会运作模式季度发展辅导会运作模式26会前准备会前准备会中组织会中组织会后追踪会后追踪数据抽取数据抽取架构绘制架构绘制会前沟通会前沟通材料准备材料准备流程把控流程把控诊断分析诊断分析组织研讨组织研讨计划制定计划制定选择性沟通选择性沟通数据汇总及流转数据汇总及流
16、转周追控与月调整周追控与月调整会中组织会中组织27 诊断分类诊断分类 案例分析案例分析 主管分享主管分享 团队研讨团队研讨 结果发布结果发布 总结表彰总结表彰会议流程会议流程会中组织会中组织28（一）总结表彰（一）总结表彰p表彰上季度实现达标体、优质体、晋升的人员p奖励表彰重在营造氛围p颁奖人员可选择领导、主管、新人、亲属等会中组织会中组织29（二）诊断分类（二）诊断分类 通报分类结果通报分类结果 明确目标差距明确目标差距会中组织会中组织30（三）案例分析（三）案例分析成长之路基础数据展示架构展示及点评关键数据对比收入对比及点评未来发展规划 会中组织会中组织31（四）主管分享（四）主管分享1.
17、突出主题2.着重在意愿、方法、成效等方面进行分享3.树立标杆，激发思考会中组织会中组织3232（五）团队研讨（五）团队研讨研讨研讨方式方式研讨研讨内容内容研讨研讨时间时间会中组织会中组织33第一步：分析团队发展差距第一步：分析团队发展差距根据所属类别和努力方向，从扩充有效人力、提升团队FYC、稳固架构等三个方面分析整个直辖团队现状和差距。第二步：明确发展目标第二步：明确发展目标分析各类主管的发展关键点所在和努力方向，将目标填写入计划书。第三步：确定行动计划第三步：确定行动计划- 各主管确定努力方向后，应在行动计划书的行动计划要点处填写具体行动计划，计划要切实可行，包含重点改善人群，改善目标，达
18、成时限等具体内容；- 计划书一式两份，一份有主管自行留存，供日常追踪使用；一份上交人力发展岗，用于职场追踪。（五）团队研讨（五）团队研讨会中组织会中组织34（六）结果发布（六）结果发布发布人发布人 处级以上主管或职场负责人发布内容发布内容 发布目标和行动计划操作提示操作提示 发布行动计划切实可行 发布形式可以多样化季度发展辅导会运作模式季度发展辅导会运作模式35会前准备会前准备会中组织会中组织会后追踪会后追踪数据抽取数据抽取架构绘制架构绘制会前沟通会前沟通材料准备材料准备流程把控流程把控诊断分析诊断分析组织研讨组织研讨计划制定计划制定选择性沟通选择性沟通数据汇总及流转数据汇总及流转目标调整与追
19、控目标调整与追控会后追踪会后追踪3636（一）选择性沟通（一）选择性沟通会后追踪会后追踪37（二）数据汇总及流转（二）数据汇总及流转数据汇总数据汇总 销售人力发展岗将最销售人力发展岗将最终确认后的终确认后的组经理季行组经理季行动计划书动计划书、处经理季处经理季行动计划书行动计划书进行汇总，进行汇总，并填写并填写季度发展目标汇季度发展目标汇总表总表，下发至各职场负，下发至各职场负责人。责人。会后组织会后组织38（二）数据汇总及流转（二）数据汇总及流转职场张贴职场张贴职场负责人将季度发展目标汇总表张贴在职场中，便于团队目标的明确与追踪。会后组织会后组织3939（二）数据汇总及流转（二）数据汇总及流
20、转数据流转数据流转主管按照季度发展目标汇总表上的季度目标，在二早会上与属员进行沟通，将团队整体季度目标分解到每个营销员。主管将汇总数据上报至职场负责人。由职场负责人汇总填写季度发展目标汇总表中“个人季度目标”一栏，并上报至人力发展岗。人力发展岗对职场负责人上报的季度发展目标汇总表进行汇总复核，并提交个险部经理。个险分管经理将季度发展目标汇总表分发至销售人力发展岗、销售支持与训练岗、各职场负责人，由其分别追踪增员和业绩。销售支持与训练岗在此目标基础上，可结合本单位季度新单保费目标设置挑战目标。会后组织会后组织40（三）目标调整与追控（三）目标调整与追控 以周为节点，以周为节点，销售支持与训练销售
21、支持与训练岗、销售人力发岗、销售人力发展岗分别将业务展岗分别将业务与人力的周经营与人力的周经营结果、问题点和结果、问题点和经验点反馈至个经验点反馈至个险分管经理，由险分管经理，由个险分管经理对个险分管经理对中高级主管对照中高级主管对照季目标和月计划季目标和月计划进行指导与追控。进行指导与追控。 以月为节点，以月为节点，借助月收入分析借助月收入分析会平台，根据上会平台，根据上月目标完成情况月目标完成情况调整下月目标和调整下月目标和工作计划，以此工作计划，以此为基础进行月度为基础进行月度经营、支持与周经营、支持与周追控。追控。小结小结41会前准备会前准备会中组织会中组织会后追踪会后追踪数据抽取数据
22、抽取架构绘制架构绘制会前沟通会前沟通材料准备材料准备流程把控流程把控诊断分析诊断分析组织研讨组织研讨计划制定计划制定选择性沟通选择性沟通数据汇总及流转数据汇总及流转目标调整与追控目标调整与追控季发展辅导会达成效果季发展辅导会达成效果424243内容纲要内容纲要二、季发展辅导会的运作模式二、季发展辅导会的运作模式三、注意事项三、注意事项一、季发展辅导会的目的一、季发展辅导会的目的四、季发展辅导会演练四、季发展辅导会演练441.1.通过培训、会议宣通过培训、会议宣导提高主管或网点负导提高主管或网点负责人重视程度；责人重视程度；2.2.通过季发展辅导会通过季发展辅导会简讯、目标汇总表等简讯、目标汇总
23、表等进行督导；进行督导；3.3.对于季发展辅导会对于季发展辅导会采取效果评估；采取效果评估；持续运作持续运作规范流程规范流程强化意识强化意识1.1. 加强对岗位人员加强对岗位人员技能培训；技能培训；2.2.不断总结会议运作不断总结会议运作经验；经验；3.3.借助市公司提供的借助市公司提供的技术支持，推广前技术支持，推广前期帮助运作并现场期帮助运作并现场指导。指导。1.1.建立标杆经营基地，建立标杆经营基地，由市公司集中给予由市公司集中给予技术培训，并重点技术培训，并重点追控，基层经营单追控，基层经营单位具体操作，提供位具体操作，提供经验和典型。经验和典型。2.2.和市公司队伍发展和市公司队伍发展推动方案挂钩。推动方案挂钩。推广注意事项推广注意事项4546谢谢谢谢46
