生产与运作管理实务534强烈推荐非常课件

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1、生产与运作管理实务生产与运作管理实务生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第1章章生产与运作管理概述生产与运作管理概述1.1生产与运作管理的概念生产与运作管理的概念1.1.1生产与运作活动生产与运作活动生产与运作活动是指“投入换产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类：有形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。生产与运作活动过程如图11所示

2、：生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.1.2生产与运作的类型生产与运作的类型表表11制造业和服务业的区别制造业和服务业的区别制造性运作制造性运作服务性运作服务性运作产品是有形的、耐久的生产与消费分离产出可储存顾客与生产系统接触少质量相对易于度量辐射范围小绩效难测量产品是无形的、不耐久的生产与消费同步产出不可储存顾客与生产系统接触频繁质量难于度量辐射范围广绩效易测量生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.1.3生产与运作管理的概念生产与运作管理的概念生产与运作管理（productionandoperationmanagement）就是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，它是和产品制造密切相

3、关的各项管理工作的总称，是指对企业生产系统的设计、运行与改进的过程。人们最初对生产变换过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.2生产与运作管理的目标、任务、职能范围和生产与运作管理的目标、任务、职能范围和内容内容1.2.1生产与运作管理的目标和任务生产与运作管理的目标和任务生产与运作管理的目标是通过构造一个高效率、适应能力强的生产运营系统，为企业生产有竞争力的产品。可用一句话来概括：“在顾客需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”生产与运作活动是一个价值增值的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。

4、要想实现价值增值，要想向社会提供“有用”的产品，其必要条件是生产运作过程提供的产品，无论有形还是无形，必须有一定的使用价值。产品使用价值的支配条件主要是产品质量和产品提供的适时性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理的两大任务是生产运作活动的计划、组织与控制和生产运作系统的设计、改造与升级。其示意图如图12。生产运作管理的基本任务：一是如何保证和提高产品质量。这涉及到产品的设计质量、制造质量和服务质量，取决于产品实际过程、制造过程、辅助过程、售后服务过程的工作质量情况，即质量管理问题；二是如何降低产品成本，使产品的价格既为消费者接受，又为企业带来一定的利润。这涉及到企业资源的合理

5、配置与利用，涉及到生产运作系统的效率，也涉及到企业资金的运用和管理等问题。三是如何保证交货期。这涉及到企业如何将各种生产要素在需要的时候组织起来，如何对产品生产进度进行有效控制等问题。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.2.2生产与运作管理的职能范围和内容生产与运作管理的职能范围和内容生产与运作管理的职能是从生产与运作系统的设计和运行管理两方面着手，从人员(people）、工厂（plants）、物料（parts）、生产流程（processes）、生产计划与控制(planningandcontrol)五个方面对生产要素进行优化配置，使生产系统的增值最大化。生产与运作系统的设计包括产品或服务的

6、选择和设计、生产与运作设施的定点选择、生产与运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产与运作系统的设计主要涉及生产计划、组织和控制。生产与运作系统的运行管理，主要是在现行的生产与运作系统中，组织如何适应市场的变化，按用户的需求，生产用户满意的产品和提供满意的服务。生产与运作管理实务534强烈推荐非常总的来说，在生产与运作管理的职能范围内，其决策内容可分为三个层次：一是生产与运作战略决策。决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等等。二是生产与运作系统设计决策。生产与运作战略决定以后，为了实施战略，首

7、先需要有一个得力的实施手段或工具，即生产与运作系统，所以接下来的问题即是系统设计问题。它包括生产与运作技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设施布置，工艺设计和工作设计等问题。三是生产与运作系统运行决策。即生产与运作系统的日常运行决策问题，包括不同层次的生产与运作计划，作业调度，质量控制，后勤管理等。案例分析案例分析11生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.3生产与运作管理的发展生产与运作管理的发展1.3.1生产与运作管理的发展过程生产与运作管理的发展过程表表12生产与运作方法应用简史生产与运作方法应用简史时 间应 用用 方方 法法创始（提倡）人始（提倡）人1776年1790年1832年1

8、911年1911年1913年1914年1915年1930年1935年1940年1947年上世纪50年代上世纪70年代上世纪80年代上世纪90年代至今劳动分工零件互换性（标准化）分工与分配制度科学管理原则动作研究流水装配线活动进度图库存优化模型工作动机研究（霍桑试验）统计质量控制网络计划技术线性规划运筹学的进一步发展项目管理、MRP同步制造战略企业再造因特网、万维网供应链管理亚当 斯密埃尔 惠特尼巴贝奇泰勒吉尔布雷思夫妇等福特甘特F W 哈尼斯梅奥道奇、休哈特等运作研究小组但泽美、西欧怀特（MRP）格劳亚特（以）哈默、钱庇微软、网景、美国美国、德国生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.3.2生

9、产与运作发展新模式介绍生产与运作发展新模式介绍1）准时生产（）准时生产（JIT）的管理方式）的管理方式准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是JustinTime（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广

10、泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）敏捷制造）敏捷制造AM敏捷制造强调信息的快速收集与处理，强调运作的方案性与速度以获得竞争优势。其指导思想是“灵活性”。其优势在于通过提高灵活性，增强企业的应变能力和竞争能力。敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企

11、业之间合作的灵活管理(三要素)集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。企业实现敏捷制造可以增强其应变能力和竞争力。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）计算机集成制造系统）计算机集成制造系统CIMS计算机集成制造系统（CIMS，computerintegratedmanufacturingsystem），是计算机应用技术在工业生产领域的主要分支技术之一。它的概念是由美国的J.Harrington于l973年首次提出的，但是直到上世纪80年代才得到人们的认可。一个制造型企

12、业采用CIMS，概括地讲是提高了企业整体效率。具体而言，体现在以下方面：在工程设计自动化方面，可提高产品的研制和生产能力，便于开发技术含量高和结构复杂的产品，保证产品设计质量，缩短产品设计与工艺设计的周期，从而加速产品的更新换代速度，满足顾客需求，从而占领市场。在制造自动化或柔性制造方面，加强了产品制造的质量和柔性，提高了设备利用率，缩短了产品制造周期，增强了生产能力，加强了产品供货能力。在经营管理方面，使企业的经营决策和生产管理趋于科学化，使企业能够在市场竞争中，快速、准确地报价，赢得时间，在实际生产中，解决“瓶颈”问题，减少在制品，同时降低库存资金的占用。案例分析12生产与运作管理实务53

13、4强烈推荐非常1.4生产类型及生产过程组织生产类型及生产过程组织1.4.1生产类型生产类型1）按生产方法分类）按生产方法分类按生产方法划分有四种生产类型，分别是合成型、分解型、调制型和提取型，每一类型都有自已的基本生产过程形式。合成型的基本生产过程特点是把不同的成分(零件)合成或装配成一种产品，是一种具有加工装配性质的生产，如机电产品制造厂。分解型的基本生产过程特点正好相反，它把单一的生产原料经过加工处理后分解成多种产品如石油化工厂、煤化工厂。调制型的特点是通过改变加工对象的形状或性能而制成产品，如钢铁厂、橡胶制品厂。提取型的特点是从自然界中直接提取产品，如煤矿、油田企业。基本生产过程不同，生

14、产运作管理的具体方法差别很大，其中最复杂的是合成型生产企业，结构复杂的产品可以由上万个零件组成。生产这样的产品，需要大量的加工设备和具有各种技能的生产人员，需要一个庞大的后勤保障系统，生产过程的组织结构变得非常复杂。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）按产品或服务的专业化程度分类）按产品或服务的专业化程度分类按照生产过程的稳定性、重复性程度进行划分，通常把各类生产分为大量生产、成批生产和单件小批生产三种基本生产类型。所谓大量生产类型，是指生产的品种很少，每一种产品的产量很大（或单位产品劳动量和年产量的乘积很大），生产能稳定地不断重复进行。一般，这类产品在一定时期内有相对稳定的社会需求，而且

15、需求量很大，如各种标准件、各类标准元器件、家电产品、小轿车等。因为生产稳定数量大，工作的专业化程度高，可以采用高效专用设备，按对象专业化原则，采用流水生产线的生产组织方式。生产与运作管理实务534强烈推荐非常单件小批生产类型的特点是产品对象基本上为一次性需求的专用产品，一般不重复生产。单件小批生产类型的典型代表，有重型机器产品、远洋船舶、试制阶段的新产品等。单件小批量生产类型的特点正好与大量生产相反，产品多为一次性需求的专用产品，很少重复生产，生产的品种繁多。由于生产对象经常在变，工作的专业化程度低，所以必须选用通用设备，采用工艺专业化原则机群式布置的生产组织方式。成批生产类型的特点介于以上两

16、者之间，它的生产对象是通用产品，生产具有重复性，产品品种较多，每种产品的产量不大，形成多品种周期性地轮番生产的特点。知识链接11知识链接12生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.4.2生产过程生产过程生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。其中包括：劳动过程和自然过程。劳动过程是指人利用劳动工具，作用于劳动对象，按照预定的方法和步骤，改变几何形状和性质，使其成为产品的过程。自然过程是指在自然力的作用下，改变其物理和化学状况的过程。影响生产过程的构成因素：企业产品的特点；企业的规模；企业生产采用的设备和工艺方法；企业对外协作关系等。生产过程的构成按各部分分担的任务

17、不同划分为四部分：生产技术准备工作指产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。基本生产过程指对构成产品实体的劳动对象直接进行工艺加工的过程。辅助生产过程指为保证基本生产过程的正常进行而从事的各种辅助性生产活动的过程。如为基本生产提供动力、工具和维修工作等。生产服务过程指为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务工作。如供应工作、运输工作、技术检验工作等。知识链接13生产与运作管理实务534强烈推荐非常1.4.3生产过程组织生产过程组织生产过程组织是指对生产过程中劳动者、劳动手段、劳动对象以及生产过程的各个阶段、环节和工序的合理组织与安排。包括生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。其目的是在空

18、间上、时间上衔接平衡、紧密配合，形成一个有机协调的产品生产系统，保证产品在制造时行程最短、时间最省、耗费最小，并按计划规定的产品品种、质量、数量、交货期生产产品，满足市场需要，获得最大的经济效益。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）生产过程组织必须满足以下基本要求）生产过程组织必须满足以下基本要求（1）连续性。企业产品生产过程的各个阶段、各个环节、各个工序应相互衔接，连续进行，不间断或少间断。（2）比例性，又叫协调性。表现为企业的各种生产过程之间、各生产阶段之间和各工作地之间，在设备生产能力、劳动力配备和物料、动力、工具等供应上，应保持合理的比例关系，使之平衡协调地按比例生产。（3）均衡性

19、，又叫节奏性。企业从材料投入生产到最后成品完工的过程中，应避免时紧时松、前松后紧等现象，保证企业生产负荷均衡、有节奏地进行。（4）平行性。企业生产过程的各个组成部分、各个生产阶段和各个工序实行平行作业，使产品的各个零部件的生产能在不同的空间同时进行。（5）适应性。企业生产过程能根据市场多变、品种变换的需要，灵活地改变生产组织形式，增强适应能力，能及时满足变化了的市场需要。即朝着多品种、小批量、能够灵活转向、应急应变性强的方向发展。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）生产过程的空间组织）生产过程的空间组织生产过程的空间组织就是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。目的是

20、使生产活动能高效的顺利进行。这里主要从生产单位（如车间）布置角度加以说明。（1）工艺专业化形式。工艺专业化形式又称工艺原则，就是按照生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中着同种类型的生产设备和同工种的工人，每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能。即加工对象是多样的，但工艺方法是同类的。每一个生产单位只完成产品生产过程中的部分工艺阶段和部分工序的加工任务，产品的制造完成需要数个生产单位的协同努力。如机械制造业中的铸造车间、机加工车间、热处理车间及车间中的车工段、铣工段等，都是工艺专业化生产单位。生产与运作管理实务534强烈推荐非常工艺专业化形式的优点是：可以充分利

21、用设备；适应产品品种的要求，适应分工的要求；便于工艺管理和提高技术水平；利于加强专业管理和进行专业技术指导；个别设备出现故障或进行维修，对整个产品的生产制造影响小。它的缺点是：加工路线长；经过许多车间，增加交接等待时间；车间之间的相互联系比较复杂，使计划管理和在制品管理工作更加复杂。工艺专业化形式适用于企业生产品种多、变化大、产品制造工艺不确定的单件小批生产类型。一般表现为按订货要求组织生产，特别适用于新产品的开发试制。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）对象专业化形式。对象专业化形式又称对象原则，是指各基本车间独立完成产品、零件、部件的全部或大部分工艺过程，工艺过程是封闭的。在对象专业

22、化生产单位（如汽车制造厂中的发动机车间、底盘车间、机床厂中的齿轮车间等）里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能完成一种或几种产品（零件、部件）的全部或部分的工艺过程，而不用跨越其他的生产单位。生产与运作管理实务534强烈推荐非常对象专业化形式有两类主要形式：以成品或部件为对象的专业化形式和以同类零件为对象的专业化形式。其优点是加工路线短；为采用先进的生产过程组织形式（流水线、自动化）创造条件；大大减少车间之间的联系，有利于在制品管理。它的缺点是：对产品变动的应变能力差；设备利用率低；工人之间的技术交流比较困难，因此工人技术水平的提高受到一定限制。对象专业

23、化形式适用于企业的专业方向已定，产品品种稳定、工艺稳定的大量大批生产如家电、汽车、石油化工产品生产等。知识链接14生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）生产过程的时间组织）生产过程的时间组织合理组织生产过程，不仅要求生产单位在空间上密切配合，而且要求劳动对象和机器设备在时间上紧密衔接，以实现有节奏的连续生产，达到以提高劳动生产效率和设备利用率、减少资金占用、缩短生产周期的目的。生产过程的时间组织指研究产品生产过程的各生产单位之间和各工序之间在时间上衔接和结合的方式。企业生产过程时间组织包括的内容很多，涉及的范围比较广，它同生产进度的安排，生产作业计划、生产调度等都有密切联系。生产过程在时间上

24、的衔接程度，主要表现在劳动对象在生产过程中的移动方式。劳动对象的移动方式，与一次投入生产的劳动对象数量有关。以加工零件为例，当一次生产的零件只有一个时，零件只能顺序地经过各道工序。如果当一次投产的零件有两个或两个以上时，工序间就有不同的三种移动方式，就是顺序移动、平行移动、平行顺序移动，不同移动方式下的零件加工周期也不同。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）顺序移动方式。顺序移动方式是指一批产品（或零件）在上道工序全部加工完毕后才能整批的转入下道工序加工，其特点是：一道工序在加工，其他工序在等待。若将各工序间的运输、等待加工等停歇时间忽略不计，则该批零件的加工周期的计算如图14。生产与运

25、作管理实务534强烈推荐非常图图14顺序移动方式示意图顺序移动方式示意图生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）平行移动方式。平行移动方式是指每件产品（或零件）或每个运输批量在一道工序加工完毕后，立即转入下道工序进行加工，形成该各个零件在各道工序上平行地进行加工，如图15所示生产与运作管理实务534强烈推荐非常图图15平行移动方式示意图平行移动方式示意图生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）平行顺序移动方式。平行顺序移动方式是指保持一批产品（或零件）一道工序上连续加工，在相邻工序间加工时间尽量做到平行。此方式是介于顺序移动方式与平行移动方式之间，如图16所示生产与运作管理实务534强烈推

26、荐非常图图16平行顺序移动方式示意图平行顺序移动方式示意图生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第2章章选址与设施布置选址与设施布置2.1选址决策选址决策设施选址（facilitylocation）就是确定在何处建厂或建立服务设施。它不仅关系到设施建设的投资和建设速度，而且在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效益。特别是服务设施选址，直接关系到营业额的多少。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.1.1选址决策的原则与类型选址决策的原则与类型1）选址决策的原则）选址决策的原则选址决策的过程实际上是解决这样一对矛盾的过程：一方面，人们对选址有着主观的要求

27、；另一方面，各备选场地客观具备着不同的现实条件。选址就是要解决这对矛盾，即选择那些使人们对场址的主观要求和该场址具备的现实条件相互协调的决策，同时根据选址决策的长期性效应，对企业未来的发展有着重要影响的因素进行全面考虑。这是选址决策最基本的原则。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）选址决策的类型）选址决策的类型从企业为何要进行选址的内在动因考虑，可把选址决策分为三种类型：（1）企业创建选址决策。这是企业初创选址决策，它在企业选址决策中难度最大。因为决策必须以拥有足够的信息资料为基础，而企业创建时，创建者面临着多种变化的未知因素，信息资料常常不足，于是与其他类型企业选址决策相比，其决策的难度

28、就自然增大了，这同时也说明企业未来发展的不确定性尤为突出。企业创建场地选择的这种特点，在小企业创建时尤为明显。由于它们常常资金有限，人手不足，根本就无法对创建选址进行广泛、深入调研，信息资料掌握较少。事实上，由于种种原因，很多小企业创建者很少进行真正的关于企业选择的规范性决策，常常以一般便利，甚至就把自己居住地作为新建企业的位置。而现代企业的创建则要求克服小企业创建选址的随意性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）企业战略性迁移选址决策。企业发生战略性迁移选址的原因，包括：现有场址不利于企业扩展；销售或供应的市场状况发生变化；企业发展状大后，政府税收等方面优惠政策对新迁另址有重大吸引力等

29、等。与初创企业时的选址决策相比，企业迁移选址决策虽然在资金、信息方面准备要充足得多，但是，由于是进入新的经济地理环境，而且常常会打破原有的一些业务关系，从而在选址上的风险仍是很大的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）企业分设选址决策。由于以下原因，企业场址可能要增布新点：目前场址存在一些不利之处，如面积不足，劳力短缺。企业设一些分址可能会带来一系列直接投资好处，如离目标市场更近，减少运输成本，或离重要原材料供应地更近，减少生产成本等。这时，就可能提出企业到另一地区去建立分支机构的决策问题。企业选址决策，不仅初创选择十分重要，在市场经济和社会化大生产不断发展条件下，随着企业的扩张，企业迁

30、移和分设在企业选址决策中也愈来愈重要。但不管是哪一种选址决策，都主要解决两个问题，一是在约束条件下提出可供选址的备选方案，二是从中选出满足利润最大化目标的方案为最优方案。【小思考21】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.1.2选址的重要性和难度选址的重要性和难度1）选址的重要性）选址的重要性（1）投资。建设新工厂或新的服务设施需要一大笔投资。在不同的地点建厂对投资多少有很大的影响。在偏僻的山区建厂，而且要求“靠山、分散、隐蔽”，甚至要“进洞”，从备战的角度讲，有一定道理，但从经济上分析，则是巨大的浪费。显然，在山区建厂比在平原建厂的投资要大得多，建设速度也要慢得多。在不同的地点建立服务设施

31、的投资也大不一样。在城市的中心地段建服务设施，地价很高，以至“寸土寸金”；在城郊建服务设施，投资较少。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）成本。不同的选址会影响到提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。生产服务设施若建在远离原料供应地或远离市场的地方，原料或产品的运输成本会很高；建在城市或经济发达的地区，容易找到协作厂家，但职工工资较高，这些都影响到成本。（3）职工。不同的选址还会影响到职工的生活和工作的积极性。不同地方的风俗习惯、气候条件、生活标准、教育水平、精神风貌不相同，对职工生活、子女上学都会有影响。这些问题，会使一些内迁职工长期不能安心工作，影响了积极性。生产与运作管理实

32、务534强烈推荐非常（4）改变困难，作用深远。选址建厂是一件巨大的永久性投资，一旦工厂已经建成，如发现厂址选择错误，则为时已晚，难以补救。因为新建的厂房既然不利于经营，那么出售亦必无人问津；将厂房移动是不可能的，将设备搬迁易地重建，则耗资巨大；如果继续维持下去，投资大、成本高、职工队伍不稳，企业将永远处于不利地位，一旦发生市场冲击，很可能就要倒闭。因此可以说，选址不当，将“铸成大错”，也就决定了企业失败的命运。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）选址的难度）选址的难度选址固然重要，但选址又十分困难。其原因有：（1）选址因素互相矛盾。选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的。有利于营业

33、的地方能接受较多订货，但常常地价贵、租金高。（2）不同因素的相对重要性很难确定和度量。（3）不同的决策部门利益不同，所追求的目标不同。（4）判别的标准会随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定是好的了。在作选址决策时，必须针对企业的经营特点，如原材料、产品、销售渠道、运输工具等的总体了解，然后就其所处的环境，提出数个备选方案，逐个分析，权衡利弊，再决定取舍。【案例分析21】生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）经济因素）经济因素（1）运输条件与费用。企业一切生产经营活动离不开交通运输。原材料、工具和燃料进厂，产品和废物出厂，零件协作加工，都有大量的物料需要运输；职工上下班，也需要交

34、通方便。交通便利能使物料和人员准时到达需要的地点，使生产活动能正常进行，还可以使原材料产地与市场紧密联系。在企业输入和输出过程中，有大量的物流进出。有的企业输入运输量大，有的企业输出运输量大。在选址时，要考虑是接近原材料供应地，还是接近消费市场。接近原料或材料产地。原材料成本往往占产品成本的比重很大。下述情况的企业应该接近原料或材料产地：原料笨重而价格低廉的企业，如砖瓦厂、水泥厂、玻璃厂、钢铁冶炼厂和木材厂等；原料易变质的企业，如水果、蔬菜罐头厂；原料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成，如金属选矿和制糖；原料运输不便，如屠宰厂。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）劳动力可获性与费用。对

35、于劳动密集型企业，人工费占产品成本的大部分，必须考虑劳动力的成本。工厂设在劳动力资源丰富、工资低廉的地区，可以降低人工成本。一些发达国家的公司纷纷在经济不够发达的国家设厂，一个重要原因是降低人工成本。对于大量需要具有专门技术员工的企业，人工成本占制造成本的比例很大，而且员工的技术水平和业务能力，又直接影响产品的质量和产量，劳动力资源的可获性和成本就成为选址的重要条件。（3）资源可获性与费用。没有燃料（煤、油、天然气）和动力（电），企业就不能运转。对于耗能大的企业，如钢铁、炼铝、火力发点厂，其厂址应该靠近燃料、动力供应地。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）厂址条件和费用。建厂地方的地势、

36、利用情况和地质条件，都会影响到建设投资。显然，在平地上建厂比在丘陵或山区建厂要容易施工得多，造价也低很多。在地震区建厂，则所有建筑物和设施都要达到抗震要求。同样，在有滑坡、流沙或下沉的地面上建厂，也都要有防范措施，这些措施都将导致投资增加。此外，选择在荒地上还是良田上建厂，也会影响到投资多少。地价是影响投资的重要因素。城市地价高，城郊地价较低，农村地价更低。厂址条件还应考虑协作是否方便。由于专业化分工，企业必然与周围其他企业发生密切的协作关系。大城市是企业群居的地方，但地价高。因此，这些因素需要综合考虑。【小思考22】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）政治因素）政治因素政治因素包括政治局

37、面是否稳定，法制是否健全，税赋是否公平等。建厂，尤其是在国外建厂，必须要考虑政治因素。政治局面稳定是发展经济的前提条件。在一个动荡不安，甚至打内战的国家投资建厂，是要冒极大风险的。有些国家或地区的自然环境很适合设厂，但其法律变更无常，资本权益得不到保障，也不宜建厂。要了解当地有关法规，包括环境保护方面的法规，不能将污染环境的工厂建在法规不允许的地方。若税赋不合理或太重，使企业财务负担过重，也不宜建厂。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）社会因素）社会因素投资建厂要考虑的社会因素包括居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平。不同国家和地区、不同民族的生活习惯不同。企业的产品一定要适合

38、当地的需要。本国流行的产品或流行的款式，拿到外国就不一定流行了。在文化教育水平高的地区设厂，不仅有利于招收受过良好教育和训练的员工，而且文化教育水平高的地区的氛围也有利于吸引更多的优秀人才，这对企业的发展是至关重要的。到经济不发达的地区建厂，要注意当地居民的开化程度和宗教信仰。清朝末年，创办铁路曾遭到举国上下的反对，甚至受到愚民和顽吏的破坏。如果生产企业的性质与当地宗教信仰相矛盾，则不仅原料来源和产品销路有问题，招收职工有困难，而且会遭到无端的干涉和破坏。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）自然因素）自然因素自然因素主要是气候条件和水资源状况。根据美国制造业协会的资料，气温150C200C

39、之间，人们的工作效率最高。气温的高低关系着厂房和办公室的建筑设计。通过空调来保持适宜的温度，不仅作用范围有限，而且耗费能源，增加成本。有的产业对气候条件的要求较高，如对气候条件敏感的产业纺织厂和乐器厂。英国的曼彻斯顿是世界著名的纺织业区，温度及湿度合适是一个主要原因。电影制片厂之所以集中在好来坞，是因为该地终年温和而干燥，适于室外拍片活动。有些企业耗水量巨大，应该靠近水资源丰富的地区，例如，造纸厂、发电厂、钢铁厂、化纤厂等。耗水量大的企业给水质造成的污染也大。有些企业，如啤酒厂，对水质要求高，则不仅要靠近水源，而且要考虑水质。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.1.4选址的一般步骤选址的一

40、般步骤1）选择某一个地区）选择某一个地区按照企业发展战略，选择若干地区新建厂或扩建厂。选择地区时要综合考虑经济因素、政治因素、社会因素和自然因素，最后确定某一个地区。可以选择在城市建厂、农村建厂和城郊建厂。（1）城市建厂。城市人口稠密，人才集中，交通便利，通讯发达，各种企业聚集，协作方便，动力供应便利，资金容易筹集，基础设施齐备。但是，城市高楼林立，地价昂贵，生活水平高，对环境保护要求高。综合比较，以下情况较适于在城市设厂：工厂规模不大，需大量受过良好教育和培训的员工；服务业，因大部分服务业需要与顾客直接接触；厂地占用空间少，最好能设置于多层建筑内；对环境污染小。生产与运作管理实务534强烈推

41、荐非常（2）农村建厂。在农村设厂与城市设厂的优缺点相反，以下情况较适于在农村设厂：工厂规模大，需占用大量土地；生产对环境污染较大，如噪音、有害气体或液体；需大量非技术性粗工；有高度制造机密，需与周围隔离。（3）城郊建厂。城郊具有城市和农村的优点，且由于现代交通和通讯发达，将有越来越多的工厂设在城郊。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.2.1影响企业生产单位构成的因素影响企业生产单位构成的因素1）企业的产品）企业的产品企业的目标最终是要通过它所提供的产品来实现的，因此，企业的产品从根本上决定了企业经济活动单元的构成。对于制造企业来说，首先，企业的产品品种将决定企业所要配置的主要生产单元，如汽

42、车制造厂需有冲压车间，而仪器制造公司则不需要；其次，由于产品的结构工艺特点决定着产品粗加工和原材料的种类，决定着产品的劳动量构成，因此，也就影响着生产单元的构成；再次，产品的生产规模也会影响到生产单元的构成，如某产品的产量较大且加工劳动量也较大，具有一定规模时，就要考虑设置该种产品的专门生产车间或分厂。2）企业规模）企业规模企业经济活动单元的构成与企业规模的关系十分密切。这是因为企业所需经济活动单元的数目、大小是由企业规模决定的。企业规模越大，所需要的单元数目也越多。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）企业的生产专业化与协作化水平）企业的生产专业化与协作化水平这主要是从两个方面影响企业的经

43、济活动单元构成：一是采用不同专业化形式（指产品对象专业化或工艺对象专业化）的企业，对工艺阶段是否配备完整的要求不同，从而带来了经济活动单元构成上的不同；二是企业的协作化水平越高，即通过协作取得的零部件、工具和能源等越多，则企业的主要生产单元就越少。例如，很多标准件都可容易地通过外协加工而得到，没必要全部自己建立这样的生产单元。在今天，企业正在向两个不同的趋势发展，一是生产的集中化和专业化，即生产要素越来越多地向大型专业化企业集中；二是生产的分散化，即生产要素向与大企业协作配套的小型企业扩散。这两种发展趋势给企业的设施布置带来了一些新要求。4）企业的技术水平）企业的技术水平其中主要是装备的技术水

44、平，它直接影响着企业经济活动单元的构成。数控设备、加工中心等高技术设备拥有率较高的企业，其生产单位的组成则较简单；反之，则较复杂。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.2.2制造业设施布置的影响因素制造业设施布置的影响因素1）所需投资）所需投资设施布置将在很大程度上决定所要占用的空间、所需设备以及库存水平，从而决定投资规模。如果产品的产量不大，设施布置人员可能愿意采用工艺专业化布置，这样可节省空间，提高设备的利用率，但可能会带来较高的库存水平，因此，这里有一个平衡的问题。如果是对现有的设施布置进行改造，更要考虑所需投资与可能获得的效益相比是否合算。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）物料

45、搬运）物料搬运在考虑各个经济活动单元之间的相对位置时，物流的合理性是一个主要考虑因素，即应该使搬运量较大的物流的距离尽可能短，使相互之间搬运量较大的单元尽量靠近，以便使搬运费用尽可能小，搬运时间尽可能短。一般情况下，在一个企业中，从原材料投入直至产品产出的整个生产周期中，物料只有15%左右的时间是处在加工工位上，其余都处于搬运过程中或库存中，搬运成本可达总生产成本的25%50%。由此可见，物料搬运是生产运作管理中相当重要的一个问题。而一个好的设施布置，可使搬运成本大为减少。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）柔性）柔性设施布置的柔性一方面是指对生产的变化有一定的适应性，即使变化发生后也仍然

46、能达到令人满意的效果；另一方面是指能够容易地改变设施布置，以适应变化了的情况。因此，在一开始设计布置方案时，就需要对未来进行充分预测；另一方面，从一开始就应该考虑到以后的可改造性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）其他）其他其他需要着重考虑的因素有：劳动生产效率，为此在进行设施布置时要注意不同单元操作的难易程度悬殊不宜过大；设备维修，注意不要使空间太狭小，这样会导致设备之间的相对位置不好；工作环境，如温度、噪音水平和安全性等，均受设施布置的影响；人的情绪，要考虑到是否可使工作人员之间能有所交流，是否给予不同单元的人员相应的责任与机会，使他们感到公平等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常

47、2.2.3制造业设施布置的形式制造业设施布置的形式1）物料流程形式）物料流程形式布置问题的目标是使物流成本最小，流程形式可以分为水平的和垂直的。如果所有的设备、设施都在同一个车间里时，就按水平方式考虑，当生产作业是在多个楼层周转时，就按垂直方式考虑。常见的水平流程形式如图21所示生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）设施布置形式）设施布置形式（1）工艺导向布局。工艺导向布局，也称车间或功能布置，是指一种将相似的设备或功能放在一起的生产布局方式。例如将所有车床放在一处，将冲压机床放在另一处。被加工的零件，根据预先设定好的流程顺序从一个地方转移到另一个地方，每项操作都由适宜的机器来完成。工艺导向

48、布置的计划中，最为常见的做法是合理安排部门或工作中心的位置，以减少材料的处理成本。也就是说，零件和人员流动较多的部门应该相邻。工艺导向布局适合于处理小批量、顾客化程度高的生产与服务，其优点是设备和人员安排具有灵活性；缺点是设备使用的通用性要求劳动力具备较高的技术熟练程度和创新能力，在制品较多。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）产品导向布局。产品导向布局，也称装配线布局，是指一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的布局方式。鞋、化工设备和汽车清洗剂的生产都是按产品导向原则设计的。产品导向布局是对生产大批量、相似程度高和少变化的产品进行组织规划。一个典型的实例是：飞机制造公司巨大的产品

49、的最后组装线采用的就是产品导向布局。产品导向布局的两种类型是生产线和装配线。生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产线是在一系列机器上制造零件，诸如汽车轮胎或冰箱的金属部件。装配线是在一系列工作台上将制造出的零件组合在一起。两种类型都是重复过程，而且两者都必须“平衡”。即在生产线上的一台机器所作的工作必须与另一台机器所作的工作相平衡，就象装配线上的一个雇员在一个工作站上所做的工作必须和另一雇员在另一工作站上做的工作相配合一样。生产线趋向于机械化，并要求通过机器和工程上的改变来达到平衡。装配线则相反，生产的步调由分配给个人或工作站的任务来确定。所以，装配线上可以将一个人的工作转移给另一个人来达到

50、平衡。在这种情况下，每个人或工作站要求的时间是一样的。产品导向布局适合于大批量的、高标准化的产品生产，其优点是：单位产品的可变成本低，物料处理成本低，存货少，对劳动力标准要求低；缺点是：投资巨大，不具产品弹性，一处停产影响整条生产线。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）混合类型布局。混合类型布局是指将两种布局方式结合起来的布局方式。混合布置是一种常用的设施布置方法。比如，一些工厂总体上是按产品导向布局（包括加工、部装和总装三个阶段），在加工阶段采用工艺导向布局，在部装和总装阶段采用产品导向布局。这种布置方法的主要目的是：在产品产量不足以大到使用生产线的情况下，也尽量根据产品的一定批量、工艺

51、相似性来使产品生产有一定顺序，物流流向有一定秩序，以达到减少中间在制品库存、缩短生产周期的目的。混合布置的方法又包括一人多机、成组技术等具体应用方法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常一人多机（oneworkermultiplemachine，简称OWM）是一种常用的混合布置方式。基本原理是：如果生产量不足以一个人看管一台机器就足够忙的话，可以设置一人可看管的小生产线，既可使操作人员保持满工作量，又可在这种小生产线内使物流流向有一定秩序。这个所谓的小生线，即指由一个人同时看管几台机器，如图22所示（图中M1、M2等分别表示不同的机器设备）：生产与运作管理实务534强烈推荐非常M4M2M3M1

52、M5图图22 一人多机布置示意图一人多机布置示意图生产与运作管理实务534强烈推荐非常在一人多机系统中，因为有机器自动加工时间，员工只在需要看管的时候（装、卸、换刀和控制等）看管，因此就可能在M1自动加工时，去看管M2，依次类推。通过使用不同的装夹具或不同的加工方法，具有相似性的不同产品可以在同一“OWM”中生产。这种方法可以减少在制品库存以及提高劳动力生产率，其原因是工件不需要在每一机器旁积累到一定数量后再搬运至下一机器。通过一些小的技术革新，例如在机器上装一些自动换刀、自动装卸、自动启动和自动停止的小装置，可以增加“OWM”中的机器数量，以进一步降低成本。生产与运作管理实务534强烈推荐非

53、常成组技术布局则是将不同的机器分成单元来生产具有相似形状和工艺要求的产品。成组技术布局现在被广泛应用于金属加工、计算机芯片制造和装配作业。其优点是：改善人际关系，增强参与意识；减少在制品和物料搬运及生产过程的存货；提高机器设备利用率；减少机器设备投资与缩短生产准备时间等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）固定位置布局。固定位置布局是指产品由于体积或重量庞大需停留在一个地方，从而需要生产设备移到要加工的产品处，而不是将产品移到设备处的布局方式。造船厂、建筑工地和电影外景制片场往往采用这种布局方式。在一个固定位置的布局中，生产项目保持在一个地方，工作人员和设备都到这个地点工作。但由于：在建

54、设过程中的不同阶段需要不同的材料，所以随着项目的进行，不同材料的安排变得关键；材料所需的空间是不断变化的，例如，随着工程进展，建造一艘船的外壳使用的钢板量是不断改变的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.2.4制造业设施布置方法制造业设施布置方法一旦企业厂区确定之后，企业的平面布置是企业建设要解决的重要问题之一。任何生产过程，其运输（车间之间和工序之间）所需的费用和时间是十分客观的，因此，各个生产单位的布置是否有利于建立合理的物流，使总的运输路线最短、运输费用最小，是评价企业布局的主要标准。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）企业内部生产单位布置主要考虑因素）企业内部生产单位布置主要考

55、虑因素（1）企业厂房的布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，从而缩短生产周期，节约生产费用。（2）生产联系和协作关系密切的车间应相互靠近，比如机械加工和装配车间应安排在相邻位置。（3）充分利用现有运输条件，如铁路、公路、港口及供电、供水等公共设施等。（4）按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区。如热加工车间区、冷加工车间区、动力设施区。为了减少生活区的工业污染，企业生活区应设在上风方向。（5）在考虑防火和卫生条件下，总平面布置力求占地面积小。（6）企业布置应考虑有扩建的余地。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）制造业设施布置的常用方法）制造业设施布置的常用方法（1）物料运

56、量比较法。物料运量比较法是按照生产过程中物料的流向及生产单位之间运输量布置企业的车间及各种设施的相对位置，其步骤为：根据原材料、在制品在生产过程中的流向，初步布置各个生产车间和生产单位的相对位置，绘出初步物流图。统计车间之间的物料流量，制定物料运量表，见表21生产与运作管理实务534强烈推荐非常按运量大小进行初试布置，将车间之间运输量大的安排在相邻位置，并考虑其他因素进行改进和调整。最后的结果如图23所示。因为部门A2和A3，部门A3和A4之间的运量最大，所以应该相邻布置。生产与运作管理实务534强烈推荐非常A1A5A4A2A34吨2吨1吨图图23 运量图运量图生产与运作管理实务534强烈推荐

57、非常（2）作业相关图法。作业相关图是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。首先将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，见表22。然后，列出导致不同程度关系的原因，见表23。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表22关系密切程度分类表关系密切程度分类表代 号密切程度 A 绝对重要 E 特别重要 I 重 要 O 一 般 U 不重要 X 不予考虑表表23关系密切原因关系密切原因代号关系密切原因1使用共同的原始记录2共用人员3共用场地4人员接触

58、频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其他【案例分析23】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.3非制造业的设施布置非制造业的设施布置2.3.1办公室布置办公室布置)办公室布置的考虑因素办公室布置的考虑因素办公室布置的主要内容是确定人员座位的位置和办公室物资条件的合理配置。因此，办公室布置主要考虑因素有：（1）信息传递与交流的迅速、方便。信息的传递与交流既包括各种书面文件、电子信息的传递，也包括人与人之间的信息传递和交流。对于需要跨越多个部门才能完成的工作，部门之间的相对位置也是一个重要问题。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）人员的劳动生产率。办公室布置中要考虑的

59、另一个主要因素是办公室人员的劳动生产率。当办公室人员主要是由高智力、高工资的专业技术人员构成时，劳动生产率的提高就具有更加重要的意义。而办公室布置，会在很大程度上影响办公室人员的劳动生产率。但也必须根据工作性质的不同、工作目标的不同来考虑什么样的布置更有利于生产率的提高。例如，在银行营业部、贸易公司和快餐公司的办公总部等情况下，开放式的大办公室布置使人们感到交流方便，促进了工作效率的提高；而在一个出版社，这种开放式的办公室布置可能会使编辑们感到受到干扰，无法专心致志地工作。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）办公室布置的主要模式）办公室布置的主要模式办公室布置大致可以分为以下几种模式：（1

60、）传统的封闭式办公室布置。这种形式的办公室布置，通常情况下是指办公楼被分割成多个小房间，伴之以一堵堵墙、一扇扇门和长长的走廊。这种布置可以保持工作人员足够的独立性，但却不利于人与人之间的信息交流和传递，使人与人之间产生疏远感，也不利于上下级之间的沟通，而且，几乎没有调整和改变布局的余地。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）开放式办公室布置。这种模式的办公室布置是在一间很大的办公室内，可同时容纳一个或几个部门的十几人、几十人甚至上百人共同工作。不仅方便了同事之间的交流，也方便了部门领导与一般职工的交流，在某种程度上消除了等级的隔阂。但有时会互相干扰，也会带来职员之间的闲聊等。在开放式办公室

61、布置的基础上，进一步发展起来的一种布置是带有半截屏风的组合办公模块。这种布置既利用了开放式办公室布置的优点，又在某种程度上避免了开放式布置情况下的相互干扰、闲聊等弊病。而且，这种模块布置有很大的柔性，可随时根据情况的变化重新调整和布置。有人曾估计过，采用这种形式的办公室布置，建筑费用比传统的封闭式办公建筑能节省40%。生产与运作管理实务534强烈推荐非常20世纪80年代，在西方发达国家又出现了一种称之为“活动中心”的新型办公室布置。在每个活动中心，有会议室、讨论间、电视电话、接待处、打字复印和资料室等进行一项完整工作所需的各种设备。楼内有若干个这样的活动中心，每一项相对独立的工作集中在这样一个

62、活动中心进行，工作人员根据工作任务的不同在不同的活动中心之间移动。但每人仍保留有一个小小的传统式个人办公室。这是一种比较特殊的布置形式，比较适合于项目型的工作。20世纪90年代以来，随着信息技术的迅猛发展，一种更加新型的办公形式“远程”办公也正在从根本上冲击着传统的办公室布置形式。所谓“远程”办公，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一起，共同完成工作。例如，人们可以坐在家里办公，也可以在出差地的另一个城市或飞机、火车上办公等等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）办公室布置的基本方法）办公室布置的基本方法根据一些企业的经验，搞好办公室布置，要注意以下问题：（1）力求使办公室有

63、一个安静的工作环境。办公室应布置在比较安静、适中的位置。如修建办公大楼，则大部分办公室可以集中在一起，这样既便于工作上相互联系，又可以求得比较安静的工作环境。（2）办公室应有良好的采光、照明条件。室内光线过强或过弱，都会增加人的疲劳，降低工作效率。一般来说，自然光优于人造光，间接光优于直光，匀散光优于聚焦光。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）最有效地利用办公室面积，合理布置工作人员的座位。安排座位时要考虑业务工作的流程和同一业务小组工作需要，尽可能采取对称布置，避免不必要的文书移动。（4）办公室布置应力求整齐、清洁。室内用品应摆放整齐，使用方便。文件箱、文件柜的大小、高度最好一致，并尽

64、量靠墙放置或背对背放置。常用的文件箱相应布置在使用者附近。办公用品和其他室内装饰物要经济实用，不要不切实际地一味追求豪华。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.3.2仓库布置仓库布置仓储业是制造业中占比重很大的一个行业，一般的仓库布置的目的都是寻找一种布置方案，使得总搬运量最小。这个目标函数与很多制造企业设施布置的目标函数是一致的。实际上，这种仓库布置的情况比制造业工厂中的生产单元的布置更简单，因为全部搬运都发生在出入口和货区之间，而不存在各个货区之间的搬运。【案例分析24】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2.3.3服务企业的平面布置服务企业的平面布置1）服务场所布置考虑的因素）服务场所

65、布置考虑的因素（1）环境条件。环境条件是指背景特征，如噪音、音乐、照明和温度等，这些都会影响雇员的表现和士气，同时也会影响顾客对服务的满意程度、顾客的逗留时间以及顾客的消费。虽然其中许多特征主要是受建筑设计（照明布置、吸音板和排风扇的布置等）的影响，但建筑内的布置也有一定影响。比如，食品柜台附近的地方常可以闻到食物的气味，剧院外走廊里的灯光必须是暗淡的，靠近舞台处会比较嘈杂，而入口处的位置往往通风良好。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）空间布置及其功能性。在空间布置及其功能性中有两个方面非常重要：设计出顾客的行走路径以及将商品分组。行走路径的设计目的就是要给顾客提供一条路径使他们能够尽

66、可能地看到商品，并沿着这个路径按需要安排各项服务。通道也非常重要，除了要确定通道的数目之外，还要决定通道的宽度。通道的宽度也会影响服务流的方向。此外，将顾客认为相关的物品放在一起，而不是按照商品的物理特性或货架大小与服务条件来摆放商品，这是目前很流行的做法，多用在百货店的精品服务柜台、专卖店和超市的美食柜台等。（3）徽牌、标志和装饰品。徽牌、标志和装饰品是服务场所中有重要社会意义的标志物，这些物品与周围环境常常体现了建筑物的风格。比如，麦当劳的标志能够使人从很远的地方就可以找到它。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）服务企业的布置形式）服务企业的布置形式服务企业的布置形式可以分为工艺专业化

67、和产品专业化，不过以工艺专业化居多。图210是一张诊疗所的平面布置示意图。从图中可以看出病人要在多个部门停留。可以想象，当诊所规模扩大成一所大医院，疾病的诊断和治疗越来越需要依靠先进的设备，病人在医院中要到许多部门作仪器设备检查，行走距离会很长。特别对于病情较重的住院病人，需护工运送，无疑会增加成本。这时我们会遇到运输费用最小化的医院平面布置问题。生产与运作管理实务534强烈推荐非常图图210 诊疗所的平面布置示意图诊疗所的平面布置示意图妇产科内 科化验室X光室厕所注射间外科小儿科收 费药房挂 号费预检生产与运作管理实务534强烈推荐非常再如百货零售商店，它的平面布置有两条要求，一是能使顾客进

68、店后很容易找到自己想要商品的柜台；二是店面的走道布置不能太拥挤，图211为一家超市的平面布置图。图211的这种角度的布置，好处是视线更开阔，顾客进入店铺后在主干道上就可以看清通道上方的标志，查找货物比较方便。由于服务业的生产过程和消费过程合为一体，消费者会对整个服务过程提出质量要求，因此服务业还十分强调环境的布置，如家具的式样、颜色、室内的灯光、墙壁的色彩和图案等等。零售服务业布置的目的是要店铺的每平方米的净收益达到最大。在实际应用中，这个目标经常被转化为这样的标准如“最小搬运费用”或“产品摆放最多”，同时应该考虑到还有许多其他人性化的因素。【情境模拟21】生产与运作管理实务534强烈推荐非常

69、 图图2-11 超市平面布置形式超市平面布置形式生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第3章工作设计与组织章工作设计与组织3.1劳动生产率劳动生产率3.1.1劳动生产率的概念及计算方法劳动生产率的概念及计算方法1）劳动生产率的概念）劳动生产率的概念劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。即劳动者生产某种产品的劳动效率。劳动生产率水平可以用单位时间内所生产的产品的数量来表示，也可以用生产单位产品所耗费的劳动时间来表示。单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高，反之，则越低；生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率就越高，反之，则越低。生产与运作管理实

70、务534强烈推荐非常2）劳动生产率的计算）劳动生产率的计算劳动生产率是在一定时间内生产出来的有用产品（或完成工作）的数量与相应的劳动消耗量之间的比率。计算劳动者所生产产品的数量，可以用三种方法，即实物法、价值法和劳动法。（1）实物法。计算产品时用劳动创造使用价值的实物单位，如个、件、米（m）、吨（t）等。这种方法简便、清楚、准确，符合计算劳动生产率的要求。计算方法是以单位时间内生产的产品数量或销售额为单位进行计算，即：如：某企业在8小时内生产的产品数量为1000件，则劳动生产率=10008=125件/小时生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）价值法。用货币指标计算劳动者的生产效率。产量按价

71、值计算，可以将不同计量单位的产品统一起来，这样就便于在多品种的生产条件下计算生产率。常见的是总产值或净产值。如商业企业的劳动生产率可按如下公式计算：如：某贸易公司有销售人员20名，实现销售收入100万元，则劳动生产率=10020=5万元/人生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）劳动法。即产品产量按工时折算，以生产各类产品的劳动消耗总量作为产品数量指标。按工时指标计算劳动生产率指标时，类似价值指标，将不同产品，甚至在制品、半成品都可换算成同一单位工时。计算方法是以工人生产单位产品所消耗的工时为单位进行计算，即：如：某车间生产100件产品需要4小时，则劳动生产率=4100=0.04小时/件生产

72、与运作管理实务534强烈推荐非常3.1.2提高劳动生产率的途径提高劳动生产率的途径1）提高劳动生产率的意义）提高劳动生产率的意义提高劳动生产率，可以缩短个别劳动时间，是生产者增加收入的主要途径；可以缩短社会必要劳动时间，使商品达到物美价廉，可以提高人民的生活水平。因此有必要研究提高劳动生产率的途径。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）提高劳动生产率的途径）提高劳动生产率的途径（1）提高劳动者的平均熟练程度。劳动者的平均熟练程度越高，劳动生产率就越高。劳动者的平均熟练程度不仅指劳动实际操作技术，而且也包括劳动者接受新的生产技术手段，适应新的工艺流程的能力。（2）应用先进的科学技术。科学技术越

73、是发展，而且越是被广泛地运用于生产过程，劳动生产率也就越高。（3）对生产过程进行科学的组织和管理。主要包括生产过程中劳动者的分工、协作和劳动组合，以及与此相适应的工艺规程和生产管理方式。（4）提高生产资料的有效使用程度。主要指劳动工具有效使用的程度，对原材料和动力燃料等利用的程度。【小思考31】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3.2工作设计工作设计3.2.1工作设计的概念及内容1）工作设计的含义）工作设计的含义工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。工作设计要解决两个问题：工作怎样做最大限度地提高组织的效率和劳

74、动生产率。怎样使工作者在工作中得到满足最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。工作设计是否得当，对于激发员工的工作积极性，增强员工的工作满意感，以及提高员工的工作绩效，都有重大的影响。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）工作设计的内容）工作设计的内容工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。（1）工作内容。工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面：一是工作的广度。即工作的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作

75、的兴趣。二是工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。生产与运作管理实务534强烈推荐非常三是工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程的，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。四是工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。五是工作的反馈性。他人对自己工作能力、工作态度的评价；工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员

76、工对自己的工作成果有全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）工作职责。工作职责设计主要包括工作的责任、权限、方法等方面。一是工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，即工作负荷的设定。二是工作权限。权限与责任是对应的，权限范围越广责任越大，二者脱节则会影响员工的工作积极性。三是工作方法。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作，根据其工作特点的不同，采取的具体方法也不同。（3）工作关系。确定与其他人相互交往联系的范围及相互配合协作的要求。【小思考32】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3.2.2工作设

77、计的主要方法工作设计的主要方法1）工作轮换）工作轮换工作轮换是在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。长期从事相同工作，尤其是从事常规性工作，会使员工对工作感到枯燥乏味，缺乏变化和挑战。而员工到一个新的岗位工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。工作轮换有利于员工了解组织的不同部门，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高员工的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。生产与运作管理实务534强烈推荐非常工作轮换应注意的几个问题：（1）必须先对工作岗位进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说

78、，工作轮换首先在同一个职位类别中的职位之间开始，然后在不同职位类别中的职位之间进行。（2）工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率。（3）应充分考虑个人意愿，并非所有员工都愿意过多地尝试新的职位，一些员工更希望专注于一个领域进而深入发展。【知识链接31】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）工作扩大化）工作扩大化工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加工作种类和工作强度。它增加了所设工作岗位的工作内容，使员工有更多的工作可做。工作内容的增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而能提高员工的工作兴趣。在制造领域，增加员工在一件产品上的工作内容，而不是单单从事某一项工

79、作，员工在心理上可以得到安慰，同时也减少了把产品从一个人手中传给另一个人的环节，因而节约了时间，提高了工作效率。工作扩大化增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司声称虽然工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。工作扩大化要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）工作丰富化工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰

80、富化是以员工为中心的工作再设计，它将员工对工作的满意程度与组织的使命联系起来，它鼓励员工参加对其工作的再设计。工作丰富化与工作扩大化、工作轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工要完成更重的任务，承担更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理。生产与运作管理实务534强烈推荐非常管理者可以通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性来丰富工作的内容，具体采取以下5个步骤：（1）确定工作单元。工作单元可以根据地理位置、产品或生产线、业务或顾客来划分。（2）合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个有意义的整体。（3）建立和顾客之间的联系。使生

81、产者和产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）之间建立联系。（4）直接分派任务。即尽可能地给生产者计划、控制自己工作的权力。也意味着给生产者更多计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。（5）公开信息反馈渠道。尽可能给生产者更多的成本、产量、质量、消费者抱怨等信息。工作丰富化的缺点是培训费用的增加，工资报酬的上升及工作设施的完善或扩充带来的开支增加，以及对员工个人素质要求较高。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3.2.3工作研究工作研究工作设计解决的是分配工作任务和职责的方式问题，那么，如何寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高劳动生产率，则是工作研究所要解决的问题。工作研究的

82、基本过程是运用动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。【知识链接32】生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）动作分析）动作分析人的生产作业活动实际上是由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少、有效与否，直接影响了生产效率的高低。进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最佳的工作效率。动作分析是把某项作业的动作，分解为最小的分析单位（动素），来对作业进行定性分析，以找出最合理的动作，使作业达到标准化的一种方法。动素是由吉尔布雷斯创立，后经美国机械工程师协会等修改补充为18项，各个动素的符号及含义如表33所示生产与运作管理实务534强烈推

83、荐非常根据这些动素在作业过程中的实际作用的大小，可以将其分成三个等次：第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素，包括伸手、握取、移物、装配、使用、拆卸、放手、检验；第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的之外应尽量取消，包括寻找、发现、选择、计划、定位、预对；第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，是一定要设法取消的，包括保持、休息、延迟、故迟。生产与运作管理实务534强烈推荐非常如何对构成某作业的动素进行分析呢？具体步骤如下：第一步：找出作业中存在的问题，决定应进行动素分析的作业。第二步：动素分析的准备：动素分析表、记录纸、秒表

84、、卷尺等。第三步：动素分析的实施：在分析表中填写必要的事项；观察、分解、记录动作；整理分析结果，填写总结表（将动素记号按左右手分开，填写合计数）；画出作业现场布置图。第四步：讨论分析结果，确定改进方案：找出第二、三类动作过多的原因并进行改善；运用下面表34所示的“5W1H分析法”从六个方面反复提出问题；在确定改进方案后，应做出改进作业后的动素分析表，比较改进前后的动素数，评价改进效果。【知识链接33】【知识链接34】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）动作经济原则）动作经济原则（1）定义。动作经济原则，就是人在操作作业时，能以最少的劳力达到最大的工作效果的经济法则。在作业过程中要经济地使用

85、动作，必须经常观察和分析操作动作，彻底排除动作中的不合理成分和浪费。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）动作经济的四条基本原则。减少动作的数量。是否有多余的寻找、选择、计划和预对？简化握取与装配动作。双手同时进行动作。双手中的某一只手是否处于拿物或故延状态？缩短动作的距离。减少需全身运动的动作；检讨手腕动作的距离；是否用不必要的大动作进行作业？舒适的工作。减少动作的困难性；避免改变工作姿势；减少需要用力的动作。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）动作经济原则应用实例。一是取消不必要的动作。不必要的动作会使作业时间变长，使宝贵的时间消耗在无用的动作上。【知识链接35】【知识链接36】

86、【知识链接37】【知识链接38】【小思考33】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）时间研究）时间研究（1）时间研究的概念。运用动作分析获得了最佳程序和方法后，就要用时间研究的方法来建立工作的时间标准。时间研究，又称为工作测量，是对经过方法研究而确定的标准作业方法，确定作业的时间标准。（2）时间研究的步骤。在时间研究中，研究人员用秒表观察和测量一个训练有素的人员，在正常发挥的条件下各个工作单元所花费的时间，这通常需要对一个动作观察多次，然后取其平均值，再考虑到正常发挥的程度和允许变动的幅度，以决定标准时间。生产与运作管理实务534强烈推荐非常为了方便阐述，结合一个茶杯包装的例子（将一套6个茶

87、杯装入纸盒，封口，码放）来具体说明时间研究的基本方法、步骤和要注意的事项。步骤一：将工作分解成单元。例如，在茶杯包装事例中，可将这一工作分解成4个工作单元：取两个纸盒；将衬垫放入纸盒；将茶杯放入纸盒；纸盒封口、码放。将相关的数据记录到数据记录表中。分解工作单元时要注意的几个问题是：第一，为了测量工作单元所花费的时间，每一工作单元都应该有明确的开始和结束标志；第二，工作单元的划分不能太细，否则动作难以用秒表测量。例如，上述事例中的动作单元如果再细分，还可分成三个单元：左手拿起衬垫；将衬垫打开（将放每个茶杯的网眼撑开）；将衬垫放入纸盒。因为这几个动作的每一个都非常快，难以精确测量各自所需的时间，所

88、以不宜将第二个动作单元再分解。最后，如果这项工作已经进行了一段时间，已经有约定俗成的工作方法，那么动作单元的划分应与这样的工作方法保持一致。有些非正常的，偶然发生的动作（如：衬垫失手掉在地上）不应计算在工作时间内。生产与运作管理实务534强烈推荐非常步骤二：测量各工作单元的时间。选择一名训练有素的人员作为研究对象，测量其每个工作单元所需的时间。常用的测量方法是连续测量法，即研究人员在每个工作单元的动作结束时，记下该时刻，列在时间记录表中的r行中，然后根据相邻两个工作单元结束时刻的差即可得出后一个单元所花费的时间，填写在t行中。时间记录表的形式如下表310所示：如在第一次测量结果中，第3个工作单

89、元的所花费时间：t=2815=13应当注意的是，如果所观察测量的数值中有明显偏离于大多数其他数值的，就应分析它是不是由偶然因素引起的，例如工具失手，机器故障等。如果是，应将这样的数据排除在外。假设共观察了10个工作循环，将测量数据填入上表，并对每一工作单元的t行的数据求平均值，记在上表中的列内，得到每个工作单元的观测时间。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表310时间研究中的数据记录表时间研究中的数据记录表工作单元观 测 记 录123456789101.取两个纸盒t9r92.将衬垫放入纸盒t6r153.将茶杯放入纸盒t13r284.纸盒码好、封口t4r32生产与运作管理实务534强烈推荐非

90、常步骤三：评定正常时间。上述得到的观测时间为该操作者的平均操作时间，由于此人的动作可能比标准动作快，也可能比标准动作慢，所以还不能作为标准时间，必须利用“评比”予以修正，使其成为不快不慢的正常时间。所谓“评比”，就是时间研究人员将观测到的操作速度，与理想速度（正常速度）作比较，来评比操作者动作的快慢。时间研究人员必须通过训练，在自己头脑中建立起理想速度的标准。要进行比较，须有一个评比的尺度，以常用的100分法为例，凡观测速度与理想速度完全相同的，给予100分；观测速度大于理想速度的，给予100分以上的分数；观测速度小于理想速度的，给予100分以下的分数。由此得到：式中：因为采用100分法，所以

91、正常评比取值为100。举例：采用100分法，得到观测时间为18秒，研究人员的评比为133，则生产与运作管理实务534强烈推荐非常步骤四：确定宽放时间。上面得到的正常时间还不能作为标准时间，还要加上宽放时间，即操作时所需的停顿或休息时间。宽放时间包括操作者由于生理上的需要所占用的时间，由于疲劳造成动作缓慢，或操作中无法避免的延迟所需要的时间等等。宽放时间应该如何取值，也需要进行主观判断。通常宽放时间的范围是正常时间的10%20%。宽放时间与正常时间的比值称为宽放率。宽放率和宽放时间的计算如下：宽放时间=正常时间宽放率生产与运作管理实务534强烈推荐非常步骤五：制定标准时间。标准时间是指在适宜的作

92、业条件下、用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。标准时间=正常时间宽放时间=正常时间正常时间宽放率=正常时间(1宽放率)生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）时间研究的应用实例。例如，设某工序共有七个操作单元，通过对这七个操作单元的10次观测，得到每个操作单元的平均操作时间，例如第一单元的平均操作时间为0.143，第二单元为0.155，等等。第1，2，3，5，6，7操作单元的评比系数为110，而第4操作单元的评比系数为100，宽放率为15，以第l单元为例，则：正常时间=观测时间评比系数=0.1431.10=0.157标准时间=正常时间(1宽放率)=0.15

93、7(1十0.15)=0.181【案例分析31】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3.2.4工作标准工作标准工作标准是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间，完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用其正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称为时间标准。制定工作标准的关键是定义“正常”的工作速度，正常的技能发挥，有人精力旺盛，动作敏捷，工作速度就快，还有一些人则相反。因此，必须寻找一个能够反映大多数人正常工作能力的标准。这种标准的建立，必须观察一定的时间、做一定数量的产品，并观察若干个人，然后用统计学方法得出标准时间。此外，即使经过这样的一些步骤建立起了工作标准，在实际工作开始之后

94、，也仍需不断地观察、统计，适时地进行修正。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）工作标准的作用）工作标准的作用工作标准的制定是工作设计中的重要的基础性工作。工作标准的作用主要体现在：（1）制订生产运作能力计划。企业根据市场需求决定生产量，然后根据生产量和标准时间可决定所需人数和设备数量，在此基础上就可以制订设备和人员计划。（2）进行作业排序和任务分配。根据不同工序完成不同工作的标准时间，合理安排每个人、每台设备每天的工作任务，防止出现设备人员空闲或者忙闲不均的现象。（3）作为一种激励手段。可根据工作标准确定“超额”完成的工作量，并给予相应的奖励。（4）用于成本和价格计算。以工作标准为基础，可

95、以建立产品的成本标准，这一标准又可以用来制定预算，决定产品价格，以及决定自制还是分包这样的生产运作战略。（5）评价员工的工作绩效。将员工在一段时间内的工作成绩与工作标准进行比较，从而判断其工作绩效的好坏。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）使用工作标准的弊端）使用工作标准的弊端工作标准在工作设计以及许多管理活动中都起着重要的作用，但是，任何事物都是一分为二的，工作标准的使用也存在一些问题和争议。一是当工作标准的使用与工资挂钩时，往往会出现这样的情况：工人说标准过高而反对工作标准，管理人员认为工作标准过低而影响生产任务完成时，也反对工作标准。工作标准过高或过低均不利，它会给制订生产计划、人员

96、计划带来很多困难。工作标准的“高”与“低”实际上是一个相对的尺度，不同的人站在不同立场上会有不同的看法，因此，工作标准的使用有一定难度。二是认为工作标准缺乏对人的尊重，把人当作机器来制定机械的标准，因此不赞成使用工作标准。另外，员工为避免企业将工作标准提高，即使创造了更好的新工作方法，也会保密，这样难以使生产率提高。也有人认为，制定工作标准本身就要耗费相当的时间、人力和费用，其成本恰好与工作标准所能带来的益处相抵消，甚至不够抵消，因此得不偿失。最后，工作标准如使用不当，容易使人产生一种只重视产出数量而忽视产出质量的倾向。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3.3劳动组织劳动组织3.3.1劳动定

97、额劳动定额1）什么是劳动定额）什么是劳动定额劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。现代化大生产要求分工以协作为条件，为使分工在空间和时间上紧密地协调起来，就必须以工序为对象，规定在一定的时间内应该提供一定数量的产品，或者规定生产一定产品所消耗的时间。否则，生产的节奏性就会遭到破坏，造成生产过程的混乱。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）劳动定额的作用）劳动定额的作用劳动定额是企业管理的一项重要基础性工作。在企业的各种技术经济定额中，劳动定额占有重要地位。正确地制定和贯彻劳动定额，对于组织和推动企业生产的发展，具有多方面的

98、重要作用。（1）劳动定额是企业编制计划的基础，是科学组织生产的依据。例如，制订生产计划时，必须应用台时定额，以便把生产任务和设备生产能力，各工种劳动力加以平衡。（2）劳动定额是挖掘生产潜力，提高劳动生产率的重要手段。先进合理的劳动定额，可以调动员工的积极性，充分挖掘潜力，不断地提高自己的文化、技术水平和熟练程度，促进车间、企业生产水平的普遍提高，不断提高劳动生产率。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）劳动定额是企业经济核算的主要基础资料。定额是制定计划成本的依据，是控制成本的标准。没有先进合理的劳动定额，就无从核算和比较。所以劳动定额是企业实行经济核算，降低成本，增强积累的主要依据之一。

99、（4）劳动定额是衡量职工贡献大小，合理进行分配的重要依据。无论是实行计时或计件工资制度，劳动定额都是考核工人技术高低、贡献大小、评定劳动态度的重要标准之一。没有劳动定额，就难以衡量劳动业绩，合理地进行分配。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3.3.2劳动定额的制定方法劳动定额的制定方法劳动定额的基本表现形式有两种：工时定额生产单位产品消耗的时间；产量定额单位时间内应当完成的合格产品的数量。两者互为倒数关系。另外，还有一种看管定额，即一个人或一组工人应同时看管几台机器设备。企业采用何种形式的劳动定额，要根据生产类型和生产组织的需要而定。如产量定额主要适用于品种少、大批量生产的企业；看管定额一般

100、在纺织企业中较多采用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常制定劳动定额的基本方法有以下几种：1）经验估工法）经验估工法经验估工法是由定额员（必要时可以有技术人员、经验丰富的员工参加），依照产品图纸和工艺技术要求，并考虑生产现场使用的设备、工艺装备、原材料及其他生产条件，根据过去的实践经验，对产品劳动量进行估工的一种方法。这种方法简便易行、工作量小、能满足定额制定快和全的要求。但是，用此法制定的劳动定额准确性较差，容易受估工人员水平和经验的局限，使定额出现偏高或偏低的现象，定额水平不易平衡。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）统计分析法）统计分析法统计分析法是根据过去生产同类型产品或零件工序

101、的实耗工时或产量的原始记录和统计资料，经过整理和分析，考虑以后企业生产技术组织条件的变化来制定或修订定额的方法。此种方法中，比较简单的一种方法是以统计资料为依据，先求出平均数，再把大于平均数的数值排除，对剩下数值再次求平均数，即得到所求。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）类推比较法）类推比较法类推比较法是以现有同类型产品的零件或工序的定额为依据，经过分析、比较、推算出另一种产品、零件和工序的定额方法。4）技术定额法）技术定额法技术定额法，又称技术测定法或计算测定法，是通过对生产技术组织条件的分析，在挖掘生产潜力以及操作合理化的基础上，采用分析计算或实地测定来制定定额的方法。这种方法一般适

102、用于生产技术组织条件比较正常和稳定的项目【知识链接39】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3.3.3劳动定员劳动定员1）劳动定员的概念）劳动定员的概念劳动定员是指企业在一定的生产技术组织条件下，为保证生产经营活动正常进行，而规定的各类人员配备的质量要求和数量界限。劳动定员的内容有：定组织机构；定人员类别和职务；定人员数量和比例关系。要注意劳动定额和劳动定员的区别。劳动定额是劳动者的活劳动消耗量，采用工时、实物产品等计量单位；定员是一定时期内承担特定生产（或工作）任务的某一级组织的人数，采用人/年，或人/月的计算单位表示。简言之，定员是解决企业中各工作岗位配备什么样的人员，以及配备多少人员的问

103、题。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）劳动定员的编制方法）劳动定员的编制方法定员的依据是计划期总工作量和各类人员的工作效率（劳动效率）。由于各类人员的工作性质不同，总工作量和工作效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，所以确定定员的具体方法也不同。一般来说，主要有以下几种基本方法：（1）按劳动效率定员。按劳动效率定员是指根据生产任务量、工人的劳动效率来计算定员人数。主要适用于有劳动定额的工种的定员的确定。（2）按设备定员。按设备定员是根据机器设备需要开动的数量、工人的看管定额和设备的开动班次等因素来计算定员人数的方法。适用于以机器设备操作为主的工种的定员确定。生产与运作管理实务53

104、4强烈推荐非常（3）按岗位定员。按岗位定员就是根据工作岗位的数量和每个工作岗位的工作量、工人的劳动效率，平均开动班次和出勤率等因素来计算定员人数的方法。适用于需要多人看管的大型设备的定员以及辅助工人岗位和服务人员的定员确定。（4）按比例定员。按比例定员就是根据职工总数或某一类人员总数的一定比例来计算定员人数的方法。适用于直接生产人员和非直接生产人员、基本生产工人和辅助生产工人、服务人员的定员确定。（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。这种方法是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度来确定定员，主要用于管理工作人员的定员确定。生产与运作管理实务

105、534强烈推荐非常3）劳动定员范例）劳动定员范例表311是某企业某部门的人员编制预算表，包括各基层操作人员和管理人员，生产班次和每班定员都是根据各岗位的工作性质而定的，再根据二者得出各岗位的定员人数。【知识链接310】生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表311某部门人员编制预算表某部门人员编制预算表生产岗位和部门生产班次（班/日）每班定员（人/班）岗位定员（人）预算费用（万元）管道维护372137.80管道维护管理1447.20泵站生产361832.40泵站生产管理1335.40环境监测32610.80环境管理1447.20合计56100.80生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第4章生

106、产与运作计划章生产与运作计划4.1生产与运作计划概述生产与运作计划概述4.1.1企业计划的层次与特点企业计划的层次与特点企业中的各种计划，一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次，如表42所示。由表中可以看出，三个层次的计划有不同的特点，从战略层到作业层，分别对应从高到低的管理层次，计划期由长到短，计划的时间单位越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划的内容越来越详细，计划的不确定性越来越小。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表42不同层次计划的特点不同层次计划的特点层次项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期长(=5年)中(1年)短(月、旬、周)计划的时间单位粗(年)中(月、季

107、)细(工作日、班次、小时、分)空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层、部门领导低层、车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产计划也与其他计划一样，具有以下三个层次。1）长期生产计划）长期生产计划长期生产计划属于战略计划范围。它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）中期生产计划）中期生产计划中期生产计划属战术性计划。在我国企业中通常称之为生产计划或生产计划大纲

108、；其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务做出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进度等指标。充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市场需求和获取利润。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）短期生产作业计划）短期生产作业计划短期生产作业计划或称生产作业计划。它的任务主要是直接依据用户的定单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。生产作业计划是生产计划的具体实施计划。它是把生产计划规定的任务，一项一项地具体分配到每个

109、生产单位、每个工作中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一个轮班的具体任务。【小思考41】生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.1.2生产与运作计划的主要内容与指标生产与运作计划的主要内容与指标1）生产与运作计划的主要内容）生产与运作计划的主要内容企业的生产与运作计划应该包括以下内容：（1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。（2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设备能力、劳力等进行平衡，也就是所谓的定盘子。这个环节需要落实到每一具体产品品种的安排。（3）生产作业计划。这是生产运作计划的执行计划。它要求对每一产品品种的各种零部件的生产都给出非常

110、细致的物料需求安排。（4）作业分配。它起到计划微调的作用，使各项工作落到实处。（5）生产能力计划。使计划从生产能力的角度能够进一步落实下来。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）生产与运作计划的主要指标）生产与运作计划的主要指标主要指标有产品品种指标、产量指标、质量指标、产值指标和出产期等。（1）产品品种指标。是企业在计划期出产的产品品名、规格、型号和种类数，确定品种指标是解决“生产什么”的决策。品种指标反映企业的服务方向和企业的发展水平。（2）产量指标。产品产量指标，是企业在计划期内应当生产的符合产品质量标准的实物数量或提供的服务数量，确定产量指标是解决“生产多少”的决策。产量指标反映企业

111、向社会提供的使用价值的数量和企业的生产能力水平。（3）质量指标。产品质量指标，是企业在计划期内产品质量应当达到的质量标准和水平。质量指标通常包含两个方面的内容：一是产品的技术标准或质量要求；二是产品生产的工作标准，工作标准一般用综合性的质量指标来表示，如合格品率、一等品率、优质品率、废品率等。质量指标反映企业产品满足用户需要的程度，企业的生产技术水平。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）产值指标。产值指标就是用货币表示的产量指标，它综合体现企业在计划期内生产活动的总成果。反映一定时期内不同企业，以及同一企业在不同时期的生产规模、生产水平和增长速度。产值指标按其包含的内容不同，又分为总产值

112、、商品产值和净产值。（5）产品出产期。产品出产期，是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。产品出产期是确定生产进度计划的重要条件，也是编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。【知识链接41】生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.1.3生产与运作计划的编制步骤与方法生产与运作计划的编制步骤与方法1）生产与运作计划的编制步骤）生产与运作计划的编制步骤编制生产计划的步骤和内容，大致如下：（1）调查研究、收集资料。通过调查研究，主要摸清三方面的情况：国家和社会对企业产品的需要；企业生产的外部环境；企业生产的内部条件。同时，认真总结上期计划执行中的经验并分析存在的主要问题，制定在本期计划贯彻

113、中进行改进的具体措施。（2）统筹安排、初步提出生产计划草案。企业根据国家、社会的需要和提高企业的经济效益，在统筹安排的基础上，提出初步生产计划指标方案，其中包括：产品品种、质量、产量、产值和利润等指标；各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排；将生产指标分解为各个分厂(或车间)的生产任务指标等工作。计划部门提出的指标方案应该是多个，并从多个方案中进行分析研究，通过定性和定量评价、比较，选择较优的可行方案。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）综合平衡，确定最佳方案。对计划部门提出的初步指标方案，必须进行综合平衡，研究措施，解决矛盾，以达到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡。使企业的生产

114、能力和资源都能得到充分的利用，使企业获得良好的经济效益。（4）编制年度生产计划表。企业的生产计划，经过反复核算与综合平衡，确定生产指标，最后编制出年度生产计划表，经上级主管部门批准或备案后，即作为企业正式计划。年度生产计划表，主要包括产品产量计划表、工业产值计划表及计划编制说明。生产计划的编制说明，应主要包括下述内容：编制生产计划的指导思想和主要依据；预计年度生产计划完成情况；计划年度产量产值增长水平及出产进度安排；实现计划的有利条件和不利因素，存在的问题及解决措施；对各单位、各部门的要求等。（5）考核和总结生产运作计划的完成情况。这一步许多企业都没有认真执行。实际上这是为下一期生产运作计划编

115、制工作能够做得更好所进行的非常重要的一个环节。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）生产与运作计划的制订方法）生产与运作计划的制订方法（1）品种的确定收入利润顺序法。对于多品种批量生产，有品种选择问题，确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，对于销售收入高，利润大的产品，是应该生产的。相反，对于销售收入低，利润小的产品(甚至是亏损产品)，需要作进一步分析采取相应对策。其中很重要的因素是产品生命周期。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）生产与运作计划的图表法。图表法又称运输表法，是一种

116、直观、简单的也是应用较普遍的生产与运作计划优化方法。在此方法中考虑的成本项目有以下四种：正常生产成本、加班成本、外协成本和库存成本。图表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一单位计划期的预测需求量是已知的，全部成本都与产量呈线性关系。在这些假设下，图表法可算出整个计划中每一单位计划期的最优生产与运作计划。（3）线性规划法。对于生产多种类型产品，具有多种约束条件的生产与运作计划问题，有效的解决办法是采用线性规划模型，借助计算机求最优解。线性规划是解决资源合理利用和资源合理调配的有效方法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.2综合计划与主生产计划

117、综合计划与主生产计划4.2.1生产计划的基本内容生产计划的基本内容根据国际惯例，制造类企业的生产与运作计划一般来说可以分为三个层次：综合计划、主生产计划和物料需求计划。1）综合生产计划）综合生产计划综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市场需求和资源条件对企业未来较长一段时间内资源与需求的平衡所做的总体化规划，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来一段较长时期内产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做出的决策性描述。生产与运作管理实务534强烈推荐非常综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间，也不布置每一车间、人员的具体工作任务，只是对产品、时间和人员的配置进行

118、总体规划。（1）产品。按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品划分为几大系列，以系列为单位来制订综合计划。例如，某自行车厂将产品分为24型、26型和28型三大系列等。（2）时间。综合计划的计划期通常以年为单位（有些生产周期较长的产品，如大型机床等可能是两年、三年或五年），因此有些企业也把综合计划称为年度生产运作计划或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位为月、双月或季。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）人员。综合计划可以用几种不同方式来考虑人员安排问题。例如，把人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平，或者将人员按工艺特点和人员所需的技能水平分组

119、。综合生产计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生产资源，满足用户要求和市场需求，同时使生产负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能低。这些目标可概括如下：成本最小、利润最大；最大限度地满足顾客要求；最小的库存费用；生产速率的稳定性；人员水平变动最小；设施、设备的充分利用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）主生产计划）主生产计划主生产计划是在综合生产计划的基础上制订的运作计划，是把综合计划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入部分之一，与我国通常采用的产品出产进度计划在计划的时间单位上略有

120、不同，产品出产进度计划一般以月为计划时间单位，而主生产计划通常以周为单位。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）物料需求计划）物料需求计划物料需求计划,是根据主生产计划的要求，对所需的全部物料所做出的安排。这是一步最复杂而且细化的工作，尤其是在企业的产品结构复杂、零部件种类繁多的情况下，这个工作是非常难以细化操作的。传统计划管理体系实际上对这个问题无法真正很好地解决，只是针对不同生产类型制定发展出了一些专门的方法。而现代计划管理体系主要是依赖计算机和相应的专用管理软件，即MRP，这样才从根本上解决了计划管理中这个老大难的问题。【案例分析41】生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.2.2综合

121、生产计划的制订综合生产计划的制订综合计划编制按如下程序进行：（1）收集有关资料，进行必要的市场调研。综合计划要根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、速度、劳动力水平、库存投资等问题做出概括性的决策。这些决策是在拥有与企业生产经营相关的各种信息及其生产能力、资源占有情况、销售情况，还有供应商、运输商等的有关情况等,都是需要充分了解和注意的。就企业内部而言，要做出正确的决策也必须具备以下一些资料与信息：新产品研发情况、主要产品和工艺技术状况、劳动定额数据、设备状况及维修状况等；成本数据、企业的财务资金状况；劳动力市场供应状况、现有人员情况、培训水平和相关能力；现有设备能力状况、劳动生

122、产率水平、设备投资计划等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）拟定多种可行的综合计划方案。根据本企业的生产类型具体考虑。订货型企业可以直接按订货合同，并根据生产能力的实际状况进行调整，即可决定大体框架。备货型企业则要通过市场需求的预测、库存状况、经济形势、设备能力及其调整规律来综合平衡，安排生产计划。由于存在多种可变因素，实际工作中，可以制定多种可行方案备选，以应付各种不同的需要。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）优化综合计划方案。初步拟定综合计划方案以后，还必须进行优化。对于只有一种备选方案的情况，要精益求精，增加其科学性和合理性，考虑到各种可能发生的情况，做出必要的防范措施。

123、对于有多种备选方案的情况，首先要对各个方案进行比较、评价，确定出综合指标比较优秀的方案，然后再进一步提高其科学性、合理性水平。常用的综合计划优化方法有盈亏平衡分析法和线性规划法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）综合平衡，最终确定正式方案。经过优化后的方案仍然只是一个可行方案，还必须进行全面的综合平衡，考虑到各种可能的因素、各方面的影响以后，才能最终成为正式的综合计划，下达实施。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.2.3主生产计划的制订主生产计划的制订1）主生产计划（）主生产计划（MPS）与综合计划的区别）与综合计划的区别主生产计划是对最终项目的需求日期（计划时段）和数量的说明。主

124、生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件或者甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。主生产计划决定了后续的所有计划及制造行为的目标。它有两项主要作用：在短期内，作为物料需求计划、零件生产、订货优先级和短期能力需求计划的依据；在长期内，作为估计本厂生产能力（厂房面积、机床、人力等），作为仓库容量，技术人员和资金等资源需求的依据。综合生产计划只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划。主生产计划是分时段的计划，它确定公司计划何时

125、生产、生产多少各种产品。【案例分析案例分析42】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）MPS基于的信息和需求来源基于的信息和需求来源（1）MPS基于的信息：综合生产计划；预测结果；可用的原材料和部件；制造和/或采购提前期；生产准备和/或更换时间；合理的生产顺序。（2）MPS的需求来源：顾客定单；批发商和经销商的订单；服务备件需求；预测的需求；安全存货；季节性存货；公司内部各工厂之间的协作需求。忽略上述信息所产生的问题：工厂的资源超负荷；工厂的资源未充分利用；计划不稳定或不可靠；在制品库存高；用户服务水平差；失去整个计划编制系统的可靠性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）编制）编制MPS

126、的准则的准则（1）对最少的项目数进行排产；（2）仅列出可构造的项目；（3）列出对生产能力和财务有重大影响的项目；（4）对有多种选择性的产品，用最终装配计划使MPS处理过程简化；（5）安排预防性维修的时间。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）MPS的制定过程的制定过程（1）编制MPS初步计划。编制资源清单，根据资源清单来计算MPS初步计划的需求资源，对于关键的工作中心，将资源清单与可用资源进行比较。（2）制定粗能力计划。对能力和需求做平衡，核定主生产资源的情况，在这一步要做三项工作：首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数；同时与关键工作中心的能力进行对比；在产

127、品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。（3）评价初步的MPS，最后修订和批准MPS。同意或否定初步的MPS。如否定，则对能力和MPS进行调整和平衡。改变预计的负荷量：重新安排订单、拖延（暂缓）订单、终止订单、将订单拆零、改变产品组合。改变能力：改变产品的生产工艺、申请加班、外协加工、雇佣临时工。【情境模拟41】生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.3生产作业计划生产作业计划4.3.1生产作业计划概述生产作业计划概述1）生产作业计划的概念）生产作业计划的概念生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和

128、工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）生产作业计划的任务）生产作业计划的任务企业生产计划制订后，为了便于组织执行，还需要编制生产作业计划。生产作业计划是生产计划的继续和具体化，是生产计划的具体执行计划。它的基本任务是：（1）落实生产计划。生产作业计划是对生产计划的落实，保证按品种、数量、质量、成本和期限完成企业生产任务。（2）合理组织生产过程。任何产品的生产过程都由物质流、信息流和资金流组成，通过生产作业计划，把生产过程中的这三个流组织协调起来，用最少的投入获得最大的产出。

129、生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）实现均衡生产。均衡生产是指生产过程的各个环节做到有节奏的工作，按计划规定的品种、数量、质量和交货期的要求，均衡的出产产品。均衡生产有利于充分利用企业的生产能力，有利于保证产品质量，有利于有效利用生产资源，有利于改进企业的经营管理，有利于降低成本提高效益。要实现均衡生产，就必须依靠生产作业计划来合理安排各个生产环节的生产活动，及时处理生产过程中出现的矛盾和问题，按计划规定的进度要求，全面完成生产任务。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）提高经济效益。企业经济效益的高低，在很大程度上取决于产品的质量和成本。而产品的质量和成本都是在生产技术准备和生产过

130、程中形成的。生产作业计划的根本任务是在产品的生产过程中，严格保证产品质量达到规定的标准，努力减少产品生产过程中的活劳动与物化劳动的消耗。最大幅度降低生产成本，力求取得最高的经济效益。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）制订生产作业计划的基本要求）制订生产作业计划的基本要求（1）确保实现交货期。生产计划中规定的生产任务有不同的交货要求，为了保证按期交货，需要在生产作业计划中做精心策划和安排，确保产品或者零部件在各个生产环节的投入和产出时间，尽可能满足所有任务的交货期限。如果因生产能力的限制或其他条件的制约不能保证任务按期完成，也应该使延期交货的损失最小。（2）减少作业人员和设备的等待时间。提

131、高生产效率的有效方法首先是使人员和设备能够满负荷工作，增加作业时间，减少非作业时间，特别是等待时间。因此制订生产作业计划要妥善地做好各生产环节的衔接，保证各工序连续作业，平行作业，缩短加工周期，减少时间损失。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）使作业加工对象的流程时间最短。流程时间是指作业加工对象如产品、零件或部件投入某个工艺阶段开始，直到被加工为止的全部时间。在制订生产作业计划时，运用科学方法，进行合理的作业排序，可以明显地缩短流程时间，给按期交货创造有利条件。（4）减少在制品的数量和停放时间。在制品是指从原材料投入开始到成品产出为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件和产品

132、的总称。在制品是生产流动资金的物化状态，在制品的数量越多、停放时间越长，流动资金的周转速度越慢，造成的损失就越大，同时还增加了搬运作业量和在制品管理业务。因此制订生产作业计划时必须考虑在制品的数量和停放时间。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）生产作业计划工作的内容）生产作业计划工作的内容生产作业计划一般包括下列内容：（1）编制企业各层次的生产作业计划。将生产计划在空间、时间和计划单位上进一步细分，层层落实到车间、工段、班组、工序和每个人员。根据生产任务的要求具体规定做什么？谁去做？怎样做？什么时间做？什么时间完成？通过编制生产作业计划，把全厂的生产活动有机的联系起来，紧密协调配合，全面完

133、成生产计划的各项内容。（2）作好生产作业准备。按照生产作业计划要求的时间和数量，将生产所需的原材料、半成品、工艺设备、燃料动力、辅助材料及产品图纸、工艺文件等准备好，准时送到生产现场，以保证作业计划的实施和完成。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）设备和生产面积的负荷率核算和平衡。对各种设备的负荷状况进行具体的核算，使设备加工能力能够满足生产任务的要求，当出现能力不足情况时，要采取切实有效的措施加以解决，并加强对瓶颈环节和关键设备的控制。（4）制定或修改期量标准。期量标准又称作业标准，是为了合理组织生产活动，在生产产品或零部件的数量和生产期限方面规定的标准。期量标准对组织均衡生产、提高生

134、产效率和管理水平有重要的作用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）生产作业控制。产品生产过程中，由于受到内部和外部、主观和客观、技术和管理等各种因素的影响，实际运作过程和预定计划无论在时间、数量、质量和成本等方面都可能发生偏差。生产作业控制就是要通过各种生产信息的反馈，检查和发现实际与计划的偏差，并采取措施予以纠正，使生产过程恢复正常状态。生产作业控制主要包括生产调度、进度控制和在制品控制等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）编制生产作业计划的步骤）编制生产作业计划的步骤（1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能

135、力方面的资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计划的执行情况的统计分析资料。（2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）制定和修改期量标准。期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品，生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期量标准也不同。（4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。在对象专业化车间里，是以产品（或零

136、部件）为对象建立的相对封闭的生产单位，能够独立的完成产品的全部或大部分生产过程。在这种条件下，厂部下达车间的作业计划任务就比较简单，只要根据车间的分工、生产能力、生产条件等直接将该产品分配给车间即可。在工艺专业化车间里，只能完成产品加工的部分工艺阶段，产品要经过几个车间，各个车间之间是依次加工半成品的关系。此时编制生产作业计划的方法是反工艺顺序法，即按照工艺过程的反顺序，从成品车间出产任务开始，依次规定各个车间的投入产出任务。但是在不同生产类型的企业，这种反工艺顺序法又有不同的具体方法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）作好综合平衡，及时下达生产作业计划。在编制生产作业计划时，还需要进

137、一步做好综合平衡工作，制定措施，以保证生产任务的完成。最后将生产作业计划及时编好下达给车间、工段、班组等生产环节，以提前做好各项生产准备工作。【知识链接42】生产与运作管理实务534强烈推荐非常6）制造业生产作业计划和服务业的生产作业计划）制造业生产作业计划和服务业的生产作业计划（1）制造业生产作业计划。制订生产作业计划的目的在于具体落实生产计划，保证年度生产计划的实现。制造性企业生产计划的制订一般分两级进行，一级是制订各车间生产作业计划，二级是制订各生产班组的作业计划。制订车间生产作业计划，就是要在合理利用设备、劳动力等资源，提高生产率前提下，确定各车间的生产任务和计划进度，保证各车间的生产

138、任务在时间上和数量上的衔接平衡。车间生产作业计划制订是根据不同生产类型来进行的，由于生产类型不同，生产组织方式不同，生产作业计划制订的方法也不相同。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）服务业的生产作业计划。制造业是通过产品服务顾客，而服务业是通过员工的劳动直接为顾客服务，因而服务作业与顾客之间直接打交道，服务活动的顾客化程度较高，所以服务业的作业计划与制造业作业计划有很大的区别，服务运作有自身的特点。同时服务作业受到多种因素的影响，如顾客的参与、需求的不稳定性、随机性和非均匀性，这就使得制订服务作业计划变得很复杂。很多服务企业只有在明确了服务对象之后，才能设计服务内容与服务方式，因此制订

139、作业计划时需要确定的作业人员、作业时间，作业标准和方法就很难做到如制造业那样标准化、规范化。【案例分析43】生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.3.2期量标准的制定期量标准的制定制定先进合理的期量标准，是编制生产作业计划的主要内容。先进合理的期量标准，能正确确定产品在各个工艺阶段投入和出产的时间和数量，保证产品生产过程的成套性和生产过程的连续性，充分利用企业的生产能力，揭示生产过程的各种矛盾，改善经营管理，提高经济效益。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）大量生产类型期量标准的制定）大量生产类型期量标准的制定大量生产类型的特点是企业生产的品种少，工作地担负的工序少且负荷稳定，一般都可以

140、组织流水生产线。因此主要的期量标准有节拍、流水线标准工作指示图表、在制品定额等。（1）节拍。节拍是组织大量流水线生产的依据，是大量流水生产期量标准中最基本的期量标准，其实质是反映流水线的生产速度。（2）流水线标准工作指示图表。流水线标准工作指示图表又称流水线作业指示图表。由于流水线的生产对象是固定的，生产任务比较稳定，流水线基本上可以按照标准计划进行工作。车间只需根据当月产量要求，适当调整流水线的工作班次和工作时间，所以流水线生产作业计划的核心问题是编好流水线的标准计划。对于不同的流水线，其标准计划的内容和形式不同。生产与运作管理实务534强烈推荐非常连续流水线的标准计划作业指示图表。这种作业

141、指示图表比较简单，除了规定的休息时间之外，在整个工作时间内，流水线都在连续的进行重复性生产。连续流水线开始工作后，线上各个工作地都必须保持连续工作，不容许停顿和中断。因此有必要规定统一的休息时间，以避免个别工人的休息活动，影响整个流水线的正常运行。班内休息的次数和每次休息的时间根据流水线工作的特点而定。间断流水线的标准计划作业指示图表。编制需确定以下内容：确定流水线的看管期，看管期内各工作地的产量及工作地（设备）的负荷率，各工作地的工作时间长度及工作的起止时间，各工作地的工人人数及劳动组织形式。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）在制品定额。在制品定额是指在必要的时间、地点和具体的生产技

142、术组织条件下，为了保证有节奏地均衡生产所必需的在制品占用数量。它是在正确划分在制品种类的基础上，通过分析计算，分别制定出来的。大量生产中在制品占用量可分为流水线内占用量和流水线间在制品占用量两类。流水线内在制品占用量包括：工艺占用量、运输占用量、周转占用量和保险占用量四种；流水线间在制品占用量包括：周转占用量、运输占用量和保险占用量。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）成批生产类型期量标准的制定）成批生产类型期量标准的制定成批生产的特点是企业按一定时间间隔依次成批生产多种产品。因此，成批生产作业计划要解决的主要问题是如何妥善安排生产的成批轮番，保证有节奏的生产。其期量标准有：（1）批量和生

143、产间隔期。批量是花费一次准备结束时间投入生产的同种制品的数量。准备结束时间是指在生产一批产品之前，用于熟悉图纸、领取工具、调整设备安装、安装调整模具、准备砂箱和型板等所花的时间。生产间隔期是相邻两批同种工件投入（或产出）的时间间隔，在周期性重复生产的条件下，批量就等于生产间隔期乘以平均日产量。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）生产周期。生产周期是指从原材料投入生产开始，到成品验收入库为止，所经过的整个生产过程的全部日历时间。在成批生产条件下，产品和零部件是一批一批投入和出产的，所以成批零件的生产周期是一批零件从投入到出产的全部日历时间。而产品的生产周期包括毛坯准备、零件加工、部件装配、

144、成品总数、试验、油漆、包装入库为止的全部日历时间。每一工艺阶段的生产周期，包括工艺过程时间、检验时间、运输时间、自然过程时间、等待时间等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）生产提前期。生产提前期是指产品、零部件、毛坯等在各工艺阶段投入和出产的日期比成品出产的日期应提前的时间，前者称为投入提前期，后者称为出产提前期。产品装配出产日期是计算提前期的起点，生产周期和生产间隔期是计算提前期的基础。有了提前期标准，就可以根据生产计划或合同规定的产品交货期限，正确地确定一批产品的毛坯、零件投入和出产的日期，以保证产品按时完成交货。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）单件小批量生产类型期量标准的

145、制定）单件小批量生产类型期量标准的制定单件小批生产的特点是产品品种多、数量少、价值大、结构复杂、生产周期长，一般是按用户订货要求组织生产。因此其作业计划所要解决的主要问题是控制好生产流程、按期交货。单件小批生产的最基本的期量标准有吨工时、工时结构、网络计划图和负荷分布模式（工时分配模式）等。（1）吨工时。即每吨产品的加工劳动量。（2）产品工时结构。即产品加工劳动量中各工种工时的构成比例。（3）生产周期。从加工对象投产时算起，到它完工时为止所经历的日历时间称为生产周期。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4.4生产能力计划生产能力计划4.4.1生产能力的概念生产能力的概念1）生产能力的概念）生产

146、能力的概念工业企业在制订生产计划时，必须掌握企业的生产能力。所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，

147、在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。因为劳动力配备和原材料供应条件的变化不影响设备的生产能力，只能影响生产能力的利用程度。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）生产能力的指标）生产能力的指标企业具有的固定资产是多种多样的。这些固定资产，分别配置在企业内部的各个生产环节上，在性能、工作能力和设备数量上，都有一定的组合和配合，存在着一定的比例关系。企业产品的生产过程，就是由劳动者运用这些相互联系的全部固定资产来完成。因此，企业的生产能力，是指各个生产环节、各种固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下，所具有的综合生产能力。在计划年度中

148、企业的固定资产数量总会有增加或减少的变动，因此企业常用的生产能力指标有：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）年初生产能力，是指企业在报告年年初，全部设备的最大年产量，即上年年末生产能力。（2）年末生产能力，是指下年初生产能力。年末生产能力=年初生产能力+本年新增的生产能力-本年减少的生产能力。（3）全年平均生产能力是研究生产能力利用程度的重要指标。由于新增加或减少设备的时间有先有后，因而参加本年内生产的时间就有多有少。在计算年生产能力利用程度时，不能用年初或年末的生产能力，需要用年平均生产能力。【知识链接43】生产与运作管理实务534强烈推荐

149、非常4.4.2生产能力的类别生产能力的类别企业的生产能力，根据用途不同，可以分为设计能力、查定能力和现有能力三种：1）设计的生产能力）设计的生产能力设计的生产能力是企业开始建厂时，根据工厂设计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种设计数据来确定的。在企业投入生产以后，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，所以设计能力，一般都需要经过一定时期以后，才能达到。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）查定的生产能力）查定的生产能力查定的生产能力是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案和技术组织条件已发生很大变化，原有的设计能力已不适用，需要重新核定的生产能力，这种生产能力是根据企业现有条件

150、，并且考虑到企业在查定期内所采取的各种措施的效果来计算的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）现有的生产能力）现有的生产能力现有的生产能力是指企业在计划年度内所达到的生产能力。它是根据企业现有的条件，并考虑企业在查定时期内所能够实现的各种措施的效果来计算的。上述三种生产能力，各有不同的用途。当确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，安排企业的基本建设计划和采取重大的技术组织措施的时候，应当以企业查定能力为依据。而企业在编制年度的生产计划，确定生产指标的时候，则应当以企业的现有能力作为依据。因此现有能力定得是否准确，对于生产计划的制订有直接影响。本章后续内容所说的生产能力，就是指现有能力。生

151、产与运作管理实务534强烈推荐非常4.4.3生产能力的计算生产能力的计算1）确定生产能力的计算单位）确定生产能力的计算单位核算和平衡生产能力时，要根据工业企业的生产特点和产品特点进行，如化工行业，用同一台设备，可以交替生产甲、乙两种产品时，可分别计算两种产品生产能力，即全部设备全年生产甲产品的生产能力和全部设备全年生产乙产品的生产能力。造纸、纺织、医药等行业的产品品种和规格较多，在按年产量表示产品生产能力时，可按混合产品计算。某些化工产品(如硫酸、烧碱等)纯度不同，在以年产量表示生产能力时，均按折纯(折纯浓度100%)计算。某些轻工业产品(如皮革、制鞋、地毯、缝纫等)生产能力中，如主要工序是手

152、工操作，则在其他环节的平衡生产能力时，应从主要工序(手工操作)出发进行平衡，按主要工序生产人数计算生产能力。生产与运作管理实务534强烈推荐非常工业企业特别是机械工业企业的产品品种、规格繁多，在计算生产能力时，不可能按所有品种分别计算，一般有以下五种单位。（1）以具体产品为计量单位；（2）以代表产品为计量单位；（3）以假定产品为计量单位；（4）以产品的主要参数为计量单位；（5）以产品重量为计量单位。由于企业生产类型、产品特点不同，所以采用实物单位的形式也有所不同。大量、大批的生产类型，品种较少，可以具体产品作为计量单位，如具体产品的台数，零部件的件数等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）

153、生产能力的计算方法）生产能力的计算方法企业生产能力的计算，应从基层开始自下而上进行。先计算各生产班组或工段的生产能力，然后，以各车间生产起决定性作用的主要生产班组或工段的生产能力为基础，经过综合平衡，确定车间的生产能力，最后以主要车间为基础，同其他生产车间、辅助车间之间进行综合平衡，确定全厂的生产能力。因此班组或工段生产能力的计算，是确定车间及全厂生产能力的基础。在单件小批和成批生产条件下，班组或工段生产能力的计算是按设备组进行的。所谓设备组，是指分配给该班组或工段生产任务方面具有通用特性的一组设备。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）单一品种生产能力计算的方法。其一，设备组生产能力可按

154、下式计算。 式中：Mo某设备组生产能力(台或件)S设备组内设备数量；F单台设备有效工作时间；t单台产品计划台时。生产与运作管理实务534强烈推荐非常其二，生产面积生产能力计算可按下式计算。式中：Mo某生产面积生产能力；B生产面积 F生产面积的利用时间(小时) b单位产品占用的生产面积t单位产品占用时间(小时)。生产与运作管理实务534强烈推荐非常其三，单一品种生产能力的利用指标，即负荷系数，均可用下式计算：式中：L负荷系数；N计划期的计划产量；Mo某生产面积生产能力。生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第5章库存管理章库存管理5.1库存概述库存概述5.1.1库存的类型及作用库存的类型及作用1

155、）什么是库存）什么是库存在制造企业中，为了保证生产的正常进行，必须在各个生产阶段之间设置必要的物资储备，这些物资就是库存。它一般包括储备的原材料、辅助材料、燃料以及备用设备、零件、工具等，存放着等待加工的在制品、半成品，等待销售的成品。在服务业中的等待销售的商品、用于服务的耗用品等都是库存。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）库存的类型）库存的类型按其功能分，库存可以分为以下五种类型：（1）经常性库存。指企业为满足日常生产的需要而持有的库存，这种库存随着生产的进行，不断减少，当库存降到一定水平时，就要进行订货来补充库存。（2）季节性库存。指为了满足特定季节的特殊需求（如夏季对空调的需求）而

156、建立的库存。对于季节性强的商品，商店必须在高需求季节到来之前准备充足的存货以满足需要。（3）投机性库存。指为了避免因物价上涨造成损失或为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。（4）促销库存。指为了应对企业的促销活动，产生销售量增加而建立的库存。（5）安全库存。指为了防止由于不确定因素（如大量突发性订货、交货期突然延长等）而准备的缓冲库存。它是在补充订货期间所维持的过量库存。安全库存能够减小订货提前期内的缺货风险。生产与运作管理实务534强烈推荐非常按库存是否需要多次补充可分为：（1）单周期库存。指消耗完毕后，不需要重新补充的库存，即那些发生在比较短的时间内的物料需求。比如新年到来对挂历的需求、中

157、秋节对月饼的需求。（2）多周期库存。指每次库存消耗后需重新购买、补充的库存。大多数库存属于这种类型。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）库存的作用库存的作用几乎所有的公司都要保持一定的库存，库存的功能有很多，主要有以下几个。（1）防止供应中断、交货误期。企业在向供应商订购原材料时，有许多原因都会导致原材料交货延误，常见的有：发运时间的变化、供应商原材料紧张短缺而导致订单积压、供应商工厂或运输公司发生意外的工人罢工、订单丢失以及材料误送或送达的原料有缺陷等等。保持适当的原材料库存，可确保生产正常运行。（2）费用分摊。原材料或在制品的库存，可利用批量采购分摊费用。采购过程中，进行大批量采购，可

158、以使单位物品分摊订货、运输等费用，批量采购能使总的采购费用降低。在生产过程中，在制品采取批量加工，每件物品可以分摊生产中的调整准备等费用，降低总的生产费用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）防止生产中断。生产过程中，维持一定的在制品库存，可以防止生产中断。比如，当某道工序的加工设备发生故障时，如果工序间有在制品库存，后续工序就不会停工中断。（4）便于顾客订货，适应产品需求的增加。适当的成品储备，顾客可以很快采购到所需物品，缩短顾客订货提前期，提高了服务水平。另外可以保证企业在市场需求突然增大时，具有一定的应变能力，以免丧失商机。可见，维持适当数量的物资储备，对调节供需，保证生产经营活动

159、正常而有效地进行，并获得良好的经济效益，都是完全必要的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常但过量的库存也会给企业带来很多不利的影响，主要有以下几点：（1）库存会占用企业的流动资金、场地。（2）保管成本会增加。保管成本又称储存成本，即物资在仓库内存放期间发生的各种费用。它包括存储费（仓库管理费用、搬运费用、管理人员工资等），物资存放过程中发生变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费用，保险金、税金，以及占用资金的利息支出、机会成本等。（3）库存会掩盖企业生产经营中存在的问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，计划不周造成生产脱节，生产脱节造成工期延误等，都可以动用各种库存，使企业

160、中的问题被掩盖。表面上看，生产仍在平稳进行，实际上整个生产系统可能已是千疮百孔。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.1.2库存成本库存成本1）采购成本）采购成本指采购物资过程中发生的各种费用，包括办理订购手续、物资运输与装卸、验收入库等费用，以及采购人员的差旅费等。总的采购成本随采购次数的增加而增加，随采购批量的增加而减少。2）保管成本）保管成本保管成本随库存储备的数量与时间的增加而增加。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）购置成本）购置成本指购置物资所花费的成本。许多企业为了增加销售，当买方购买的物资数量较多时，采用差别定价策略，以降低的价格卖给顾客，即为用户提供批量折扣，对于大批订

161、货给予折扣优惠是极为普遍的做法，买方可以通过增加每次订货的批量，获得较低的总的购置成本。当供应商对大批量采购的物资给予优惠价格，则要考虑此项成本。如果物资的购置成本不受批量大小的影响，可不考虑这项成本。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）缺货成本）缺货成本指由于不能满足用户需求而产生的成本。它主要来自两方面的费用：一是由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；二是由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的损失，也包括误期的赔偿费用损失。显然，缺货成本随缺货量的增加而增加。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.1.3影响库存决策的因素影响库存决策的因素企业的生产在不断的消耗库存品，而企

162、业又不断地购进物资，补充库存，所以企业的库存量总处于不断变化的状态之下，如何在保证生产的前提下，尽量减少库存积压，是库存控制的核心。在生产需求一定的条件下，平均库存水平是由每次的订货量决定的。如果每次订货批量大，则订货次数相对减少，平均库存水平相对较高，如图51（a）所示，当每次订货批量是M时，平均库存水平为M/2。如果每次订货批量小，则订货次数相对较多，而平均库存水平相对较低，如图51（b）所示，当每次订货批量是M/2时，平均库存水平降低为M/4。图51表明了订货批量、频率的变化对平均库存水平的影响。生产与运作管理实务534强烈推荐非常要做好上述的库存控制决策，需考虑多方面的因素。1）需求特

163、性）需求特性物品的需求特性的不同对库存控制决策有着决定性的影响。它们表现为如下的几种情况。（1）需求确定或不确定。若物品的需求是确定和已知的，那么可只在有需求时准备库存，库存的数量根据计划确定。若需求是不确定的，则需要保持经常的储备量，以供应随时发生的需求。（2）需求有规律变化或随机变动。如果需求的变动存在着规律性，如季节性变动，则可以有计划地根据变动规律准备库存。如在旺季到来之前，准备较多的库存储备以备销售增长的需要。若需求变动没有一定规律，呈现为随机性变化，就需设置经常性库存，甚至准备一定的保险储备量来预防突然发生的需求。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）独立性需求或相关性需求。独

164、立性需求一般指对最终产品的需求。最终产品的需求是随机发生的，是企业所不能控制的，只能用预测的方法得到，无法精确地计算出来。相关性需求来自企业的内部，一般指零部件的需求，零部件的需求与最终产品的需求具有相关性。根据产品的需求计划，零部件的需求可以直接推算得到。（4）需求的可替代性。有些物资如果可以用其他物资替代使用，那么它们的库存储备量可以适当少一些，万一发生缺货也可以使用替代物资来满足需求。对于没有替代材料的物资，则必须保持较多的库存才能保证预期的供应要求。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）订货）订货/生产提前期生产提前期提前期是指从订购或下达生产指令开始，到物资入库的时间周期。这一时间

165、对库存量有显著的影响。如果从订货至交货这段时间相对较长，则我们必须存储更多的货品，特别是关键的重要物品。同样如果一个零件的生产时间长，也需要存储更多的货品。在库存控制中，都是根据库存储备将要消耗完的时间，提前一个提前期提出订货，以避免在订货到达之前发生缺货。在提前期内应储备多少存货也是控制库存的一项重要决策。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）物资单价）物资单价产品物资的价格越高，会占用的库存资金数额也就越多，对这样的产品物资是不应该掉以轻心的，那些杰出的企业会增加采购次数缩减库存量。这也是库存控制的手段之一。4）保管费用与采购费用）保管费用与采购费用采购费用与订货次数呈正比，因此若采购费

166、用大，应考虑减少订货次数。有了库存就必须进行保管，也就需要保管费用，显然保管费用数额与库存量呈正相关关系，所以对于保管费用高的产品物资应该把库存控制在适当的水平上。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）服务水平）服务水平服务水平一般是由企业领导部门根据经营的目标和战略而规定的。服务水平的高低影响到库存储备水平的选择。服务水平要求高，就需要有较多的储备来保证。服务水平的计量方式有若干种，如用户的百分数，订货数量的百分数等。但最常用的是按满足订货次数的百分比来规定服务水平。如果库存能满足全部用户的全部订货需要，则其服务水平为100。若每次订货只能满足95次，则服务水平为95，相应地这时的缺货概率

167、为5。服务水平可用于决定再订货点(ROP)。再订货点是指在进行补充订货时现有的库存量。再订货点的确定是为了满足预先确定的服务水平。因此，在补充订货期间，对需求变化的了解一定要充分。当再订货点确定时，也同时确定了安全库存的水平。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.2常用库存控制方法常用库存控制方法常用的库存控制的方法有三种：一是定量控制法。对库存量进行连续观测，看是否达到重新订货点来进行控制。二是定期控制法。通过固定的时间周期检查库存量，达到控制库存的目的。三是ABC分类法。这类方法是以库存资金价值为基础进行分类，并按不同的类别进行库存控制。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.2.1定量

168、控制法定量控制法【案例分析51】定量控制法也称为连续检查控制法或订货点法。它是连续不断地检查库存余量的变化，当库存余量下降到订货点R时，便提出订购，且订购量是固定的。经过一段订货时间L，货物到达后补充库存。定量控制法的库存变化如图52所示。生产与运作管理实务534强烈推荐非常这种库存控制的特点是：（1）每次的订货批量通常是固定的，批量大小的确定主要考虑库存总成本最低的原则；（2）每两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求的变化情况，需求大则时间间隔短，需求小则时间间隔长；（3）订货提前期基本不变，订货提前期是由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的，与物资的需求没有直接的联系，故通

169、常被认为是一个常数。这种方法主要通过建立一些存储模型，以求解决库存降到什么水平订购，订购量应该多大，才能使总费用最低这两大问题。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.2.2定期控制法定期控制法【案例分析52】1）定期控制法的特点）定期控制法的特点它是一种定期盘点库存的控制方法，它的特点是：（1）每两次订货的时间间隔是固定的，以固定的间隔周期T提出订货。（2）每次订货批量是不确定的。管理人员按规定时间检查库存量，并对未来一段时间内的需求情况做出预测，若当前库存量较少，预计的需求量将增加时，则可以增加订货批量，反之则可以减少订货批量。并据此确定订货量、发出订单。（3）订货提前期基本不变。定期控制

170、法的库存变化如图53所示。生产与运作管理实务534强烈推荐非常这种控制方式当物资出库后不需要对库存品种数量进行实地清点，可以省去许多库存检查工作，在规定订货的时候检查库存，简化了工作，缺点是在两次订货之间没有库存记账，则有可能在此期间出现缺货的现象。如果某时期需求量突然增大，也有可能发生缺货，所以一般适用于重要性较低的物资。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）订货间隔期和每次的订购量的确定）订货间隔期和每次的订购量的确定这种控制方式主要面对的关键问题是：确定订货间隔期和每次的订购量。一般来说，其订货间隔周期T由存储物资性质而定。对存储费用高、缺货损失大的物资，T可以定得短一点，反之可定得长

171、一点。每次订购量可由下式确定：订购量平均日需用量订货间隔周期+保险储备量-现有库存量-已订货未交量保险储备量保险储备天数平均日需用量保险储备天数可由以往统计资料中平均误期天数来定。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.2.3定量控制法和定期控制法的比较定量控制法和定期控制法的比较运用定量控制法必须连续监控剩余库存量。它要求每次从库存里取出货物或者往库存里增添货物时，必须刷新记录以确认是否已达到再订购点。而在定期控制法中，库存盘点只在规定的盘点期发生。影响选择这两种系统的其他因素是：（1）定期控制法平均库存较大，因为要预防在盘点期发生缺货情况；定量控制法没有盘点期。（2）因为平均库存量较低，所

172、以定量控制法有利于贵重或重要物资的库存。因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快地做出反应。（3）由于每一次补充库存或货物出库都要进行记录，维持定量控制法需要的时间更长。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表51定量控制法和定期控制法的比较定量控制法和定期控制法的比较项目定量控制法定期控制法订货量固定的Q变化的Q何时订购根据固定的订货点R根据固定的订货周期T库存记录及更新与每次出库对应与定期的库存盘点对应库存水平低（不设置安全库存）高（设置安全库存）适用产品重要、价值高的A类B类、C类生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.2.4ABC分类管理法分类管理法由于一般企业的库存物

173、资种类很多，对全部物资进行管理是一项复杂而繁重的工作。管理者精力有限，因此，应该使用重点管理的原则，将管理重点放在重要的物资上。ABC分类管理法便是物资重点管理法。ABC分类管理法把企业繁多的物资品种，按其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等情况进行分类排队。把品种数量占库存物资总品种数的20左右，而其资金占库存物资总资金量的70左右的一类物资定为A类物资。把品种数量占库存物资总品种数的50以上，而资金占总资金量的10以下的一类物资定为C类物资。其余的物资都是B类。ABC分类法示意图如图54所示。【案例分析53】生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.3独立需求库存的基本模型独立需求库存的

174、基本模型5.3.1基本费用分析基本费用分析与库存有关的费用主要是采购费用、保管费用、购置成本和缺货费用。1）采购费用（）采购费用（Co）采购费用是采购部门订货、补充库存而发生的有关费用。每次订货，就会发生一次费用。包括采购人员工资、旅差费、手续费、检查费用、联络通信费用，采购物料的运输费、装卸费等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常采购费用计算公式为式中为全年需要量；为一次采购量；为一次采购费用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）保管费用（）保管费用（Ch）保管费用是物资入库储存后所发生的费用。包括：保管设施的折旧；保管设施和保管物资的管理费、搬运费、维修费；保管期间物资流失、破损、变

175、质等损失费；保管人员和保安人员的工资福利费用；库存物资占用资金的利息、机会成本等。保管费用与库存物资量的大小有关，常常以库存物资平均库存量乘以年保管费用率来计算。国外资料表明，保管费用率占物资总成本有较大的比重。其中库存物资占用的资金利息占1018，储存损耗费占18，企业内部搬运费占13，其他费用如折旧、维修、保险等为15，总计约为1235。生产与运作管理实务534强烈推荐非常保管费用计算公式如下：式中,为库存量；为平均库存量；为库存物资单价；为保管费用率。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）购置成本（）购置成本（Cg）购置成本=，其中为货物单价，为货物全年需要量。供应商提供批量折扣时，进

176、行批量采购可降低购置成本。4）缺货费用（）缺货费用（Cq）缺货费用是库存量不能满足用户需求量而引起的损失。缺货费用包括企业利润损失和机会损失，如工人停工、机器闲置、因不能按时供货而失去顾客、影响信誉等。缺货费用一般属于不易估计的机会成本或损失成本，所以不考虑每件缺货费用是多少，而是考虑一次缺货损失的费用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.3.2确定性需求下的库存控制确定性需求下的库存控制1）经济订货批量（）经济订货批量（EOQ）模型）模型【案例分析54】总的来说，经济订货批量（EOQ）模型适用于有如下假设条件的情况：（1）外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量。货物全年需要量以表

177、示。（2）一次订货量无最大最小限制。（3）采购、运输均无价格折扣。（4）订货提前期已知，且为常量。（5）订货费与订货批量无关。（6）维持库存费与库存量成正比。（7）不允许缺货。（8）补充率为无限大，全部订货次交付。（9）采用定量控制法管理库存。在这些前提下，可根据已知的年需要量、订货提前期、物资的单价、每次采购费用、年保管费用率等求得经济订购批量、订货点和最小库存费用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常）连续进货模型）连续进货模型【案例分析55】总的来说，连续进货模型适用于有如下假设条件的情况：（1）外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀。（2）物资均匀到达、均匀使用，物资入库的速率和使用的

178、速率都是固定的。（3）一次订货量无最大最小限制。（4）采购、运输均无价格折扣。（5）订货提前期已知，且为常量。（6）订货费与订货批量无关。（7）维持库存费与库存量成正比。（8）不允许缺货。（9）采用定量控制法管理库存。在这些前提下，可根据已知的年需要量、订货提前期、物资入库的速率和使用的速率、物资的单价、每次采购费用、年保管费用率等求得经济订购批量、订货点和最小库存费用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）价格折扣模型）价格折扣模型为了刺激需求，诱发更大的购买行为，供应商往往在顾客大批量购买时提供优惠的价格，这就是价格折扣，也叫批量折扣。如何综合考虑存储成本、订货成本、价格折扣对总成本的影

179、响呢？价格折扣模型的假设条件仅有一条与经济订货批量（EOQ）模型不一样，即允许有价格折扣。由于有价格折扣时，物资的单价不再是固定的了，购置成本就有变化。价格折扣对总成本是否有利，要作具体分析。在有价格折扣的情况下，由于每次订购量大，订货次数减少，年订货费用会降低。但订购量大会使库存增加，从而使维持库存费增加。接不接受价格折扣，需要通过价格折扣模型计算才能决定。【案例分析56】生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.3.3随机需求下库存控制随机需求下库存控制确定性需求的假设条件较多，与实际生产的情况有较多出入，随机需求由于无法准确预测系统的需求变化，无法完全消除缺货现象，如何确定有缺货情况发生时

180、的经济订货批量，是随机需求下库存控制的重点之一。由于随机需求的情况下，经常面临缺货问题，因此库存费用不仅有订购费用、保管费用，还要考虑缺货费用。为简化问题，我们讨论在随机需求下，每次订货量固定的情况。有缺货情况下的库存变化如图58所示。图58中Q表示一个订货时间间隔内的总需求量，G为最大库存量，S为最大缺货数量，显然有。生产与运作管理实务534强烈推荐非常存货量时间LG0t1t2t3t4QSRG图图58有缺货情况下的库存变化图有缺货情况下的库存变化图【案例分析57】 【案例分析58】生产与运作管理实务534强烈推荐非常5.3.4单周期库存模型单周期库存模型对于报纸、新鲜食品、圣诞节礼物或季节性

181、时装等产品，它们的销售时间性非常强，一旦过时，没卖出去的产品就大大失去价值，如：一天没卖掉的烤面包往往会降价出售，剩余的海鲜可能会被扔掉，过期杂志廉价出售给旧书店。处置剩余商品甚至还可能需要额外费用。所以考虑这类产品的库存时，一方面要避免缺货而持有较高的库存，另一方面要防止持有库存量大于需求量时，部分产品未能及时销售而造成损失。计算这类产品的库存量，决策者必须优化缺货成本（销售损失）与产品过剩损失的关系，以达到期望销售利润最大。下面用一个例子说明这类问题的解法。【案例分析59】生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第6章章MRP、MRP和和ERP6.1物料需求计划（物料需求计划（MRP）6.1

182、.1MRP概述概述物料需求计划（materialrequirementplanning，缩写为MRP）就是这样一种物料需求的计算器。MRP于20世纪60年代提出，它是对传统库存控制方法的改进。它能根据最终产品的市场需求量和需求时间，计算出各种物料的投入产出时间和数量，来指导企业的运作。这里的“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。制定所有物料的需求计划表，如果用人工来做，准确性较差而且手工计算时间消耗太长，利用计算机计算则可以大大加快计算速度，提高计算准确度。MRP系统就是一个解决采购、库存、生产、销售的计算机信息管理系统，具有制订物料需求计划、车间作业计划以及采购作业计划等功能，使企业

183、的采购、生产等运作有据可依，减少盲目性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.1.2MRP系统的组成系统的组成MRP系统由输入和输出两大部分组成。1）MRP系统的输入系统的输入MRP系统的输入主要有以下三项：（1）主生产计划（MPS）。在MRP系统中，企业的最终产品必须有对应的主生产计划，因为该产品生产所需的物料的需求时间和数量都需要由主生产计划推算。主生产计划针对的是最终产品，这个最终产品可以是一个完整的产品，也可以是一个完整的部件。【知识链接61】生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）物料清单（BOM）。BOM是用来说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间

184、、数量上的相互关系是什么。如图61所示。图61表示产品Q由1个C零件和1个E零件组成，而C零件又由1个D零件、2个F零件组成。该产品有三级制造层次，最终产品Q处于0层，随后依次是1层、2层。0层、1层、2层等表示各零件的层次，称为层次码。物料的层次码反映了物料在整个产品中的位置。在进行物料清单建立时，把最上层物料的层次码用0层表示，以后依次增加层次码，层次码的数目越大表示越处于产品结构清单的低层。如果某个零件在前面已经出现，有了层次码，那么，当该零件再次出现时其层次码将进行调整，用新层次的层次码代替。方框中的L值表示前置时间，如果是企业内生产的零件，则表示生产的提前期，即零件加工需要的时间；如

185、果是外购的零件，则表示从发出订单到零件到货的时间，即订货提前期。生产与运作管理实务534强烈推荐非常Q（L=2）C（1）(L=2）E（1）（L=2）D（1）（L=1）F（2）（L=2）0层1层2层图图61Q产品的零件结构层次图产品的零件结构层次图生产与运作管理实务534强烈推荐非常以上Q产品的零件结构层次图也可以用表格的形式表示出来，如表62所示。表表62Q产品的产品结构表产品的产品结构表零件代码及层次码每一种装配件需用的数量前置时间0 1 2LQ*CE CDF1111221222【知识链接62】生产与运作管理实务534强烈推荐非常产品结构反映在时间结构上，以产品的应完工日期为起点倒排计划，可

186、相应地求出各个零部件最晚应该开始加工时间或采购订单发出时间，如图63所示。从图63可以看出，由于各个零部件的加工采购周期不同，即从完工日期起倒排进度计算的提前期不同，当一个最终产品的生产计划任务确定之后，各零部件的订单下达日期仍有先有后。生产周期较长的物料需要先下订单，生产周期较短的后下订单，这样就可以做到在需要的时候，所有物料都能配套备齐；不到需要的时候不过早投料，从而达到减少库存量和减少占用资金的目的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常QCEFD时间（周）完工时间倒排计划 0 1 2 3 4 5 6图图63产品产品Q的倒排计划图的倒排计划图生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）库存记

187、录。库存记录是要告诉计划人员，现在库存中有哪些物料，有多少，以后准备再进多少，从而在制订新的加工、采购计划时减掉相应的数量。库存记录需要及时登记所有物料的库存事务，包括入库、出库、残废料损失、报废零部件和取消订单等，并不断进行数据更新。MRP系统中的库存记录文件应该是很全面的，应该包含每一项物料的详细资料，MRP系统的程序根据特定时间段来存取库存记录文件。在每次运行MRP系统程序时将访问这些文件。因此，MRP系统要求库存管理的数据非常精确。库存账务资料维护表可用来详细记录每种物料的需求量、库存量等。如表64所示。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表64库存账务资料维护表库存账务资料维护表周

188、次123456789零件A总需求量300450500预计到货量100库存量10101011011000000净需要量190450500计划收货量190450500计划订货量190450500生产与运作管理实务534强烈推荐非常表64是零件A的库存账务资料维护文件，从表中数据可知零件A第5、6、9周各有需求300件、450件、500件。第3周预计到货100件，现有库存量10件。第3周的库存量将会达到110件，因第5周有需求量300件，库存不够，故第5周净需求为300-110190件。第6周、第9周库存为0，故净需求量分别为450、500件。第5、6、9周计划收货量与净需求量相等。若已知零件A的提

189、前期LA2周，则其计划订货量在第3、4、7周分别为190、450、500件。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）MRP系统的输出系统的输出MRP系统的输出主要是各种生产和库存控制的计划和报告，主要有以下几项：（1）零部件投入产出计划。零部件投入产出计划规定了每个零部件投入的数量和时间、产出的数量和时间。如果一个零件要经过几个车间加工，则要分解成“分车间零部件投入产出计划”，输出每个车间一定时间内投入产出的零件的种类、数量及时间。（2）原材料需求计划。规定每种原材料的种类、需求数量、需求时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便采购部门组织供料。（3）库存状态记录。提供各种原材料、零部件、外

190、购件的库存记录数据，随时供查询。（4）工艺装备机器设备需求计划。提供每种零件不同工艺所需的工艺装备和机器设备的编号、种类、数量和需要时间。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）计划将要发出的订货。（6）已发出订货的调整。（7）外购件、原材料到货统计表、零部件完工统计表。（8）生产和库存费用的预算报告。综上所述，MRP可以回答四个问题：要生产什么？（根据主生产计划）；要用到什么？（根据物料清单BOM）；已经有了什么？（根据库存记录）；还缺什么？何时生产或订购？（运算后得出的结果）。这四个问题是任何制造业甚至很多服务业，不论其产品类型、生产规模、工艺过程如何，都必须回答的带普遍性的基本问题。因

191、此，MRP产生以后，很快就受到了广大企业的欢迎。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.1.3MRP的编制方法的编制方法MRP的计算是根据反生产流程的原理，按照主生产计划需求的产品生产数量及期限要求，利用产品结构、零部件和在制品库存情况、各生产（或订购）的提前期、安全库存等信息，推算出各个零部件的产出数量与期限。MRP系统的基础数据达到高可靠性和及时性后，可以进行MRP计划的编制。编制MRP的一般过程为：准备MRP的输入把生产计划、预测等作为确认计划订单传给MRP确定毛需求确定净需求编制计划订单计划订单下达，计算下一层次的毛需求。编制MRP计划时，首先依据项目的层次码选择处理的先后顺序，最上层

192、项目首先处理，以后逐层向下分解，逐层计算毛需求和净需求。【案例分析61】生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.1.4MRP系统的应用举例系统的应用举例MRP不仅可以用在制造业中，也可以用在服务业中。许多服务业中的物料需求也是相关需求。【案例分析62】6.2制造资源计划（制造资源计划（MRP）6.2.1从从MRP到到MRP制造资源计划（MRP）是在MRP的基础上发展起来的一种新的生产管理方式。MRP主要面对的是制造业的“产供销”信息集成管理。众所周知，制造业的基本流程是从供应方购买原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP就是从产品的结构或物料清单出发，能计算出相关需求的准确时间

193、与数量。实现了物料信息的集成，它是一种保证既不出现物料短缺，又不积压库存的计划方法。MRP解决了企业的物料信息，是管理信息的一大进步。生产与运作管理实务534强烈推荐非常但MRP还不够完善，主要是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件约束。因此，计算出来的物料需求有可能企业没有足够的生产能力，或者因原料不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。正是为了解决这个问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划以外，还将生产能力需求计划、车间作业计划、采购计划全部纳入MRP，形成一个闭环的系统。这就克服了MRP没有

194、考虑到生产企业现有的生产能力和采购等条件约束的障碍。但是闭环MRP对企业的重要任务资金管理也无能为力。在20世纪80年代，一些企业提出，希望MRP系统能同时反映财务信息，如产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；对物料以货币计价，以计算成本，方便定价；采购计划以金额来表示，用以预算；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况，此外，货币信息还必须符合企业长远经营目标，满足销售和利润要求。这样闭环MRP进一步发展，将采购、生产、销售、财务、工程技术等子系统相结合，形成了制造资源计划MRP。生产与运作管理实务534强烈推荐非常在MRP中，制造资源是指企业的物料、人员、设备、资金、信息、技术、能源、市场

195、、空间、时间等用于生产的资源的统称。其中物料是指为了产品出厂需要列入计划的一切不可缺少的物料的统称，不仅包括通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、工具等一切物料。MRP和MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。与以设备为中心组织生产相比，以物料为中心组织生产体现了为顾客服务、按需定产的指导思想。也就是说MRP和MRP都是适应市场经济需要的生产管理模式。MRP的总体结构如图67所示。MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使它们得以协调发挥作

196、用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常市场需求用户订单生产计划粗能力计划主生产计划（MPS）MRP能力需求计划执行MRP计划其 他调整生产计划否可行否是可行否否调整MPS是图图67MRP的总体结构的总体结构生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.2.2MRP系统的组成系统的组成1）MRP系统的三大组成部分系统的三大组成部分现代的MRP系统完善于20世纪80年代，一般分为生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（账务、成本、资金）三大系统。生产控制系统将编制生产大纲，再按主生产计划的排程，编制各种原材料和零部件的需求计划。然后根据原材料和零部件需求计划，进行采购并安排

197、生产，使在制品、原材料及成品控制在最优水平上。生产线（车间管理或重复生产）的信息反馈也可以与财务系统、物流管理系统集成。物流管理系统将向供销部门和库存管理部门提供灵活的日常业务处理功能，并能自动将信息转达到财务部门和其他有关部门。财务管理系统除对各往来账目和日常发生的货币支付账目进行处理外，根据销售部门的销售单发票、采购单计算库存资金，库存资金还能够向管理人员提供目前库存资金占用情况和企业运营情况。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）MRP系统的详细划分系统的详细划分MRP系统主要包括如下几个子系统：（1）主生产计划子系统。该子系统的主要功能是编制主生产计划。按照预测的销售前景，并考虑销售

198、单的实际情况来编制生产计划；主生产计划不同于年度综合计划，也不同于季度生产计划。它既有生产的产品及零件是什么，又有何时出产的准确规定。一般主生产计划的时间单位为周。此外，根据物料需求计划的结果对生产能力进行核算，调整主生产计划，尽量维持生产平衡。（2）车间作业计划与控制子系统。按主生产计划的排程，安排各车间、各部件生产，以使在制品、原材料及成品控制在最优水平上。企业掌握生产进度情况，以及MRP系统计划的下达和执行情况，都是通过车间作业计划与控制子系统完成的。车间作业计划与控制子系统的功能有两个：一是根据MRP系统的输出制订车间内部作业计划，工票的生成与派工；另一个是根据生产现场信息编制完工报告

199、。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）物资采购供应子系统。根据市场合同订单的办法与传统的订货方法结合而设计的。该子系统主要解决两个问题：一是产品合同确定后，马上能汇总出对标准件与材料的需求量；二是当产品投产时，及时掌握其标准件与材料的需求量及库存情况。（4）物料计划子系统。物料计划是MRP系统的核心部分，它体现了系统逻辑的主要部分。这部分有三个子系统：物料需求计划子系统、细能力平衡子系统及车间任务下达子系统。三个子系统密切相关，将主计划以零件计划的形式下达到车间及所属的加工中心。（5）库存管理子系统。库存管理是指对生产过程中涉及的材料库、标准件库、电机库、毛坯库、半成品库等的管理。MRP

200、系统在减少库存占用中具有明显的经济效益，这在国内外已被充分证明。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（6）成本核算与财务管理子系统。产品成本核算统计是企业较为困难而工作量又很大的工作。从MRP系统一体化来考虑，成本核算与财务管理子系统这两部分都是与前面的子系统相联系的。MRP系统是一个整体资源共享、优化的系统，前面的那些子系统实施了，有了较好的数据基础，才能实施这两个模块。（7）基础数据管理子系统。基础数据是指MRP系统中所涉及的有关产品结构、零件明细、材料消耗、工艺路线、工时定额等生产技术数据。它的主要功能包括：物料清单管理、工艺路线管理、资源数据管理。此外，MRP系统还有设备管理等子系统。

201、生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.2.3MRP的实施过程的实施过程MRP的项目实施是一个复杂的系统工程，一般需要23年的时间。MRP的实施过程大体可以划分为5个阶段，即前期工作、实施准备、模拟运行及用户化、切换运行和新系统运行。1）前期工作）前期工作项目的前期工作是指软件安装之前的阶段，这个阶段的工作主要包括MRP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议及诊断，寻求解决方案，完成需求分析和投资效益分析，要选好适用的软件。2）实施准备阶段）实施准备阶段此阶段包括数据和各种参数的准备和设置，软件功能的原型测试，在原型测试的基础上提出解决企业管理问题的方案。生产与运作管理实务534强烈

202、推荐非常3）模拟运行及用户化阶段）模拟运行及用户化阶段这两个阶段是在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。工作准则与工作规程要在这个阶段初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。4）切换运行阶段）切换运行阶段此阶段可以分MRP、闭环MRP和MRP三个阶段实施，也可以平行依次实施或一步到位，也可以先实施财务系统。5）正式实施）正式实施最后一个阶段是项目正式实施，在系统进入正常状态后，要进行业绩评价。在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.2.4MRP的实施条件的实施条件实施MRP系统除需要

203、计算机硬件、软件以外，还需要以下几方面基本条件：1）客观需要是企业实施）客观需要是企业实施MRP的第一推动力的第一推动力企业要实施MRP系统必须有明确的目的，必须对MRP的功能、特点有足够的了解。一般当企业产品品种增加、批量减少、信息量增大，原信息系统满足不了变化的需求、提供不了或不能及时提供管理所需信息，或企业的管理系统不能适应市场竞争，以销定产的机制不能满足用户需求时，才产生开发MRP系统的需求。企业为在国内外市场竞争中取胜，有提高生产管理水平、提高生产率、降低库存、缩短提前期、改善用户服务水平的强烈愿望，才能认真开发MRP系统并坚持实施。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）组成以企业

204、主管领导为首的决策机构是实施）组成以企业主管领导为首的决策机构是实施MRP的重要条件的重要条件MRP系统成功的关键在“人”。高层管理体制人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及公司职工对MRP实施工作的态度，已被公认为是实施成功的重要条件。实施MRP会在企业各层次遇到与传统管理模式相抵触的矛盾。实施MRP需要在整个企业内组织和调配人力、物力和财力，必须按照系统工程方法进行协调开发，这就决定了厂长（经理）在开发MRP中的重要地位。由于涉及部门多、关系复杂、习惯势力大，需要主要领导的参与和推动。主要领导的直接参与，不仅增加了MRP开发过程中每一个行动步骤的权威性，而且对培养全体职工的参与意识，提高

205、职工对计算机应用重要性的认识，都将起巨大作用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）完整和准确的数据是实施的基础）完整和准确的数据是实施的基础MRP系统实施需要大量的数据，这些数据可分为两类：（1）相对稳定的固定数据。包括项目（产品、零部件、毛坯、原材料）定义、产品结构、工艺路线、工作中心数据等。（2）动态数据。如库存文件、生产统计等，这些数据有一定的时效性。固定数据的整理与录入涉及设计、工艺、设备、劳资等部门，这些部门都有自己一套惯用数据，对同一数据不同部门经常互相矛盾，如定额数据互不相同、同一项目采用不同的计量单位等。在数据整理过程中，要进行大量的协调工作，固定数据要求成套，即输入一个产

206、品，则与此产品对应的产品结构、子项数据、加工工艺、工作中心等都要成套输入，否则数据残缺不全就没有使用价值，且所有信息都应力求准确。同时，建立并严格执行数据整理与录入规章制度和处理规程，加强数据整理与录入人员的责任感，减少工作中的失误是十分重要的生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）提高职工队伍素质是实施的重要保证）提高职工队伍素质是实施的重要保证MRP的实施，要求企业全体员工的支持。工程师应提供准确的物料清单和工艺路线；仓库管理人员要保证库存准确性在95以上；生产操作者应及时反馈生产信息等等。因此，实施MRP系统应对全体管理人员及生产操作者进行教育，使他们了解MRP管理思想和方法与传统管理思

207、想和方法的区别，了解实施MRP的意义与作用。应对不同人员进行专门培训，如对开发人员培训生产管理知识，对工程技术人员培训MRP知识，对管理人员和操作人员培训现代化管理理论、手段以及MRP知识，吸收他们参与系统分析、系统设计和MRP的实施工作，让他们积极参与和支持MRP工作，对具体操作工人如数据整理、录入员等也要进行专门培训。通过教育与培训，使企业从领导到基层管理人员、从开发人员到用户都齐心协力、互相配合，保证系统的顺利实施。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.2.5MRP系统下的企业运行机制系统下的企业运行机制1）营销部门）营销部门通过主生产计划，营销部门与生产与运作部门可以建立密切的联系。

208、一方面，营销部门要承担起及时提供市场信息的责任，为制订和维护科学的主生产计划服务；另一方面，MRP系统也可被营销部门作为行之有效的工具，根据MRP提供的信息，掌握生产与运作系统的生产与运作安排，知道能生产与运作什么、正在生产与运作什么、什么时候完成等有价值的信息，从而在签订销售合同时更有可靠把握，大大提高按期交货率和服务水平，有力地维护和开拓市场。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）生产与运作部门）生产与运作部门过去，由于缺乏应付环境变化的科学管理方法和工具，生产与运作难以按预定的作业计划进行，导致生产与运作部门经常受到其他部门的批评和指责，连第一线的生产与运作管理人员也不再相信作业计划，

209、认为它是脱离实际的“理想化”东西。MRP系统大大增强了计划的完整性、周密性和应变性，在简化工作的同时提高了质量，促使生产与运作管理工作从经验走向科学，从随机走向规范。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）采购部门）采购部门以往，采购人员往往通过早订货和多订货的方式来被动地应付所面临的问题，工作带有很大的盲目性。但MRP系统使得采购部门可以根据其提供的信息，提前相当长时间明确未来的采购要求，做到及早安排，从而正确采购和供应各种物料，提高采购经济效益。4）财务部门）财务部门实行MRP，不同部门数据共享。财务部门可以在生产与运作报告的基础上直接生成财务报告，并且在生产运作计划变更时，可以把对财务和

210、企业经营计划与目标的影响立即反映出来。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）技术部门）技术部门技术部门主要是提供MRP系统赖以运行的基本数据，如物料清单文件、工艺路线文件、加工中心文件等。由于这些数据不是仅作参考，而是真正用来计划和控制，所以要求必须科学、正确，绝不能含糊。据实际调查，MRP系统要很好地运行，物料清单文件的准确度必须达到98以上，工艺路线文件的准确度必须达到9598，库存状况文件的准确度必须达到95。【案例分析63】生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.3企业资源计划（企业资源计划（ERP）6.3.1ERP系统系统到了20世纪90年代初，美国GartnerGroupInc.

211、咨询公司提出了企业资源计划ERP（enterpriseresourcesplanning，缩写为ERP）。ERP更强调供应链的管理。除了传统MRP系统的制造、物流、财务等功能外，一般还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、决策支持等功能。ERP充分利用信息技术把它们整合到一起，支持集团化、跨地区、跨国界的企业运作，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，避免资源和人事上的不必要的浪费，高层管理者可以根据这些及时准确的信息，做出最佳决策，使企业在激烈的市场竞争中取得比较好的经济效益。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）ERP的发展的发展ERP的发展大体经历了从传

212、统库存控制法到物料需求计划（MRP)、到作为一种生产与控制系统的闭环MRP、再到作为一种生产管理信息系统的制造资源计划(MRP)，再从制造资源计划发展而来的等几次飞跃。从MRP到ERP的主要发展历程如图68所示。从企业信息化的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业企业信息化的不断扩展和深化，现在绝大多数的MRP系统已经升级到MRP或ERP系统。MRP已经很少使用生产与运作管理实务534强烈推荐非常MRPMRPERP图图68从从MRP到到ERP的主要发展历程的主要发展历程生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）ERP系统的功能系统的功能目前国内外开发ERP系统的公司很多，归纳起来，ERP

213、系统一般包含有系统管理、财务管理、生产与运作管理、人力资源管理、质量管理等几个模块。这些模块基本上覆盖了企业供应链上的各个环节，有助于企业对整体业务运营进行有效的管理和控制，有助于提高企业对外部反应的灵活性。下面对常见模块的一般功能作简单的介绍。（1）系统管理模块。数据管理系统，系统控制，综合查询系统，外部接口系统，EDI接口管理。（2）财务管理模块。财务管理，固定资产管理，应收账，应付账，财务报表，工资核算，成本管理。（3）生产资源管理。设备管理，工具管理，动力管理。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）生产与运作管理模块。主生产计划，物料需求计划，能力需求计划，车间管理，高级排产系统，

214、工艺流程管理，采购与供应计划管理，库存管理，供应商管理。（5）销售与分销管理模块。销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、分销网络。（6）人力资源管理模块。薪资、差旅、工时统计、招聘、发展计划、人事成本。（7）质量管理模块。质量计划、质量检测、质量控制、ISO9000文档管理，质量成本管理。（8）项目管理模块。项目计划、项目预算、资源管理、结果分析。【知识链接63】生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.3.2ERP与与MRP的关系的关系ERP是在MRP基础上发展起来的，在结构和功能上比MRP又前进了一步。ERP同MRP的主要区别有以下几方面：1）在资源管理范围方面的差别）在资源管理范围方面的

215、差别MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理等进行有效管理。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）在生产方式管理方面的差别）在生产方式管理方面的差别MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在20世纪80年代末、9

216、0年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角度化经营需求。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）在管理功能方面的差别）在管理功能方面的差别ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流(业务处理流程)的管理。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）在事务处理控制方面的差别）在事务处理控

217、制方面的差别MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(onlineanalyticalprocessing)、售后服务质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）在跨国

218、）在跨国(或地区或地区)经营事务处理方面的差别经营事务处理方面的差别现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。6）在计算机信息处理技术方面的差别）在计算机信息处理技术方面的差别随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commer

219、ce)、电子数据交换(EDI)。此外，还能实现在不同平台上的互操作。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6.3.3ERP的实施过程的实施过程在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。目前ERP的实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈。ERP的实施犹如实施一项大型的工程，需要得到足够的重视。一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图69所示。生产与运作管理实务534强烈推荐非常领导层培训ERP原理培训软件产品培训硬件及系统员培训程序员培训 持续扩大培训企业诊断需求分析目标选择软件项目组织数据准备系统安装测试软件原型

220、测试模拟运行及用户化工作准则与工作规程验收分步切换运行业绩评价改进方案前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行图图69ERP实施进程图实施进程图生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）项目的前期工作（软件安装之前的阶段）项目的前期工作（软件安装之前的阶段）这个阶段的工作包括：（1）领导层培训及ERP原理的培训。培训对象是企业高层领导和今后ERP项目组人员。使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。（2）企业诊断。对企业进行理智的分析：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP系统能否真正解决？ERP系统的投资回报率或投资效益分析。在财力上企业能不能支

221、持ERP的实施？上ERP到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺？人员的素质够不够高？然后将分析结果写成需求和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。（3）软件选型。ERP软件的开发商很多，有国内的也有国外的，企业要根据国情（如财务会计法则及其汉化等）、行业、企业实际选择。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）实施准备阶段）实施准备阶段（1）项目组织。ERP是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，组织应该由三层组成。领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。注意人力资源的合理调配。项目实施小组，由项目经理来领导，

222、其他成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。业务组，每个业务组必须有固定的人员，带着业务中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案，并用新的业务流程来验证，最后同实施小组一起制定新的工作规程和准则。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）数据准备。在运行ERP之前，需要录入大量的基础数据，包括产品、工艺、各种原材料的基本信息、库存信息等，还包括一些参数的设置，如财务信息、需求信息。（3）系统安装调试。（4）软件原型测试。应该是全系统的测试，各部门的人员同时参与，才能理解各个数据、功能和流程之间的相互关系。找出不足，提出方案，以便二次开发。生产与运作管理实务534强烈推荐非

223、常3）模拟运行及用户化）模拟运行及用户化这一阶段的目标和任务是：模拟运行及用户化；制定工作准则与新的工作规程；验收；切换运行；新系统运行。值得注意的是，在整个实施过程中，培训工作是贯彻始终的。每个阶段的培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序培训等都是至关重要的。员工才是最终操作者，他们对ERP系统及所要求的硬件有一定的了解，才能保证系统的最终顺利实施和应用。【小思考61】生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第7章章质量管理与控制质量管理与控制7.1质量管理概述质量管理概述7.1.1质量及质量管理的含义质量及质量管理的含义现代管理科学对于质量的定义涵盖了产品的“适应性”和符合“规定性”两

224、方面的内容。ISO9000系列国际标准(2000版)中关于质量的定义是：“质量(Quality)是一组固有特性满足要求的程度”。“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。工作质量一般指与质量有关的各项工作，对产品质量、服务质量的保证程度。工作质量涉及各个部门、各个岗位工作的有效性，同时，决定着产品质量、服务质量。然而它又取决于人的素质，包括质量人员的质量意识、责任心、业务水平。其中最高管理者的工作质量起主导作用，一般管理层和执行层的工作质量起保证和落实作用。工程质量是指服务于特定目标的各项工作质量的综合质量。工程质量是产品质量的保证，产品质量是工程质量的体现，因此，质量管理工作

225、应着眼于对工程质量进行管理。生产与运作管理实务534强烈推荐非常质量管理（qualitymanagement）是指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。指导和控制组织的与质量有关的活动，通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理是以质量管理体系为载体，通过建立质量方针和质量目标，并为实施规定的质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动予以实现的。质量管理涉及组织的各个方面，是否有效的实施质量管理关系到组织的兴衰。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.1.2质量管理的发展质量管理的发展20世纪，人类跨入了以“加工机械化、经营规模

226、化、资本垄断化”为特征的工业化时代。在过去的整整一个世纪中，质量管理的发展，大致经历了三个阶段：1）质量检验阶段）质量检验阶段（20世纪世纪2030年代）年代）20世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品的质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。废品已成事实，很难补救。且百分之百的检验，增加检验费用。当生产规模进一步扩大，大批量生产的情况下，其弊端就突显出来。一些著名统计学家和质量管理专家就注意到质量检验的问题，尝试运用数理统计学的原理来解决，

227、使质量检验既经济又准确。1924年，美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，并成功地创造了“控制图”，把数理统计方法引入到质量管理中，使质量管理推进到新阶段。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）统计质量控制阶段（）统计质量控制阶段（20世纪世纪40年代年代50年代）年代）统计质量控制形成于20世纪40年代到50年代，主要代表人物是美国贝尔公司的工程师休哈特、道奇和罗米格等。这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。第二次世界大战开始以后，统计质量管理得到了广泛应用。这是由于战争的需要，美国军工生产急剧发展，尽管大量增加检验人员，产品积压待检的情况还是日趋严重，有时又不得不进行无科学根据

228、的检查，结果不仅废品损失惊人，而且在战场上经常发生武器弹药的质量事故，比如炮弹炸膛事件等等，对士气产生极坏的影响。在这种情况下，美国军政部门随即组织一批专家和工程技术人员，于19411942年间先后制订并公布了Z1.1质量管理指南、Z1.2数据分析用控制图、Z1.3生产过程中质量管理控制图法，强制生产武器弹药的厂商推行，并收到了显著效果。第二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推行质量管理的统计方法以外，许多民用工业企业也纷纷采用这一方法，美国以外的许多国家，如加拿大、法国、德国、意大利、墨西哥、日本也都陆续推行了统计质量管理，并取得了成效。生产与运作管理实务

229、534强烈推荐非常统计质量管理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为“质量管理就是统计方法”，“质量管理是统计专家的事”。使多数人感到高不可攀、望而生畏。同时，它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门，忽视了其他部门的工作对质量的影响。这样，就不能充分发挥各个部门和广大员工的积极性，制约了它的推广和运用。这些问题的解决，又把质量管理推进到一个新的阶段。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）全面）全面质量管理质量管理阶段（阶段（20世纪世纪60年代至今）年代至今）科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。上世纪五十年代以来，火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型、精密、复杂的产

230、品出现，对产品的安全性、可靠性、经济性等要求越来越高，质量问题就更为突出。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根保姆。1961年，他发表了一本著作全面质量管理。该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.2全面质量管理全面质量管理全面质量管理（total

231、qualitymanagement）简称TQM，是组织全体职工和相关部门参加，综合运用现代科学管理技术成果，控制影响质量形成全过程的各因素，以经济的研制、生产和提供顾客满意的产品和服务为目的的系统管理活动。TQM被提出后，相继为各工业发达国家乃至发展中国家重视和运用，并在日本取得巨大的成功。多年来，随着世界经济的发展，TQM在理论和实践上都得到了很大的发展，成为现代企业以质量为核心的提高竞争力和获得更大利益的经营管理体系。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.2.1全面质量管理的特点全面质量管理的特点1）全面的质量管理）全面的质量管理全面质量的管理，即全面的质量管理的对象“质量”的含义是全面

232、的，不仅要管产品质量，还要管产品质量赖以形成的工作质量和工程质量。实行全面的质量管理，就是为达到预期的产品目标和不断提高产品质量水平，经济而有效地搞好产品质量的保证条件，使工程质量和工作质量处于最佳状态，最终达到预防和减少不合格品、提高产品质量的目的，并要做到成本降低、价格便宜、供货及时、服务周到，以全面质量的提高来满足用户各方面的使用要求。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）全过程的质量管理）全过程的质量管理全过程的质量管理，即全面质量管理范围是全面的。产品的质量，有一个逐步产生和形成的过程，它是经过企业生产经营的全过程一步一步形成的。所以，好的产品质量，是设计和生产出来的，不是仅靠检验

233、得到的。根据这一规律，全面质量管理要求从产品质量形成的全过程，从产品设计、制造到使用的个环节致力于质量的提高，做到防检结合，以防为主。质量管理向全过程管理的发展，就有效地控制了各项质量影响因素，它不仅充分体现了以预防为主的思想，保证质量标准的实现。而且着眼于工作质量和产品质量的提高，争取实现新的质量突破。根据用户要求，从每一个环节做起，都致力于产品质量的提高，从而形成一种更加积极的管理。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）全员性的质量管理）全员性的质量管理全员性的质量管理，即全面质量管理要求参加质量管理的人员是全面的。全面质量管理是依靠全体职工参加的质量管理，质量管理的全员性、群众性是科学

234、质量管理的客观要求。产品质量的好坏，是许多工作和生产活动环节的综合反映，因此它涉及企业所有部门和所有人员。这就是说，一方面产品质量与每个人的工作有关，提高产品质量需要依靠所有人员的共同努力；另一方面，在这个基础上产生的质量管理和其他各项管理，如技术管理、生产管理、资源管理、财务管理等各方面之间，存在着有机的辩证关系，它们以质量管理为中心环节相互联系，又相互促进。因此，实行全面质量管理要求企业在集中统一领导下，把各部门的工作有机地组织起来，人人都必须为提高产品质量，为加强质量管理尽自己的职责。只有人人关心产品质量，都对质量高度负责，企业的质量管理才能搞好，生产优质产品才有坚定基础和可靠保证。生产

235、与运作管理实务534强烈推荐非常4）多方法的质量管理）多方法的质量管理综合性的质量管理，即全面质量管理用以管理质量的方法是全面的、多种多样的，它是由多种管理技术与科学方法组成的综合性的方法体系。全面、综合地运用多种方法进行质量管理，是科学质量管理的客观要求。随着现代化大生产和科学技术的发展以及生产规模的扩大和生产效率的提高，对产品质量提出了越来越高的要求。影响产品质量的因素也越来越复杂，既有物质因素，又有人的因素；既有生产技术的因素，又有管理因素；既有企业内部的因素，又有企业外部的因素。要把如此众多的影响因素系统地控制起来，统筹管理，单靠一两种质量管理方法是不可能实现的，必须根据不同情况，灵活

236、运用各种现代化管理方法和措施加以综合治理。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.2.2全面质量管理的基本指导思想全面质量管理的基本指导思想1）质量第一，以质量求生存）质量第一，以质量求生存任何产品都必须达到所要求的质量水平，否则就没有或未完全实现其使用价值，从而给消费者及社会带来损失。从这个意义上讲，质量必须是第一位的。市场的竞争其实就是质量的竞争，企业的竞争能力和生存能力主要取决于它满足社会质量需求的能力。“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平，也不能不考虑成本而一味追求质量。应该重视质量成本分析，综合分析质量和质量成本，确定最适宜的质量。生产与运作管理实务534强烈推荐

237、非常2）以顾客为中心，坚持用户至上）以顾客为中心，坚持用户至上外部的顾客可以是最终的顾客，也可以是产品的经销商或再加工者；内部的顾客是企业的部门和人员。实行全过程的质量管理要求企业所有各个工作环节都必须树立为顾客服务的思想。内部顾客满意是外部顾客满意的基础。因此，在企业内部要树立“下道工序是顾客”，“努力为下道工序服务”的思想。只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着想，为下道工序提供最大的便利，企业才能目标一致地、协调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。可见，全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3

238、）预防为主、不断改进产品质量）预防为主、不断改进产品质量优良的产品质量是设计和生产制造出来的而不是靠事后的检验决定的。事后的检验面对的是已经既成事实的产品质量。根据这基本道理，全面质量管理要求把管理工作的重点，从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行“预防为主”的方针，把不合格品消失在它的形成过程之中，做到“防患于未然”。当然，为了保证产品质量，防止不合格品出厂或流人下道工序，并把发现的问题及时反馈，防止再出现、再发生，加强质量检验在任何情况下都是必不可少的。强调预防为主、不断改进的思想，不仅不排斥质量检验，而且甚至要求其更加完善、更加科学。生产与运作管理实务534强烈

239、推荐非常4）用数据说话，以事实为基础）用数据说话，以事实为基础有效的管理是建立在数据和信息分析的基础上。要求在全面质量管理工作中具有科学的工作作风，必须做到“心中有数”，以事实为基础。为此必须要广泛收集信息，用科学的方法处理和分析数据和信息。不能够“凭经验，靠运气”。为了确保信息的充分性，应该建立企业内外部的信息系统。坚持以事实为基础，就是要克服“情况不明决心大，心中无数点子多”的不良决策作风。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）重视人的积极因素，突出人的作用）重视人的积极因素，突出人的作用“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”产品和服务的质量是企业

240、中所有部门和人员工作质量的直接或间接的反映。因此，全面质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，更重要的充分调动企业员工的积极性。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。为了激发全体员工参与的积极性，管理者应该对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要通过制度化的方式激发他们的积极性和责任感。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.2.3全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作1）质量教育培训工作）质量教育培训工作质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一

241、的思想，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平，不断地提高自身的工作质量。在教育和培训过程中，要分析不同层次员工的需求，有针对性地开展教育和培训。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）标准化工作）标准化工作标准化工作主要指制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督检查。对于企业来说，从原材料进厂到产品生产、销售等各个环节都要有标准，不仅有技术标准，而且还要有管理标准，工作标准等。要建立一个完整的标准化体系。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）计量工作）计量工作计量工作是保证产品质量的重要手段，做好计量工作，保证计量的量值准确

242、和统一，确保技术标准的贯彻执行，保证零部件互换，是质量管理的一项重要基础工作。计量工作要求必需的量具和化验，分析仪器仪表等要配备齐全，根据不同情况选择正确的测定计量方法。因此企业应建立健全计量机构和配备计量人员，建立必要的计量管理制度，以充分发挥其在质量管理中的作用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）质量信息工作）质量信息工作质量信息是质量管理的耳目，也是一种重要的资源。它是改进产品质量、改善各环节工作质量最直接的原始资源和信息来源。要组织好厂内外信息反馈，正确认识影响质量各因素变化和质量波动的内在联系，掌握和提高产品质量的规律。要使质量信息工作在质量管理中发挥其应有的作用。首先，应建立

243、企业的信息中心和信息反馈系统；其次，质量信息要实行分级管理，而且要有专人负责，特别要抓好最基层的信息管理，认真做好原始记录并及时上报；再次，要有一定的考核制度，才能保证信息系统的正常运行。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）企业内部的质量责任制）企业内部的质量责任制企业内部的质量责任制是企业经济责任制的重要组成部分，要求把与质量有关的各项工作和广大职工的积极性结合起来，形成一个严密的质量体系。要有明确的职责和权限，要建立一套相适应的质量责任制度，并与经济责任制紧密结合起来，使每个职工都明确自己该做什么，怎么做，负什么责任，做好的标准是什么，做到人人心中有数，为保证和提高产品质量（或服务质量

244、）提供基本的保证。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6）文明生产）文明生产若没有起码的文明生产条件，企业的质量管理就无法进行。充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神。群众性质量管理活动是文明生产的一个重要方面，其重要形式之一是质量管理小组。除了质量管理小组之外，还有很多群众性质量管理活动，如合理化建议制度、与质量相关的劳动竞赛等。总之，企业应该发挥其创造性，采取多种形式激发全员参与全面质量管理的积极性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.2.4全面质量管理的工作方法全面质量管理的工作方法PDCA循环循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理

245、所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）PDCA循环的四个阶段八个步骤循环的四个阶段八个步骤P代表计划阶段。这个阶段是决定质量管理的目标和怎样实现目标。D代表执行阶段。这

246、一阶段是要严格按照计划规定的目标和具体方法去做实实在在的质量管理工作。C代表检查阶段。就是检查D阶段是否完成了P阶段的目标，是否达到了预期效果。A代表处理阶段。这个阶段也可以叫“总结”阶段。对于从D阶段中找出的成功的经验或失败的教训，要进行纳入标准和总结遗留问题两个工作步骤。是经验就纳入标准化；是教训就作为遗留的问题，转入下一个循环去解决。PDCA循环作为科学的管理程序，四个阶段是相辅相成，缺一不可的，而且先后顺序不得颠倒。PDCA循环法，充分表现了全面质量管理方法与传统的质量管理方法的差异性，是把质量管理工作推向标准化、规范化工作轨道的金钥匙，是把各种质量管理方法融为一体的枢纽。PDCA循环

247、的具体步骤如图71：生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）PDCA循环特点循环特点（1）大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。示意图72。（2）梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图73表示了这个阶梯式上升的过程。生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理实务534强烈推荐非常（

248、3）科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以质量统计控制工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环是有效进行任何一项工作合乎逻辑的工作程序。在质量管理中得到了广泛的应用，并取得了很好的效果。之所以将其称为PDCA循环，是因为四个运行过程不是运行一次就完结，而是周而复始的进行，直到彻底解决质量问题。案例分析71生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.3质量成本与控制质量成本与控制产品质量和成本之间到底是什么关系？有的人认为质量越高，成本也越高，因此，质量水平达到顾客可以接受的程度就行了。有的人认为质量达到一定水平之后，再提高质量

249、就会导致成本的大幅上升，因此，无条件地、不计成本追求“高质量”是不足取的。对于企业来说如何使产品既能满足用户的要求，又使自己的质量成本最低，必须正确认识质量和成本之间的关系，通过系统分析顾客的需求，采用科学的工作方法，在不断满足顾客要求和市场需要的情况下，获得企业的持续发展。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.3.1质量成本的含义质量成本的含义质量成本也称为质量费用。根据GB/T19000-ISO9000标准，质量成本的定义是：将产品质量保持在规定的质量水平层面上所需的有关费用。质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部

250、损失成本和外部损失成本。质量成本构成如表71所示：生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表71 质量成本构成量成本构成生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.3.2质量成本的分析质量成本的分析质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，包括质量成本总额及构成内容分析，构成比例分析和质量损失率分析。质量成本中的事故成本、鉴定成本和预防成本之间的关系，如图74所示。质量成本还应与设计产品质量水平一起进行分析。生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理实务534强烈推荐非常1）质量成本总额及其构成内容分析）质量成本总额及其构成内容分析首先，计算出本月（或本期）的质量成本总额及

251、其构成内容，然后，分析比较本月（或本期）质量成本与上月（或上期）质量成本的变化情况，据此找出质量成本的发展趋势。2）质量成本构成比例分析）质量成本构成比例分析所谓质量成本构成比例分析，就是在质量成本核算的基础上,分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例，即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后，分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标，找到控制和降低质量成本的途径。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）质量损失率分析）质量损失率分析控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目，因此，可以通过质量损失率的分析寻求

252、质量成本管理的重点。所谓质量损失率，就是指内部损失成本和外部损失之和与总产值之比，是质量指标体系中一项重要的经济性指标，其大小反映了质量管理效果，其值应该越小越好。同时，还可通过分析比较本月份质量损失率与上月质量损失率，来衡量管理是否有效。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.3.3质量成本控制质量成本控制1）质量成本控制的含义）质量成本控制的含义质量成本控制就是通过各种措施达到质量成本目标的一种管理活动。质量成本控制是实现质量成本管理的的重要手段，也是完成质量成本计划，实现降低成本目标的保证。2）确定质量成本控制目标）确定质量成本控制目标确定质量成本控制目标，首先，依据质量成本计划确定控制

253、目标；然后，通过质量成本分析，找出影响质量成本的主要因素及薄弱环节，围绕质量改进计划确定控制目标；最后，依据质量形成的全过程确定控制目标。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）产品最佳质量水平）产品最佳质量水平质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低。根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，产品的最佳质量水平如图75中的Q。4）建立质量成本控制系统）建立质量成本控

254、制系统一般来说，质量成本的影响因素是经常变化的，例如产品更替、设备改造等，最佳质量成本值也要随之变化。因此，要及时调整，建立一个成本控制系统，使质量成本处于受控状态。案例分析72生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.4质量管理体系与质量认证质量管理体系与质量认证ISO(国际标准化组织)是由各国标准化团体组成的世界性的联合会。ISO9000是（ISO/TC176）国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会颁布的所有标准，也称“ISO9000族”，其质量认证原理被世界贸易组织普遍接受。1994年我国宣布等同采用。质量认证是独立于买卖双方的第三方机构以ISO9000标准为依据对企业进行审核及注册认

255、证的制度，由于其具有公正、客观的特点，而受到企业的普遍欢迎。由于目前国际贸易发展迅速，在签订国际贸易合同时，采购方都事先评审生产企业的质量体系，并将其中有关内容纳入订货合同。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.4.1质量管理体系质量管理体系ISO9000族标准是指“由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证委员会）制定的所有国际标准”。1）2000版ISO9000族标准的构成（见表72）ISO9000：2000质量管理体系基础和术语标准取代94版ISO8402，表述质量管理基础知识并规定质量管理体系规范；ISO9001：2000质量管理体系要求标准取代94版ISO9001、IS

256、O9002、ISO9003三个模式标准，规定质量管理体系要求，用于证实组织具备稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的产品的能力，通过体系的有效应用旨在增强顾客满意；ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南标准取代94版ISO9004-1多项分标准，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南，该标准的目的是促进组织业绩和使顾客及其他相关方满意；ISO19011：2000质量和（或）环境管理体系审核指南标准取代94版ISO10011标准和94版环境标准ISO14010、ISO14011、ISO14012，提供审核质量和环境管理体系指南。上述标准共同构成了一组密切相关的质量管理体系

257、标准。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表722000版版ISO9000族标准的构成族标准的构成核心标准ISO9000 、ISO9001、ISO9004 、 ISO19011其他标准ISO10012：2001测量控制系统技术报告ISO/TR 1006质量管理 项目管理质量指南ISO/TR 1007质量管理 技术状态管理指南ISO/TR 10013质量管理体系文件指南ISO/TR 10014质量经济性管理指南ISO/TR 10015质量管理 培训指南ISO/TR 10017统计技术指南小册子质量管理原则/选择和使用指南/小型企业的应用生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）ISO9000的质

258、量管理八大原则（1）以顾客为关注焦点：组织依存于顾客，因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并超越顾客期望。（2）领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。（3）全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。（4）过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。（5）管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织实现目标有效性和提高效率。（6）持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。（7）基于事实的决策方法：有效决策是建立在

259、数据和信息分析的基础上。（8）与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的、互利的关系，可增强双方创造价值的能力。这八项质量管理原则形成了ISO9000族质量管理体系标准的基础。小思考小思考71生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）企业推行ISO9000的一般步骤ISO9000标准非常全面，它规范了企业从产品采购到提供产品给顾客的所有过程，牵涉到企业内从最高管理层到最基层的全体员工。因此不可否认，推行ISO9000有一定难度，但是，只要真心实意地将推行ISO9000作为提升管理业绩的重要措施而不只是摆摆样子，将它作为一项长期的发展战略，稳扎稳打，按照企业的具体情况进行周密的策划，ISO9000终

260、究能在企业里生根结果。简单地说，推行ISO9000有如下五个必不可少的过程：知识准备立法宣贯执行监督、改进。知识链接71生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.4.2质量管理体系认证质量管理体系认证1）质量认证的概念）质量认证的概念质量认证也称合格认证（conformitycertification）。关于合格认证，国际标准化组织在ISO/IEC指南2-1992年，对“认证”一词作了以下定义：“第三方依据程序对产品、过程或服务符合规定的要求给予书面保证。”中华人民共和国质量认证管理条例（1991年5月7日国务院发布）第二条规定：“产品质量认证是依据产品标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁

261、发认证证书和认证标志来证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动”。所谓第三方，指独立于第一方(制造厂、卖方、供方)和第二方（用户、买方、需方）之外的一方，即公正的第三方，因为它与第一方和第二方，没有行政上的隶属关系和经济利益关系，在我国,国家技术监督机构就是公认的第三方公正部门。在世界各国，国家技术监督机构也是公认的公正的第三方；此外还有质量管理协会、独立的检验机构等。所谓质量体系认证，是指对供方的质量体系进行的第三方评定和注册的活动，目的在于通过评定和事后监督来证明供方质量体系符合并满足需方对该体系规定的要求，对供方的质量管理能力予以独立的证实。习惯上，把产品质量认证和质量体系认证通称为

262、“质量认证”。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）质量管理体系审核和注册发证。质量管理体系认证机构指派数名国家注册审核人员对自愿申请体系认证的组织实施审核工作，包括审核组织的质量管理体系文件，到组织的现场查证实际执行情况，提交审核报告。质量管理体系认证机构根据审核报告，经审查决定是否批准认证。对批准认证的组织颁发质量管理体系认证证书，并将组织的有关情况注册公布，准予组织以一定方式使用体系认证标志。证书有效期为三年。（2）质量管理体系监督审核。在证书有效期内，认证机构每年组织至少进行一次监督检查，查证组织质量管理体系保持情况，一旦发现组织有违反规定的事实证据，即对相应组织采取措施，暂停或撤

263、消组织的体系认证资格生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）质量认证的一般程序）质量认证的一般程序组织机构要健全，企业要实施ISO9000质量体系，首先要建立相应的组织机构：领导工作小组，还要指定出管理者代表，并聘请认证咨询小组。最后还要成立内部审核小组。质量体系文件要符合国际标准或国家标准。质量体系认证过程总体上可分为四个阶段：认证申请，体系审核、审批与注册发证和监督执行。（1）向认证机构递交认证申请书。向认证机构提交质量体系文件，认证机构对质量体系文件进行审核，若符合标准即可受理申请。（2）实施审核，认证机构受理企业申请后，应成立审核组，制订审核计划，分配审核任务并按计划对企业实施审核。（

264、3）审核组出示审核报告，宣布审核结果，做出是否认证合格的结论。若审核不能通过时，审核组应提出要求，受审企业应据此制定纠正措施并实施。（4）审核组跟踪验证，并给出结论。最后是颁发证书。小思考72案例分析72生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.5质量分析与控制方法质量分析与控制方法7.5.1质量数据质量数据数据是质量管理的基础。在生产过程中，一切与产品质量有关的数据可以帮助我们了解产品的质量特性，认识产品质量内在规律，以便发现问题，分析原因，并采取相应的措施，解决问题，为保证产品质量提高提供依据。因此正确收集数据，并加以科学地整理和分析，是质量管理中不可缺少的重要环节。生产与运作管理实务534

265、强烈推荐非常1）质量差异）质量差异生产实践表明，在同样的生产技术条件下，不同的工人所生产出来的产品都不可能绝对相同，其产品质量上总是存在差异，甚至同一个工人生产出来的两件以上的产品，在质量上总是不完全一样的。产品的各道工序波动误差就集中表现为产品的误差，这种误差就称为质量差异或质量波动。质量差异是客观存在的，只要是在规定的幅度范围以内，这种差异就是允许的。如服装规格尺寸的正负公差就是承认质量的差异。影响产品质量的主要因素即质量因素有：原料（Material）、设备（Machine）、操作(Manipulate)方法或工艺（Method）、检测(Measurement)以及环境，主要指湿度和温度

266、(Moisureandtemperture)，简称六M因素。使产品质量产生波动的有正常原因和异常原因。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）正常原因。又称为随机因素。这种因素的影响在大规模生产过程中不可能完全避免,一般允许在一定限度内存在，而且看作是正常的。例如原料质量的微小变化，温湿度的波动等等。如果把这些原因找出来，不但经济上不合算，而且事实上也不可能。因此，产品质量永远只能控制在一定的范围内，而不是一个点上。（2）异常原因。又称为可控因素。由于这种原因可以使产品的某些质量特性发生比较突出的变化，这种变化一旦发生就不会自行消失。例如纺纱设备的罗拉弯曲、齿轮磨损、针布倒齿等等。这些原因从

267、技术角度看是可以消除和避免的，当产品质量出现差异较大时，必须找出原因并予以克服。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）质量数据的种类）质量数据的种类（1）计量值数据。可以连续取值的数据叫计量值数据，所谓能连续取值是使用计量工具可以测出小数点，如1.1、1.2、1.12、1.112.等。长度、容量、时间、温度、使用寿命、强度、化学成分、强力等等都是可以连续取值的，都是计量值。（2）计数值数据。不能连续取值的数据叫做计数值数据。这类数据用计量工具测量只能得出整数，不能得到分数或小数。如车辆数、机器数、正点班次、产品的不合格品数、零件的缺陷数、返修数等，这类数据只能用不连续的，或者说是离散的形式来

268、表示。因此，计数值数据的特点是不连续的整数。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）质量数据的来源及收集数据的目的）质量数据的来源及收集数据的目的质量数据主要来自各道检验、测试环节和质量检验的原始记录及入库单、废品单、翻修单、日产记录、投料单据等，这是质量管理的基础工作。收集质量数据的目的多种多样，概括起来，主要有以下几种：为掌握现状；为分析问题；为检查工作；为确定所要控制的主要因素；为控制生产过剩；为调整工艺过程和设备、工艺装备等；为判断产品质量等等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常7.5.2常用的质量统计工具常用的质量统计工具1）统计调查分析表法统计调查分析表法统计调查分析表法是利用统

269、计图表进行数据整理和粗略的原因分析的一种工具。常用类型有：缺陷位置检查表，不合格品分项检查表，频数分布表。（1）缺陷位置检查表。缺陷位置检查表是将所发生的缺陷标记在产品或零件图的相应位置上并附以缺陷的种类和数据记录。（2）不合格品分项检查表。不合格品分项检查表将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录，能简便、直观地反映出不合格品的分布情况。（3）频数分布表：频数分布表主要应用于绘制直方图。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）分层法）分层法分层法（也叫分类法），是一种把记录的原始质量数据，按照一定的目的、性质、来源、影响因素等加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的方

270、法。分层的目的，是为了通过分层把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题的症结所在，以便对症下药，解决问题。一般把性质相同，在同一条件下收集的数据归在一起。当数据分散程度较大时，也可以通过分层，将这些数据按某种特征分成两个以上的组。分层时，尤其应使同一层内的数据波动幅度尽可能小，而层间的的差别尽可能大，这是分层的关键。生产与运作管理实务534强烈推荐非常常用的分层方法有：（1）按不同的时间分，如不同的班次、不同的日期；（2）按操作人员分，如新老工人，男工，女工，不同工龄，不同技术等级。（3）按使用设备分，如设备型号、新旧设备；（4）按操作方法分，如切削用量、温度、压力等；（5）按原

271、材料分，如供料单位、进料、批次等；（6）按不同检验手段、测量者、测量位置、仪器、取样方式等分类；（7）其他分类，按不同的工艺、使用条件、气候条件等进行分类。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）排列图法）排列图法排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。运用“关键的少数”和“次要的多数”的原理，从而抓住关键因素，解决主要问题。是针对各种问题按原因或状况分类，把数据从大到小排列而做出的累计柱状图。（1）排列图的作法。在坐标纸上取两个上纵轴、一个横轴，左边纵轴表示差错原因发生的频数，标明数值的标

272、度；右边纵轴表示累计百分比，标度取0100；横轴表示各种差错原因，按频数大小从左至右依次绘出柱型条。柱型条下面是原因名称，在每个柱型条横线中点的上方标出累计值的点，连接各点即成由左向右的曲线，曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线叫做帕累托曲线或者排列线。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）排列图的观察分析。一般地讲，取图中前面的13项作为改善的重点就行了。若再精确些，可采用ABC分析法确定重点项目。ABC分析法是把问题项目按其重要的程度分为三级。具体做法是把构成排列曲线的累计百分数分为三个等级：080%为A类，是累计80%以上的因素，它是影响质量的主要因素，是要解决的重要问题；8

273、0%90%的为B类，是次要因素；累计百分数在90%100%的为C类，在这一区间的因素是一般因素。案例分析73生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）因果图）因果图（1）因果图的概念和结构。因果图也叫特性要因图或特性因素图。因其形状像鱼刺和树枝，又称鱼刺图或树枝图。因果图是日本质量管理专家石川馨最早提出，于1953年首先开始在日本应用，由于使用效果好，逐渐传入其他一些国家，因此，因果分析图也称为石川图。是一种充分发动员工动脑筋、查原因、集思广益的好方法，特别适合于工作中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，但未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原

274、因都列出来。因果分析图就是以结果作为特性，以原因作为因素。在它们之间用箭头联系表示因果关系的一种图形。因果图是由特性（生产过程或工作过程中出现的结果，例：纱线条干不匀），原因（对质量特性产生影响的因素，例：纱线条干不匀的影响因素），枝干（表示特性与原因关系的箭线）。其基本图形如图77所示。生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）因果图的类型。因果图通常有三种类型，即问题分解型、原因罗列型和工序分类型。这三种类型各有利弊，应根据实际情况适当选择利用。问题分解型。这种图形对提出的问题沿着为什么发生这个问题的思路一直追到底。其想法是凡存在的质量问题就一定要得到改

275、善。其优点是，由于分解了质量问题，可以系统地掌握相互之间的关系。缺点是：由于将许多原因都归结成问题分解的形式，因而一些小原因容易漏掉。原因罗列型。把所有的原因都罗列出来，当然先找大原因再找中原因、小原因以及更细小原因。这种类型的思路是，尽可能把各种各样的原因都找出来，其中存在真正的原因或者说是改善的关键。其优点是由于原因全部罗列，所以不大可能遗漏。另外，基于原因之间的因果关系，就可采用各种表达形式，使图的内容丰富并且生动、易懂；其缺点是：结果与小枝之间难于联结，所以画起来较麻烦。工序分类型。其作法是按工序流程画大枝，然后把对质量有影响的原因填写在响应的工序（大枝）上。优点是作图简便，易于理解，

276、缺点是相同原因有时会出现多次，难于表现多个因素联系在一起同时影响质量的情况。知识链接72生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）直方图法）直方图法（1）直方图的概念。直方图又称质量分布图，它用于分析和描述生产过程中产品质量分布的状况，以便对总体的质量分布特性进行推断，从而掌握和控制生产过程的质量保证能力。直方图是工序质量控制统计方法中主要的工具之一。直方图由直角坐标系中若干个顺序排列的长方形组成，横坐标为观测值，各长方形在横坐标上的底边相等，底边表示观测值区间，长方形的高度表示观测值落入各相应区间的频数。整个直方图高度的变化呈现出一定的规律，一般正常的规律是中间高、两边低，从中间向两边呈逐渐下

277、降的分布，见图79。生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）直方图的作用。揭示质量问题，确定质量改进点。表现在以下几个方面：显示产品质量波动分布状态；通过对数据的收集整理来直观的描述生产过程中的产品质量分布状况；分析判断生产过程保证产品质量的能力；估算产品不合格率及产生的可能原因；为质量改进提供信息。（3）直方图的观察分析。从直方图可以直观地看出产品质量特性的分布形态，便于判断过程是否出于控制状态，以决定是否采取相应对策措施。直方图从分布类型上来说，可以分为正常型和异常型。正常型是指整体形状左右对称的图形，此时过程处于稳定（统计控制状态）。如图710a。如

278、果是异常型，就要分析原因，加以处理。常见的异常型主要有六种：生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理实务534强烈推荐非常对称型（图710a），又称正常型，这是正常的典型分布图形。直方图中的直方形以中间为顶峰，向左右两侧呈对称型排列。偏向型（图710b、c）。其高峰偏向于一侧，另一侧呈缓坡状。通常是由于产品的公差（标准）是单侧标准，或某种加工习惯等原因所造成的。大多数修过的产品，其直方图形状都偏向一边。双蜂型（图710d）。图形出现两个顶峰。这往往是由于两个不同的分布混在一起造成的，如有一定差别的两台机床或两种原料所产生的产品混在一起。这时应按照数据的不同性质进行分层，再作分层后的直

279、方图。锯齿型（图710e）。高峰的变化呈参差不齐的锯齿状，这往往是由于作直方图的过程中分组过多或测量读数有误等原因造成的。平顶型（图710f）。直方形顶部平直，峰谷不明。这往往是由于生产过程中某种缓慢的带有变动倾向的因素在起作用所造成的，如工具的磨损、操作者的疲劳等。孤岛型（图710g）。即在远离主分布中心的地方出现一些小直方型。这表明工序质量有异常，往往是原材料有变化，短时期内由不熟练工人替班操作，或测量有误差等原因造成的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6）散布图）散布图（1）散布图的概念。散布图(scatterdiagram)又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，

280、用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用散布图来分析就是很方便的。假定有一对变量x和y，x表示某一种影响因素，y表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x和y的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断x和y的相关情况。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）散布图的类型。两变量之间的散布图大致可分下列六种情形，如图711所示。强正相关。X增大，

281、y也随之线性增大。x与y之间可用直线y=a+bx（b为正数）近似表示。此时，只要控制住x，y也随之被控制住了，图711a就趋近这种情况。弱正相关。图711b所示，点分布在一条直线附近，且x增大，y基本上随之线性增大，此时除了因素x外可能还有其他因素影响y。强负相关。图711c所示，x与y之间可用直线y=a+bx（b为负数）近似表示。Y随x的增大而减小。此时，可以通过控制x而控制y的变化。弱负相关。图711d所示，x增大，y基本上随之线性减小。此时除x之外，可能还有其他因素影响y。不相关。图711e所示，x和y两变量之间没有任何一种明确的超热关系，说明两因素互不相关。非线性相关。图711f所示，

282、x、y之间可用曲线方程进行拟合，根据两变量之间的曲线关系，可以利用x的控制调整实现对y的控制。生产与运作管理实务534强烈推荐非常图711(a)图711(b)图711(c)强正相关弱正相关强负相关图711(d)图711（e)图711(f)弱负相关不相关非线性相关生产与运作管理实务534强烈推荐非常7）控制图控制图前面所讲的质量控制方法，所控制的都是质量在某一段时间内的静止状态，但是，在生产或工作过程中，用静态的方法不能随时发现质量问题以调整生产或工作，因此，还需要了解质量特性数据随时间变化的动态情况，并以此为依据来判断生产或工序是否处于正常状态。控制图（又称管理图）就是一种对生产过程进行动态控

283、制的质量管理工具，它用来区分产品质量波动究竟是由于偶然性因素引起还是非偶然性因素引起，从而判断生产是否处于控制状态。其主要作用是进行工序质量过程控制，即起到监控、报警和预防作用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）控制图的基本格式。控制图的基本格式如图712所示。横坐标为样本序号，纵坐标为产品质量特性，图上三条平行线分别为：实线CL中心线，虚线UCL上控制界限线，虚线LCL下控制界限线。在生产过程中，定时抽取样本，把测得的数据点一一描在控制图中。如果数据点落在两条控制界限之间，且排列无缺陷，则表明生产过程正常，过程处于控制状态，否则表明生产条件发生异常，需要对过程采取措施，加强管理，使生

284、产过程恢复正常。控制图按产品质量特性主要分为两大类：计量值控制图和计数值控制图。计量值控制图一般适用于以计量值为控制对象的场合。计量值控制图对工序中存在的系统性原因反应敏感，所以具有及时查明并消除异常的明显作用，其效果比计数值控制图显著。计量值控制图经常用来预防、分析和控制工序加工质量，计数值控制图则用于以计数值为控制对象的场合。生产与运作管理实务534强烈推荐非常生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）控制图的观察分析。把采集的质量数据用点子画在图上，并把点子用线段连接起来。如果点子全部落在上下控制界限内，而且点子排列正常，那么,可判断生产过程处于控制状态。反之，如果有一些点子落在上下控制

285、界限之外，或点子虽落在上下控制界限内，但点子排列异常，就可以认为生产过程不处于控制状态。控制图的控制界限是判断生产过程是否处于控制状态的标准。凡有下列情况之一即判断为点子排列有缺陷：点子在中心线一侧连续出现9次；连续出现6点上升或下降的倾向；连续14点中相邻的点子总是上下交替；连续3个点中有2个点落在中心线同一侧；连续5点中4点落在中心线同一侧；连续15点落在中心线两侧。生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第8章现场管理章现场管理8.1生产现场管理概述生产现场管理概述8.1.1生产现场管理的概念与基本内容生产现场管理的概念与基本内容生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所。现场管理

286、，就是运用科学的管理制度、标准、方法和手段，对现场的各种生产要素进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理可分为广义现场管理和狭义现场管理。广义现场管理是指企业所有现场作业活动的管理，包括生产现场管理、经营现场管理、办公现场管理、生活现场管理等。狭义现场管理是指企业生产现场管理。我们研究的主要对象是狭义的现场管理，即生产现场管理，它包含以下几层意思：生产与运作管理实务534强烈推荐非常现场管理是运用管理制度、标准、方法和手段来管理。管理制度是指现场的设备、工具、在制品、产成品等的管理制度，交接班制度，设备维修制度，现场质量事故的

287、处理制度等。管理标准是指现场岗位管理标准、设备管理标准、操作管理标准、工艺管理标准等。管理方法包括现场的定置管理、5S活动、规范化管理等。管理手段是指管理者采用计算机信息管理系统、文件图纸、信息流传递等手段，提高现场管理效能。现场管理的对象是各种生产要素。包括现场的人员、机器设备、工具、原材料、在制品、燃料动力、场地环境、信息等。现场管理的职能是计划、组织、协调、控制。这与企业管理的职能是一致的。但是，这里的计划主要是现场生产作业计划；组织主要是现场合理组织作业班组等；协调主要是班组之间、操作者之间生产进度的相互协调；控制主要通过信息流反馈对生产过程的控制。生产与运作管理实务534强烈推荐非常

288、8.1.2生产现场管理的任务生产现场管理的任务现场管理的任务，由它在整个企业管理中的地位和目标决定。现场管理是整个企业管理的重要组成部分，是属于最基础性的管理。现场管理的目标是实现现场活动的科学化、标准化、系统化和高效化，以达到优质、高效、文明、安全的目的。要实现这一目标，需完成如下现场管理任务。（1）制定切实可行的现场管理标准、指标体系、评估内容和考核办法，提高现场管理水平。（2）推行一些行之有效的国内外现场管理方法和手段，为提高产品质量和增加经济效益服务。（3）研究和探索现场管理的科学化、标准化、系统化和高效化的内容，创建新的有效管理方法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.1.3生产

289、现场管理的要求生产现场管理的要求现场管理的要求是：环境整洁、设备完好、物流有序、爱岗敬业、文明生产、产品优质。环境整洁：现场通道畅通，场地整齐、清洁，物料分类清楚，有醒目标识，文具箱色彩统一、摆放有序。设备完好：各种设备标识醒目，完好率符合规定指标，设备达到清洁、整齐、润滑、安全。物流有序：对物流进行控制，在制品的流动状态严格按照投入产出要求进行，减少或避免不必要的停顿和等待时间，提高作业面积利用率。要克服在制品传递过程中的磕碰划伤及丢失，用必要的工位器具存放、传递。在现场存放的产品、物料按定置管理的办法整齐码放，便于使用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常爱岗敬业：人是生产力要素中最活跃的

290、因素，充分发挥员工的能动作用，这是现场管理的中心环节。爱岗敬业一是反映员工以主人翁的姿态立足本职岗位积极参与单位的各项管理，充分发挥聪明才智，二是反映技术业务素质不断提高。文明生产：建立、健全规章制度，严格执行规章制度，这是实现文明工作的前提。工作现场的规章制度有出勤制度、病事假管理、使用文明用语、礼貌待人等，也有岗位责任、工作标准、工艺纪律、安全等。产品优质：这是现场管理的最终目的。可以用产品质量等级品率、质量损失率、零件关键项次合格率和商品返修率等来衡量。生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.2定置管理定置管理8.2.1定置管理的基本原理定置管理的基本原理1）定置管理概述）定置管理概述定

291、置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。物品的定置与一般的“放置”不同，一般的放置有很大的随意性，而定置则具有很强的目的性，两者比较如下图81所示：生产与运作管理实务534强烈推荐非常图图81定置与放置的区别定置与放置的区别生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）定置管理的理论依据）

292、定置管理的理论依据（1）环境对人具有约束力的理论。人可以改变环境，环境也可以改变人。一个整洁、明快、舒适的生产现场会约束每个操作者，增强责任感，自觉维护大家辛勤劳动创造的良好环境。（2）满足人们生理和心理需求的理论。现场定置管理扎实深入地开展，舒适的环境可以满足人们一定的生理和心理需求，人们就能愉快地从事生产活动，从而有利于优质、高效、安全地完成各项任务。（3）系统工程的理论。定置管理是将生产现场作为一个系统来处理的，它是一项群众性、长期性、综合性的基础管理工作，其目的在于谋求现场系统功能的不断改善和提高。生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.2.2定置管理的程序定置管理的程序定置是对物品进

293、行有目的，有计划的科学放置，开展定置管理应按照以下六个步骤进行：1）进行工艺研究）进行工艺研究工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤：生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）对现场进行调查，详细记录现行方法。通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，要求记录详尽准确，以便为工艺研究提供基础资料。由于现代工业生产工序繁多，操作复

294、杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。（2）对记录进行分析，并寻找存在的问题。对所调查记录的现有工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。（3）拟定改进方案。提出改进方向后，定置管理人员要对新的改进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。将较理想的方案作为标准化的方法实施。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）对人、物结合的状态分析）对人、物结合的状态分析人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中必不可少的是人与物，只有人与

295、物的结合才能进行工作。而工作效果如何，则需要根据人与物的结合状态来定。定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能立即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己岗位周围，工具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手即得。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。生产与运作管理实务534强烈推荐非常按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归

296、纳为ABC三种基本状态：A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手。B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如，一个操作者加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又增加了劳动强度。C状态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例如，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、

297、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表81人与物的结合状态表人与物的结合状态表要素A状态B状态C状态场所指良好的作业环境。如场所中工作面积、通道、加工方法、通风设施、安全设施、环境保护包括温度、光照、噪声、粉尘、人的密度等都应符合规定。指需不断改进的作业环境。如场所环境只能满足生产需要而不能满足人的生理需要，或相反。故应改进，以既满足生产需要，又满足人的生理需要。指应消除或彻底改进的环境。如场所环境既不能满足生产

298、需要，又不能满足人的生理需要。人指劳动者本身的生理、心理均处在高昂、充沛、旺盛的状态；技术水平熟练，能高质量地连续作业。指需要改进的状态。人的生理、心理、技术水平，出现了波动和低潮状态。指不允许出现的状态。人的某些要素如生理、技术水平处于极低潮状态等。物指正在被使用的状态。如正在使用的设备、工具、加工工件，以及妥善、规范放置，处于随时和随手可取、可用的状态。指寻找状态。如现场混乱，库房不整，需用的东西要浪费时间逐一去找的状态。指与生产和工作无关，但处于生产现场的物品状态。需要清理，即应放弃的状态。人、物、场所的结合三要素均处于和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好状态。三要素在配置上

299、、结合程度上还有待进一步改进，还未能充分发挥各要素的潜力。指要取消或彻底改造的状态。如凡严重影响作业，妨碍作业，不利于现场生产与管理的状态。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）开展对信息流的分析）开展对信息流的分析信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的信息来指引；许多物品在流动中是单向的，它们的流向和数量也要有信息来指导和控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有信息来确认。因此，在定置管理中，完善而准确的信息媒介是很重要的，它影响到人、物、场所的有效结

300、合程度。生产与运作管理实务534强烈推荐非常人与物的结合，通常需要有四个信息媒介物：第一个信息媒介物是位置台账，它表明“该物在何处”，通过查看位置台账，可以了解所需物品的存放场所。第二个信息媒介物是平面布置图，它表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。第三个信息媒介物是场所标志，它表明“这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现货标示，它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。生产与运作管理实务534强烈推荐非常在寻找物品的过程中，人们通过第一个、第二个媒介物，被引

301、导到目的场所。因此，称第一个、第二个媒介物为引导媒介物。再通过第三个、第四个媒介物来确认需要结合的物品。因此，称第三个、第四个媒介物为确认媒介物。人与物结合的这四个信息媒介物缺一不可。是否能按照定置管理的要求，认真地建立、健全连接信息系统，并形成通畅的信息流，有效地引导和控制物流，是推行定置管理成败的关键。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）定置管理设计）定置管理设计定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设计主要包括定置图设计和信息媒介物设计。（1）定置图设计。定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调整

302、物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定置图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。生产与运作管理实务534强烈推荐非常定置图绘制的原则有：现场中的所有物均应绘制在图上；定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物品形状为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并在图上加以说明；定置图应

303、按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）信息媒介物设计。信息媒介物设计，包括信息符号设计和示板图、标牌设计。在推行定置管理，进行工艺研究、各类物品停放布置、场所区域划分等都需要运用各种信息符号表示，以便人们形象地、直观地分析问题和实现目视管理，各个企业应根据实际情况设计和应用有关信息符号，并纳入定置管理标准。在信息符号设计时，如有国家规定的（如安全、环保、搬运、消防、交通等）应直接采用国家标准。其他符号，企业应根据行业特点、产品特点、生产特点进行设计。设计符号应简明、形象、美观。生产与运作管理实务534强烈推荐非常定置示板图是现场定

304、置情况的综合信息标志，它是定置图的艺术表现和反映。标牌是指示定置物所处状态、标志区域、指示定置类型的标志，包括建筑物标碑，货架、货柜标牌，原材料、在制品、成品标牌等。它们都是实现目视管理的手段。各生产现场、库房、办公室及其他场所都应悬挂示板图和标牌，示板图中内容应与蓝图一致。示板图和标牌的底色宜选用淡色调，图面应清洁、醒目且不易脱落。各类定置物、区（点）应分类规定颜色标准。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）定置实施）定置实施定置实施是理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。其包括以下三个步骤：（1）清除与生产无关之物。生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。与生产无关的物品，能转变

305、利用便转变利用，不能转变利用时，可以变卖，化为资金。（2）按定置图实施定置。各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、调整并予定位。定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。（3）放置标准信息名牌。放置标准信息名牌要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。总之，定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，账（图）物一致。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6）定置检查与考核）定置检查与考核定置的考核是定置管理的最后一个阶段。它的计算公式是：【知识链接81

306、】生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.35S管理管理8.3.15S活动的概念活动的概念5S活动，是指对生产现场各生产要素所处状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，以达到提高素养的活动。由于这五个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以把这一系列活动简称为5S活动。5S的含义如表84所示：生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表845S含义表含义表中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSUStandardiz

307、ation管理的公开化、透明化素养SHITSUKEDiscipline and training严守标准、团队精神生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.3.25S活动的目的与作用活动的目的与作用1）推行）推行5S的目的的目的5S活动的目的，归根结底就是为了培养员工的积极性和主动性；创造人和设备皆宜的环境；培养团队及合作精神。（1）促进效率的提高。良好的工作环境和工作气氛，物品摆放有序，不用寻找，员工得以集中精神工作，工作热情高，效率自然会提高。所以推动5S是促进效率提高的有效途径之一。（2）改善零件在库周转率。整洁的工作环境，有效的保管和布局，彻底进行最低库存量管理，能够做到在必要时才取出有

308、用的物品；工序间物流畅通，能够减少甚至消除寻找、滞留时间，改善零件在库周转率。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）缩短作业周期，确保按期完成各项任务。由于实施了“一目了然”的管理，使异常现象明显化，减少人员、设备、时间的浪费，生产顺畅，提高作业效率，缩短了作业周期，从而确保按期完成各项任务。（4）减少直至消除故障，保障品质。优良的品质来自优良的工作环境，经常性地清扫、点检，不断净化工作环境，避免污物损坏机器，维持设备的高效率。（5）保障企业安全生产。储存明确，物归原位，工作场所宽敞明亮，通道畅通，地上不会随意摆放不该放置的物品。如果工作场所有条不紊，意外的发生也会减少，当然安全也会有保障

309、。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（6）降低生产成本。通过实施5S，可以减少人员、设备、场所、时间等的浪费，从而降低生产成本。（7）改善员工精神面貌。人人都变成有修养的员工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，带动改善意识，增强组织的活力。（8）改善和提升企业形象。整齐、清洁的工作环境，容易吸引顾客，增强顾客对公司的信心，形成好的口碑。生产与运作管理实务534强烈推荐非常图图835S活动目的示意图活动目的示意图生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）5S的作用的作用5S有八大作用，即亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、产品切换时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。因此这样的工厂我们

310、也称之为“八零工厂”。（1）亏损为零5S是最佳的推销员。没有缺陷，没有所谓的不良，良好声誉在客户之间相传，知名度得到提高，忠实的客户就会越来越多。（2）不良为零5S是品质零缺陷的护航者。产品严格地按标准要求进行生产，机械设备的正常使用和保养，可以大为减少次品的产生，同时干净整洁的生产场所可以有效提高员工的品质意识。（3）浪费为零5S是节约能手。5S的推动能减少库存量，排除过剩的生产，避免零件及半成品、成品的库存过多。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）故障为零5S是交货期的保证。无碎屑、油漆，经常擦拭和进行维护保养，机械使用率得以提高。模具、工装夹具管理良好，调试寻找故障的时间会减少，设

311、备才能稳定，它的综合效能就可以大幅度地提高，而且每日的检查可以防患于未然。（5）切换产品时间为零5S是高效率的前提。模具、夹具、工具经过整顿随时都可以拿到，不需费时寻找，它可以节省时间。整洁规范的工厂机器正常运作，作业效率可以大幅度地提升。（6）事故为零5S是安全的软件设备。整理、整顿后，工作场所、通道和休息场所宽敞明亮，使物流一目了然，人车分流，道路通畅，减少事故。危险操作警示明确，消防设施的齐备，灭火器放置定位，逃生路线明确，员工的生命安全必然会有所保障。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（7）投诉为零5S是标准化的推动者。人们能正确地执行各种规章制度，去任何岗位都能规范地作业，明白工作

312、该怎么做。（8）缺勤率为零5S可以创造出快乐的工作岗位。一目了然的工作场所，没有灰尘、垃圾；岗位明确，工作已成为一种乐趣，员工不会无缘无故地旷工。【知识链接82】生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.3.35S活动的内容活动的内容5S是以素养为始终，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。1）整理）整理整理，就是将工作场所的任何东西分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。整理的目的是要腾出空间，充分利用空间，防止误用、误送，从而塑造清爽的工作场所。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、报废品等滞留在现场，还有一些已无法使用的工夹具、量具、

313、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱，既占据了地方，又阻碍生产。【小思考81】生产与运作管理实务534强烈推荐非常要进行整理，需掌握以下实施要领：（1）对工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的；（2）制定“要”和“不要”的判别基准（判别基准可参考表85）：（3）将不要物品清除出工作场所（处理办法参考图84所示）；（4）对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；（5）制定废弃物处理方法；（6）每日自我检查。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表85要和不要的物品判別基准表要和不要的物品判別基准表要要不不 要要1.用的机器设备、电器装置2.作业台、材料架、板凳3.使用的工裝

314、夹具4.原材料、半成品、成品5.卡板、纸皮、胶箱6.办公用品、文具7.使用中的白板、海报8.各种清洁工具、用品9.文件资料、图表档案10.作业指导书、检验用样品等地板上1.杂物、灰尘、纸屑、破旧的纸箱、使用过的无用砂纸2.不再使用的工裝夹具3.不再使用的办公用品4.破烂的胶盆卡板5.呆料、废料工作台橱柜1.过时的报表、资料2.损坏的工具、样品3.多余的材料4.私人用品墙上1.蜘蛛网、老旧的海报、标语2.无用的通知、标准书3.灰尘、窗户天花板上1.无用的各种管线2.无效的标牌、指示生产与运作管理实务534强烈推荐非常图图84非必需品的分类处理图非必需品的分类处理图生产与运作管理实务534强烈推荐

315、非常2）整顿）整顿整顿，就是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，并进行有效地标记。整顿的目的是使工作场所一目了然，工作环境整整齐齐，消除找寻物品的时间，消除过多的积压物品。要进行整顿，需掌握以下实施要领：（1）前一步骤整理的工作要落实；（2）流程布置，确定放置场所；（3）规定放置方法；（4）划线定位；（5）场所、物品标识。整顿的三要素：场所、方法、标识。如表86所示：整顿的三定原则：定点、定容、定量。如表87所示：生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表86整顿三要素表整顿三要素表三要素内 容放置场所1. 物品的放置场所原则上要100%设定2. 物品的保管要定点、定

316、容、定量3. 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法1. 易取2. 不超出所规定的范围3. 在放置方法上多下工夫标识方法1. 放置场所和物品原则上一对一表示2. 现物的表示和放置场所的表示3. 某些表示方法全公司要统一4. 在表示方法上多下工夫（易更换、活用颜色等）生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表87整顿三定原则表整顿三定原则表三定原则含 义定点放在哪里合适定容用什么容器、颜色定量规定合适的数量【知识链接83】【知识链接84】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）清扫）清扫清扫，就是指扫除、清理污垢的动作，其着眼点不但要把工作场所打扫得整齐清洁，而且包括在清扫时检查各项设施、工具、机

317、器是否处在正常状态。这包括：（1）订立每位员工应负责清扫的范围；（2）确保员工明白怎样清扫他的工作区域、设施和工具；（3）训练员工在清扫时懂得怎样检查各项设施及工具是否处在正常状态；（4）制定一套清洁准则和程序。要进行清扫，需掌握以下实施要领：（1）建立清扫责任区(室内、外)；（2）执行例行扫除，清理脏污；（3）调查污染源，予以杜绝或隔离；（4）建立清扫基准，作为规范。【知识链接85】生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）清洁）清洁在整理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。标准的建立，不但是为整理、整顿和清洁

318、提供依据，亦是最终建立良好的安全文化（素养）的先决条件。所以订立标准是成功推行“5S”的重要环节，包括：（1）为“整理”订立准则，什么物品是需要的，什么是暂时不需要的，什么是不需要的。建立如何处理物品的规则；（2）为“整顿”订立识别系统，包括标签、颜色区别、目视管理以及存放的方式；（3）为“清扫”订立准则，将工作场所和物件清洁整齐规范化，清扫及清理行动制度化。生产与运作管理实务534强烈推荐非常要进行清洁，需掌握以下实施要领：（1）落实前面3S工作；（2）制定目视管理实施办法；（3）制定考评方法；（4）制定奖惩制度，加强执行；（5）高层主管经常带头巡查，以示重视。生产与运作管理实务534强烈推

319、荐非常5）素养）素养通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。坚持不懈地教育、考评，才能养成良好的习惯。提升素养，需掌握以下要领：（1）制定服装、仪容、识别证标准；（2）制定共同遵守的有关规则、规定；（3）制定礼仪守则；（4）教育训练（新进人员强化5S教育、实践）；（5）推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）。【知识链接86】生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.3.45S活动的工作程序活动的工作程序掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折

320、的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。推行5S管理活动的步骤如下：1）成立推行组织）成立推行组织首先应成立推行委员会及推行办公室，进行岗位责任的确定，再明确分组及责任者。建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以表示对此活动的支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）拟定推行方针及目标）拟定推行方针及目标推动5S管理时，应制定方针作为指导原则。比较常见的方针如：“推行5S管理、塑公司一流形象”，“告别昨日，挑战自我，塑造公司新形象”，“于细微之处着手，塑造公司新形象”，“规范现场、现物，提升人的品质”等等。同时要引进目标管

321、理，设定期望的目标，作为活动努力的程度及执行过程的成果检验。比如：“增加可使用面积20%”，“走道被占用次数降到每月三次以下”,“有来宾到厂参观，不必事先作整理整顿”，“第4个月各科室评分90分以上”等等。【知识链接87】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）拟定工作计划）拟定工作计划工作一定要有计划，以便大家对过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他人员的工作是什么，要何时完成，相互配合造就一种团队作战精神。具体包括：（1）拟定5S管理工作计划作为推行及控制的依据；（2）收集资料与观摩他厂成功案例；（3）制定5S管理实施办法（奖惩办法）；（4）制定要与不要的区分标准；（5）制定不要物

322、处理标准；（6）制定5S管理考评办法；（7）其他相关规定（如5S实施时间等）。生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）教育）教育教育是非常重要的，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。要对每个部门进行教育。内容包括5S的定义及目的，5S管理实施方法，5S管理考评办法等等。另外新员工报到后，要进行实施5S强化训练。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）前期的宣导造势）前期的宣导造势5S管理要全员重视、参与。如最高主管的宣言，举办各种活动及比赛，海

323、报、推行手册的印制与分发等等。具体可采取以下方法：（1）先期各项宣传活动的推行：如板报比赛，标语比赛，征文比赛。（2）标杆厂观摩。由5S活动组长带领推行成员及部分员工到5S标杆厂观摩，实际感受，并和公司的现状作比较，共同讨论差距和原因，激发大家共识。（3）推行手册及海报标语。为了让全体员工了解并实行，最好能制定推行手册，并且人手一册，通过学习，确切掌握5S的定义、目的、推行要领实施办法评鉴办法等。另外，配合各项倡导活动制作精美标语，塑造气氛以增强宣传效果。（4）主管宣言。利用全员集合的时候，由主管强调和说明推动5S活动的决心和重要性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常6）5S活动试行活动试行

324、5S活动试行前期的作业准备，如明确责任区域，建立地、物标准，用具和方法准备；全体上下彻底大扫除；采用样板区来推行5S；区域划分、划线、标识；定点摄影等等。7）考评办法确定）考评办法确定考评办法的确定主要是制定评分标准表，确定评分时间和方法，提出整改措施。8）评比考核试行）评比考核试行实行现场检查考核，对5S问题点的质疑和解答。9）评鉴公布及奖惩）评鉴公布及奖惩依5S管理实施办法，并用看板公布成绩，每月实施奖惩。生产与运作管理实务534强烈推荐非常10）检讨修正）检讨修正推行5S活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA管理循环方能成功。Plan拟定活动目标，进行活动计划及准备；Do执行阶段，

325、如，文字宣传、训练、执行等工作；Check过程中进行查核，检讨；Action采取改善修正措施。生产与运作管理实务534强烈推荐非常检讨(check)和改善(action)活动，需要持之以恒地进行。不能坚持的话，则5S活动难以成功，若能脚踏实地地加以改善，则5S活动将逐见功效。要注意下面几点：（1）问题点的检讨和整理。执行组长每周将各组的问题加以集中和整理，记录在5S整改措施表中，并发至各小组负责人。（2）定期检讨。5S推行初期，一定要实行日检讨，时间过长，则积累问题太多，难有成效。相对稳定后，可延长检讨周期，逐渐使5S活动融入日常管理活动当中。（3）各责任部门依缺点项目改善修正。5S推行组长可

326、在5S例行检讨会中提报各部门重点改善项目，作为各部门改善时的参考。生产与运作管理实务534强烈推荐非常11）纳入定期管理活动中）纳入定期管理活动中5S活动的实施，要不断进行检讨改善以及效果确认，当确认改善对策有效时，要将其标准化、制度化，纳入日常管理活动架构中，将5S的绩效和出勤率、工伤率等一并融入日常管理中。生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.4目视管理目视管理8.4.1目视管理的概念和类别目视管理的概念和类别【案例分析81】1）什么是目视管理）什么是目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产效率的一种管理方法。据统计，人的行动60%是

327、从“视觉”的感知开始的。比如日常生活中，我们在开车时看到红灯就会有意识地停车，绿灯就会通行。在排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道运行状况。又如包装箱的箭头管理，有零件的箱表面箭头朝上（），无零件的箱倒置箭头朝下（），这样就不易丢弃尚未使用的零件等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）目视管理的类别）目视管理的类别目视管理需要借助一定的工具，按照这些工具的不同，目视管理可划分为：（1）红牌。红牌，适宜于5S中的整理阶段，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。

328、（2）看板。用在5S的看板作战中，用来表示使用物品、放置场所等基本状况的告示板。记录它们的具体位置在哪里？做什么？数量多少？谁来管理等等重要事项，让人一看就明白，强调的是透明化、公开化。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）信号灯或者异常信号灯。在生产现场，信号灯可以帮助第一线的管理人员随时掌握作业员或机器是否在正常地作业。工序某个环节发生异常时，信号灯能够即刻通知管理人员。信号灯的种类有：发音信号灯。适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，所以信号灯必须随时让它亮，信号灯也是看板管理中的一个重要的项目。异常信号灯。用于产品质

329、量不良及作业异常等场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。一般设置红或黄两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完、出现不良产品及机器的故障等异常时，员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常情况被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。生产与运作管理实务534强烈推荐非常运转指示灯。检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。进度灯。它是比较常见的，安在组装生产线上。在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是12分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。生产与运作管理

330、实务534强烈推荐非常（4）操作流程图。操作流程图，是描述重点工序和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。一般在工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有操作流程图。比如原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制。（5）反面教材。反面教材，一般用帕累托图结合实物来展示，让现场的作业人员明白不良的现象及后果。一般是放在显著位置，让人一眼就能看到，一看就明白。【知识链接88】生产与运作管理实务534强烈推荐非常（6）提醒板。提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地减少遗漏或遗忘。比如有的车间

331、内的进出口处，有一块板子，上面显示今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时完工，或者下午两点钟有一个什么检查等等，这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用个小时来区分。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（7）区域线。区域线就是对原材料、半成品、成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，以此来保持生产现场的良好生产秩序。（8）警示线。警示线，就是在仓库或其他物品放置处，用来表示最大或最小库存量的，涂在地面上的彩色漆线。（9）生产管理板。生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记录生产实绩、设

332、备开动率、异常原因（停线、故障）等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.4.2目视管理的内容及方法目视管理的内容及方法目视管理作为一种管理手段和方法，可以在各项管理中发挥作用，如物品管理、作业管理、设备管理、品质管理、安全管理。1）目视管理的物品管理）目视管理的物品管理日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种基本形式：随身携带；伸手可及之处；较近的架子、抽屉内；放于储物室、货架中。此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。目视管理可以

333、提供一些解决方法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表89物品管理要点及目视管理方法物品管理要点及目视管理方法要要 点点方方 法法明确物品的名称及用途分类标识及用颜色区分决定物品的放置场所，容易判断采用有颜色的区域线及标识加以区分决定物品的放置地点，容易取出通过标识保证顺利地进行先入先出决定合理的数量，尽量只保管必要的数量，且要防止断货标识出最大数量、安全量、订货量生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）目视管理的作业管理）目视管理的作业管理生产作业是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按计划的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的

334、进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。目视管理的作业管理就是要简单明了地表示出以下四个方面：是否按要求的那样正确地实施着；是否按计划在进行着；是否有异常发生；如果有异常发生该如何应对。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表810作业管理要点及目视管理方法作业管理要点及目视管理方法要要 点点方方 法法明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致保养用日历、生产管理板、各类看板作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确地实施误用品警报灯在能早期发现异常上下工夫异常警报灯【案例分析82】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）目视管理的设备管理）目视管理的

335、设备管理目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。【知识链接89】生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表811设备管理要点及目视管理方法设备管理要点及目视管理方法要要 点点方方 法法清楚明了地表示出应该进行维护保养的部位颜色标贴能迅速发现发热异常在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆清楚是否正常供给、运转旁置玻璃管、小飘带；在各类盖板的极小化、透明化上下工夫，特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”标识出计量仪器类的正常/异常范围、管理界限用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围）设备是否按要求的性能、速度在运转揭示出应有周期

336、、速度生产与运作管理实务534强烈推荐非常4）目视管理的品质管理）目视管理的品质管理目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。品质管理的要点及相应的目视管理方法，如下表812所示：5）目视管理的安全管理）目视管理的安全管理目视管理的安全管理是要将危险的事或物，予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。安全管理的要点及相应的目视管理方法，如下表813所示：【知识链接810】生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表812品质管理要点及目视管理方法品质管理要点及目视管理方法要要 点点方方 法法防止因“人的失误”导致的品质问题合格品与不合格品分开

337、放置，用颜色加以区分设备异常的“显露化”重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏能正确地实施点检计量仪器按点检表逐项实施定期点检生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表813安全管理要点及目视管理方法安全管理要点及目视管理方法要要 点点方方 法法注意有高差、突起之处使用油漆或荧光色，刺激视觉注意车间、仓库内的交叉之处设置凸面镜或“临时停止脚印”图案危险物的保管、使用将有关规定醒目地揭示出来设备的紧急停止按钮设置设置在容易触及的地方，且有醒目标识生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.5作业排序作业排序8.5.1作业排序概述作业排序概述在生产作业中，同一个零件要分别由不同的设备来加

338、工，而在不同设备上的加工次序又是由一定的工艺规程所规定了的。由于不同的零件在各种设备上加工的时间长短不一，从上道工序转到下道工序时，如果设备没有空，就会出现零件等候设备的现象；如果下道工序的设备完工后，上道工序还未完成，就会出现设备等候零件的现象。零件的加工顺序受工艺过程的限制，要完全消除设备等候零件或零件等候设备的现象虽然不太可能，但在安排作业计划时尽量减少上述现象发生还是有可能的。考虑如何安排使总的加工时间最短和设备空闲的时间最少，是生产作业计划进度安排的重要内容。生产与运作管理实务534强烈推荐非常8.5.2作业排序的方法作业排序的方法1）n个零部件在个零部件在1台设备上加工作业排序台设

339、备上加工作业排序假设有一台设备同时接到8个零件的加工任务，每个零件需要加工的时间不同，交货期限也不同，具体情况如表815所示。如果这8个零件都由1台设备来做，共需49天。而最长的交货限期是35天，因此使每个加工零件都按要求限期完成是不可能的。但是我们可以考虑如何安排加工顺序使脱期的零件最少，或总的脱期天数最少等问题。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表815零件加工时间要求零件加工时间要求零件12345678加工时间（天）116424886交货期限（天）35 20 118625 289生产与运作管理实务534强烈推荐非常（1）按先到先做原则安排，计算完成时间和脱期时间，见表816表表816

340、先到先做原则作业排序表先到先做原则作业排序表零件工时完成时间交货期限脱期时间111113502617200342111104223815542762168352510784328158649940合计49111上述安排结果共有6个零件脱期，最多的为40天，总共要脱期111天。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）按最小加工时间顺序原则安排，计算完成时间和脱期天数，见表817表表817最小加工时间作业排序表最小加工时间作业排序表零件工时完成时间交货期限脱期时间4228034611054106426162008622913683028278382513111493514合计4946生产与运作管

341、理实务534强烈推荐非常与先到先做原则比较，脱期的零件减少为5个，最长的脱期天数少了，总的脱期天数也减少为46天。可见在有交货期限的条件下，用最少加工时间顺序原则，比用先到先做原则可减少脱期的零件和缩短周期。以上两个原则都没有考虑交货限期的要求，显然考虑得不太周全，若把交货期的要求考虑进去，则又有两个常用的原则可以应用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）按交货期优先原则安排。加工顺序按交货限期的顺序来安排，要求交货早的任务先做。下面计算这样安排的完成时间和脱期天数，见表818。表818安排结果有6个零件脱期，最长的是14天，但总脱期天数是39天。按交货期优先原则安排加工顺序，能把脱期最

342、长的天数降低到最小。上例中总的工时要49天，最长的交货限期是35天，因此，任何安排都不可能把最长的脱期天数降到14天以下。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表818交货期优先作业排序表交货期优先作业排序表零件工时完成时间交货期限脱期时间544604268086129334161152622202683025578382810111493514合计4939生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）按紧迫性优先原则安排。每个零件的交货限期与加工时间之差，表示这个零件在安排加工时具有的松动程度，称为该零件的紧迫性。如上例中第1个零件要做11天，交货限期为35天，有24天可以松动，而第2个零件要做

343、6天，交货限期为20天，有14天可以松动。所以在安排加工任务时，第2个零件就比第1个零件更为紧迫。先计算前列各项工作的紧迫性，见表819。生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表819工作紧迫表工作紧迫表零件12345678紧迫性241476217203按紧迫性排序的计算如下表820所示：表表820紧迫性优先作业排序表紧迫性优先作业排序表紧迫性零件工时完成时间交货期限脱期时间2544603861091642128473416115142622202176830255207838281024111493514合计4941生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）Moore法则。由于有时无法满足所

344、有的交货限期要求，而又不希望因为脱期造成损失，往往会考虑把某些任务移交给别的单位承做。当然希望移交出去的任务最少，而留下的任务都能如期完成，即考虑如何安排使脱期的任务数最少。Moore法则是使脱期任务最少的法则，其方法是：按交货期优先原则逐项安排，先安排交货限期最早的工作，计算一下这项工作是否脱期，如果不脱期，则继续安排，如果碰到一项任务经计算是脱期的，就把这项任务放到最后，再继续安排下一项，该项任务计算下来要脱期时也同样处理。这样安排出的作业顺序必然是脱期项目最少的。照这个方法安排，上面的例子先做工作5，再做工作4，安排到工作8时，有脱期，把工作8放到最后，继续按交货期优先原则安排，结果见表

345、821生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表821交货期优先原则顺序表交货期优先原则顺序表零件工时完成时间交货期限脱期时间5446042680（8）（6）（12）（9）（3）341011026162006824250（7）（8）（32）（28）（4）11135350864193278492821因此只要退掉8、7两项工作，其他任务都可以在限期内完成。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）n个零部件在两台设备上加工作业排序个零部件在两台设备上加工作业排序两台不同设备加工多种零件，它们的工艺顺序相同。用约翰逊贝尔曼方法求解排序，可使总加工时间最短。安排加工顺序的步骤如下：（1）找出表中工序工时

346、定额最小值所对应的零件(若两个最小值相等，任取一个)；（2）工时定额最小值凡属前道工序的排在最前加工，属后道工序则排在最后加工；（3）将已安排加工顺序的零件剔除，再依次排序，直到排出全部零件的加工顺序。现假设有5种零件均要经过先车后铣两道工序，这些零件的工时定额如表822所示，如何安排才能使零件加工顺序所需的加工时间最短？生产与运作管理实务534强烈推荐非常表表822工时定额表工时定额表零件名称加工工序ABCDE车床（小时）581047铣床（小时）119326生产与运作管理实务534强烈推荐非常步骤如下：（1）从表中可以看出，工时定额2小时最小，对应的是D零件，且属后道工序，则D零件最后加工；

347、（2）排除D零件，接着再找，工时定额3小时最小，对应的是C零件，属后道工序，则C零件最后加工，且须排在D零件之前加工；（3）接着在剩下的A、B、E中找最小的工时定额，5小时最小，属前道工序，则A零件排在最前加工；（4）依此类推，便可找出全部零件的最优加工顺序是：ABECD采用这种加工顺序，上述5种零件的全部加工所需时间最短，即总的加工周期为36小时，其加工周期可用条形图如图812所示：生产与运作管理实务534强烈推荐非常图图812加工周期图加工周期图生产与运作管理实务534强烈推荐非常第9章项目管理9.1项目管理概述项目管理概述9.1.1项目的概念和类型项目的概念和类型1）项目的概念）项目的概

348、念项目可定义为一种一次性工作，在规定时间内，在明确的工作目标和有限资源下，由专门组织起来的人员共同完成的。从上述定义中，项目至少包含以下四个基本要素：（1）项目是由一系列具体工作所组成；（2）项目是一种一次性或临时性的工作；（3）项目都有一个明确的目标；（4）项目受各种有限资源的限制。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）项目的类型）项目的类型在社会经济生活中，项目普遍存在，依据不同的标准，可将项目划分为以下几种类型。（1）按项目所涉及的行业，可将项目分为科研项目、教育项目、农业项目、工业项目、社会福利项目等。科研项目包括基础研究、应用研究和开发研究项目。教育项目包括人才培育、教育基地的建设

349、、教材的编写等等。农业项目包括良种的改良和培育、农业机械化的实施、水利设施的建造等等。工业项目可以是工厂的改扩建、设备的生产或改造、新产品的开发。社会福利项目可以是建造一所医院，开办一所福利院等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）按项目涉及的各种资源的规模，又可将项目划分为大型项目、中型项目和小型项目。大型项目一般涉及的人、财、物巨大，所需投入的资源多，花费的时间长，有时甚至要动员整个社会的资源，项目才能完成，例如二弹一星、南水北调等等。小型项目所需的人、财、物相对要少很多，完成的时间短，在一个企业内部就可完成。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）按项目的复杂程度，可将项目划分为

350、复杂项目和简单项目。简单项目涉及的部门少、所需的各种资源有限、技术简单、水平低，项目的组织和管理较为容易。而复杂项目中涉及的部门多、所需的资源巨大、技术复杂水平高、项目的管理和组织较为复杂。生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.1.2项目管理的含义、目标和流程项目管理的含义、目标和流程1）项目管理的含义）项目管理的含义项目管理就是对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以完成项目预定目标。由于项目是一种一次性的工作，所以项目管理是一项十分复杂的工作，不论是项目的立项、论证、咨询、设计，还是项目的批准、施工、投产、运营，以及以后的改造、更新、报废，都是一个不断发展、变化的系统，需要多学科、多部

351、门、多地区、多技术相互协调。一个项目管理得好，可以带来显著的经济效益和社会效益；反之管理得不好，就会带来社会财富的浪费。【知识链接91】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）项目管理的目标）项目管理的目标项目管理一般涉及三个主要目标：质量、费用和进度，以较低的费用、较短的时间完成高质量的项目。（1）质量。“百年大计，质量第一”，质量是项目的生命。如果一项大型工程项目的质量好，就可以福泽子孙，功在千秋；如果质量差，不仅会造成经济上的重大损失，而且会贻误子孙，祸及后世。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。全方位是指工程的每一部分，每个子项目、子活动，每一件具体工作，都保证质量，才

352、能确保整个工程的质量。全过程是指从提出项目任务、可行性研究、决策、设计、订货、施工、调试，到试运转、投产、达产整个寿命周期，都要保证质量。全员指的是参加项目建设的每一个人，从最高领导者到普通员工，都要对本岗位的工作质量负责。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）费用。项目的费用包括直接费有和间接费用的总和。项目经理的一项重要工作是通过合理组织项目的实施，控制各项费用支出，使整个项目的各项费用支出之和不超过项目的预算。大型项目需要的资金巨大，在进行项目费用预算时应尽量全面。没有进行很好的预算或在项目实施过程中没有进行很好的费用控制所导致的资金缺位问题，通常会影响整个项目的按期完成，造成巨大损

353、失。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）进度。项目的进度控制是项目管理的核心内容。项目的完工期限一旦确定下来，项目经理的任务就是要以此为目标，通过控制各项活动的进度，确保整个项目按期完成。在进行项目的进度控制时，项目经理需要采用网络计划技术，进行科学管理。不同的项目具有具体的各种目标，但质量、费用和进度对所有项目都是很重要，但在不同的情况下，在不同的项目阶段和子系统中，目标会有所侧重，项目的质量、进度和费用常常会发生冲突，在处理这三者的关系时，要以质量为中心，通过科学的计划统筹，实现三大目标之间的优化组合。【知识链接92】生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）项目管理的流程）项目管理的

354、流程（1）立项：进行可行性研究、总体方案论证、工程项目立项决策。（2）建设：包括项目的规划，确定工程项目的总体目标、资源需要量、项目组织形式、项目经理人选等；制订作业进度计划，将工程项目分解为各项作业，确定作业间的先后顺序，给出每项作业的活动时间、作业的开始和完工时间，将作业分配到部门或个人；工程项目控制，监督进度、成本和质量水平。（3）运行：维修、更新、改造。项目的成功与否要看执行，对有些不妥的地方要修改或更新，对与实际情况不符合而无法运作的地方要实施改造。【案例分析91】生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.1.3项目管理的方法（计划方法）1）甘特图）甘特图甘特图也叫线条图或横道图，是用

355、线条来表示各项作业的延续时间和起止时间，如图91所示。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于编制，因此在小型项目中是常用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和起始时间。但各项活动之间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目周期的关键所在。因此对于复杂的项目，甘特图就不合适。2）网络计划技术）网络计划技术网络计划技术是用网络图表示各项作业间的先后次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和调度。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）制定进度计划方法应考虑的因素）制定进度计划方法应考虑的因素（1）项目的规模大小。一般来说，小项目应采用简单的进度计划

356、方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需要考虑用复杂的进度计划方法。（2）项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比，比如修一条公路，规模虽然不小，但不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，需要很复杂的步骤，可能就需要较复杂的进度计划方法。（3）项目的紧急性。在项目急需进行时，需要对各项工作发布指令，以便尽早开始工作。（4）有无相应的技术力量和设备。比如，没有计算机，CPM和PERT有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。此外，还需要考虑客户的要求、能够用在计划上的预算等因素。到

357、底采用哪种方法来编制进度计划，要全面考虑各个因素。【小思考91】生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.2网络计划技术概述网络计划技术概述9.2.1网络计划技术及其基本原理网络计划技术及其基本原理1）网络计划技术与原理）网络计划技术与原理网络计划技术是指许多相互联系与相互制约的活动（作业或工序）所需资源与时间及其顺序安排的一种网络状计划方法。它的基本原理是：利用网络图表示一项计划任务的进度安排和各项活动之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键路线；利用时差，不断改进网络计划，求得工期、资源和成本的优化方案。网络计划技术主要适用于单件小批生产、新产品试制、设备维修、建筑工程

358、等。其优点是能缩短工期、降低成本、提高效益。应用网络计划方法可以解决的问题包括：完成项目需要多长时间？每项活动应该计划在什么时间开始，什么时间结束？哪些活动最可能造成项目延误？项目主管应把工作重点放在哪些项目上？如何权衡时间与成本等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）网络计划技术的优点）网络计划技术的优点网络计划技术具有如下优点：（1）网络计划技术把数学方法和图示法结合起来，简单明了，直观性强，可以形象地反映工程全貌；（2）利用网络计划技术能把各项工序之间的逻辑关系表达清楚，有利于项目管理者分清主次、缓急，抓住主要矛盾；（3）可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期

359、，降低工程成本；（4）可估算各项作业所需时间和资源。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）网络计划技术的工作步骤）网络计划技术的工作步骤网络计划技术实际工作步骤，可以归纳如下：（1）确定目标，进行计划的准备工作。在确定计划对象(如某项工程或任务)后，应提出具体目标，如工期，费用以及其他资源。并考虑结合其他管理制度，如组织流水生产、全面质量管理、设备管理、岗位责任制、奖励制度等。（2）分解计划任务、列出全部工作或工序明细表。计划任务的分解应随对象而异。对厂部领导来说，重要的是纵观全局，掌握关键、分析矛盾、做出决策、因而可以分解得粗一些。对于业务部门和基层生产单位来说，需据以组织和指挥生产，解决

360、具体问题，因此应该分得细一些。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）确定各项作业的定额时间、先后顺序和相互关系。对每一项作业应作必要的分析，主要是：该项作业开始前，有哪些作业必须先期完成；该项作业或哪些作业可以平行交叉；该项作业完成，有哪些后续作业，接着开始。（4）绘制网络图。绘制方法有两种。顺推法，即从网络图的始点事项开始为每一项作业确定其直接的后续作业，直到网络图终点事项为止；逆推法，即从网络图的终点事项开始，直到网络图的始点事项为止。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）计算网络时间。一般先计算事项时间，有了事项时间，也就易于计算作业时间了。（6）确定关键路线。计算完成任务的最早

361、期限，即总工期。（7）进行综合平衡，选择最优方案，编制计划文件。在进行综合平衡时，注意三点:要保证在规定期限内完成任务；保证生产的连续性、协调性与均衡性，尽快形成新的生产能力，迅速发挥投资效果，坚持质量第一，确保安全生产；讲究经济效益，降低生产成本。综合平衡后，即可绘制正式网络图、编制工程计划和工程预算等。（8）网络计划的贯彻执行。总结评比，调整、改进和提高。生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.2.2网络图的绘制网络图的绘制1）网络图的构成要素）网络图的构成要素由若干结点和箭线组成的网络图，用于表示工程项目的作业构成及其相互关系。是由活动、事项和路线三部分组成。（1）活动(作业、工序)。是

362、指一项作业或一道工序。活动通常是用一条箭线“”表示，箭杆上方标明活动名称，下方标明该项活动所需时间，箭头表示该项活动的开始，箭尾表示该项活动的结束，从箭尾到箭头则表示该项活动的作业时间。（2）事项(结点、网点、时点)。是指一项活动的开始或结束那一瞬间，它不消耗资源和时间，一般用圆圈表示。在网络图中有始点事项，中间事项和终点事项之分。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）路线。是指从网络图的始点事项开始，顺着箭线方向连续不断地到达网络图的终点事项为止的一条通道。在一个网络图中均有多条路线，其中作业时间之和最长的那一条路线称为关键路线，关键路线可能有两条以上，但至少有一条。关键路线可用粗实线或

363、双线表示。例如，在下面的网络图中，活动和事项可以很明显地看出来。要注意的是活动把活动名称和时间标在一起，这是一种简化的方法，也是可以的。路线有两条和，其中的总时间为13，是最长的，为关键路线。生产与运作管理实务534强烈推荐非常12534A1B5C5E3D5图图92 某项目的网络图某项目的网络图生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）网络图的绘制一般应遵循以下规则）网络图的绘制一般应遵循以下规则（1）有向性。各活动顺序排列，从左到右，不能反向。（2）无回路。箭线不能从一个事项出发，又回到原来的事项上。（3）箭线首尾都必须有结点。不允许从一条箭线中间引出另一条箭线。（4）二点一线。指两个结点之间

364、只允许出现一条箭线，若出现几项活动平行或交叉作业时，应引进虚箭线“”表示。（5）事项编号。从小到大，从左到右，不能重复。（6）汇源合一。每个网络图中，只能有一个始点事项和一个终点事项。如果出现几道工序同时开始或结束，可用虚箭线同网络图的始点事项或终点事项连接起来。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）网络图的画法）网络图的画法（1）分解任务：要注意分解的详细程度、确定作业之间的关系：先行作业、后续作业、并行作业、中途作业；（2）编制作业清单；（3）绘制网络图：要正确、简单；（4）结点编号：不能同号，开始结点号必须小于结束结点号，编号要有规律。例如：某项目的有关资料和数据如表91所示，请画出网

365、络图。生产与运作管理实务534强烈推荐非常工序名称紧前工序所 需 时间AB C D G EFH15A23ACB6CB5DE5DEF3表表91 项目工序的紧前工序和工作安排表项目工序的紧前工序和工作安排表生产与运作管理实务534强烈推荐非常结合表91提供的资料和上述网络图的画法，则其网络图如图93所示。124635A1B5F5D2H3G5C3E6图图93 某项目的网络图某项目的网络图生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.2.3网络时间参数的计算网络时间参数的计算1）工序时间）工序时间工序时间是指完成某一项工作或一道工序所需要的时间。工序时间的估计可采用单一时间估计法和三种时间估计法。单一时间估

366、计法：每项作业仅确定一个具体的时间值，以完成作业可能性最大的时间为准，不考虑偶然性因素的影响。适用于：有同类作业的时间参考资料，不可控因素较少的情况。三种时间估计法：最乐观时间（a），最有利的条件下顺利完成一项作业所需的时间；最可能时间（m），正常情况下完成一项作业所需的时间；最悲观时间（b），最不利的条件下完成一项作业所需的时间。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）结点时间的计算）结点时间的计算结点本身不占用时间。它只表示某项活动应在某一时刻开始或结束。因此，结点时间有最早开始时间和最迟结束时间。结点时间是一个瞬时的概念。（1）结点最早开始时间。是指从始点事项到该结点的最长路程的时间。用

367、表示，其数值记入“”内，并标在网络图上。网络始点事项的最早开始时间为零，终点事项因无后续作业，它的最早开始时间也是它的结束时间。网络中间事项的最早开始时间的计算可归纳为：前进法、加法、挑最大法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）结点最迟结束时间。是指以本结点为结束的各项活动最迟必须完成的时间。用表示，其数值记入“”内，并标在网络图上。网络终点事项的最迟结束时间等于它的最早开始时间。其他事项的最迟结束时间的计算可归纳为：后退法、减法、挑最小法。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）工序时间的计算）工序时间的计算工序时间包括：工序最早开始时间、工序最早结束时间、工序最迟开始时间、工序最迟

368、结束时间。有了结点的时间参数，工序时间参数的计算就很简单了。工序时间的计算步骤如下：（1）工序最早开始时间等于代表该工序的箭尾所触结点的最早开始时间。（2）工序最早结束时间等于该工序最早开始时间加上该工序的作业时间之和。（3）工序最迟结束时间等于该工序箭头结点最迟结束时间。（4）工序最迟开始时间等于该工序最迟结束时间减去该工序的作业时间之差生产与运作管理实务534强烈推荐非常4)时差的计算时差的计算（1）总时差。指在不影响整个项目总工期的条件下，某工序的最迟开工时间与最早开工时间的差。它表明该工序开工时间允许推迟的最大限度，也称“宽裕时间”。（2）单时差。指在不影响下一道工序最早开工时间的前提

369、下，该工序的完工期可能的机动时间，又称“自由时差”。（3）干预时差。指某一工序拖延后，可以占用其后续工序的自由时差多少而不影响总工期完成，又称“干涉时差”。生产与运作管理实务534强烈推荐非常5）确定关键路线）确定关键路线在一个网络图中，总时差为零的工序称为关键工序；由关键工序组成的路线，称为关键路线，它是从网络图始点事项到达网络图终点事项时间最长的路线；关键路线上的关键工序时间之和称为总工期（T），它是完成该项目所必需的最少时间。关键路线可以不止一条。图93中的时间最长，为关键路线。【小思考92】生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.3网络计划的优化网络计划的优化网络计划的优化方法有：工期

370、优化、时间成本优化、时间资源优化。9.3.1工期优化工期优化1）工期优化的含义）工期优化的含义工期优化是指在人力、物力、资金有保证的前提下，为了使投资迅速发挥作用，而寻找最短工期的过程。制订一项计划，总希望资源的耗用能够尽量保持均衡，使计划期内每天的资源消费量，不出现过大的高峰或低谷。例如，一项计划的人力资源消费量，若能每天基本保持均衡，则可避免工人的大量窝工或忙闲不均等现象，这在经济上是有利的。又如，对于某些非库存性材料，例如建筑使用的混凝土及砂浆等，只能随拌随用，不能库存，若每天的消费量大致均衡，则搅拌设备及运输设备等的利用率就会提高，否则，各种设备的能力将会不必要扩大，导致利用率降低，造

371、成浪费。评价一项计划的均衡性，常使用方差和标准差指标，方差(标准差)越大说明计划的均衡性越差，方差(标准差)越小表示均衡性越好。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）工期优化的方案）工期优化的方案（1）缩短作业时间，主要是缩短关键路线上的时间。（2）调整网络，利用非关键路线上的资源或采取其他措施，充实关键路线，以缩短关键路线上的时间。（3）调整网络结构，尽量采用平行作业或交叉作业，制定多种方案，调整网络结构并计算总工期，通过对比，选工期最短者为优。工期优化举例：设某项任务的计划网络图如图95所示，图中箭杆上数字为作业时间，箭杆上数字后括号内为某种资源的每日需要量。生产与运作管理实务534强烈

372、推荐非常16（4）图图95 计划网络计划网络图图2346572（1）4（2）1（2）6（1）7（4）3（3）5（2）生产与运作管理实务534强烈推荐非常此项计划网络属于固定工期，求资源最优利用问题，可按下述步骤进行：（1）计算各项作业的时间参数。（2）按作业最早开工与最早完工时间，将网络图画在时间坐标上，计算资源逐日消费量，并绘出相应的资源消费曲线。（3）由终端开始，逆箭杆方向，顺序逐个调整非关键作业的开工与完工时间。（4）按步骤3将所有非关键工序全部调整（优化）一遍后，还需进行第二次、第三次调整（优化），直至不再减少为止。此时，才算得到最优计划方案。生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.3

373、.2时间成本优化时间成本优化时间成本优化，就是根据计划规定的期限，规划最低成本；或根据最低成本的要求，寻求最佳工期。制订网络计划不仅要考虑工期和资源情况，还必须考虑成本，讲究经济效益。产品（或工程项目）的成本是由直接费用与间接费用两部分组成的。缩短工期会引起直接费用的增加和间接费用的减少；延长工期会引起直接费用的减少和间接费用的增加。时间成本优化，就是要使总费用支出最小，而工期最短。间接费用是指不能或不宜直接计入而必须按一定标准分配于成本计算对象的费用，如企业管理费。工期越长，间接费用总额就越大，从而按一定标准分摊到单位产品中的间接费用也相应地增加。直接费用是指能够并宜于直接计入成本计算对象的

374、费用，如直接生产工人工资、原材料费用以及机具费用等。除了以正常工期方案为基础进行压缩，求得方案优化，还可以采取另一方法，即先制定极限工期方案，再以此为基础逐次延长非关键工序的延续时间，最后延长关键工序的延续时间（以不超过正常工期为限），并使直接费用的降低额为最大。用这两种方法求得的结果是一样的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常9.3.3时间资源优化时间资源优化1）时间资源优化的概念）时间资源优化的概念时间资源优化是指在资源有一定限度的情况下，寻找最短工期，或者，在工期有一定限度的情况下，通过利用时差，寻找资源平衡。2）时间资源优化的步骤（1）根据作业清单绘制网络图，通过计算，各作业均按最早

375、开始时间绘制资源需求动态表，从中找出关键路线、关键作业和非关键作业的总时表。（2）利用时差，按时间顺序在资源需要不超过规定限度的时间内，在非关键作业中选择需要后移的作业逐项进行后移。（3）非关键作业逐项后移后，绘制新的资源需求量动态表，检查其满足资源平衡的条件。生产与运作管理实务534强烈推荐非常第第10章章供应链管理供应链管理10.1供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想10.1.1供应链管理概述供应链管理概述1）供应链含义）供应链含义（1）供应链的定义。所谓供应链，是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工

376、，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）供应链的结构模式。供应链是由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（一般为产品制造企业或大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。按照供应链的定义，供应链的网链结构模型如图101所示：生产与运作管理实务534强烈推荐非常供应源需求源供应商的供应商供应

377、商核心企业用户用户的用户 物流/服务流 资金流 图图 101 供应链的网链结构模型供应链的网链结构模型供应商 制造 装配 分销 零售 用户 信 息 流 生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）供应链管理含义）供应链管理含义（1）供应链管理的定义。所谓供应链管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。供应链管理的范围包括从最初的原材料到最终产品到达顾客手中的全过程，管理对象是在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。因此，它是一种集成的管理思想和方法。对于一个企业内部来说，后

378、勤管理包括：运入后勤，即负责货物从供应者运达公司的过程；内部后勤，即负责在公司内部的转移；运出后勤，即负责货物从公司运送到客户的过程。供应链系统的功能是，将顾客所需的产品能够在正确的时间按正确的数量和正确的质量及状态送到正确的地点(即6“R”：RightProduct，RightTime，RightQuantity，RightQuality，RightStatus，RightPlace）,并且使总成本最小。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）供应链管理的内容。供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求，它以各种技术为支持，尤其以Internet/Intrane

379、t为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足顾客需求来实施的。供应链管理主要包括计划和合作控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。生产与运作管理实务534强烈推荐非常基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享）供 应生 产 作业物 流需 求集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划图图102 供应链管理涉及的领域供应链管理涉及的领域生产与运作管理实务534强烈推荐非常供应链管理涉及的不仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理还注重以下问题：一是

380、随机性问题。包括供应商可靠性、运输渠道可靠性、需求不确定性、价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确定等研究。二是供应链结构性问题。包括规模经济性、选址决策、生产技术选择、产品决策、联盟网络等的研究。三是供应链全球化问题。包括贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性等的研究。四是协调机制问题。如供应生产协调，生产销售协调，库存销售协调等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）供应链管理的理念和目标。供应链管理的理念是指在供应链管理的过程中，网络构成的相关方应坚持：面向顾客理念；双赢和多赢理念；管理手段、技术现代化的理念。供应链管理的目标是指根据市场需求的扩大，

381、提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；降低整体供应链的物流成本和费用，提高整体供应链的运作效率，增强整体供应链的竞争力。生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）供应链管理的本质）供应链管理的本质跨企业的集成管理跨企业的集成管理供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划与控制等职能。集成化供应链管理（ISCM）是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程。它主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业

382、作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链系统合理运作的关键在于供应链系统的垂直一体化，即供应商、制造者、客户为一个共同目标而努力，从而提高效率。集成化供应链见图103：生产与运作管理实务534强烈推荐非常供应商生产/制造分 销客 户生产计划与控制订 货图图103 集成化供应链示意图集成化供应链示意图产品及过程设计生产与运作管理实务534强烈推荐非常图103中，过程是指合作设计，即供应商参与到设计过程中，这样可以避免由于设计不合理而造成供应商无法生产、供应商需改变生产线才能满足总装厂的要求或生产成本提高等不必要的浪费。过程是指用户驱动

383、设计，即根据用户的需要对产品进行设计，这样可以使产品尽可能满足用户的需求，从而增加产品的竞争力。过程是指订单驱动生产，即工厂根据用户的需求量进行生产，而不是盲目生产，避免了库存积压及供不应求的现象。【知识链接101】生产与运作管理实务534强烈推荐非常10.1.2供应链管理的战略选择供应链管理的战略选择1）制定供应链管理的实施战略）制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。（1）在企业内外同时采取有力措施。从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作

384、。在20世纪70年代，美国三大汽车巨头通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不愿意联合起来开发，而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参加了一个多功能的集团“USCAR”，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。【案例分析101】生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）充分发挥信息的作用。因为市场在急剧变化，所以最主要的是掌握用户需求的变化以在竞争中知己知彼。如果对本企业内部的信息不能彻底了解，那么如何能要求员工从全局出发做到集成呢？如果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而本企业却迟迟不了解，又

385、如何能及时采取改进竞争手段的对策呢？“敏捷”的基本思想是既快又灵活，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。【案例分析102】生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）供应链企业的组成和工作。从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新的机遇，例如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即建立起一种合作关系。A公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强，C公司的外围设备有特色和很好的声誉，各家都发挥了自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后，各家还是各自独立的公司。这种方式就是“敏捷制造

386、”。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）计算机技术和人工智能技术的广泛应用。未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起的作用。计算机辅助设计、辅助制造、计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到“团件”，这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作（CSCW）的软件，是强调分布式群体决策的软件系统，它可以支持两个以上用户紧密合作共同完成一项任务，例如，有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。从低层原始数据检测和收集的传感器，到过程控制的机理以至辅助决策的知识库，都需要应用人工智能技术。生产与

387、运作管理实务534强烈推荐非常（5）方法论的指导。所谓“方法论”，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫“集成方法论”。这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失。这种效益，比一台新设备，一套新软件所能产生的有形的经济效益要大得多，重要得多。（6）标准和法规的作用。目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此，必须强化标准化组织的演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国

388、际市场和竞争环境的变化而演进，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）供应链管理的运作方式）供应链管理的运作方式供应链管理的运作方式有以下两种：（1）推动式的供应链（PUSH）。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户（如图104所示）。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。生产与运作管理实务534强烈推荐非常供应商制 造 商分销商零售商用户图图104 推动式的供应

389、链推动式的供应链生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）拉动式供应链（PULL）。拉动式供应链的驱动力产生于最终用户（如图105所示），整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对于供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高，而推动式供应链方式相对较为容易实施。企业采取什么样的供应链运作方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。生产与运作管理实务534强烈推荐非常供应商图图105 拉动式

390、的供应链拉动式的供应链制造商分销商零售商用户生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）供应链管理战略的系统构成）供应链管理战略的系统构成供应链管理的战略系统涉及的范围较大，主要包括以下几个方面的内容：（1）组织战略。供应链管理是一种不同于一般管理的模式，它是一种合作企业间的协调问题。供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）经营思想战略。创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略思想。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别如下：一是目标不同。传统企业的目标是：制造为了销售。供应链企业的目标

391、是：按订单安排生产。二是管理目标不同。传统企业的管理目标是：减少与优化库存。供应链管理的目标是：创新。三是提高效率的方法不同。传统企业提高生产效率的方法是：增加批量。供应链企业提高效率的方法是：提高企业的柔性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。（4）利用先进技术战略。为从供应链获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。

392、生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）供应商战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合（sourcingportfolio）中的作用，因而把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。（6）绩效度量问题。绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果。生产与运作管理实务534强烈推荐非常10.2供应链的组织与运行管理供应链的组织与运行管理10.2.1供应链管理的组织结构供应链管理的组织结构1）基于劳动职能分工的企业组织结构）基

393、于劳动职能分工的企业组织结构传统企业的组织结构大都是基于职能部门的专业化模式，所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式。专业化能够提高工作效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高，但系统总的效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。（如图106所示）生产与运作管理实务534强烈推荐非常总 经理采购部制造部销售部用户需求订单落实图图106 传统企业典型的传统企业典型的“金字塔金字塔”型组织结构型组织结构生产与运作管理

394、实务534强烈推荐非常2）基于）基于BPR的企业组织结构的企业组织结构BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。BPR的实践对企业的管理效果产生了巨大影响。【案例分析103】生产与运作管理实务534强烈推荐非常基于BPR的企业组织结构内容包括以下几个方面：（1）企业是流程型组织。将属于同一个企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然顺序进行，工作应是连续的而不是间断的。整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。（2）发挥流程经理的作用。所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅

395、要有激励、协调的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。（3）职能部门也应存在。在新的组织结构中，职能部门的重要性已退居于流程之后，不再占有主导地位。它主要起到为同一职能、不同流程的人员提供交流的机会。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）突出人力资源部门的重要性。在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并使多个工作整合为一个，以提高效率。（5）发挥现代信息技术的支持作用。BPR本身就是“以信息技术使企业再生”，也正是由于现代信息技术使得多种工作整合、迅速决策、信息快速传递、数据集成与共享成为可能，才彻底打破原有模式，推动组织创新。基于BP

396、R的企业组织结构示意图109：生产与运作管理实务534强烈推荐非常 企 业 战 略 决 策 层 人力资源职能m职能1流程流程流程n 信 息 技 术 图图109 基于基于BPR的企业组织结构示意图的企业组织结构示意图生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）供应链管理环境下的企业组织结构）供应链管理环境下的企业组织结构自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重流程的重构上来，人们要将流程的整合作为新的工作中心。（1）供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征是制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与其上游供

397、应商之间一般要借助Internet或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，就省去了过去很多依靠人工处理的环节。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后，再进行生产准备工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这样一环一环的传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过Internet方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而主动地做好供应或出货工作。生产与运作管理实务534强烈推荐非常企业内部业务流程的变化。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内别的业务流程也会发生很大的变化

398、。例如，生产部门和采购部门的业务关系，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要层层审核，才能向供应商发出订货单。由于流程长，流经的部门多，因而会出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的工作顺序的方式可能发生变化。支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化不是偶然出现的。一般至少有两个方面的原因：一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业

399、外部的资源建立配置联系，因此加强了企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）一体化的物流组织形式。20世纪80年代初，物流一体化组织结构的雏形出现了。这种组织结构是在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展促进了物流一体化组织的形成。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局。生产与运作管理实务534强烈推荐非常 总 经 理物 流 经 理计

400、 划控 制 物流支持物流资源计划包装原料装卸 工程仓储 库存控制 运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划生产计划能力生产计划原材料需求计划 物流运作 采购 制造 物资配送图图1010一体化物流组织结构一体化物流组织结构生产与运作管理实务534强烈推荐非常10.2.2供应链管理过程的监控与协调供应链管理过程的监控与协调CPFR1）CPFR的概念的概念合作计划、预测和补给（CPFR）是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。

401、CPFR有三个指导性原则：（1）贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；（2）贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；（3）贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）CPFR的业务模型的业务模型CPFR的业务模型的业务活动可划分为计划、预测和补给三个阶段，共包括9个主要流程活动。（1）第一阶段：计划。包括以下两个方面的内容：供应链伙伴达成协议。供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、

402、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。创建联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）第二阶段：预测。包括以下六个方面的内容：一是创建销售预测。利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。二是识别销售预测的例外情况。识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第一阶段第1步中得到认同。三是销售预测例外项目的解决/合作。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化

403、提交给销售预测。生产与运作管理实务534强烈推荐非常四是创建订单预测。合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。五是识别订单预测的例外情况。识别分布在订单预测约束之外的项目。六是订单预测例外项目的解决/合作。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）第三阶段：补给。包括以下一个方面的内容：最后一步：订单产生。

404、将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂和分销商根据能力、系统和资源来完成。上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。生产与运作管理实务534强烈推荐非常10.3供应链管理环境下的生产与运作供应链管理环境下的生产与运作10.3.1供应链管理环境下的生产控制系统供应链管理环境下的生产控制系统1）供应链管理环境下的生产计划）供应链管理环境下的生产计划在供应链管理环境下，其特点表现为：（1）具有纵向和横向的信息集成过程。纵向指供应链由下游向上游的信息集成，

405、而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。在生产计划过程中，上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入产出计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）丰富了能力平衡在计划中的作用。在通常概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下的生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：其

406、一，为主生产计划和投入产出计划进行修正提供依据。其二，能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据。其三，在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。其四，在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）计划的循环过程突破了企业的限制。在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：主生产计划粗能力平衡主生产计划；投入产出计划能力需求分析（细能力平衡）投入产出计划；投入产出计划车间作业计划生产进

407、度状态投入产出计划。在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划；主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划；外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划；投入产出计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入产出计划；投入产出计划上游企业生产进度分析投入产出计划；投入产出计划车间作业计划生产进度状态投入产出计划。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）供应链管理环境下的生产控制特点）供应链管理环境下的生产控制特点（1）生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、产出时间和配套性，保证产

408、品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为为下游企业提供必须的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控

409、制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）提前期管理。基于时间的竞争是20世纪90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性方面有积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造

410、成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存有重要作用。知识链接102生产与运作管理实务534强烈推荐非常10.3.2供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理1）传统的采购模式的特点）传统的采购模式的特点传统采购模式下，企业首先考虑的是价格和交易方式，其次再考虑质量、数量和交货期的问题。归纳起来，传统的采购模式具有以下特点：（1）采购过程是典型的非信息对称的博弈过程。采购过程中存在着两种信息非对称现象，其一是采购方与供应商间的信息非对称。这是因为采购一方为了从多个竞争性的供应

411、商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。其二是供应商与供应商间存在着信息不对称。因为各供应商都想在竞争中获胜，而自己的信息被其他供应商知道的越多自己被击败的可能性越大。这样，供需双方及供方之间都不能进行有效的信息沟通。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）事后把关，质量控制不及时。商品质量与交货期都是采购方要考虑的两个重要因素。在传统的采购模式下，由于采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，供应商的产品质量的信息在采购之前很难被采购方知晓，而采购方只有在采购后的验收过程中才能知道所购商品的质量是否符合预定的标准，这时再换货、退货或另外寻找其他供应商有可能给企业的生产造成

412、巨大损失。所以缺乏合作的质量控制会导致采购方对采购商品质量控制的难度加大。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久。在传统的采购模式中，供需双方间的关系是临时性的，二者竞争往往多于合作。正是因为供需双方间的信息不对称，缺乏有效的沟通，二者间缺少合作气氛，相互抱怨、扯皮的事情较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期性预测与计划工作。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）响应用户需求的能力迟钝。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方也不能改变供应方已有的订货合同，因此采购方在需求减少时库存

413、增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。【小思考102】生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）供应链环境中采购的特点）供应链环境中采购的特点在供应链管理模式下，采购工作要做到5个恰当，即“5R”。恰当的数量实现采购的经济批量，既不积压又不会造成短缺。恰当的时间实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，给生产带来压力。恰当的地点实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。恰当的价格达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能质量难以保证。恰当的来源力争实现供需双方间的合作与协调，达到双赢的

414、效果。生产与运作管理实务534强烈推荐非常为了实现上述5个恰当，供应链管理下的采购模式必须在传统采购模式的基础上做出扬弃式的调整和改变，主要表现为以下几个方面的特点：（1）库存驱动采购转变为订单驱动采购。在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，防止生产停顿，即为库存而采购，可以说传统的采购是由库存驱动的。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动的。制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，如图1011所示：生产与运作管理实务534强烈推荐非常供应商采 购 部门制 造 部门图图1011 订单驱动采购订单驱动采购生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）从采购管理转变为外部资源管

415、理。所谓在供应链管理中应用的外部资源管理，是指把供应商的生产制造过程看作是采购企业的一个延伸部分，采购企业可以“直接”参与供应商的生产和制造流程，从而确保采购商品的质量的一种作法。应当注意的是外部资源管理并不是采购方单方面努力就能够实现的，还需要供应商的配合与支持。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）从买卖关系转变为战略伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与需求方间是一种简单的买卖关系，无法解决涉及全局性和战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些全局性和战略性的问题主要有：一是库存问题：在供应链管理模式下，供应与需求双方可以共享库存数据，采购决策过程

416、变得透明，减少了需求信息的失真现象。二是风险问题：供需双方通过战略性合作关系，双方可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险和产品质量的风险等。生产与运作管理实务534强烈推荐非常三是合作伙伴关系问题：通过合作伙伴关系，双方可以为制订战略性的采购供应计划共同协商，不必为日常琐事消耗时间与精力。四是降低采购成本问题：由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了因信息不对称决策可能造成的成本损失。五是准时采购问题：战略协作伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）采购业务外包管理。现代企业经营所需

417、物品越来越多，采购途径和体系也越来越复杂，使得企业采购成本高。为了克服这种状况，越来越多的企业将采购活动外包，外包给承包商或第三方公司。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）电子商务采购兴起。传统采购环境下，供应商多头竞争，采购方主要进行价格方面的比较，然后选择价格最低者。在供应链管理模式下，电子商务采购已普遍得到运用。采购方将相关信息发布在采购系统上，利用电子银行结算，并借助现代物流系统来完成物资的采购。主要特点体现在以下几点：其一，市场竞争更宽松。供应商除报价外，还投报其他附加条件（如：对交易的售后服务的要求和承诺），其结果是报价最低者不一定是胜者。其二，供应商有更多竞争空间。打包贸易

418、时，采购方只需统一开出打包价和各种商品的购买数量，供应商可在各种商品单价中进行多种组合，根据自己优势进行网上竞价。其三，采购方可节省时间，提高效率，降低成本。多种商品打包采购时，只需一次性启动网上市场。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（6）采购方式多元化。在供应链管理环境下，采购已经呈现出全球化采购与本地化采购相结合的特点。特别对一些大型企业而言，在采购方面，通常会比较各个国家的区位比较优势，然后进行综合判断，制定采购策略。生产与运作管理实务534强烈推荐非常10.3.3供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制1）供应链管理环境下的库存问题）供应链管理环境下的库存问题库存以原材

419、料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，库存费用一般占库存物品价值的20%40%，因此供应链中的库存控制是十分必要的。供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，其特征主要表现为：（1）没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价

420、。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题。比如，一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要在各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户。这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，有可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟后，这并不是否定一次性交货的重要

421、性，但必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（4）低效率的信息传递系统。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变。通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。生产与运作管理实务5

422、34强烈推荐非常（5）忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求额的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（6）库存控制策略简单化。无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和对付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定

423、相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好、而有些则相对差些；有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；库存控制策略应能反映这种情况。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（7）缺乏合作与协调。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（8）产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出

424、现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会因运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。生产与运作管理实务534强烈推荐非常2）供应链管理下库存控制的目标）供应链管理下库存控制的目标供应链管理的库存控制，是在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。具体而言，库存控制的目标是：（1）库存成本最低。这是企业需要通过降低库存成本以降低成本、增加赢利和增强竞争能力所选择的目标。（2）库存保证程度最高。企业有很多的

425、销售机会，相比之下压低库存意义不大，这就特别强调库存对其他经营生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（3）不允许缺货。企业由于技术、工艺条件决定不允许停产，则必须以不缺货为控制目标，才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，可制定不允许缺货的控制目标。（4）限定资金。企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（5）快捷。库存控制不依本身经济性来确定目标，而依靠大的竞争环境系统要求确定目标，

426、这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。为了实现最佳库存控制目标，需要协调和整合各个部门的活动。高的顾客满意度和低的库存投资在过去曾经认为这对目标不可能同时实现。现在，通过供应链管理下创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内部管理，企业已完全能够实现这一目标。案例分析104生产与运作管理实务534强烈推荐非常3）供应链管理环境下的库存管理策略）供应链管理环境下的库存管理策略【小思考103】（1）供应商管理库存（VMI）。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。VMI的基本思想。的基本思想。传统

427、的库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织来完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。VMI系统突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。生产与运作管理实务534强烈推荐非常其表现为以下几个原则：合作性原则。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够保持较好的合作。双赢互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都减少。目标一致原则。双方都明白各自的责任，观

428、念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否需要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。生产与运作管理实务534强烈推荐非常VMI实施方法。实施方法。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。其实施步骤如下：第一步，建立顾客情报信息系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由

429、批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中。第二步，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。第三步，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式等。第四步，组织机构的变革。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用

430、户库存的控制、库存补给和服务水平。生产与运作管理实务534强烈推荐非常（2）联合库存管理（JMI）。JMI的基本思想是把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理的思想可从分销中心的联合库存功能说起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商（或批发商），根据用户对车型、款式、颜色价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个推销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使推销商难以承受，

431、以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。而采用地区分销中心，就大大减缓了库存浪费的现象。从分销中心的功能可以得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，便提出了联合库存管理新模式基于协调中心的联合库存管理系统。生产与运作管理实务534强烈推荐非常联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链

432、过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立的运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。生产与运作管理实务534强烈推荐非常联合库存管理优点有：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为了实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条

433、件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则；联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。生产与运作管理实务534强烈推荐非常联合库存管理的实施策略：建立供需协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。发挥两种资源计划系统的作用。为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理

434、中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统（MRP）和配销需求计划系统（DRP）。原材料库存协调管理中心采用MRP，而在产品联合库存协调管理中心则应采用DRP。建立快速响应系统。快速响应（QR）系统的目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。发挥第三方物流系统的作用。第三方物流系统（TPL）也叫物流服务提供者（LSP），它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的桥梁作用，为企业获得诸多好处。如：减少成本；使企业集中于核心业务；获得更多的市场信息；改进服务质量；获得一流的物流咨询；快速进入国际市场。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。生产与运作管理实务534强烈推荐非常